(LUẬN VĂN THẠC SĨ) Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty 319

GIỚI THIỆU CHUNG

Lý do chọn đề tài

Quá trình hoạt động kinh doanh hiện nay luôn biến đổi theo các quy luật khách quan do sự thay đổi của môi trường bên ngoài Mỗi tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong hệ thống, vì vậy sự biến động của môi trường sẽ dẫn đến những thay đổi trong hoạt động của tổ chức Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai, được gọi là chiến lược kinh doanh, là cần thiết để tồn tại và phát triển Doanh nghiệp cần thiết lập những hướng đi cụ thể và tuân theo xu thế vận động của tổ chức, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh để đạt được mục tiêu trong tương lai Tuy nhiên, không phải tất cả các tổ chức đều nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh, dẫn đến những kế hoạch thiếu tính thực tiễn Để xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp, doanh nghiệp cần có nhận thức đầy đủ về vai trò của nó và phương thức hoạch định.

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu và trong nước đang đối mặt với nhiều khó khăn, các tổ chức cần nắm bắt cơ hội và thách thức để phát triển Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp là vô cùng quan trọng, giúp các tổ chức tận dụng điểm mạnh của mình Chính vì lý do này, học viên đã quyết định nghiên cứu đề tài liên quan đến chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty 319 được xây dựng trong giai đoạn 2014 đến 2019, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp Học viên sẽ áp dụng kiến thức đã học và kinh nghiệm thực tiễn để phát triển một chiến lược kinh doanh phù hợp với bối cảnh và mục tiêu của công ty trong giai đoạn này.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Vận dụng lý thuyết chiến lược kinh doanh để phân tích và đánh giá tình hình hiện tại, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp cho Tổng công ty Việc này giúp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức

- Đánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh ngành xây dựng của Tổng công ty 319

- Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng của Tổng công ty giai đoạn 2014 ÷ 2019

1.2.3 Đối tượng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn này là tập chung vào chiến lƣợc hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi của Tổng công ty 319

Bài viết này tập trung vào việc nghiên cứu và phân tích thực trạng hoạt động của Tổng công ty 319, đồng thời xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thông qua việc đánh giá các yếu tố nội tại và ngoại vi, chúng tôi sẽ làm rõ những thách thức và cơ hội mà Tổng công ty 319 đang đối mặt trong bối cảnh kinh tế hiện nay.

Để phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty 319, bài viết tập trung vào nghiên cứu hoạt động của công ty trong khoảng thời gian từ năm 2011 đến 2013, đồng thời đưa ra các giải pháp cho giai đoạn 2014 trở đi.

- Về không gian: Tổng công ty 319 trong lĩnh vực ngành nghề kinh doanh chủ chốt: xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng phương pháp hệ thống và tổng hợp để nghiên cứu thực trạng doanh nghiệp, kết hợp với phân tích, thống kê và suy luận trong việc tổng hợp số liệu Cụ thể, tác giả đã sử dụng tài liệu thứ cấp từ kết quả kinh doanh, phương pháp quan sát thực nghiệm và các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT, EFE, IFE và QSPM Đặc biệt, tác giả đã thu thập ý kiến từ các chuyên gia trong Tổng công ty và ngành xây dựng để phân tích các ma trận IFE, EFE và QSPM.

Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt đƣợc mục tiêu xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty 319 giai đoạn 2014 ÷ 2019 thì câu hỏi đặt ra là:

- Chiến lƣợc kinh doanh là gì? Các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây lắp thường áp dụng những chiến lược như thế nào để hoàn thành mục tiêu?

- Tình hình hiện tại của Tổng công ty 319 có những đặc điểm gì? Tổng công ty 319 lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh nào để phát triển trong giai đoạn

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Luận văn có ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc phân tích và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời xem xét những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của nó.

Trên cơ sở đó, đề xuất chiến lƣợc phát triển Tổng công ty giai đoạn

Giữa giai đoạn 2014 đến 2019, doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình này để đạt được mục tiêu phát triển nhanh chóng và bền vững mà Tổng công ty đã đề ra.

Cấu trúc của luận văn

Đề tài nghiên cứu đƣợc trình bày gồm:

- Chương 2: Tổng quan cơ sở lý luận phục vụ cho đề tài nghiên cứu

- Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty 319

- Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty 319

Chương 2 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

2.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh

Khái niệm "chiến lược" bắt nguồn từ Hy Lạp cổ đại với thuật ngữ "strategos", liên quan đến vai trò của tướng quân trong quân đội Nhiều nhà lý luận quân sự nổi tiếng như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson và Douglas MacArthur đã nghiên cứu và viết về chiến lược từ nhiều góc độ khác nhau Chiến lược quân sự nhấn mạnh rằng một bên có thể đánh bại đối thủ mạnh hơn nếu biết dẫn dắt thế trận và tạo điều kiện thuận lợi cho khả năng của mình Kết quả của chiến lược quân sự thường là một bên thắng và bên thua Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh phức tạp hơn nhiều; trong khi xung đột quân sự thường dẫn đến kết cục thắng-thua, cạnh tranh trong kinh doanh đôi khi cho phép các bên cải thiện sức mạnh và kỹ năng của mình mà không nhất thiết phải có kẻ thắng người thua.

Các học giả có những quan điểm đa dạng về chiến lược kinh doanh Michael Porter, một nhà quản trị chiến lược nổi tiếng từ Harvard, coi chiến lược kinh doanh là nghệ thuật cạnh tranh và phát triển công ty, nhấn mạnh rằng "chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ." G.Arlleret định nghĩa chiến lược là việc xác định các con đường và phương tiện để đạt được mục tiêu thông qua các chính sách Trong khi đó, D.Bizrell và nhóm tác giả xem chiến lược như một kế hoạch tổng quát, dẫn dắt công ty tới mục tiêu mong muốn và làm cơ sở cho việc định ra các chính sách cũng như thủ tục tác nghiệp.

Chiến lược kinh doanh được coi là nghệ thuật phối hợp các hoạt động nhằm đạt mục tiêu dài hạn của công ty Theo giáo sư Alfred Chandler, chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu cơ bản dài hạn, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên để thực hiện các mục tiêu đó Việc tiếp cận đa diện về chiến lược kinh doanh giúp hiểu rõ hơn về các khía cạnh cần thiết Có ba mức chiến lược kinh doanh chính: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

2.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhƣng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lƣợc Trong đó, chiến lƣợc chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò đó đƣợc thể hiện:

Chiến lược là công cụ tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp, giúp cụ thể hóa và văn bản hóa những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động Việc này không chỉ giúp các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ hướng đi mà còn xác định được những việc cần làm để đạt được mục tiêu Nhờ đó, doanh nghiệp có thể thực hiện các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.

Chiến lược kết hợp các mục tiêu phát triển ngắn hạn với bối cảnh dài hạn là rất quan trọng trong môi trường kinh doanh hiện đại Doanh nghiệp cần linh hoạt để thích ứng, nhưng sự thay đổi này không được làm ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững Một chiến lược rõ ràng với các mục tiêu chiến lược sẽ giúp các nhà quản trị có được định hướng dài hạn Việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khung cảnh định hướng dài hạn sẽ tạo ra sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp, đồng thời các mục tiêu dài hạn cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các mục tiêu ngắn hạn.

Chiến lược là yếu tố quan trọng giúp thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp Trong bối cảnh phân công lao động ngày càng sâu sắc và rộng rãi, các công việc được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau, dẫn đến sự chuyên môn hóa cao Mặc dù điều này nâng cao hiệu quả công việc, nhưng các bộ phận thường chỉ tập trung vào mục tiêu riêng của mình, thiếu sự liên kết tổng thể và không theo đuổi mục tiêu chung của tổ chức Hệ quả là các hoạt động có thể cản trở lẫn nhau, gây thiệt hại cho mục tiêu chung Do đó, một chiến lược rõ ràng cung cấp cái nhìn toàn diện, giúp giải quyết các vấn đề trong thực tiễn kinh doanh và tạo ra sức mạnh cộng hưởng giữa các bộ phận và cá nhân, hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Chiến lược là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp và tổ chức nhận diện cơ hội thị trường và xây dựng lợi thế cạnh tranh Việc thống nhất quy trình hoạt động không chỉ giúp đạt được các mục tiêu chiến lược mà còn tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực hạn chế Do đó, doanh nghiệp cần nhanh chóng nắm bắt cơ hội trên thị trường và tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới.

Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong quản trị và quản trị kinh doanh, đặc biệt trong nền kinh tế hiện đại Sự cần thiết của việc tiếp cận và áp dụng chiến lược trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.

2.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý:

Trong một tổ chức, chiến lƣợc có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: Cấp Công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng

Chiến lược cấp Công ty là quá trình xác định các hoạt động kinh doanh mà Công ty sẽ tham gia cạnh tranh, đồng thời phân bổ nguồn lực giữa những hoạt động này để đạt được các mục tiêu dài hạn của Công ty.

- Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU):

Chiến lược cấp kinh doanh được thiết lập để xác định lựa chọn sản phẩm và thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh của Công ty Trong quá trình này, cần xác định cách mà từng đơn vị kinh doanh sẽ đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chung của Công ty.

Chiến lược cấp kinh doanh trong một công ty tập trung vào việc phát triển các ngành hoặc chủng loại sản phẩm cụ thể, nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty Để thành công, cần xác định lợi thế cạnh tranh của từng ngành, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp với mục tiêu tổng thể của công ty.

Chiến lược cấp chức năng là yếu tố quan trọng đối với các bộ phận như Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển trong các công ty Những chiến lược này không chỉ hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh mà còn góp phần vào mục tiêu tổng thể của công ty Mỗi giai đoạn trong quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty đều cần có những chiến lược cấp chức năng phù hợp để đảm bảo hiệu quả và thành công.

Nhƣ vậy các chiến lƣợc của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

2.3.2 Phân loại theo chức năng:

Căn cứ vào chức năng mà chiến lƣợc có thể đƣợc chia thành những nhóm sau:

- Nhóm chiến lƣợc kết hợp: Trong nhóm chiến lƣợc này có chiến lƣợc kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang

+ Kết hợp về phía trước: Doanh nghiệp thực hiện để tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ

Kết hợp về phía sau giúp doanh nghiệp tăng cường quyền sở hữu và kiểm soát đối với các nhà cung cấp, từ đó ổn định nguồn cung và kiểm soát chi phí đầu vào hiệu quả hơn.

Kết hợp theo chiều ngang giúp doanh nghiệp kiểm soát đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn Chiến lược này cho phép doanh nghiệp tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh

Khái niệm “chiến lược” có nguồn gốc từ quân sự, bắt nguồn từ thuật ngữ “strategos” trong tiếng Hy Lạp, chỉ vai trò của vị tướng Nhiều nhà lý luận quân sự nổi tiếng như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson và Douglas MacArthur đã phân tích chiến lược từ nhiều góc độ khác nhau Chiến lược quân sự thường dẫn đến kết quả thắng thua rõ ràng, nơi một bên có thể đánh bại đối thủ mạnh hơn bằng cách dẫn dắt thế trận Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh phức tạp hơn nhiều, vì cạnh tranh trong kinh doanh không nhất thiết tạo ra kết cục thắng-thua; thay vào đó, các doanh nghiệp có thể có cơ hội cải thiện sức mạnh và kỹ năng thông qua sự ganh đua trong ngành.

Các học giả có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh Michael Porter, nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của Harvard, cho rằng chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ trên thị trường Theo G.Arlleret, chiến lược là việc xác định con đường và phương tiện để đạt được các mục tiêu thông qua chính sách D.Bizrell và nhóm tác giả nhìn nhận chiến lược như một kế hoạch tổng quát, dẫn dắt công ty đến mục tiêu mong muốn và là cơ sở cho việc định ra các chính sách và thủ tục tác nghiệp.

Chiến lược kinh doanh, theo quan điểm kết hợp sự thống nhất, là nghệ thuật phối hợp và điều khiển các hoạt động nhằm đạt mục tiêu dài hạn của công ty Giáo sư Alfred Chandler từ Harvard định nghĩa chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên để thực hiện các mục tiêu đó Việc tiếp cận nhiều quan điểm đa diện giúp hiểu rõ hơn về chiến lược kinh doanh, bởi mỗi định nghĩa thể hiện các khía cạnh khác nhau Có ba mức chiến lược kinh doanh chính: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh

Môi trường kinh doanh ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vừa tạo ra cơ hội vừa đặt ra thách thức mới Để tồn tại, doanh nghiệp cần áp dụng phương pháp quản lý mới, cụ thể là quản trị chiến lược, với chiến lược là nền tảng cơ bản Trong bối cảnh kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng trở nên quan trọng đối với sự sống còn và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Chiến lược là công cụ thể hiện các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp, giúp cụ thể hóa và văn bản hóa những đích đến mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong hoạt động kinh doanh Việc này không chỉ giúp các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ ràng về hướng đi của tổ chức mà còn hướng dẫn họ biết cần làm gì để đạt được các mục tiêu đã đề ra, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các mục tiêu một cách hiệu quả hơn.

Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển ngắn hạn với bối cảnh dài hạn là rất quan trọng trong môi trường kinh doanh hiện đại Doanh nghiệp cần linh hoạt để thích ứng, nhưng sự thay đổi này không được làm lệch pha với sự phát triển lâu dài Một chiến lược rõ ràng với các mục tiêu chiến lược sẽ giúp nhà quản trị có định hướng dài hạn, từ đó giải quyết hiệu quả các vấn đề ngắn hạn Việc này không chỉ đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp mà còn tạo nền tảng vững chắc cho các mục tiêu ngắn hạn.

Chiến lược là yếu tố quan trọng giúp thống nhất và định hướng hoạt động của doanh nghiệp Trong bối cảnh phân công lao động ngày càng sâu rộng, các công việc được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau, dẫn đến sự chuyên môn hóa cao Mặc dù điều này nâng cao hiệu quả công việc, nhưng các bộ phận thường chỉ chú trọng vào hiệu quả riêng mà thiếu sự liên kết với mục tiêu chung của tổ chức Hệ quả là các hoạt động có thể cản trở lẫn nhau, gây thiệt hại cho mục tiêu chung Do đó, một chiến lược rõ ràng cung cấp cái nhìn toàn diện và hệ thống để giải quyết các vấn đề trong kinh doanh, tạo ra sức mạnh cộng hưởng giữa các bộ phận và cá nhân, hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Chiến lược giúp doanh nghiệp và tổ chức nắm bắt cơ hội thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh Việc thống nhất quá trình hoạt động là cần thiết để đạt được mục tiêu chiến lược, từ đó tối ưu hóa sử dụng nguồn lực hạn chế Doanh nghiệp cần nhanh chóng nhận diện cơ hội trên thị trường và khai thác tối đa khả năng hiện có để phát triển lợi thế cạnh tranh mới.

Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong quản trị và quản trị kinh doanh, khẳng định sự cần thiết của nó trong nền kinh tế hiện đại Do đó, việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là điều thiết yếu trong bối cảnh hiện nay.

Phân loại chiến lƣợc

2.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý:

Trong một tổ chức, chiến lƣợc có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: Cấp Công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng

Chiến lược cấp Công ty xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ tham gia, đồng thời phân bổ nguồn lực giữa các hoạt động đó để đạt được mục tiêu dài hạn.

- Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU):

Chiến lược cấp kinh doanh được thiết lập để xác định lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh trong nội bộ công ty Trong chiến lược này, cần xác định cách thức mà mỗi đơn vị kinh doanh đóng góp vào việc đạt được mục tiêu chung của công ty.

Chiến lược cấp kinh doanh trong một công ty có thể tập trung vào một ngành nghề hoặc một loại sản phẩm cụ thể Mục tiêu của chiến lược này là định hướng phát triển cho từng ngành hoặc sản phẩm, từ đó đóng góp vào việc thực hiện chiến lược cấp công ty Để đạt được điều này, cần xác định lợi thế cạnh tranh của từng ngành so với đối thủ, nhằm xây dựng chiến lược phù hợp với mục tiêu tổng thể của công ty.

Chiến lược cấp chức năng là yếu tố quan trọng trong các công ty, bao gồm các bộ phận như Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển Mỗi bộ phận cần xây dựng chiến lược riêng để hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty Giá trị của chiến lược cấp chức năng thường thể hiện rõ trong từng giai đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.

Nhƣ vậy các chiến lƣợc của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

2.3.2 Phân loại theo chức năng:

Căn cứ vào chức năng mà chiến lƣợc có thể đƣợc chia thành những nhóm sau:

- Nhóm chiến lƣợc kết hợp: Trong nhóm chiến lƣợc này có chiến lƣợc kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang

+ Kết hợp về phía trước: Doanh nghiệp thực hiện để tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ

Doanh nghiệp thực hiện việc tăng cường quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp, giúp ổn định nguồn cung và kiểm soát chi phí đầu vào hiệu quả hơn.

Doanh nghiệp có thể kiểm soát các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn thông qua việc kết hợp theo chiều ngang Chiến lược này giúp tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Nhóm chiến lược chuyên sâu bao gồm các chiến lược quan trọng như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm Những chiến lược này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa cơ hội tăng trưởng và mở rộng thị trường hiệu quả.

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

+ Chiến lược phát triển thị trường: Đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc giới thiệu các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, tương tự như những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng đã được cải tiến và điều chỉnh để phù hợp hơn với nhu cầu thị trường.

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm ba phương pháp chính: đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp Những chiến lược này giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô, tăng cường khả năng cạnh tranh và tối ưu hóa lợi nhuận.

+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là chiến lược đưa ra thị trường những sản phẩm hoặc dịch vụ mới cho nhóm khách hàng hiện tại, không liên quan đến các sản phẩm đang có Điều này giúp mở rộng danh mục sản phẩm, thu hút khách hàng mới và tăng cường sự hiện diện trên thị trường.

Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp là chiến lược đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm hiện có Việc này giúp doanh nghiệp mở rộng danh mục sản phẩm, tăng cường sự cạnh tranh và thu hút thêm khách hàng.

Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều chiến lược khác nhau ngoài những chiến lược đã đề cập, bao gồm liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động và thanh lý tài sản.

+ Chiến lƣợc liên doanh: Khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó

Chiến lược thu hẹp hoạt động là một biện pháp cần thiết khi doanh nghiệp phải cơ cấu lại để bảo toàn vị thế Điều này thường bao gồm việc từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động không còn hiệu quả.

Chiến lược thanh lý là quá trình bán tài sản của doanh nghiệp nhằm chấp nhận thất bại và tối đa hóa việc cứu vớt những giá trị còn lại.

2.3.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược

Chiến lược thương mại là kế hoạch tổng thể cho mọi hoạt động thương mại của công ty, bao gồm việc thu mua và cung cấp các yếu tố đầu vào, cũng như phân phối và tiêu thụ sản phẩm đầu ra.

Đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty trong từng giai đoạn, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh biến động Nó tối ưu hóa việc huy động và sử dụng nguồn lực hiện tại và tương lai, phát huy lợi thế cạnh tranh và nắm bắt cơ hội Chiến lược này có tính chất liên tục và thường mang tư tưởng tiến công, được xây dựng trong thời gian dài từ 3 - 5 năm hoặc hơn.

Xác định sứ mệnh và xây dựng mục tiêu chiến lƣợc

Trong kinh doanh hiện đại, việc xác định sứ mệnh là rất quan trọng đối với mỗi công ty, vì mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mệnh riêng có thể thay đổi theo thời gian Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm sứ mệnh, nhưng điểm chung là sứ mệnh giúp các nhà quản trị hiểu lý do tồn tại của công ty và giá trị mà công ty mang lại cho cộng đồng nơi hoạt động Sứ mệnh đóng vai trò then chốt trong việc hình thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Bản tuyên bố sứ mệnh của công ty được xây dựng dựa trên ba yếu tố quan trọng: ngành kinh doanh mà công ty hoạt động, triết lý cốt lõi của công ty, và những ước vọng của ban lãnh đạo cao cấp.

2.5.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược

Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hướng chiến lược trở thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt đƣợc

Giá trị quản trị trong việc xác định mục tiêu là rất quan trọng, bởi vì các định hướng lâu dài và sứ mệnh của công ty cần được cụ thể hóa thành các cột mốc thành tích có thể đo lường Những cột mốc này phải được biểu thị bằng các con số rõ ràng và luôn kèm theo thời gian hoàn thành để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong quản lý.

- Mục tiêu chiến lƣợc và mục tiêu tài chính:

+ Có 2 loại kết quả chính mà nhà quản trị luôn hướng tới: Thành tích về lợi nhuận và thành tích hoạt động chiến lƣợc

Mục đích tài chính là yếu tố thiết yếu cho mọi công ty, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các mục tiêu chiến lược nhằm duy trì hoạt động bền vững và lâu dài Điều này không chỉ giúp nâng cao vị trí của công ty mà còn cải thiện khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Việc xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn là rất quan trọng đối với mọi công ty Một chiến lược hiệu quả cần phải hướng đến cả kết quả ngắn hạn và dài hạn để đảm bảo sự phát triển bền vững.

Phân tích chiến lƣợc

2.6.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Phân tích môi trường vĩ mô thông qua khung PEST giúp phát hiện các thay đổi quan trọng và tác động của chúng đến hoạt động sản xuất kinh doanh Việc xem xét các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh, từ đó doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược để thích ứng hiệu quả hơn với những biến động này.

Bảng 2.1: Khung phân tích PEST

Chính trị - Pháp lý Kinh tế

- Chính sách phân phối của cải của xã hội

- Luật bảo vệ môi trường

- Luật cạnh tranh và hạn chế độc quyền

Văn hóa - Xã hội Công nghệ

- Tốc độ tăng dân số

- Ngân sách khoa học công nghệ

- Ngân sách của ngành cho nghiên cứu và phát triển

- Tốc độ chuyển giao công nghệ

(Nguồn: Quản trị chiến lược, Hoàng Văn Hải, Nhà xuất bản Đại học

Môi trường chính trị - pháp lý là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mọi ngành kinh doanh trong một lãnh thổ, với các yếu tố thể chế và luật pháp có thể đe dọa khả năng tồn tại và phát triển của bất kỳ ngành nào Do đó, khi hoạt động kinh doanh trong một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp lý và thể chế tại khu vực đó.

Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cả ngắn hạn và dài hạn Sự can thiệp của chính phủ cũng có tác động lớn đến nền kinh tế, từ đó ảnh hưởng đến quyết định và chiến lược của các doanh nghiệp.

Các yếu tố văn hóa xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường chính trị, kinh tế, pháp luật và nhân khẩu, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

Môi trường công nghệ (Technological Factors - T) đóng vai trò quan trọng trong việc ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ mới và ảnh hưởng của nó đến môi trường kinh doanh Bốn yếu tố này tác động trực tiếp đến các ngành kinh tế, tạo ra những ảnh hưởng khách quan mà doanh nghiệp phải thích ứng Các doanh nghiệp sẽ dựa vào những tác động này để xây dựng chính sách và hoạt động kinh doanh phù hợp Hiện nay, mô hình P.E.S.T đã được mở rộng thành ma trận P.E.S.L.T (bao gồm yếu tố Legal - Pháp luật) và S.T.E.E.P.L.E (Technological, Economic, Environmental - Môi trường, Policy, Legal, Ethical - Đạo đức), ngày càng trở thành chuẩn mực thiết yếu trong nghiên cứu môi trường bên ngoài.

2.6.2 Phân tích môi trường ngành

Hình 2.2: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh

(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E.Poter (Nguyễn Ngọc Toàn dịch), Nhà xuất bản Trẻ - DT Books, TP.HCM, 2009)

* Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:

Các đối thủ trong ngành

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới Đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

Sự đe dọa của hành hóa, dịch vụ thay thế

Số lượng và quy mô nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến áp lực cạnh tranh và quyền lực đàm phán trong ngành Khi chỉ có một vài nhà cung cấp lớn, điều này sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, tác động đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, khả năng thay thế sản phẩm từ các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cũng là yếu tố quan trọng cần xem xét.

Trong thời đại hiện nay, thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của thương mại Thông tin về nhà cung cấp ảnh hưởng lớn đến quyết định lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

* Áp lực cạnh tranh từ khách hàng:

- Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

- Khách hàng đƣợc phân làm 2 nhóm:

Cả hai nhóm khách hàng đều tạo ra áp lực lớn đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm và dịch vụ đi kèm, đồng thời họ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng của mình.

- Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành

+ Quy mô + Tầm quan trọng + Chi phí chuyển đổi khách hàng + Thông tin khách hàng

* Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng:

Theo M Porter, đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa hoạt động trong ngành nhưng có khả năng tác động đến ngành trong tương lai Số lượng và sức ép của các đối thủ tiềm ẩn này sẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau.

Ngành này thu hút sự quan tâm lớn nhờ vào các chỉ tiêu quan trọng như tỉ suất sinh lợi cao, số lượng khách hàng đông đảo và sự gia tăng số lượng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này.

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn

+ Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng

+ Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát ), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của Chính phủ

* Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành

* Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:

Trong ngành kinh doanh, các doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp với nhau, tạo ra sức ép lên toàn ngành và gia tăng cường độ cạnh tranh Những yếu tố sau đây sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh giữa các đối thủ trong cùng một lĩnh vực.

+ Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh

+ Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán

Ngành phân tán có sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa nhiều doanh nghiệp, nhưng không có công ty nào đủ sức chi phối thị trường.

• Ngành tập trung: Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (Điều khiển cạnh tranh - có thể coi là độc quyền)

Rào cản rút lui là những yếu tố gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn rời khỏi một ngành, tương tự như các rào cản gia nhập Những rào cản này có thể bao gồm chi phí cao, cam kết lâu dài hoặc các yếu tố pháp lý, làm cho việc thoát khỏi thị trường trở nên phức tạp và tốn kém.

• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tƣ

• Ràng buộc với người lao động

• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)

• Các ràng buộc chiến lƣợc, kế hoạch

2.6.3 Phân tích môi trường nội bộ:

Bảng 2.3: Mô hình phân tích SWOT

Opportunities - Cơ hội Threats - Nguy cơ

(Liệt kê các cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài)

(Liệt kê các nguy cơ quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài)

Strengths - Điểm mạnh Các chiến lƣợc SO Các chiến lƣợc ST

(Liệt kê các điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp)

Tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài

Tận dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài

Weaknesses - Điểm yếu Các chiến lƣợc WO Các chiến lƣợc WT

(Liệt kê các điểm yếu quan trọng nhất từ bảng

Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm

Là những kết hợp chiến lƣợc mang tính phòng

Môi trường nội bộ DN

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp tác động đến nội bộ doanh nghiệp, do đó cần phải xác định và khắc phục những điểm yếu bên trong Doanh nghiệp nên nỗ lực giảm thiểu tác động của các yếu tố bên ngoài hoặc tìm cách tránh những nguy cơ tiềm ẩn nhằm duy trì sự phát triển bền vững.

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học, Trần Anh Tài, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội, 2007)

- Chiến lƣợc S - O: Doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh bên trong của mình nhằm khai thác và tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Chiến lƣợc W - O: Doanh nghiệp cải thiện, khắc phục những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

Chiến lược S - T giúp doanh nghiệp tận dụng những điểm mạnh nội tại để giảm thiểu tác động tiêu cực từ các mối đe dọa bên ngoài.

Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh

Theo Michael E Porter, để đối phó với 5 lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể áp dụng ba chiến lược chính nhằm vượt qua đối thủ trong ngành Đầu tiên là chiến lược tổng chi phí thấp, giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm chi phí sản xuất Thứ hai là chiến lược đặc trưng hóa khác biệt, tập trung vào việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, thu hút khách hàng Cuối cùng, chiến lược trọng tâm, nơi doanh nghiệp tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể, nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong lĩnh vực đó.

MỤC TIÊU C HI ẾN LƢỢC

LỢI THẾ CHIẾN LƢỢC Tính độc nhất do khách hàng cảm nhận Chí phí thấp

Toàn bộ ngành CHIẾN LƢỢC ĐẶC

CHIẾN LƢỢC TỔNG CHI PHÍ THẤP Chỉ một phân đoạn cụ thể CHIẾN LƢỢC TRỌNG TÂM

Hình 2.4: Ba chiến lƣợc phổ quát

(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E.Poter (Nguyễn Ngọc Toàn dịch), Nhà xuất bản Trẻ - DT Books, TP.HCM, 2009)

2.7.1 Chiến lược tổng chi phí thấp Đây là chiến lƣợc phổ biến vào những năm 1970, chiến lƣợc này nhấn mạnh đến việc doanh nghiệp phấn đấu để sản xuất ra sản phẩm với chi phí thấp nhất trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chẻ chi phí và tối thiểu hóa chi phí trong những bộ phận nhƣ nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo…

Theo chiến lược này, doanh nghiệp có thể đạt được tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với mức trung bình của ngành Nhờ vào việc duy trì chi phí thấp nhất trong ngành, doanh nghiệp có khả năng bán sản phẩm với mức giá cạnh tranh nhất mà vẫn đảm bảo lợi nhuận.

Lợi thế chi phí đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp tự bảo vệ mình trước sự cạnh tranh từ các đối thủ Đây là một trong những rào cản chính ngăn cản các đối thủ gia nhập ngành, tạo điều kiện cho doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh vững chắc.

Chi phí thấp giúp doanh nghiệp bảo vệ mình trước sức ép từ khách hàng mạnh, vì khách hàng chỉ có thể giảm giá đến mức mà đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chấp nhận.

Chi phí thấp giúp doanh nghiệp linh hoạt hơn trong việc ứng phó với sự gia tăng chi phí đầu vào, đồng thời bảo vệ họ khỏi sức ép từ các nhà cung cấp mạnh.

+ Do chú trọng đến chi phí nên doanh nghiệp không có khả năng nhìn thấy những thay đổi sản phẩm và marketing cần thiết;

+ Sự phát triển của công nghệ sẽ nhanh chóng vô hiệu quá những đầu tƣ của kinh nghiệm trong quá khứ;

+ Các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng bắt chước thông qua khả năng đầu tư vào những phương tiện máy móc…;

Lạm phát chi phí làm giảm khả năng duy trì sự khác biệt về giá đủ lớn để bù đắp cho thương hiệu hoặc các chiến lược đặc trưng hóa khác của đối thủ.

2.7.2 Chiến lược khác biệt hóa Đây là chiến lƣợc cạnh tranh mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt của sản phẩm so với các sản phẩm của các DN khác trong toàn ngành

Chiến lược bền vững giúp doanh nghiệp đạt lợi nhuận vượt trội so với mức trung bình trong ngành bằng cách thiết lập vị trí vững chắc để đối phó với năm lực lượng cạnh tranh, khác biệt với chiến lược chi phí thấp.

+ Tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó giảm bớt sự nhạy cảm về giá;

Sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu và nhu cầu của đối thủ trong việc vượt qua các đặc trưng sản phẩm tạo ra rào cản gia nhập ngành.

Việc đặc trưng hóa sản phẩm giúp tạo ra lợi nhuận cao hơn, từ đó giảm sức mạnh của khách hàng do họ thiếu các sản phẩm thay thế tương đương và tăng khả năng đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp.

Tính độc nhất của sản phẩm và dịch vụ ngày càng khó duy trì, khi nhu cầu của khách hàng về những yếu tố đặc trưng khác biệt giảm sút, do người tiêu dùng trở nên tinh vi và thông thái hơn.

+ Sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh làm thu hẹp sự khác biệt của sản phẩm, thường xảy ra ở những ngành trưởng thành và bão hòa

+ Mỗi khi khách hàng trở nên nhạy cảm về giá, sự khác biệt của sản phẩm trở nên ít quan trọng hơn

Với chiến lƣợc này, doanh nghiệp tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một phân khúc thị trường cụ thể

+ Chiến lƣợc này nếu thực hiện đƣợc cũng có thể có triển vọng giành đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành

Tập trung vào phân khúc một thị trường hẹp giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về thị trường, tạo sự gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh chóng trước sự thay đổi nhu cầu Điều này cũng dễ dàng xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm và thương hiệu.

Chiến lược trọng tâm có thể được áp dụng để xác định các mục tiêu dễ bị tổn thương trước sự cạnh tranh từ sản phẩm thay thế hoặc các đối thủ yếu hơn.

Sự khác biệt về chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh có phạm vi rộng và doanh nghiệp tập trung vào thị trường mục tiêu hẹp đã bị xóa bỏ, làm mất đi những lợi thế chi phí mà doanh nghiệp tập trung có được nhờ vào việc phục vụ một thị trường đặc trưng.

+ Sự khác biệt về sản phầm hay dịch vụ mong muốn giữa đối tƣợng chiến lược của doanh nghiệp và của cả thị trường bị thu hẹp

+ Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trường nhỏ bên trong đối tƣợng chiến lƣợc của doanh nghiệp và tập trung trọng tâm hơn cả doanh nghiệp

2.7.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Tổ chức và thực thi chiến lƣợc

Tổ chức và thực thi chiến lược bao gồm việc xem xét lại các mục tiêu chiến lược và căn cứ xây dựng chúng, thiết lập mục tiêu hàng năm, phát triển hệ thống chính sách và kế hoạch thực hiện Điều này cũng bao gồm việc đề ra các chương trình, ngân sách và thủ tục phù hợp, phân bổ nguồn lực, cũng như lựa chọn và hoàn thiện cơ cấu tổ chức thích hợp với chiến lược Hơn nữa, cần hình thành Ban chỉ đạo và cơ chế điều hành, tổ chức cam kết thực hiện chiến lược, triển khai từng bước thực hiện, và cuối cùng là kiểm tra, kiểm soát và điều chỉnh phối hợp trong quá trình thực hiện chiến lược.

Đánh giá hiệu quả chiến lƣợc đã lập

Đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh là rất quan trọng và đƣợc thực hiện ở các bước sau:

- Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện

Đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh giúp phát hiện những khiếm khuyết và thiếu sót trong chiến lược Qua đó, Công ty có thể tiến hành sửa đổi và bổ sung kịp thời để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Quy trình kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược bao gồm các bước quan trọng như xác định nội dung cần kiểm tra, đề ra tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá, định lượng kết quả thực hiện, so sánh và đánh giá kết quả chiến lược, cũng như xác định nguyên nhân sai lệch để tìm ra biện pháp khắc phục hiệu quả.

Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY

3.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty 319

3.1.1 Một số thông tin chính về Tổng công ty 319

- Tên doanh nghiệp: Tổng công ty 319

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên

- Trụ sở chính: Số 63 Lê Văn Lương, phường Trung Hoà, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội

- Vốn điều lệ: 920.000.000.000 đồng (Chín trăm hai mươi tỷ đồng Việt

- Công ty mẹ - Tổng công ty 319 là doanh nghiệp kinh tế, quốc phòng - hạng I được Nhà nước đầu tư 100% vốn

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Tổng công ty 319, tiền thân là Sư đoàn 319/Quân khu 3, được thành lập vào ngày 07/03/1979 theo Quyết định số 231/QĐ-QP của Bộ Quốc phòng, với nhiệm vụ ban đầu là lực lượng cơ động, huấn luyện quân dự bị và chiến sĩ mới cho các đơn vị bảo vệ biên giới phía Bắc Theo Nghị quyết số 27 ngày 26/06/1980 của Bộ Chính trị về việc xây dựng kinh tế, vào ngày 27/09/1980, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ra Quyết định số 579/QĐ-QP chuyển đổi Sư đoàn 319 thành Công ty xây dựng 319, với chức năng thi công xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng và sản xuất các sản phẩm công nghiệp phục vụ cho Quốc phòng và dân dụng.

Vào ngày 04/03/2010, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ban hành quyết định số 606/QĐ-BQP chuyển Công ty xây dựng 319 thành Công ty TNHH một thành viên 319, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Với 25 ngành nghề sản xuất và kinh doanh, công ty đã mở rộng quy mô hoạt động ra toàn quốc và sang các nước Đông Nam Á, khẳng định uy tín, vị thế và thương hiệu ngày càng vững mạnh.

Theo Công văn số 1455/TTg-ĐMDN ngày 19/08/2011 của Thủ tướng Chính phủ, việc thành lập các Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con đã được triển khai Ngày 23/08/2011, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ký quyết định số 3037/QĐ-BQP thành lập Tổng công ty 319, dựa trên việc tổ chức lại Công ty TNHH MTV 319 Tiếp theo, vào ngày 10/12/2011, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ký quyết định số 4798/QĐ-BQP hợp nhất 7 đơn vị: Xí nghiệp 7, Xí nghiệp 19, và các đơn vị khác.

Xí nghiệp 359, Xí nghiệp 487, Xí nghiệp Vạn Chánh, Xí nghiệp TK 21 và Công ty Sông Hồng đã được chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên Duyên Hải, trực thuộc Tổng công ty 319 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ký quyết định 4799/QĐ-BQP để điều chuyển Tổng công ty 319 về trực thuộc Bộ Quốc phòng, trong khi Công ty Duyên Hải thuộc Quân khu 3 Đồng thời, Quân ủy Trung ương đã ra quyết định số 561-QĐ/QUTW vào ngày 26/12/2011, chuyển Đảng bộ Tổng công ty 319 về trực thuộc Quân ủy Trung ương Hiện tại, Tổng công ty có 12 phòng chức năng, 7 Công ty TNHH một thành viên, 4 Công ty cổ phần, 9 Xí nghiệp và Chi nhánh thành viên, cùng 7 Ban quản lý dự án, 5 Ban điều hành xây lắp, 6 Công ty liên kết, hoạt động trên 25 ngành nghề sản xuất, kinh doanh và trải rộng khắp các tỉnh, thành trong cả nước.

Trong những năm qua, Tổng công ty 319 đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao bởi Quân uỷ Trung ương, Bộ Quốc phòng và Bộ Tư lệnh Quân khu 3 Với những thành tích nổi bật và đóng góp tích cực, Tổng công ty đã nhận được sự khen ngợi và nhiều phần thưởng cao quý từ Đảng, Nhà nước, các Bộ, Ngành và địa phương.

Hiện nay, Tổng công ty 319 có 6.508 cán bộ công nhân viên Trong đó:

- Biên chế: 1.591 người Trong đó:

+ Quân nhân chuyên nghiệp: 233 người

+ Công nhân viên Quốc phòng: 193 người

+ Hợp đồng dài hạn: 1.008 người

- Hợp đồng ngắn hạn: 4.917 người

+ Đại học và trên đại học: 708 người

+ Còn lại: Lái xe, lái máy và thợ các loại

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty 319

2 PHÒNG THAM MƯU KẾ HOẠCH

4 PHÒNG TÀI CHÍNH-KẾ TOÁN

6 PHÒNG HÀNH CHÍNH HẬU CẦN

7 PHÒNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG

8 PHÒNG VẬT TƯ - XE MÁY

CÁC ĐƠN VỊ HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC

1 CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI 319 (319 INVEST)

2 CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ KD BẤT ĐỘNG SẢN 319

3 CÔNG TY CP TƯ VẤN, THIẾT KẾ & XÂY DỰNG 319

4 CÔNG TY CP TRANG TRÍ DECOR

CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT

1 CÔNG TY TNHH LD KTKS LÀO-VIỆT NAM

2 TCT CP BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI

3 CÔNG TY CP ĐẦU TƯ THÁI SƠN - 319

4 CÔNG TY CP KS ĐÔNG TRƯỜNG SƠN

5 CÔNG TY CP ĐTPT NHA TRANG

6 CÔNG TY CP KHOÁNG SẢN HÀ GIANG

3.1.4 Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu

- Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi, thủy điện, đường dây, trạm điện, các công trình ngầm;

- Khảo sát, dò tìm xử lý bom, mìn - vật nổ khắc phục hậu quả sau chiến tranh;

- Đầu tƣ, kinh doanh bất động sản;

- Thăm dò, khai thác, chế biến khoáng sản;

- Sản xuất vật liệu xây dựng;

- Kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị

3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Kết quả kinh doanh đƣợc thể hiện qua các số liệu sau:

Bảng 3.2: Số liệu tài chính 3 năm 2011, 2012, 2013

TT Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm: 2011, 2012, 2013, Tổng công ty 319)

Qua số liệu tài chính từ năm 2011 ÷ 2013 cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty tăng trưởng hàng năm khá cao, doanh thu năm

2012 tăng trưởng 121,6% so với năm 2011, năm 2013 tăng trưởng 129,01% so với năm 2012 Giá trị sản xuất tăng trưởng hàng năm từ 130 ÷ 137%

Trong giai đoạn 2011-2013, nền kinh tế trong nước gặp nhiều khó khăn, dẫn đến việc Chính phủ thực hiện cắt giảm đầu tư công và đình hoãn nhiều dự án, làm giảm đầu tư xây dựng cơ bản Mặc dù giá cả và lãi suất cho vay tăng cao, Tổng công ty 319 vẫn duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, với lợi nhuận sau thuế năm 2013 đạt 82,583 tỷ đồng, tăng 289,02% so với cùng kỳ năm trước.

3.3 Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 319

Bảng 3.3: Khung phân tích PEST đối với Tổng công ty 319

- Tình hình chính trị ổn định tạo niềm tin cho các nhà đầu tƣ trong và quốc tế

- Chính sách thuế phù hợp, đảm bảo không bị thất thoát, lãng phí, thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp

Chính sách thương mại của Việt Nam tập trung vào việc hội nhập và phát triển thương mại với các quốc gia trên thế giới Đổi mới thương mại được thực hiện qua ba lĩnh vực chính: (i) cải cách các công cụ chính sách thương mại, (ii) mở rộng quyền kinh doanh ngoại thương, và (iii) thúc đẩy tự do hóa cơ chế quản lý ngoại hối.

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và trong nước đối mặt với nhiều thách thức, Chính phủ đã triển khai các giải pháp nhằm kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô và bảo đảm an sinh xã hội Các biện pháp bao gồm chính sách tiền tệ chặt chẽ và thận trọng, cùng với chính sách tài khóa thắt chặt, dẫn đến việc giảm đầu tư công, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản và thị trường bất động sản.

- Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2013: đạt 5,42% Tuy nhiên do

Chính sách phân phối của cải xã hội tập trung vào việc kết hợp nhiều hình thức phân phối, trong đó phân phối theo kết quả lao động và hiệu quả kinh tế được xem là chính.

Chính phủ Việt Nam đã triển khai nhiều chính sách bảo vệ môi trường nhằm ứng phó với tác động từ các hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác.

Luật cạnh tranh và chống độc quyền tại Việt Nam được thiết lập để đảm bảo môi trường kinh doanh công bằng cho tất cả các tổ chức và doanh nghiệp Trong bối cảnh nền kinh tế đang diễn biến phức tạp, lạm phát năm 2013 đạt mức 6,04%, dự báo rằng các năm tới vẫn sẽ gặp nhiều thách thức và biến động.

- Tỷ lệ lãi suất: Trần lãi suất Ngân hàng Nhà nước quy định năm những tháng đầu năm 2014 là 10 ÷ 12%/năm

- Cung tiền: Cung tiền biến động (đầu năm thắt chặt, cuối năm nới lỏng) tạo ra nhiều rủi ro cho các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

- Tiền lương: Mức lương cơ bản đã tăng lên Tuy nhiên người lao động vẫn gặp nhiều khó khăn do giá cả biến động và lạm phát tăng

- Chi phí năng lƣợng: Việt Nam đặt mục tiêu giảm 20% - 30% chi phí năng lƣợng

- Tốc độ tăng dân số: khoảng 1%/năm

- Phân phối thu nhập: Đa dạng trong đó phân phối theo kết quả lao động và hiệu quả kinh tế là chính

- Ngân sách khoa học công nghệ: khoảng 1,5 - 2% tổng chi ngân sách

- Ngân sách của ngành cho nghiên cứu phát triển: chƣa đƣợc chú trọng

- Tốc độ chuyển giao công nghệ: đã

- Thay đổi lối sống: Tốc độ đô thị hóa nhanh làm thay đổi lối sống của một số bộ phân dân cƣ

- Trình độ giáo dục: Trình độ giao dục tăng cao nhƣng không đồng đều giữa các vùng miền

- Tiêu dùng: Hàng hóa đa dạng, nhu cầu tiêu dùng tăng

- Tuổi thọ: Tuổi thọ trung bình ngày càng tăng có nhiều thay đổi nhƣng vẫn còn chậm

- Phát minh mới: không có nhiều phát minh mới

3.4 Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh

3.4.1 Vị thế của Tổng công ty 319 so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Sau 35 năm phát triển, Tổng công ty 319 đã xây dựng đội ngũ quản lý và công nhân lành nghề, trang thiết bị hiện đại và tiềm lực tài chính vững chắc Công ty đã hợp tác với nhiều đơn vị để tối ưu hóa sức mạnh, sẵn sàng hoàn thành các công trình trên toàn quốc, củng cố thương hiệu vững chắc trên thị trường Khả năng phục vụ khách hàng được nâng cao, hoạt động kinh doanh tăng trưởng mạnh mẽ, đặc biệt trong lĩnh vực rà phá bom, mìn, vật nổ Tuy nhiên, Tổng công ty chủ yếu tập trung vào xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông và thuỷ lợi, không tham gia vào xây dựng cầu, thuỷ điện, bến cảng, dẫn đến một số khó khăn khi tham gia các gói thầu lớn.

3.4.2 Phân tích theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Ngành xây dựng tại Việt Nam thu hút nhiều doanh nghiệp do sức hấp dẫn cao và rào cản gia nhập thấp, với yêu cầu kỹ thuật đa dạng Việc Việt Nam gia nhập WTO đã mở ra cơ hội cho nhiều tập đoàn xây dựng lớn từ nước ngoài, như Trung Quốc, Nhật Bản và Hàn Quốc, tham gia vào thị trường xây dựng trong nước.

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 319

Giới thiệu chung về Tổng công ty 319

3.1.1 Một số thông tin chính về Tổng công ty 319

- Tên doanh nghiệp: Tổng công ty 319

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên

- Trụ sở chính: Số 63 Lê Văn Lương, phường Trung Hoà, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội

- Vốn điều lệ: 920.000.000.000 đồng (Chín trăm hai mươi tỷ đồng Việt

- Công ty mẹ - Tổng công ty 319 là doanh nghiệp kinh tế, quốc phòng - hạng I được Nhà nước đầu tư 100% vốn

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Tổng công ty 319, tiền thân là Sư đoàn 319/Quân khu 3, được thành lập vào ngày 07/03/1979 theo Quyết định số 231/QĐ-QP của Bộ Quốc phòng Ban đầu, nhiệm vụ của đơn vị là lực lượng cơ động, huấn luyện quân dự bị và chiến sĩ mới để bảo vệ biên giới phía Bắc và hỗ trợ các đơn vị trong Quân khu 3 Theo Nghị quyết số 27 ngày 26/06/1980 của Bộ Chính trị về việc xây dựng kinh tế, vào ngày 27/09/1980, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ra Quyết định số 579/QĐ-QP chuyển đổi nhiệm vụ của Sư đoàn 319 từ lực lượng cơ động sang xây dựng kinh tế, đổi tên thành Công ty xây dựng 319, với chức năng thi công các công trình công nghiệp, dân dụng và sản xuất, cung cấp sản phẩm phục vụ cho Quốc phòng và dân dụng.

Vào ngày 04/03/2010, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ban hành quyết định số 606/QĐ-BQP chuyển Công ty xây dựng 319 thành Công ty TNHH một thành viên 319, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Với 25 ngành nghề sản xuất, kinh doanh và quy mô hoạt động trải dài trên toàn quốc cũng như mở rộng sang các nước Đông Nam Á, Công ty TNHH MTV 319 đã khẳng định được uy tín, vị thế và thương hiệu của mình.

Theo Công văn số 1455/TTg-ĐMDN ngày 19/08/2011 của Thủ tướng Chính phủ, việc thành lập các Tổng công ty theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con được thực hiện bằng cách tổ chức lại các Công ty TNHH một thành viên thuộc Bộ Quốc phòng Ngày 23/08/2011, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ký quyết định số 3037/QĐ-BQP thành lập Tổng công ty 319, hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con dựa trên việc tổ chức lại Công ty TNHH MTV 319 Tiếp theo, vào ngày 10/12/2011, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ký quyết định số 4798/QĐ-BQP để hợp nhất 7 đơn vị: Xí nghiệp 7, Xí nghiệp 19, và các Xí nghiệp khác.

Xí nghiệp 359, Xí nghiệp 487, Xí nghiệp Vạn Chánh, Xí nghiệp TK 21 và Công ty Sông Hồng đã được chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên Duyên Hải, trực thuộc Tổng công ty 319 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ký quyết định điều chuyển Tổng công ty 319 về trực thuộc Bộ Quốc phòng, trong khi Công ty Duyên Hải thuộc Quân khu 3 Quân ủy Trung ương cũng đã ra quyết định chuyển Đảng bộ Tổng công ty 319 về trực thuộc Quân ủy Trung ương Hiện tại, Tổng công ty có 12 phòng chức năng, 07 Công ty TNHH một thành viên, 04 Công ty cổ phần, 09 Xí nghiệp, 07 Ban quản lý dự án, 05 Ban điều hành xây lắp và 06 Công ty liên kết, hoạt động trên toàn quốc với 25 ngành nghề sản xuất, kinh doanh.

Trong những năm qua, Tổng công ty 319 đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao bởi Quân ủy Trung ương, Bộ Quốc phòng và Bộ Tư lệnh Quân khu 3 Với những đóng góp và thành tích nổi bật, Tổng công ty đã nhận được sự khen ngợi và nhiều phần thưởng cao quý từ Đảng, Nhà nước, các Bộ, Ngành và địa phương.

Hiện nay, Tổng công ty 319 có 6.508 cán bộ công nhân viên Trong đó:

- Biên chế: 1.591 người Trong đó:

+ Quân nhân chuyên nghiệp: 233 người

+ Công nhân viên Quốc phòng: 193 người

+ Hợp đồng dài hạn: 1.008 người

- Hợp đồng ngắn hạn: 4.917 người

+ Đại học và trên đại học: 708 người

+ Còn lại: Lái xe, lái máy và thợ các loại

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty 319

2 PHÒNG THAM MƯU KẾ HOẠCH

4 PHÒNG TÀI CHÍNH-KẾ TOÁN

6 PHÒNG HÀNH CHÍNH HẬU CẦN

7 PHÒNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG

8 PHÒNG VẬT TƯ - XE MÁY

CÁC ĐƠN VỊ HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC

1 CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI 319 (319 INVEST)

2 CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ KD BẤT ĐỘNG SẢN 319

3 CÔNG TY CP TƯ VẤN, THIẾT KẾ & XÂY DỰNG 319

4 CÔNG TY CP TRANG TRÍ DECOR

CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT

1 CÔNG TY TNHH LD KTKS LÀO-VIỆT NAM

2 TCT CP BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI

3 CÔNG TY CP ĐẦU TƯ THÁI SƠN - 319

4 CÔNG TY CP KS ĐÔNG TRƯỜNG SƠN

5 CÔNG TY CP ĐTPT NHA TRANG

6 CÔNG TY CP KHOÁNG SẢN HÀ GIANG

3.1.4 Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu

- Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi, thủy điện, đường dây, trạm điện, các công trình ngầm;

- Khảo sát, dò tìm xử lý bom, mìn - vật nổ khắc phục hậu quả sau chiến tranh;

- Đầu tƣ, kinh doanh bất động sản;

- Thăm dò, khai thác, chế biến khoáng sản;

- Sản xuất vật liệu xây dựng;

- Kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Kết quả kinh doanh đƣợc thể hiện qua các số liệu sau:

Bảng 3.2: Số liệu tài chính 3 năm 2011, 2012, 2013

TT Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm: 2011, 2012, 2013, Tổng công ty 319)

Qua số liệu tài chính từ năm 2011 ÷ 2013 cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty tăng trưởng hàng năm khá cao, doanh thu năm

2012 tăng trưởng 121,6% so với năm 2011, năm 2013 tăng trưởng 129,01% so với năm 2012 Giá trị sản xuất tăng trưởng hàng năm từ 130 ÷ 137%

Trong giai đoạn 2011-2013, nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn, với Chính phủ thực hiện các chính sách cắt giảm đầu tư công và đình hoãn nhiều dự án, dẫn đến sự sụt giảm mạnh trong đầu tư xây dựng cơ bản Mặc dù giá cả và lãi suất cho vay tăng cao, cùng với khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm bất động sản, Tổng công ty 319 vẫn duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, đạt lợi nhuận sau thuế năm 2013 là 82,583 tỷ đồng, tăng 289,02% so với năm trước.

Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh

kinh doanh của Tổng công ty 319

Bảng 3.3: Khung phân tích PEST đối với Tổng công ty 319

- Tình hình chính trị ổn định tạo niềm tin cho các nhà đầu tƣ trong và quốc tế

- Chính sách thuế phù hợp, đảm bảo không bị thất thoát, lãng phí, thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp

Chính sách thương mại của Việt Nam tập trung vào việc hội nhập và phát triển thương mại với các quốc gia trên thế giới Để thực hiện đổi mới thương mại, chính sách này được chia thành ba mảng lớn: (i) các công cụ chính sách thương mại, (ii) quyền kinh doanh ngoại thương, và (iii) tự do hóa cơ chế quản lý ngoại hối.

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và trong nước đang gặp nhiều khó khăn, Chính phủ đã triển khai các giải pháp nhằm kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô và đảm bảo an sinh xã hội Các biện pháp bao gồm thực hiện chính sách tiền tệ chặt chẽ và thận trọng, cùng với chính sách tài khóa thắt chặt, dẫn đến việc giảm đầu tư công, ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản và làm giảm mạnh thị trường bất động sản.

- Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2013: đạt 5,42% Tuy nhiên do

Chính sách phân phối của cải xã hội tập trung vào việc kết hợp nhiều hình thức phân phối, trong đó phân phối theo kết quả lao động và hiệu quả kinh tế đóng vai trò chủ đạo.

Chính phủ Việt Nam đã ban hành nhiều chính sách nhằm bảo vệ môi trường, phản ánh sự cần thiết phải đối phó với tác động từ các hoạt động sản xuất, kinh doanh và các hoạt động khác.

Luật cạnh tranh và chống độc quyền tại Việt Nam được thiết lập nhằm đảm bảo môi trường kinh doanh công bằng cho tất cả các tổ chức và doanh nghiệp Trong bối cảnh kinh tế hiện tại diễn biến phức tạp, lạm phát năm 2013 vẫn duy trì ở mức cao 6,04%, dự báo tình hình kinh tế trong những năm tới sẽ tiếp tục gặp nhiều biến động khó lường.

- Tỷ lệ lãi suất: Trần lãi suất Ngân hàng Nhà nước quy định năm những tháng đầu năm 2014 là 10 ÷ 12%/năm

- Cung tiền: Cung tiền biến động (đầu năm thắt chặt, cuối năm nới lỏng) tạo ra nhiều rủi ro cho các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

- Tiền lương: Mức lương cơ bản đã tăng lên Tuy nhiên người lao động vẫn gặp nhiều khó khăn do giá cả biến động và lạm phát tăng

- Chi phí năng lƣợng: Việt Nam đặt mục tiêu giảm 20% - 30% chi phí năng lƣợng

- Tốc độ tăng dân số: khoảng 1%/năm

- Phân phối thu nhập: Đa dạng trong đó phân phối theo kết quả lao động và hiệu quả kinh tế là chính

- Ngân sách khoa học công nghệ: khoảng 1,5 - 2% tổng chi ngân sách

- Ngân sách của ngành cho nghiên cứu phát triển: chƣa đƣợc chú trọng

- Tốc độ chuyển giao công nghệ: đã

- Thay đổi lối sống: Tốc độ đô thị hóa nhanh làm thay đổi lối sống của một số bộ phân dân cƣ

- Trình độ giáo dục: Trình độ giao dục tăng cao nhƣng không đồng đều giữa các vùng miền

- Tiêu dùng: Hàng hóa đa dạng, nhu cầu tiêu dùng tăng

- Tuổi thọ: Tuổi thọ trung bình ngày càng tăng có nhiều thay đổi nhƣng vẫn còn chậm

- Phát minh mới: không có nhiều phát minh mới.

Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh

3.4.1 Vị thế của Tổng công ty 319 so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Sau 35 năm phát triển, Tổng công ty 319 đã xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân lành nghề, cùng với trang thiết bị hiện đại và tiềm lực tài chính vững mạnh Công ty đã liên doanh và hợp tác với nhiều đơn vị, tạo ra sức mạnh tối ưu để đáp ứng tốt các yêu cầu quy mô công trình trên toàn quốc Thương hiệu Tổng công ty 319 ngày càng được khẳng định trên thị trường, khả năng phục vụ khách hàng được cải thiện, và hoạt động kinh doanh tăng trưởng mạnh Tuy nhiên, công ty chủ yếu tập trung vào lĩnh vực xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông và thuỷ lợi, không tham gia vào các dự án cầu, thuỷ điện hay bến cảng, dẫn đến một số khó khăn khi tham gia các gói thầu lớn.

3.4.2 Phân tích theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Ngành xây dựng tại Việt Nam đang thu hút nhiều doanh nghiệp, từ nhỏ đến lớn, nhờ vào sức hấp dẫn cao và rào cản gia nhập thấp Yêu cầu kỹ thuật trong ngành này đa dạng, từ thấp đến cao, tạo điều kiện cho sự tham gia của nhiều công ty Đặc biệt, việc Việt Nam gia nhập WTO đã mở ra cơ hội cho các tập đoàn xây dựng lớn từ Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc và các quốc gia khác tham gia vào thị trường xây dựng Việt Nam.

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Trong lĩnh vực xây lắp tại Việt Nam, các đối thủ cạnh tranh lớn và trực tiếp bao gồm những Tổng công ty xây dựng có uy tín và bề dày hoạt động như Tập đoàn Sông Đà, Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam, Tổng công ty cổ phần xây lắp dầu khí Việt Nam, Tổng công ty Trường Sơn, Tổng công ty xây dựng Lũng Lô và Tổng công ty Thăng Long, cùng với các doanh nghiệp xây dựng địa phương.

Trong một số lĩnh vực đặc thù như khảo sát, lập phương án kỹ thuật, dự toán và thi công rà phá bom, mìn, vật nổ, cũng như xây dựng các công trình đảm bảo an ninh quốc phòng và kinh tế quốc phòng, chỉ có các doanh nghiệp trong Quân đội và lực lượng chuyên trách được phép tham gia Điều này giúp họ không phải chịu áp lực cạnh tranh.

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Luận văn áp dụng phương pháp chuyên gia nhằm thu thập ý kiến và đánh giá từ các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công xây dựng Mục tiêu là xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố thành công và xếp hạng khả năng cạnh tranh của Tổng công ty 319 so với các đối thủ Qua đó, nghiên cứu cung cấp dữ liệu cần thiết để xây dựng các ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Bảng 3.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Stt Yếu tố thành công

Tổng công ty xây dựng Trường Sơn

Tổng công ty xây dựng Lũng

6 Khă năng cạnh tranh về giá 0,08 3,5 0,29 3,5 0,29 3,5 0,29

7 Máy móc, trang thiết bị 0,07 3,5 0,24 3,8 0,27 3,3 0,23

8 Khă năng đáp ứng tiến độ thi công 0,12 3,7 0,44 3,6 0,43 3,4 0,41

Bảng phân tích ma trận cạnh tranh cho thấy Tổng công ty xây dựng Trường Sơn với điểm số 3,08 là một đối thủ rất mạnh của Tổng công ty 319, có khả năng ứng phó hiệu quả với các yếu tố nội bộ và ngoại vi Trong khi đó, Tổng công ty xây dựng Lũng Lô có điểm số 2,94, tuy thấp hơn, nhưng vẫn được xem là một đối thủ tiềm ẩn trong những năm tới của Tổng công ty 319.

- Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm xây dựng thường có các đặc trưng riêng biệt của ngành nên việc cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế là không lớn

Các nhà cung cấp của Tổng công ty bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp vật liệu xây dựng, nhựa đường

Tổng công ty chủ yếu nhập máy móc thiết bị từ các nước như Trung Quốc, Hàn Quốc, Đức và Nhật Bản, bên cạnh một số nhà cung cấp độc quyền trong nước Việc này ảnh hưởng đến sự phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngoài.

Hiện nay, Tổng công ty đang đối mặt với khó khăn do khan hiếm vật liệu xây dựng như cát, đá, ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng công trình giao thông Nguyên nhân chủ yếu là do trữ lượng và chất lượng vật liệu tại các mỏ không đồng đều Mặc dù có nhiều giải pháp kỹ thuật để cải thiện chất lượng vật liệu, việc thực hiện gặp nhiều khó khăn như định mức tiêu hao chưa hợp lý và giá thành vật liệu chế biến chưa đầy đủ Bên cạnh đó, mặt bằng thi công chật hẹp cũng làm cho việc phối trộn trở nên khó khăn Do đó, các nhà cung cấp thường nâng giá vật liệu hoặc chính quyền địa phương tạo ra thủ tục phức tạp trong việc khai thác, gây thêm áp lực cho Tổng công ty.

Trong lĩnh vực này, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp rất khốc liệt do có nhiều đơn vị tham gia, khiến khách hàng có quyền lựa chọn và yêu cầu cao về giá cả Đặc biệt, khách hàng của Tổng công ty 319 là các bộ, ngành và cơ quan Nhà nước sử dụng nguồn vốn ngân sách, do đó, sức ép từ khách hàng rất lớn Yếu tố cạnh tranh chủ yếu dựa vào mối quan hệ và hoạt động "vận động hành lang", dẫn đến xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh ngày càng gia tăng.

Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng đang gia tăng, khi chủ đầu tư luôn tìm kiếm chi phí thấp nhất cho dự án Giá giao thầu không chỉ bị giảm ngay từ giai đoạn lập thiết kế dự toán mà còn bị tác động bởi các khoản phí trong quá trình chuẩn bị và xây dựng Áp lực từ chủ dự án còn khiến nhiều doanh nghiệp tham gia thầu phải cạnh tranh nhau, dẫn đến tình trạng giảm giá mạnh để giành lợi thế trong cuộc đua này.

Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh đang gây áp lực lớn cho Tổng công ty, khi các chủ đầu tư dự án không thanh toán kịp thời cho nhà thầu, mặc dù công trình đã hoàn thành và đưa vào sử dụng nhiều năm Nhà thầu thường phải vay vốn ngân hàng để thực hiện công trình, chịu lãi suất cao, khiến chi phí vốn tăng lên đáng kể, đôi khi vượt quá lợi nhuận từ dự án Hệ quả là Tổng công ty gặp nhiều thiệt hại do tình trạng này.

Các chủ đầu tư dự án đang gặp áp lực do sự chậm trễ và ách tắc trong việc đảm bảo các điều kiện cần thiết cho khởi công và xây dựng công trình, bao gồm hồ sơ thiết kế bản vẽ thi công, tài liệu kỹ thuật và việc bàn giao mặt bằng không đúng hạn.

3.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp nhà quản trị nhận diện và phân tích những yếu tố chính ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Luận văn áp dụng phương pháp chuyên gia để thu thập ý kiến và đánh giá từ các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng Mục tiêu là xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố bên ngoài và phân loại điểm đánh giá mức độ phản ứng của Tổng công ty 319 đối với các yếu tố này, từ đó cung cấp dữ liệu cần thiết cho việc xây dựng ma trận EFE.

Bảng 3.5: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Tổng công ty 319 (EFE)

Stt Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Tổng điểm

1 Nhu cầu về xây dựng ngày càng tăng 0,17 3,50 0,61

2 Sự cạnh tranh của các đối thủ 0,14 2,50 0,34

3 Chất lƣợng, kỹ mỹ thuật và tiến độ yêu cầu ngày càng cao 0,13 3,10 0,39

5 Nguồn lao động dồi dào, chi phí thấp 0,07 2,90 0,21

6 Nguồn nguyên liệu chƣa ổn định 0,08 3,50 0,27

7 Tình hình chính trị ổn định 0,09 3,50 0,33

8 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 0,08 3,70 0,30

9 Công nghệ không ngừng đổi mới, hiện đại 0,06 3,50 0,23

10 Hạ tầng pháp lý chƣa hoàn chỉnh 0,07 3,70 0,25

Tổng công ty 319 có số điểm quan trọng cho các yếu tố bên ngoài đạt 3,31, vượt xa mức trung bình 2,50, điều này cho thấy khả năng phản ứng của Tổng công ty rất tốt.

Phân tích môi trường bên trong

Tổng công ty 319 là một doanh nghiệp kinh tế quốc phòng với vốn điều lệ lên tới 920 tỷ đồng, điều này giúp công ty có khả năng đáp ứng vốn cho thi công tốt hơn so với nhiều đơn vị khác.

- Tốc độ tăng trưởng cao, năm sau cao hơn năm trước từ 130% ÷ 137%

- Vòng quay vốn trung bình đạt ở mức cao so với các doanh nghiệp trong ngành

Tỷ số thanh toán hiện hành (2013) = (Tài sản ngắn hạn)/(Nợ ngắn hạn)

= 3.714.482.512.864/3.473.674.444.316 = 1,07 cho thấy khả năng thanh toán ngắn hạn của Tổng công ty trong tình trạng tốt

Trong suốt 35 năm hoạt động trong các công trình lớn và trọng điểm quốc gia, Tông công ty đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm quý báu trong quản lý và điều hành xây dựng.

- Người lao động trong Tổng công ty có nhiều cơ hội để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề

Với nền tảng tài chính vững mạnh, Tổng công ty có khả năng tiếp cận các công nghệ tiên tiến và trang thiết bị hiện đại, từ đó nâng cao hiệu quả trong thi công xây lắp.

Ban lãnh đạo Tổng công ty 319 gồm những cá nhân dày dạn kinh nghiệm, có trình độ quản lý cao và phẩm chất đạo đức tốt Họ luôn thể hiện tinh thần trách nhiệm đối với đơn vị, nhà đầu tư và đội ngũ cán bộ công nhân viên.

Tổng công ty 319 sở hữu đội ngũ cán bộ và công nhân viên năng động, có trình độ chuyên môn cao và tinh thần trách nhiệm lớn Hiện tại, Tổng công ty đang phát triển mạnh mẽ.

319 có 6.508 cán bộ công nhân viên, trong đó:

+ Biên chế: 1.591 người (Sỹ quan: 138 người, Quân nhân chuyên nghiệp: 233 người, Công nhân viên Quốc phòng: 193 người, Hợp đồng dài hạn: 1.008 người)

Trong tổng số 1.570 người lao động, có 708 người có trình độ đại học và trên đại học, 111 người có trình độ cao đẳng, 329 người có trình độ trung cấp, và 443 người là lái xe, lái máy, thợ các loại Đặc biệt, số cán bộ kỹ thuật có trình độ từ cao đẳng trở lên đạt 819 người, chiếm 51,48% tổng số lao động.

- Đội ngũ quản lý các dự án hiện đại, theo quy trình kiểm soát chất lƣợng ISO 9001:2008

- Văn hóa của tổ chức tạo dựng mối quan hệ bền vững trong hợp tác, đầu tƣ kinh doanh

Công tác đào tạo hàng năm tại Tổng công ty được thực hiện thông qua việc mở các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, nhằm nâng cao kỹ thuật và nghiệp vụ cho nhân viên đang làm việc.

Tổng công ty 319 bao gồm 9 xí nghiệp và đơn vị trực thuộc, trong đó có 04 công ty cổ phần và 07 công ty TNHH MTV Doanh nghiệp chuyên về thiết kế, thi công xây dựng, thương mại, cũng như dò tìm và xử lý bom, mìn vật nổ Với đầy đủ chủng loại máy móc và trang thiết bị, Tổng công ty đáp ứng tốt các yêu cầu về năng lực đấu thầu, tiến độ và chất lượng công việc.

Trong những năm qua, Tổng công đã tham gia xây dựng nhiều công trình lớn với chất lượng và tiến độ đảm bảo, bao gồm Quốc lộ 18 đoạn Hạ Long - Cửa Ông, đường Hồ Chí Minh đoạn Tăng Ký - Cha Lỳ, gói thầu số 7 đường cao tốc Cầu Giẽ - Ninh Bình, Toà nhà 16B Nguyễn Thái Học, Học viện âm nhạc và trường Đại học Văn hóa.

Với đội ngũ chuyên gia và công nhân kỹ thuật dày dạn kinh nghiệm, Tổng công ty đã hoàn thành nhiều công trình đòi hỏi kỹ thuật cao, thi công trong điều kiện phức tạp và đáp ứng yêu cầu khắt khe về tiến độ và chất lượng.

Trong lĩnh vực xây lắp, Tổng công ty cam kết đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh môi trường và chất lượng thông qua đội ngũ quản lý và công nhân chuyên môn cao Chúng tôi quản lý chặt chẽ tiến độ và tiêu chuẩn kỹ thuật của nguyên vật liệu, đảm bảo tuân thủ thiết kế và tổ chức vận hành máy móc thi công một cách an toàn và hiệu quả Công tác quản lý thi công kỹ thuật tại hiện trường và hồ sơ nghiệm thu thanh toán luôn được cải tiến, nhằm nâng cao năng lực chuyên môn của người lao động và cán bộ kỹ thuật.

Trong lĩnh vực rà phá bom mìn và khắc phục hậu quả chiến tranh, Tổng công ty đứng đầu về đầu tư trang thiết bị hiện đại, đảm bảo thi công an toàn tuyệt đối Chúng tôi cam kết bàn giao mặt bằng an toàn cho người dân sinh hoạt, canh tác và yên tâm xây dựng công trình.

Sau khi Chủ tịch Hội đồng thành viên phê duyệt chỉ tiêu sản xuất kinh doanh hàng năm, các đơn vị cần triển khai kế hoạch kinh doanh và hoạt động marketing để tìm kiếm khách hàng và công trình nhằm đạt được các chỉ tiêu đã giao Tổng công ty sẽ cung cấp hỗ trợ về vốn và máy móc thiết bị cho các đơn vị trong quá trình sản xuất thi công.

Thông qua phòng Thị trường, Tổng công ty 319 đã khai thác hiệu quả thị trường trên cả 3 miền Bắc, Trung, Nam và mở rộng hoạt động sang Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào Hiện tại, thương hiệu Tổng công ty 319 đã trở thành một trong những thương hiệu mạnh trong ngành xây dựng, nổi bật trong các lĩnh vực thi công công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng, rà phá bom mìn, vật nổ, cũng như tư vấn thiết kế và trang trí nội thất.

Phòng Thị trường cùng các đơn vị thành viên của Tổng công ty thực hiện công tác marketing nhằm đạt được các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh Dưới đây là những chiến lược marketing chủ yếu của Tổng công ty.

Tổng hợp phân tích SWOT

Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đƣợc phân tích và tổng hợp trong bảng sau:

Bảng 3.7: Tổng hợp phân tích SWOT của Tổng công ty 319

Opportunities - Cơ hội Threats - Nguy cơ

1 Khoa học công nghệ phát triển đã tác động tới ngành xây dựng

2 Chính sách của Chính phủ trong việc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, tăng cường đầu tƣ cơ sở hạ tầng để thu hút đầu tƣ và chính sách nông thôn mới

3 Chính phủ thu hút đầu tƣ của các doanh nghiệp vào cơ sở hạ tầng, giao thông theo hình thức hợp đồng BOT (Xây dựng - Kinh doanh - Chuyển giao)

4 Các trụ sở cơ quan nhà nước, các Công ty khai thác sử dụng lâu ngày đã xuống cấp

5 Một số lĩnh vực xây lắp đặc thù đảm bảo an ninh quốc phòng với yêu cầu kỹ thuật cao và bảo

1 Đối thủ cạnh tranh mạnh, sức ép của các khách hàng

2 Yêu cầu về chất lƣợng công trình Sức ép về giá của các Chủ đầu tư và của thị trường

3 Xuất hiện các liên doanh, tập đoàn xây dựng lớn trong và ngoài nước

4 Các văn bản quy định, hướng dẫn thực hiện của Chính phủ chƣa đồng bộ, còn nhiều biến động

5 Chính phủ thắt chặt đầu tƣ công, đình hoãn và giãn tiến độ các dự án đầu tƣ xây dựng

6 Các biến động về thị trường tài chính

7 Các dự án xây lắp sử dụng vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA -

Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp mật chỉ có doanh nghiệp kinh tế quốc phòng mới đủ điều kiện tham gia

Official Development Assistance) với tiêu chí các doanh nghiệp Quân đội không đƣợc tham gia

8 Nguồn nguyên vật liệu chƣa ổn định

Strengths - Điểm mạnh Các chiến lƣợc S-O Các chiến lƣợc S-T

1 Có tiềm lực về tài chính đáp ứng tốt cho các hoạt động thi công xây lắp, đầu tƣ bất động sản, khai khoáng Máy móc thiết bị chuyên dụng hiện đại Nguồn nhân lực chất lƣợng cao

2 Có thương hiệu mạnh trong thị trường xây lắp

3 Năng lực, kinh nghiệm tốt là thế mạnh trong việc đấu thầu các công trình lớn trong nước và quốc tế

4 Liên kết với các Công ty có tiềm lực về vốn và nhân lực lớn khác

1 Chiến lƣợc thâm nhập thị trường:

- Tận dụng thế mạnh về thương hiệu, năng lực kinh nghiệm, tiềm lực tài chính của Tổng công ty để đấu thầu các dự án

- Khai thác tối đa hiệu suất làm việc của máy móc, trang thiết bị

2 Chiến lƣợc phát triển thị trường: Liên danh, liên kết với một số đơn vị có tiềm lực tài chính để đầu tƣ các dự án xây dựng dân dụng, giao thông theo hình thức hợp đồng BOT lớn và

1 Chiến lƣợc hội nhập về phía sau: Liên kết với các nhà cung cấp mới nhằm tăng sự ổn định đầu vào nguyên vật liệu và giảm chi phí

2 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm:

Tận dụng đội ngũ cán bộ và công nhân có trình độ cao là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp vượt qua sức ép từ đối thủ cạnh tranh và các nhà đầu tư Sự chuyên môn hóa và kỹ năng của nhân viên không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

- Tận dụng thương hiệu mạnh, năng lực kinh nghiệm để vƣợt qua các rào cản từ các quy định

5 Có mô hình quản lý chất lƣợng theo ISO 9001:2008

6 Có đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao

7 Có trang thiết bị, máy móc hiện đại mở rộng thị trường, đặc biệt mở rộng thị trường sang một số nước láng giềng nhƣ: Lào, Campuchia của Nhà nước trong công tác đấu thầu các công trình lớn

Weaknesses - Điểm yếu Các chiến lƣợc W-O Các chiến lƣợc W-T

1 Công tác thị trường, cạnh tranh trong đấu thầu trong nước cũng nhƣ quốc tế chƣa phát huy hết đƣợc hết thế mạnh

2 Công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng đƣợc các yêu cầu mới chƣa đƣợc quan tâm, đầu tƣ hiệu quả

3 Thu thập thông tin và công tác nghiên cứu, phát triển chƣa đƣợc chú trọng

1 Chiến lƣợc phát triển thị trường: Liên danh để đầu tƣ các dự án giao thông theo hình thức hợp đồng BOT và liên kết với một số đơn vị để đấu thầu các công trình trong nước và quốc tế

2 Chiến lƣợc hội nhập về phía trước: Liên kết với nhiều đối tác để khắc phục các hạn chế về công tác thị trường và cạnh tranh đấu thầu của Tổng công ty

1 Chiến lƣợc hội nhập về phía trước: Đẩy mạnh công tác thị trường, đặc biệt là đầu tƣ các dự án BOT để chủ động về việc làm

2 Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo đội ngũ quản lý, cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao để xây dựng và thực hiện các chiến lƣợc cạnh tranh.

Chương 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 319

Định hướng phát triển

- Quan điểm phát triển của Tổng công ty 319: 5 định hướng 1 tầm nhìn

1 Giữ vững ngành nghề truyền thống tích cực mở rộng các lĩnh vực kinh doanh

2 Khách hàng là trung tâm của mọi công việc là đối tƣợng phục vụ quan trọng nhất Chất lƣợng, thời gian giao nhận sản phẩm cho khách hàng là ƣu tiên số 1

3 Hợp tác rộng rãi trên tất cả các lĩnh vực, có trách nhiệm cộng đồng cao

4 Liên tục đào tạo nguồn nhân lực, cải tiến và đổi mới mọi mặt

5 Đoàn kết cùng nhau đi trên con đường hy vọng, con đường của tương lai và là chìa khoá thành công trong mọi lĩnh vực

- Chính sách chất lƣợng: “CHẤT LƢỢNG LÀ YẾU TỐ SỐNG CÕN CỦA TỔNG CÔNG TY 319 ĐỂ VƯƠN TỚI TẦM CAO”

Mục tiêu chiến lƣợc

Mục tiêu chiến lƣợc là xây dựng Tổng công ty 319 trong giai đoạn

Từ năm 2014 đến 2019, Tổng công ty đã được xây dựng thành một đơn vị vững mạnh, phát triển nhanh chóng và bền vững Mục tiêu là trở thành đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực thi công xây lắp, góp phần vào nhiệm vụ phát triển kinh tế và đảm bảo an ninh quốc phòng.

Mục tiêu cụ thể

- Giá trị sản xuất đến năm 2017 đạt 6.102 tỷ đồng, doanh thu thuần đạt 5.167 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 137 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt

109 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt 110%

- Tổng công ty 319 trở thành thương hiệu có uy tín trong Quân đội và trên địa bàn cả nước, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng và thị trường.

Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc

Dựa trên phân tích mô hình SWOT và sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố như cơ hội bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, cũng như kỳ vọng của xã hội và doanh nghiệp, Tổng công ty 319 có thể triển khai các chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu thị trường.

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lƣợc hội nhập về phía sau

- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm

- Chiến lược hội nhập về phía trước

- Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực

Luận văn áp dụng ma trận QSPM nhằm đánh giá và so sánh các chiến lược trong từng nhóm, từ đó lựa chọn chiến lược khả thi nhất để thực hiện.

4.4.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM được thực hiện bằng phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia, với danh mục các yếu tố quan trọng cho sự thành công của Tổng công ty Các chuyên gia trong ngành, có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng, đã được mời đánh giá mức hấp dẫn của từng chiến lược Từ việc tổng hợp ý kiến của các chuyên gia và tự đánh giá, tác giả đã xây dựng các ma trận QSPM cho các nhóm S - O.

Bảng 4.1: Bảng ma trận QSPM nhóm S - O

Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại

Chiến lƣợc có thể thay đổi

Chiến lƣợc thâm nhập thị trường

Chiến lƣợc phát triển thị trường

I Các yếu tố bên trong

4 Năng lực kinh nghiệm đấu thầu 3,30 3,10 10,23 3,10 10,23

6 Thu thập thông tin thị trường 3,50 1,90 6,65 1,50 5,25

8 Công tác nghiên cứu và phát triển 2,00 1,90 3,80 2,30 4,60

10 Năng lực tổ chức thi công 2,70 2,80 7,56 2,20 5,94

II Các yếu tố bên ngoài

1 Nhu cầu về xây dựng ngày càng tăng 3,50 3,50 12,25 3,00 10,50

2 Sự cạnh tranh của các đối thủ 2,50 1,40 3,50 1,40 3,50

3 Chất lƣợng kỹ, mỹ thuật và tiến độ yêu cầu ngày càng cao 3,10 2,30 7,13 2,40 7,44

5 Nguồn lao động dồi dào, chi phí thấp 2,90 1,90 5,51 1,90 5,51

6 Nguồn nguyên liệu chƣa ổn định 3,50 2,20 7,70 1,60 5,60

7 Tình hình chính trị ổn định 3,50 2,20 7,70 2,20 7,70

8 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 3,70 1,50 5,55 1,30 4,81

9 Công nghệ không ngừng đổi mới, hiện đại 3,50 2,50 8,75 2,50 8,75

10 Hạ tầng pháp lý chƣa hoàn chỉnh 3,70 2,10 7,77 2,10 7,77

Bảng 4.2: Bảng ma trận QSPM nhóm S - T

Chiến lƣợc hội nhập về phía sau

Chiến lƣợc phát triển sản phẩm

3 Chất lƣợng, kỹ mỹ thuật và tiến độ yêu cầu ngày càng cao 3,10 3,70 11,47 3,70 11,47

Bảng 4.3: Bảng ma trận QSPM nhóm W - O

Chiến lƣợc phát triển thị trường

Chiến lƣợc hội nhập về phía trước

Bảng 4.4: Bảng ma trận QSPM nhóm W - T

Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực

Chiến lƣợc hội nhập về phía trước

Qua phân tích ma trận QSPM, chiến lược phát triển sản phẩm trong nhóm chiếm lược S - T đã đạt số điểm cao nhất là 167,62 Chiến lược này tập trung vào việc tận dụng thế mạnh tài chính, máy móc hiện đại và kinh nghiệm quản lý chất lượng công trình để tham gia đấu thầu và thi công Mục tiêu là hoàn thành nhiều công trình với chất lượng vượt trội, rút ngắn thời gian thực hiện nhằm xây dựng sự tin cậy từ các Chủ đầu tư.

Giải pháp thực hiện

4.5.1 Chiến lược thị trường và sản phẩm

Để phát huy các ngành nghề truyền thống, cần xác định xây lắp là ngành nghề kinh doanh chính, đồng thời mở rộng các lĩnh vực thăm dò và khai thác khoáng sản Ngoài ra, cần chú trọng vào kinh doanh thương mại, khảo sát, thiết kế và tư vấn xây dựng Đặc biệt, cần đẩy mạnh công tác chuẩn bị đầu tư cho các dự án kinh doanh bất động sản, tập trung vào những dự án có chu kỳ kinh doanh ngắn và hiệu quả đầu tư cao.

Tăng cường xây dựng thương hiệu bằng cách đảm bảo các cam kết về tiến độ và chất lượng công trình, đồng thời nâng cao chất lượng sử dụng và dịch vụ của sản phẩm.

Thiết lập mối quan hệ vững mạnh với thị trường và khách hàng là yếu tố then chốt để tăng cường sự gắn bó Đồng thời, mở rộng quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển bền vững.

- Thường xuyên quan hệ chặt chẽ với khách hàng để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của họ

Để nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, việc duy trì thường xuyên Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 là rất quan trọng.

Để cải thiện cán cân thanh toán, doanh nghiệp cần tăng cường quản trị nợ phải thu và thu hồi công nợ hiệu quả, tránh tình trạng khách hàng chiếm dụng vốn quá nhiều, gây rủi ro mất khả năng thanh toán Đồng thời, việc lựa chọn khách hàng có uy tín là rất quan trọng để tăng doanh thu, nếu không sẽ dễ bị các đối thủ cạnh tranh lấn át trên thị trường.

- Liên kết với các đơn vị bạn có tiềm lực tài chính mạnh, vững chắc để đầu tƣ xây dựng các dự án trọng điểm

Tổng công ty sẽ tận dụng thế mạnh về thương hiệu, kinh nghiệm, tiềm lực tài chính, công nghệ và trang thiết bị thi công để đấu thầu các dự án, từ đó tạo ra sự khác biệt về chất lượng sản phẩm và chi phí so với các đối thủ cạnh tranh.

* Đấu thầu dựa chủ yếu ƣu thế về giá:

Tổng công ty quyết định lựa chọn phương án này khi nhận thấy không có lợi thế về kỹ thuật và công nghệ so với các nhà thầu khác, nhưng lại sở hữu những ưu thế tiềm năng giúp giảm chi phí xây dựng.

+ Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lƣợng ở gần địa điểm xây dựng công trình

+ Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu hao tài sản cố định

+ Khai thác đƣợc nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất vật liệu của Tổng công ty gần địa điểm xây dựng công trình

- Để thực hiện tốt phương án này Tổng công ty cần có một số giải pháp sau:

+ Dự báo nhu cầu vật liệu, đầu tƣ xây dựng cơ sở sản xuất vật liệu theo khu vực công trình

+ Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xă hội

+ Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có ưu thế về trang thiết bị hoặc cơ sở vật liệu

+ Xây dựng phương án tổ chức thi công tối ưu để giảm chi phí xây dựng

Sau khi hoàn thiện các phương án thi công và chọn ra phương án tối ưu nhất, Tổng công ty sẽ xác định giá chuẩn dựa trên phương án đã lựa chọn, đồng thời xem xét khả năng định giá bỏ thầu.

Giá bỏ thầu cần phải thấp hơn giá gói thầu nhưng phải hợp lý và không được có giá bất thường Giá dự thầu phải được xác định dựa trên phương án kỹ thuật tổ chức thi công Mức độ giảm giá bỏ thầu so với giá gói thầu của một công trình sẽ được xác định dựa vào các ưu thế đã nêu.

* Đấu thầu dựa chủ yếu vào ƣu thế kỹ thuật công nghệ:

Phương án này được triển khai khi Tổng công ty sở hữu lợi thế về công nghệ, trình độ nhân lực hoặc trang thiết bị chuyên dụng cho một hoặc nhiều dự án cụ thể.

- Công ty cần phải thực hiện một số giải pháp sau:

+ Đầu tƣ đồng bộ hoá các thiết bị công nghệ truyền thống, quản lý sử dụng tốt những trang thiết bị còn sử dụng đƣợc

+ Tiếp tục đầu tƣ nhiều hơn nữa các thiết bị máy móc mới hiện đại của các nước phát triển

+ Có chính sách bảo đảm kỹ thuật, chất lƣợng công trình để giữ vững ƣu thế của mình

+ Có phương án tổ chức sản xuất, thi công hợp lý

+ Tập trung nguồn lực để đấu thầu các công trình lớn

* Đấu thầu dựa vào khả năng tài chính:

Phương án này yêu cầu Tổng công ty có tiềm lực tài chính vững mạnh và áp dụng nhiều cách huy động vốn khác nhau, như ứng vốn thi công trước cho chủ đầu tư và chấp nhận thanh toán chậm Nhờ đó, nhà thầu có thể tham gia và giành chiến thắng trong quá trình chọn thầu.

- Giải pháp thực hiện là:

+ Lựa chọn phương án thi công tối ưu, thực hiện tiết kiệm chi phí giảm giá thành công trình

Chính sách huy động vốn từ nội bộ và từ các đối tác liên doanh, liên kết có năng lực tài chính mạnh mẽ, cùng khả năng thâm nhập thị trường cao, đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển Đồng thời, việc sử dụng vốn vay ngân hàng cũng là một yếu tố then chốt, giúp tối ưu hóa nguồn lực tài chính và gia tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

+ Cần phải có chính sách khai thác tổng thể lâu dài đối với chủ đầu tƣ mà mình chấp nhận theo nguyên tắc chịu thiệt trước thu lợi sau

* Dựa vào các ƣu thế ngoài kinh tế:

- Phương án này được áp dụng chủ yếu trong trường hợp mong muốn đƣợc chỉ định thầu các công trình dự án

- Các ƣu thế cụ thể là : + Ƣu thế về đặc quyền của Tổng công ty

+ Những mối quan hệ của Tổng công ty với chủ đầu tƣ trong quá trình hợp tác lâu dài

+ Sự tín nhiệm về chất lượng công trình đã tạo trước đó

Sử dụng tiềm lực tài chính để đầu tư vào trang thiết bị và công nghệ tiên tiến sẽ nâng cao năng suất lao động và giảm giá thành sản phẩm.

Tổng công ty cam kết tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên tiếp cận và áp dụng công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Đổi mới công nghệ là yếu tố then chốt giúp cải thiện khả năng hoạt động và chất lượng của Tổng công ty Đầu tư vào công nghệ mới không chỉ nâng cao năng suất mà còn tăng cường năng lực cạnh tranh Do đó, Tổng công ty cần mạnh dạn đầu tư vào đổi mới công nghệ và nâng cao tay nghề cho người lao động cũng như cán bộ quản lý kỹ thuật.

Tổng công ty cần thực hiện các giải pháp sau:

Tận dụng tối đa các thiết bị và xe máy sau khi hoàn thành các công trình trọng điểm của Nhà nước giúp tiết kiệm chi phí Việc điều động linh hoạt những tài sản này không chỉ giảm bớt chi phí mua sắm mới mà còn nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực.

- Hiện đại hoá các thiết bị thi công và nghiên cứu cải tiến, tự chế tạo các thiết bị chuyên dùng phục vụ công tác xây lắp

Lộ trình triển khai thực hiện

Giai đoạn 2014-2015 đánh dấu bước chuyển mình quan trọng của Tổng công ty, tập trung vào việc xây dựng nền tảng bền vững Điều này được thực hiện thông qua việc nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và phát triển thương hiệu uy tín, chất lượng.

- Giai đoạn 2015 ÷ 2016: Phát triển những lĩnh vực kinh doanh mới kế hợp mở rộng thị trường, đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng

- Giai đoạn 2016 ÷ 2017: Tạo sự chuyển biến mạnh mẽ trong tăng trưởng doanh thu, giảm chi phí nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Kiểm soát, đánh giá

Dựa trên chiến lược kinh doanh đã được phê duyệt, các phòng ban chức năng sẽ xây dựng kế hoạch chi tiết Họ sẽ định kỳ kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược, phân tích và so sánh với các mục tiêu đã đặt ra, từ đó điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với tình hình mới.

Tiêu đề	Chiến Lược Kinh Doanh Của Tổng Công Ty 319
Tác giả	Nguyễn Đức Long
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Ngọc Thắng
Trường học	Đại Học Quốc Gia Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2014
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	87
Dung lượng	859,34 KB

Tài liệu tham khảo	Loại	Chi tiết
1. Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lƣợc, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội	Khác
2. Ngô Kim Thanh, Quản trị chiến lƣợc, Nhà xuất bản Đại học kinh tế Quốc dân	Khác
3. Michael E.Porter, Nguyễn Ngọc Toàn dịch (2009), Chiến lƣợc cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ - Doanh Trí Books, Tp.Hồ Chí Minh	Khác
4. A.M Brandenburger and B.J Nalebuff, Nguyễn Tiến Dũng và Lê Ngọc Liên dịch (2007), Lý thuyết trò chơi trong Kinh doanh, Nhà xuất bản Tri thức	Khác
5. Số liệu thống kê kinh tế - xã hội của năm 2011, 2012, 2013 của Tổng cục Thống kê.Tài liệu khác và internet	Khác
6. Báo cáo tài chính của Tổng công ty 319 các năm 2011, 2012, 2013	Khác