Tính cấp thiết
Mỗi doanh nghiệp trong một ngành đều sở hữu một chiến lược cạnh tranh, dù là rõ ràng hay tiềm ẩn Chiến lược này có thể được hình thành một cách minh bạch thông qua quy trình lập kế hoạch hoặc phát triển một cách tự nhiên thông qua các hoạt động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.
Sự chú trọng vào hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp hiện nay cho thấy rằng một quy trình rõ ràng sẽ mang lại lợi ích lớn, giúp các chính sách chức năng được phối hợp và hướng tới mục tiêu chung Sự gia tăng quan tâm này đã làm nổi bật những vấn đề mà các nhà quản lý lâu nay trăn trở, bao gồm việc xác định yếu tố cạnh tranh trong ngành, hành động của đối thủ và cách ứng phó hiệu quả nhất Đồng thời, các doanh nghiệp cũng cần nắm bắt xu hướng phát triển của ngành để có chiến lược định vị cạnh tranh bền vững trong tương lai.
Sự phát triển mạnh mẽ của các hãng công nghệ lớn toàn cầu đang tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp điện tử công nghệ cao tại Việt Nam Để khẳng định vị thế trên thị trường, nhiều công ty đang tích cực mở rộng chi nhánh trên toàn quốc nhằm tăng cường quảng bá thương hiệu.
Sau 20 năm phát triển, công ty Nhật Cường đã xây dựng được uy tín tại Hà Nội, nhưng hiện nay đang đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh gia tăng Để duy trì vị thế trên thị trường, công ty đã thiết lập chiến lược cạnh tranh vào năm 2017 Mặc dù quá trình triển khai chiến lược đã đạt được một số thành công, vẫn còn nhiều vấn đề cần được giải quyết.
Với sự cần thiết của quản trị chiến lược cạnh tranh để đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp, tôi đã quyết định chọn đề tài này dựa trên kiến thức đã được học.
Chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ kỹ thuậtNhật Cường” để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
Tổng quan các công trình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài
Dựa trên các giáo trình và các luận văn nghiên cứu trước đây:
Tác giả Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt, Nguyễn Bách Khoa, Nguyễn Hoàng và Đỗ Thị Bình (2015) đã biên soạn "Giáo trình Quản trị chiến lược", cung cấp cái nhìn tổng quan về quản trị chiến lược Giáo trình trình bày các bước cơ bản trong giai đoạn hoạch định chiến lược, những yếu tố quan trọng để thực thi chiến lược thành công, kiểm soát chiến lược, và hướng dẫn phân tích tình huống chiến lược trong doanh nghiệp.
Tác giả Michael E Porter, “Giáo trình chiến lược cạnh tranh” Giáo trình nêu lên những kỹ thuật phân tích ngành công nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
Trong luận văn của Phạm Thị Hồng Vân (2001), tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tại Công ty vận tải ô tô số 3 Bộ Giao thông vận tải Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định đúng mục tiêu để tận dụng tối đa cơ hội thị trường và khai thác hiệu quả tiềm lực của doanh nghiệp Chiến lược và quản trị chiến lược cạnh tranh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp duy trì vị thế trên thị trường Luận án tập trung vào việc hoàn thiện hoạt động marketing, phân tích thông tin, nghiên cứu thị trường, cải thiện phối thức marketing – mix, cũng như lựa chọn, hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện chiến lược cạnh tranh.
Tác giả Trịnh Quang Phú (2012) đã nghiên cứu và trình bày các lý luận cơ bản liên quan đến việc phát triển chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm xe máy của các công ty liên doanh tại thị trường Việt Nam Luận văn tập trung vào việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh và đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành xe máy.
Tác giả Nguyễn Thị Bạch Yến (2016) trong luận văn "Hoàn thiện quản trị dịch vụ khách hàng của Công ty Cổ Phần Ánh Dương" đã trình bày các vấn đề lý luận liên quan đến quản trị dịch vụ khách hàng Bên cạnh đó, tác giả cũng phân tích thực trạng hiện tại của công ty và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị dịch vụ khách hàng tại Công ty Cổ Phần Ánh Dương.
Tác giả Nguyễn Thành Nhân (2016) trong luận văn "Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của công ty Thanh Lễ" đã trình bày lý luận về chiến lược phát triển, phân tích thực trạng hiện tại và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường xăng dầu cho tổng công ty Thanh Lễ.
Tác giả Lê Thị Tú (2015) trong luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm xe chuyên dụng phục vụ vệ sinh môi trường của công ty TNHH ô tô chuyên dụng Hiệp Hòa” đã trình bày cơ sở lý luận và phân tích thực trạng sản phẩm Bài viết cũng đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm xe chuyên dụng của công ty TNHH ô tô chuyên dụng Hiệp Hòa.
Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu thứ cấp:
+) Tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết
+) Tài liệu bên ngoài: sách, báo, internet
Nguồn dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn trực tiếp
+) Lấy ý kiến các nhân viên, quản lý.
Phương pháp thực hiện: Đề tài nghiên cứu được tiến hành thông qua giai đoạn:
Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn.
Sau khi thực hiện phân tích sự hài lòng của khách hàng và môi trường kinh doanh của Nhật Cường, chúng tôi đã đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Qua đó, xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu liên quan đến sản phẩm công nghệ Dựa trên những phân tích này, chúng tôi sẽ xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho doanh nghiệp.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu luận văn gồm có 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh.
Chương II: Thực trạng hoạt động và khả năng cạnh tranh của công ty Nhật Cường.
Chương III: Giải pháp cho chiến lược cạnh tranh của công ty Nhật Cường. h
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
Tổng quan về cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và các cấp độ cạnh tranh
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh, có nguồn gốc từ từ Latin "competere", nghĩa là tham gia đua tranh, thể hiện nỗ lực để đạt được thành công và kết quả tốt hơn so với đối thủ Sự cạnh tranh diễn ra khi cá nhân hoặc tổ chức cố gắng giành lấy thành quả mà không phải ai cũng có thể đạt được.
Cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là cuộc chiến giành khách hàng, thị phần hay nguồn lực, mà là việc tạo ra giá trị gia tăng vượt trội cho khách hàng Ngày nay, doanh nghiệp cần cung cấp những giá trị mới lạ hơn so với đối thủ, nhằm thu hút sự lựa chọn của khách hàng mà không cần phải tiêu diệt đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1996).
Cạnh tranh đóng vai trò quyết định trong việc xác định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nó ảnh hưởng đến tính phù hợp của các hoạt động nhằm đạt được kết quả cuối cùng, bao gồm cải tiến quy trình, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thực thi các chiến lược một cách hiệu quả.
1.1.1.2 Các cấp độ cạnh tranh
Cạnh tranh cấp quốc gia
Năng lực cạnh tranh quốc gia đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sức cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trường nội địa và xuất khẩu Hiện nay, có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm năng lực cạnh tranh cấp quốc gia.
Theo Asia Development Outlook 2003, năng lực cạnh tranh của một quốc gia được định nghĩa là khả năng sản xuất hàng hóa và dịch vụ đáp ứng yêu cầu của thị trường quốc tế, đồng thời duy trì và mở rộng thu nhập thực tế cho công dân Ngoài ra, năng lực cạnh tranh quốc gia còn phản ánh khả năng tạo ra, phân phối sản phẩm và dịch vụ trong thương mại quốc tế, từ đó gia tăng thu nhập từ nguồn lực sẵn có của đất nước.
Theo diễn đàn kinh tế thế giới 1997 (WEF), năng lực cạnh tranh quốc gia được định nghĩa là sức mạnh thể hiện qua hiệu quả kinh tế vĩ mô, cho phép nền kinh tế đạt và duy trì mức tăng trưởng bền vững Điều này bao gồm khả năng thu hút đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế xã hội và nâng cao đời sống người dân, dựa trên việc xác định các chính sách và thể chế bền vững cùng các đặc trưng kinh tế khác.
Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), năng lực cạnh tranh của một quốc gia được đánh giá qua tám chỉ tiêu quan trọng: mức độ mở của nền kinh tế, vai trò của Nhà nước, vai trò của thị trường tài chính, môi trường công nghệ, kết cấu hạ tầng, chất lượng quản trị doanh nghiệp, hiệu quả và tính linh hoạt của thị trường lao động, cùng với môi trường pháp lý.
Để một quốc gia phát triển kinh tế và nâng cao năng lực cạnh tranh, cần có nhiều doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ Năng lực cạnh tranh của ngành hay doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần cũng như lợi nhuận trong môi trường cạnh tranh cả trong nước và quốc tế Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh bao gồm nguồn lực về vốn, công nghệ, nhân lực, quản lý, chất lượng và giá cả sản phẩm, hệ thống phân phối, dịch vụ sau bán hàng, cùng với chiến lược kinh doanh hiệu quả của doanh nghiệp.
Theo mô hình kim cương của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ dựa vào yếu tố nội bộ mà còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài trong môi trường kinh doanh quốc gia Những yếu tố này bao gồm điều kiện về sản xuất, sức cầu hàng hóa, ngành phụ trợ, môi trường cạnh tranh và vai trò của Chính Phủ.
Cạnh tranh của sản phẩm
Năng lực cạnh tranh của một ngành hoặc doanh nghiệp được phản ánh qua khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp Điều này chính là yếu tố rõ ràng nhất thể hiện năng lực cạnh tranh của các chủ thể trong thị trường.
Năng lực cạnh tranh cấp sản phẩm là khả năng của sản phẩm giúp duy trì vị thế lâu dài trên thị trường cạnh tranh, theo TS Nguyễn Văn Thanh trong tạp chí Nghiên cứu kinh tế, số 317, tháng 10 năm 2004.
Năng lực cạnh tranh sản phẩm được nhận biết thông qua lợi thế cạnh tranh của sản phẩm đó với các sản phẩm khác cùng loại.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đánh giá dựa trên các yếu tố như giá cả, chất lượng vượt trội, mẫu mã, kiểu dáng và thương hiệu, so với đối thủ trong cùng một phân khúc thị trường tại thời điểm hiện tại.
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Trong nghiên cứu cạnh tranh, khái niệm năng lực cạnh tranh được phân tích từ nhiều góc độ khác nhau, bao gồm năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, cũng như năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phản ánh sức mạnh và lợi thế của họ so với các đối thủ, giúp doanh nghiệp đáp ứng hiệu quả hơn các yêu cầu của khách hàng, từ đó gia tăng lợi nhuận.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ thực lực nội tại của chính nó, bao gồm các yếu tố như công nghệ, tài chính, nhân lực và tổ chức quản trị Để đánh giá đúng năng lực này, doanh nghiệp cần so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực và thị trường Việc tạo ra lợi thế cạnh tranh là điều cần thiết, giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu và thu hút khách hàng từ đối thủ.
Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh
Thuật ngữ "chiến lược" bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự, chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn dựa trên việc phân tích khả năng của đối phương Từ đó, chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống, chiến lược là xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức, từ đó xây dựng các chương trình hành động cụ thể và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để đạt được những mục tiêu đó.
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức, đồng thời xác định phương thức hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này (Theo Alfred Chandler, 1962).
Chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu cơ bản của tổ chức Theo quan điểm của Michael E Porter (1996), chiến lược được xem như nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ Điều này nhấn mạnh rằng chiến lược không chỉ là sự khác biệt trong cạnh tranh mà còn là việc tìm kiếm và thực hiện những điều chưa được làm, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
Chiến lược là định hướng bài bản cho bước đi của công ty từ hiện tại đến tương lai, giúp tổ chức giành lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp nguồn lực trong môi trường thách thức Mục tiêu là thỏa mãn nhu cầu thị trường và đáp ứng mong muốn của các bên liên quan Những định hướng này giúp công ty xác định con đường phát triển, tích lũy và sử dụng nguồn lực một cách tối ưu.
Chiến lược cạnh tranh là quá trình tìm kiếm và xác lập vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành, đóng vai trò then chốt trong cuộc cạnh tranh Mục tiêu của chiến lược này là xây dựng một vị thế bền vững, giúp doanh nghiệp vượt qua những áp lực và thách thức trong ngành.
1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
1.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp
Doanh nghiệp hướng đến việc trở thành nhà sản xuất chi phí thấp trong ngành, với phạm vi hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc, có thể mở rộng sang các ngành liên quan Lợi thế chi phí phụ thuộc vào cấu trúc của ngành, bao gồm quy mô kinh tế, quyền sở hữu công nghệ, và ưu đãi trong việc tiếp cận nguyên liệu thô cùng các yếu tố khác.
Lợi thế chiến lược chi phí thấp
Mục tiêu của công ty trong việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp là vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn.
Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản:
Doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ có lợi thế cạnh tranh, cho phép họ định giá sản phẩm thấp hơn trong khi vẫn duy trì được mức lợi nhuận tương đương với các đối thủ.
Khi sự cạnh tranh trong ngành gia tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh chủ yếu bằng giá, doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí sẽ có lợi thế lớn hơn trong việc duy trì vị thế cạnh tranh so với các đối thủ khác.
Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thường chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp, không chênh lệch nhiều so với các doanh nghiệp khác Họ thường bỏ qua việc phân loại thị trường và triển khai các hoạt động quảng cáo với chi phí thấp hơn để thu hút khách hàng đến với sản phẩm của mình.
Trong cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, những công ty dẫn đầu về chi phí luôn tìm kiếm cách tối ưu hóa hiệu quả và giảm chi phí để tạo lợi thế so với đối thủ Mọi quyết định liên quan đến sản phẩm và dịch vụ của họ đều hướng đến mục tiêu tối thiểu hóa chi phí, giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh này có thể đến từ việc sở hữu công nghệ độc quyền, nguồn nguyên liệu dồi dào trong sản xuất, hoặc các yếu tố địa lý và tự nhiên thuận lợi.
Thực hiện chiến lược chi phí thấp yêu cầu đầu tư lớn vào thiết bị tiên tiến và định giá cạnh tranh, đồng thời có thể phải chịu thua lỗ ban đầu để giành thị phần Khi đạt được thị phần cao, doanh nghiệp có lợi thế kinh tế trong việc mua đầu vào, từ đó giảm chi phí hơn nữa Lợi nhuận thu được có thể được tái đầu tư vào thiết bị và cơ sở dịch vụ hiện đại, giúp duy trì vị thế dẫn đầu về chi phí Hoạt động tái đầu tư này là điều kiện tiên quyết để giữ vững vị trí có chi phí thấp.
Rủi ro chiến lược chi phí thấp
Giảm chi phí tạo áp lực cho doanh nghiệp trong việc duy trì vị trí cạnh tranh, yêu cầu tái đầu tư vào thiết bị hiện đại và loại bỏ tài sản cũ Doanh nghiệp cũng cần tránh mở rộng quá nhiều dòng dịch vụ và nhanh chóng thích ứng với cải tiến công nghệ Tuy nhiên, việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp có thể dẫn đến một số rủi ro cho doanh nghiệp.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã khiến cho các khoản đầu tư vào máy móc thiết bị và những kinh nghiệm trước đây của công ty trở nên lạc hậu.
Các công ty mới gia nhập thị trường hoặc những đối thủ cạnh tranh theo sau có thể tận dụng kinh nghiệm từ các doanh nghiệp trước đó, từ đó nhận diện những điểm yếu và thiếu sót để tối ưu hóa chi phí hoạt động của mình.
Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau, theo mô hình Kim cương của M Porter, có ít nhất 6 nhóm yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh, bao gồm điều kiện cầu (thị trường), điều kiện yếu tố (nguồn lực đầu vào), các ngành cung ứng và liên quan (cạnh tranh ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố nhà nước Những yếu tố này có thể được chia thành hai nhóm chính: yếu tố bên trong doanh nghiệp và yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố và lực lượng ảnh hưởng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của công ty trên thị trường Cấu trúc của môi trường này được xác định bởi các lực lượng tương tác, bao gồm nhóm đối tượng liên quan, xu hướng kinh tế, sự kiện bất ngờ, khủng hoảng kinh tế-chính trị, cùng với các chính sách và luật pháp Nhận diện môi trường là bước đầu tiên trong việc đánh giá cơ hội và thách thức Trong giai đoạn đầu của quản trị chiến lược, nhà quản trị cần nhận diện các sự kiện và xu hướng có ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động kinh doanh.
1.3.1.1 Các yếu tố kinh tế
Thực trạng và xu hướng của nền kinh tế quốc gia có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của các ngành và hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp thường xem xét các yếu tố vĩ mô như tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lãi suất và tỷ giá hối đoái để đưa ra quyết định chiến lược.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế, được đo bằng các chỉ số như GDP, GNP và PCI, phản ánh quy mô và sự phát triển của nền kinh tế Khi Chính phủ có định hướng thị trường phù hợp, nền kinh tế tăng trưởng cao sẽ thu hút đầu tư từ cả trong và ngoài nước, giúp cải thiện cơ sở hạ tầng và nâng cao trình độ phát triển kinh tế Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, các ngành kinh doanh, đặc biệt là những ngành đã trưởng thành, sẽ gặp khó khăn.
Lãi suất đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế thị trường, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cầu vốn và sự mở rộng của doanh nghiệp Khi lãi suất tăng, chi phí vay vốn cao hơn dẫn đến việc cầu sản phẩm giảm, khiến doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp quy mô sản xuất Ngược lại, khi lãi suất giảm, doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô sản xuất do chi phí vay vốn thấp hơn.
Tỷ giá hối đoái là tỷ lệ giữa đồng nội tệ và ngoại tệ, và sự biến động của nó có thể mang lại cơ hội cho doanh nghiệp xuất khẩu Khi tỷ giá hối đoái thay đổi, doanh nghiệp trong nước có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của mình trên thị trường quốc tế, từ đó thúc đẩy xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài.
1.3.1.2 Các yếu tố chính trị - pháp luật
Chính trị và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc định hình sự phát triển kinh tế và hoạt động của các doanh nghiệp trong một quốc gia Chúng có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp thông qua nhiều hình thức khác nhau.
Sự ổn định chính trị tại Việt Nam đã tạo ra môi trường thuận lợi để thu hút đầu tư nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ Trong những thập kỷ qua, Việt Nam đã chứng minh được tính ổn định này, từ đó xây dựng niềm tin cho các nhà đầu tư quốc tế Kết quả là, chúng ta đã thu hút được nguồn vốn FDI lớn, với sự hiện diện của các tập đoàn lớn như Samsung và Panasonic Điều này không chỉ giúp giảm chi phí cho các doanh nghiệp công nghệ trong nước mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm, góp phần phát triển kinh tế bền vững.
Vai trò và thái độ của chính phủ đối với kinh doanh quốc tế quyết định xu hướng phát triển kinh tế quốc gia Để hội nhập kinh tế toàn cầu và thúc đẩy xuất khẩu, nhiều quốc gia đã triển khai các chính sách hỗ trợ nhằm phát triển các ngành sản xuất trong nước, từ đó mở rộng thương mại quốc tế.
Hệ thống luật pháp và tòa án hình thành hành lang pháp lý của quốc gia, ảnh hưởng trực tiếp đến cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt Do đó, các doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng các quan điểm, chủ trương và chính sách pháp luật mới của nhà nước, cũng như tác động của những chính sách này đối với ngành và hoạt động kinh doanh của mình.
1.3.1.3 Các yếu tố văn hóa – xã hội
Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm các yếu tố liên quan đến thái độ xã hội và giá trị văn hóa của quốc gia, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và dẫn dắt các thay đổi trong môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật và công nghệ trong trung và dài hạn.
Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu sử dụng máy móc và sản phẩm công nghệ ngày càng tăng cao Hiện nay, Việt Nam trở thành thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm điện tử công nghệ cao Đặc biệt, điện thoại thông minh đang dần thay thế các loại điện thoại phổ thông trước đây.
Việt Nam đang bước vào giai đoạn "dân số vàng" với cơ cấu dân số trẻ và tỷ lệ lớn người lao động, kéo dài khoảng 30 đến 40 năm Thời kỳ này mang lại cơ hội cho các doanh nghiệp khai thác nguồn lao động dồi dào với chi phí thấp, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm Đồng thời, sự gia tăng dân số và tốc độ đô thị hóa nhanh chóng đã tạo ra nhu cầu lớn về nhà ở, đồ gia dụng và thiết bị điện tử, mở ra cơ hội cho các tập đoàn lớn như Sony, Samsung và Apple chiếm lĩnh thị trường.
1.3.1.4 Các yếu tố công nghệ
Trong những thập kỷ qua, sự phát triển khoa học – công nghệ đã làm thay đổi xu hướng kinh tế, khiến nhiều ngành nghề bị ảnh hưởng hoặc biến mất, đồng thời tạo ra các lĩnh vực kinh doanh mới như kinh doanh online Công nghệ tác động lớn đến chu kỳ sống của sản phẩm và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, tất cả các thành tựu khoa học công nghệ đều hướng đến mục tiêu tăng năng suất, giảm chi phí và cải thiện chất lượng sản phẩm cho người tiêu dùng.
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế hiện đại, giúp các cửa hàng truyền thống tối ưu hóa quy trình thu tiền, giảm thiểu sai sót và theo dõi doanh thu theo từng loại sản phẩm, đồng thời quản lý hàng hóa tồn kho hiệu quả hơn.
Tổng quan về Công ty Nhật Cường Mobile
2.1.1 Giới thiệu công ty Nhật Cường Mobile
Tên công ty Công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ kĩ thuật Nhật
Tên thương hiệu Nhật Cường Mobile Địa chỉ Trụ sở - Số 7 – Trần Phú, Ba Đình, Hà Nội.
Lĩnh vực kinh doanh Điện tử công nghệ cao, dịch vụ sửa chữa – bảo hành.
Slogan công ty Uy tín là sức mạnh
Nhật Cường Mobile – Hệ thống showroom bán lẻ điện thoại di động, máy tính bảng, sửa chữa và bảo hành dịch vụ.
Nguồn nhân lực trong công ty năm 2017:
+) Phòng hành chính, kế toán, công nghệ, online, nhân sự, ngành hàng, marketing: 80 người
Nhân sự tại hệ thống showroom:
+) NV Kho, thu ngân, kỹ thuật: 120 người
Bảo vệ và tạp vụ: Đội ngũ 50 người h được thành lập từ năm 1997, khởi đầu từ một cửa hàng sửa chữa điện thoại uy tín tại Hà Nội Qua các giai đoạn phát triển, chúng tôi đã mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Nhật Cường Mobile, với 11 showroom bán lẻ và 4 trung tâm sửa chữa bảo hành tại Hà Nội, đã trở thành địa chỉ tin cậy cho khách hàng trong suốt 20 năm qua Hệ thống nổi bật với sự chuyên nghiệp và uy tín, cung cấp nhiều chương trình ưu đãi hấp dẫn Tại đây, khách hàng không chỉ tìm thấy các sản phẩm smartphone và máy tính bảng với giá cả hợp lý mà còn được trải nghiệm nhiều dịch vụ gia tăng tiện ích.
Nhật Cường Mobile, với lợi thế là trung tâm bảo hành ĐTDĐ uy tín, đã nhanh chóng nắm bắt cơ hội kinh doanh và xây dựng hình ảnh năng động với nhiều sản phẩm độc đáo Công ty luôn cập nhật xu hướng thị trường toàn cầu, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng Nhờ vậy, Nhật Cường Mobile đã trở thành địa chỉ quen thuộc trong thị trường điện thoại di động tại Hà Nội, hiện có 11 chi nhánh và 4 trung tâm bảo hành phân bố đều trên các quận nội thành.
Sơ đồ tổ chức bộ máy tại công ty
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại công ty
2.1.2 Tình hình kinh doanh tại công ty
Nhật Cường Mobile là hệ thống bán lẻ chuyên cung cấp các sản phẩm điện tử công nghệ cao như điện thoại di động, máy tính bảng, phụ kiện và đồ chơi công nghệ Sản phẩm điện thoại được nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài và từ các nhà phân phối trong nước, đảm bảo mức giá cả phải chăng, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam.
- Các model sản phẩm Apple.
- Các model điện thoại, máy tính bảng SamSung.
- Các model điện thoại cao cấp, trung cấp các hãng Sony, HTC, Oppo.
- Các sản phẩm phụ kiện và đồ chơi công nghệ.
CHUỖI CỬA HÀNG BÁN LẺh
Sản phẩm công nghệ thường có tính chất thay đổi theo thời gian và chu kỳ ngắn, với nhiều yếu tố đầu vào đa dạng Do đó, công ty chú trọng đào tạo đội ngũ nhân lực đông đảo, giúp nhân viên hiểu rõ các đặc tính của sản phẩm nhập về và nâng cao kỹ năng chuyên môn để hoàn thành công việc hiệu quả.
Tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm 2014, 2015, 2016
Bảng 2.1: Tổng kết hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm Đơn vị tính: tỉ đồng
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Tỷ trọng
Tổng Doanh thu 1.335 1.275 1.215 Điện thoại di động 801 765 729 60%
Máy tính, máy tính bảng 267 255 243 20%
DV phần mềm, sửa chữa 66,75 63,75 60,75 5%
Tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm ĐTDĐ MTB PK DVPM Hình 2.2: Biểu đồ tình hình hoạt động kinh doanh năm 2014, 2015, 2016 h
Dựa vào bảng số liệu, biểu đồ ta thấy:
Công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng điện tử công nghệ cao, với điện thoại di động chiếm 80% tổng doanh thu Mặc dù đây là những sản phẩm có giá trị cao, lợi nhuận thực tế lại thấp do chỉ nhận được mức chiết khấu từ nhà cung cấp khoảng 5% đến 7% Thêm vào đó, công ty còn phải đối mặt với nhiều chi phí khác như thuế, bảo quản tồn kho và chi phí quảng cáo trưng bày.
Mặc dù mặt hàng phụ kiện và dịch vụ phần mềm chỉ chiếm 20% tổng doanh thu, nhưng chúng mang lại lợi nhuận lũy kế cao hơn Các sản phẩm phụ kiện như ốp lưng, dán màn hình và pin tích điện thường có giá trị thấp (dưới 1 triệu đồng), nhưng giá nhập vào chỉ khoảng 25-30% so với giá bán lẻ Những sản phẩm này đóng góp đáng kể vào giá trị kinh doanh của công ty Trên thị trường, nhiều cửa hàng bán lẻ phụ kiện điện thoại có giá thấp hơn so với Nhật Cường Tuy nhiên, điện thoại thường kích thích nhu cầu mua phụ kiện, và khách hàng Việt Nam có xu hướng muốn mua tất cả sản phẩm tại một nơi để tiết kiệm thời gian.
Thị trường điện tử công nghệ cao tại Hà Nội hiện nay có sự hiện diện của nhiều đơn vị lớn như Thế Giới Di Động, FPT Shop, Viettel Store và các siêu thị điện máy như PICO, Medimart Theo khảo sát của công ty, đến năm 2017, Nhật Cường Mobile chỉ chiếm 5% thị phần tại Hà Nội.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của công ty Nhật Cường
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Trong những năm gần đây, sự hội nhập kinh tế sâu rộng của đất nước vào nền kinh tế toàn cầu đã mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ.
Theo Tổng cục Thống kê, GDP Việt Nam trong 9 tháng đầu năm nay tăng 6,41% so với cùng kỳ năm trước, với mức tăng trưởng lần lượt là 5,15% ở quý I, 6,28% ở quý II và đặc biệt đạt 7,46% ở quý III.
Tổng cục Thống kê ghi nhận một trong những động lực kích tăng trưởng GDP
9 tháng, trong đó, không thể phủ nhận mức đóng góp vào tăng trưởng từ khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), điển hình là Samsung.
Trong 9 tháng đầu năm, lĩnh vực sản xuất công nghiệp ước tính tăng 7,9% so với cùng kỳ năm trước, vượt mức tăng 7,1% của năm 2016 Ngành công nghiệp chế biến, chế tạo ghi nhận mức tăng 12,8%, cao nhất trong nhiều năm Tốc độ tăng trưởng ấn tượng này chủ yếu nhờ vào việc Tập đoàn Samsung mở rộng sản xuất tại Bắc Ninh và Thái Nguyên, với sự ra mắt sản phẩm Galaxy Note 8 đã thúc đẩy ngành công nghiệp điện tử tăng trưởng 45% trong quý III Dự báo trong quý cuối năm, giá trị sản xuất ngành chế tạo sẽ tiếp tục cải thiện nhờ tăng cường sản xuất điện thoại, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực điện tử công nghệ cao.
Theo báo cáo của IDC Việt Nam, trong năm 2016, thị trường smartphone tại Việt Nam đã tiêu thụ hơn 14 triệu chiếc Cuộc cạnh tranh trong phân khúc smartphone tầm trung chủ yếu diễn ra giữa hai ông lớn: Samsung và OPPO.
Samsung, OPPO và Apple là ba thương hiệu smartphone hàng đầu tại Nhật Cường Trong năm 2016, các sản phẩm Galaxy J7 Prime và OPPO F1s đã đóng góp đáng kể vào sự tăng trưởng doanh số của Nhật Cường Mobile.
Người tiêu dùng Việt Nam bị thu hút bởi các tính năng hiện đại của hai sản phẩm này, như camera selfie, cảm biến vân tay, thiết kế thời trang và mức giá cạnh tranh, theo ông Bùi Quang Long, Giám đốc bán hàng tại công ty.
Các nhà sản xuất smartphone châu Á nhanh chóng thích ứng với nhu cầu của giới trẻ, giúp việc sở hữu smartphone trở nên dễ dàng với mức giá phải chăng Hiện nay, các tính năng chất lượng như camera selfie, cảm biến vân tay và cấu hình mạnh mẽ trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, mặc dù giá cả vẫn giữ một vai trò nhất định trong quyết định mua sắm.
Theo số liệu từ GFK ( công ty nghiên cứu thị trường), smartphone có giá dưới
7 triệu đồng chiếm tới 83% tổng số smartphone được bán trong năm 2016, mặc dù người tiêu dùng Việt Nam chi tiêu nhiều hơn cho smartphone so với trước đây.
Samsung cùng với các nhà sản xuất điện thoại thông minh Trung Quốc như OPPO, Vivo và Huawei đã nhận ra xu hướng thị trường và chuyển hướng tập trung vào phân khúc tầm trung và bình dân.
Chất lượng và chức năng sản phẩm chỉ là một phần trong sự thành công trên thị trường di động; các chiến dịch tiếp thị đóng vai trò quyết định Samsung và OPPO đã đầu tư mạnh mẽ vào quảng cáo trên TV, đồng thời sử dụng hình ảnh của những ngôi sao nổi tiếng Việt Nam như Sơn Tùng M-TP, Issac, Noo Phước Thịnh, Đông Nhi và Hồ Ngọc Hà để quảng bá sản phẩm của họ.
OPPO đã tích cực tài trợ cho các game show trên truyền hình và mở rộng sự hiện diện tại hầu hết các cửa hàng bán lẻ di động, từ thành phố lớn đến vùng nông thôn Trong khi đó, Apple xếp thứ ba vào năm 2016 mà không cần bất kỳ chiến dịch tiếp thị nào tại Việt Nam Mặc dù iPhone 5s ra mắt vào năm 2013, nhưng model này vẫn tiếp tục thu hút khách hàng cho đến nay.
Bảng 2.2: Thị phần sản phẩm SmartPhone năm 2016
(Nguồn: IDC Việt Nam năm 2016)
Thị phần các sản phẩm Smartphone 2016
Hình 2.3: Biểu đồ thị phần sản phẩm SmartPhone năm 2016
Sự phát triển của nền kinh tế đã mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp, trong đó có công ty Nhật Cường với kết quả kinh doanh khả quan trong những năm qua Nhu cầu tiêu dùng công nghệ ngày càng tăng, khiến người tiêu dùng mong muốn nhận được dịch vụ chăm sóc tốt hơn, sẵn sàng chi trả mức giá cao hơn Điều này đã tác động đến người lao động, khi họ có nhu cầu tăng thu nhập, tìm kiếm cơ hội thăng tiến và nâng cao năng lực làm việc, kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng chăm sóc khách hàng.
Môi trường văn hóa trong và ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh Khi mọi người trong xã hội được tiếp cận công nghệ, trình độ hiểu biết được nâng cao, dẫn đến chất lượng phục vụ của công ty cải thiện Điều này cũng giúp chiến lược khác biệt của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn.
Thói quen mua sắm điện thoại của người Việt
Theo thống kê từ các ông lớn bán lẻ di động tại Việt Nam như Thế Giới Di Động, FPT Shop và Nhật Cường, khoảng 1/3 giao dịch mua điện thoại có giá trên 10 triệu đồng được thực hiện qua hình thức trả góp Trong phân khúc điện thoại cao cấp, tỷ lệ khách hàng chọn ký hợp đồng trả góp dao động từ 30% đến 50% Đáng chú ý, số lượng khách hàng đủ điều kiện thanh toán ngay khi nhận hàng chưa đến một nửa, trong khi phần lớn còn lại lựa chọn hình thức cam kết sử dụng với các nhà mạng liên kết.
Bảng 2.3: Phương thức mua sắm điện thoại người Việt năm 2016
Phương thức thanh toán Tỷ lệ
Kí hợp đồng nhà mạng 26%
(Nguồn: IDC Việt Nam năm 2016) h
Ký hợp đồng nhà mạng
Phương thức mua điện thoại người Việt năm 2016
Ký hợp đồng nhà mạng Trả thẳng
Hình 2.4: Biểu đồ phương thức mua điện thoại người Việt năm 2016
Nhiều người cho rằng thói quen tiêu dùng của người Việt thể hiện sự chi tiêu hoang phí khi họ chạy theo xu hướng sở hữu những chiếc điện thoại đắt tiền dù không có sẵn tiền Văn hóa mua hàng trả góp, được gọi vui là "sống kiểu Mỹ", ngày càng phổ biến Hiện nay, nhờ sự hỗ trợ từ các ngân hàng và công ty tài chính, dịch vụ trả góp không chỉ áp dụng cho những sản phẩm lớn như nhà cửa hay ô tô, mà còn dành cho hầu hết các mặt hàng tiêu dùng.
Mua hàng trả góp hiện nay được coi là một hình thức thương mại hiện đại, khác với quan niệm trước đây của người Việt về việc mắc nợ Từ góc độ tài chính, hình thức này mang lại lợi ích cho cả ba bên: người mua, người bán và trung gian tài chính Người mua có thể sở hữu ngay sản phẩm cần thiết và thanh toán theo chu kỳ trong khả năng tài chính của mình; người bán có cơ hội tiêu thụ hàng hóa, giảm tồn kho và tăng vòng quay vốn; trong khi đó, trung gian tài chính thu được phí dịch vụ từ giao dịch.
Phân tích chiến lược cạnh tranh của Công ty Nhật Cường
Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả đã tiến hành điều tra đánh giá thực trạng chiến lược cạnh tranh của công ty Nhật Cường Bảng hỏi điều tra được đính kèm trong phần phụ lục, với đối tượng khảo sát là các nhà quản trị cấp cao, nhân viên văn phòng, đội ngũ quản lý cấp trung và nhân viên khối cửa hàng đang làm việc trực tiếp với khách hàng Điều tra được thực hiện thông qua phỏng vấn với số lượng giới hạn nhằm tổng hợp và lấy mẫu số liệu một cách tương đối.
Bảng 2.12: Bảng số liệu phiếu điều tra
Vị trí Số lượng Tỷ lệ
2.3.1 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty
Các số liệu điều tra cho thấy, nhà quản trị và nhân viên tại công ty Nhật Cường ngày càng nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh thương trường khốc liệt hiện nay.
Kết quả điều tra cho thấy các nhà quản trị cấp cao nhận thức rõ về tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng trong ngành công nghệ hiện nay Các sản phẩm điện thoại và máy tính bảng mà Nhật Cường kinh doanh tương tự như các đối thủ, vì đều được cung cấp từ một nguồn Để cạnh tranh hiệu quả, Nhật Cường cần tạo ra dịch vụ khách hàng khác biệt, nhằm thu hút và giữ chân khách hàng trung thành.
Bộ phận quản lý cấp trung và nhân viên dưới cửa hàng có vai trò quan trọng trong việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, do đó họ nắm bắt tâm lý khách hàng tốt hơn Trong bối cảnh công nghệ phát triển nhanh chóng, không phải ai cũng có thời gian để tìm hiểu và sử dụng sản phẩm một cách hiệu quả Khách hàng cần được hỗ trợ, tư vấn tận tình và phong cách phục vụ chu đáo để cảm thấy hài lòng với giá trị mà họ đã chi trả cho Nhật Cường.
Ban giám đốc đang tiến hành điều tra và thu thập ý kiến của nhân viên trong công ty nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển cho tương lai.
Bảng 2.13: Bảng tổng hợp ý kiến nhân viên trong công ty Ý kiến Tỷ lệ
Nâng cao chất lượng phục vụ 43%
Tăng thêm chính sách đi kèm SP 37%
(Nguồn: số liệu từ BGĐ)
Tổng hợp ý kiến nhân viên công ty
Hình 2.10: Biểu đồ tổng hợp ý kiến h
Dựa trên các số liệu tổng hợp từ ý kiến của nhân viên và khách hàng, cùng với khảo sát về các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh như môi trường vĩ mô, môi trường ngành và năng lực nội bộ, Ban Giám Đốc công ty Nhật Cường đã quyết định xây dựng chiến lược cạnh tranh theo hướng khác biệt hóa Bản kế hoạch chiến lược này được thiết lập với thời gian, mục tiêu và nhiệm vụ rõ ràng cho từng phòng ban và bộ phận trong công ty.
Chiến lược “ Khác biệt hóa” cho Nhật Cường năm 2017
Bảng 2.14: Chiến lược khác biệt hóa cho Nhật Cường năm 2017
Thời gian Mục tiêu Nhiệm vụ
Chất lượng DV Khách hàng
Tạo dựng phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp tại Nhật Cường, chúng tôi luôn thấu hiểu tâm lý và nhu cầu của khách hàng nhằm mang lại sự hài lòng tối đa.
- Ban Giám Đốc xây dựng bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ khách hàng.
Phòng Đào Tạo đã xây dựng chương trình và bài giảng, đồng thời lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên công ty trong năm 2017 Mục tiêu là hoàn thành việc đào tạo cho toàn bộ nhân viên trước khi kết thúc năm 2017.
Quản lý cấp trung và nhân viên tại các cửa hàng sẽ được phân công tham gia các khóa học theo lịch trình của phòng Đào tạo, nhằm đảm bảo 100% nhân viên nắm vững bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ mới.
Năm 2017 DV đi kèm sản phẩm
“Xây dựng các chính sách, dịch vụ đi kèm với sản phẩm để hỗ trợ khách hàng mua
- Phòng KD xây dựng chính sách bảo hành, các dịch vụ bán kèm sản phẩm điện thoại.
Phòng Marketing của Nhật Cường triển khai các chương trình quảng cáo nhanh chóng và hiệu quả, đồng thời cam kết chính sách bảo hành sản phẩm rõ ràng Hoạt động truyền thông được thực hiện qua nhiều kênh quảng cáo khác nhau, cùng với việc thay đổi banner và hình ảnh trong cửa hàng nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng.
- NV cửa hàng tư vấn cho 100% khách hàng đến tham quan và mua sắm biết được các chính sách mới của công ty.
2.3.1.1 Hoạch định mục tiêu khác biệt dịch vụ chăm sóc khách hàng
Nhật Cường Mobile áp dụng chiến lược khác biệt hóa để nổi bật giữa các đối thủ cạnh tranh Trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng phục vụ trong lĩnh vực công nghệ, công ty đã chú trọng đến việc làm hài lòng khách hàng Để đạt được điều này, Nhật Cường đã xây dựng chiến lược phục vụ khách hàng dựa trên 10 tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng phục vụ.
Hình 2.11: 10 tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng dịch vụ
Năng lực tiếp Dễ cận
Nhân viên bán hàng được đào tạo đồng nhất để phục vụ khách hàng, đảm bảo rằng mọi khách hàng đến tham quan và mua sắm đều nhận được dịch vụ như nhau.
Nhân viên thu ngân luôn đảm bảo sự chính xác trong các hóa đơn mua hàng, đơn hàng của khách hàng.
Thông tin của khách hàng được lưu giữ cẩn trọng.
Bộ phận CSKH sẵn sàng tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng một cách nhiệt tình và vui vẻ.
Cung cấp các thông tin đầy đủ về giao dịch của khách hàng.
Chủ động liên hệ khách hàng ngay khi cần thiết.
Không để khách hàng chờ đợi, phản hồi nhanh chóng.
NVBH đủ kiến thức và kỹ năng để phục vụ khách hàng:
Hiểu biết về sản phẩm, dịch vụ
Nắm rõ quy trình cung cấp dịch vụ
Kỹ năng giải quyết vấn đề.
Hiểu rõ nhu cầu khách hàng.
Khách hàng có thể tiếp cận nhân viên CSKH 24/24 giờ.
Truy cập Internet để lấy thông tin dịch vụ
Chúng tôi hoạt động từ 8h sáng đến 22h hàng ngày, mang đến thời gian làm việc thuận lợi cho khách hàng Các showroom của chúng tôi nằm ở vị trí đắc địa, với chỗ để xe thoải mái và đội ngũ bảo vệ luôn sẵn sàng hỗ trợ trông giữ và dắt xe cho khách hàng.
Thái độ lịch sự, tôn trọng, thân thiện, quan tâm và chú ý đến các yêu cầu của khách hàng.
Chú trọng trang phục, vệ sinh cá nhân và giao tiếp. h
Tôn trọng và bảo vệ tài sản của khách hàng.
Giữ liên hệ thường xuyên với khách hàng bằng ngôn ngữ khách hàng.
Thông báo cho khách hàng về mọi thay đổi liên quan.
Lắng nghe các ý kiến của khách hàng.
Tạo sự tin tưởng cho khách hàng, chân thành và trung thực.
Luôn đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết
Bảo vệ uy tín, thương hiệu của đơn vị mình.
Chúng tôi cam kết đảm bảo an toàn tuyệt đối cho khách hàng, giúp họ yên tâm về tài sản và tính mạng khi tham quan và mua sắm tại showroom Đặc biệt, chúng tôi cung cấp chỗ để đồ riêng cho khách hàng, nhằm giảm thiểu rủi ro và mang lại trải nghiệm thoải mái nhất.
Bảo mật tuyệt đối thông tin khách hàng: các nhân viên không buôn chuyện về thông tin và dữ liệu riêng tư của khách hàng.
Luôn tìm kiếm thông tin về khách hàng
Lắng nghe, phân tích các yêu cầu chi tiết của khách hàng
Quan tâm đếm từng khách hàng
Nhận biết các đặc điểm riêng của khách hàng VIP
Hệ thống cơ sở vật chất: không gian sang trọng, tủ khóa và bảng giá điện tử, có bàn tiếp khách riêng.
Hình ảnh đội ngũ nhân viên: đồng phục nhân viên áo sơ mi trắng quần đen mang lại cảm giác thân thiện cho khách hàng.
Hệ thống công cụ hỗ trợ bao gồm việc tạo đơn hàng trên iPad và in đơn hàng trực tiếp cho khách hàng Bên cạnh đó, khách hàng đến tham khảo còn được cung cấp wifi miễn phí để truy cập internet.
2.3.1.2 Hoạch định mục tiêu khác biệt về dịch vụ sản phẩm
Đánh giá công tác hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh
2.4.1 Thành tựu đã đạt được từ công tác hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty Nhật Cường
Dựa trên những phân tích trước đó, có thể thấy rằng công tác quản trị chiến lược của công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong những năm gần đây.
Kể từ khi chuyển sang mô hình kinh doanh mới với việc sử dụng Ipad trong bán hàng, công ty đã tập trung vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tiết kiệm thời gian và bảo mật thông tin Nhờ sự quan tâm từ ban giám đốc, giá trị kinh doanh đã tăng lên, thu nhập nhân viên được cải thiện, và khách hàng ngày càng hài lòng hơn với các dịch vụ đi kèm khi sử dụng sản phẩm công nghệ.
Một yếu tố quan trọng trong công tác chăm sóc khách hàng là công ty sở hữu đội ngũ nhân viên kỹ thuật đông đảo với kỹ năng chuyên môn vững vàng và tinh thần học hỏi không ngừng Số lượng nhân viên không có trình độ đã giảm đáng kể, đồng thời công ty luôn cập nhật thông tin mới nhất trong lĩnh vực công nghệ Điều này giúp công ty hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm công nghệ, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Công ty Nhật Cường đã thiết lập tiêu chuẩn khảo sát khách hàng rõ ràng nhằm hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của họ, từ đó xây dựng chiến lược khác biệt hóa hiệu quả Việc khảo sát được thực hiện thường xuyên bởi các quản lý cửa hàng và nhân viên chăm sóc khách hàng trên toàn hệ thống showroom Khách hàng đánh giá mức độ hài lòng khi mua sắm và nhận quà tặng nhỏ sau khi khảo sát, cho thấy sự quan tâm của công ty Nếu có điều gì chưa hài lòng, khách hàng có thể góp ý trực tiếp trên phiếu khảo sát, giúp công ty cải thiện chất lượng phục vụ.
2.4.2 Hạn chế trong công tác hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty Nhật Cường
Mặc dù công ty đã đạt được nhiều thành công, nhưng quá trình hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh vẫn gặp phải một số hạn chế đáng chú ý.
Chưa có kế hoạch Marketing:
Trong chiến lược khác biệt hóa, vai trò của bộ phận Marketing là rất quan trọng nhưng chưa được chú trọng đầy đủ Một chiến lược cạnh tranh dù hoàn hảo nhưng không được truyền thông rộng rãi đến khách hàng sẽ dẫn đến thiếu sót trong hoạch định chiến lược Việc công bố và quảng bá chiến lược là cần thiết để thu hút sự chú ý và tạo ấn tượng tích cực với khách hàng.
Công ty Nhật Cường đã triển khai và đào tạo nhân viên nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, nhưng chỉ mới truyền thông hiệu quả đến khách hàng tham quan và mua sắm tại cửa hàng Hơn nữa, những khách hàng chưa đến Nhật Cường vẫn chưa có cơ hội trải nghiệm dịch vụ theo tiêu chuẩn mới.
Nhật Cường nổi bật với các dịch vụ đi kèm sản phẩm và nội dung độc đáo, tạo nên sự khác biệt so với đối thủ Tuy nhiên, do trình độ marketing còn hạn chế, nhiều người tiêu dùng vẫn chưa nhận ra những điểm đặc sắc này của Nhật Cường.
Trong công tác chăm sóc khách hàng:
Dữ liệu thông tin khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty Mặc dù Nhật Cường đã triển khai các chính sách phục vụ khách hàng hiệu quả, việc thiếu một hệ thống quản trị khách hàng vẫn là một thiếu sót lớn trong quá trình phát triển chiến lược cạnh tranh.
Việc phân loại khách hàng là công cụ quan trọng giúp Nhật Cường đánh giá mức độ trung thành và sự phù hợp của các sản phẩm, dịch vụ với chiến lược hiện tại Tuy nhiên, khách hàng chưa nhận được nhiều chương trình tri ân, dẫn đến cảm giác không phân biệt giữa người mua ít hay nhiều Điều này làm giảm lòng trung thành và khiến khách hàng dễ dàng chuyển sang đối thủ nếu họ có các chương trình tri ân hấp dẫn hơn.
Nhật Cường chưa phát triển chương trình ưu đãi cho khách hàng thành viên đã mua sắm nhiều lần, dẫn đến việc nhiều khách hàng thắc mắc về việc "Mua nhiều mà không được giảm giá cho lần sau" Đây là một vấn đề trong chiến lược dịch vụ khách hàng mà công ty cần xây dựng và cải thiện.
Nhật Cường chú trọng đến quy trình nội bộ để phục vụ khách hàng nhanh chóng và hài lòng Mặc dù đã có bộ quy chuẩn phục vụ khách hàng, nhưng do đặc thù địa lý, mỗi cửa hàng có sự điều chỉnh riêng Tại cửa hàng một tầng, khách hàng thực hiện tất cả thủ tục thanh toán và nhận hàng ngay tại tầng 1 Trong khi đó, tại cửa hàng 33 Xuân Thủy có hai tầng, khách hàng phải lên tầng 2 để thanh toán và nhận hàng, sau đó mới quay lại tầng 1 để cài đặt máy, điều này có thể gây mất thời gian và sự khó chịu cho khách hàng Khi có quy trình mới, công ty tổ chức lớp học để truyền đạt cho quản lý và nhân viên, sau đó áp dụng thử trong một tháng để lấy phản hồi và điều chỉnh Mọi quy trình mới đều được cân nhắc kỹ lưỡng về chi phí để đảm bảo hiệu quả và ổn định.
Hiện nay, nhu cầu sử dụng sản phẩm công nghệ trong công việc, học tập và giải trí ngày càng tăng cao Sự phát triển liên tục của các phần mềm hỗ trợ trên Smartphone đã khiến cho bộ phận kỹ thuật và chăm sóc khách hàng của các công ty gặp khó khăn trong việc cập nhật kiến thức Điều này dẫn đến tình trạng nhiều khách hàng không thể sử dụng phần mềm trên máy và thường đổ lỗi cho máy bị lỗi hoặc nhân viên kỹ thuật thiếu kinh nghiệm, từ đó ảnh hưởng đến uy tín của công ty.
Sản phẩm công nghệ cao thường gặp phải lỗi phần cứng, buộc khách hàng phải tự mang đến trung tâm bảo hành Điều này không chỉ khiến khách hàng phải chờ đợi lâu mà còn ảnh hưởng đến công việc của họ do thiếu thiết bị sử dụng trong thời gian chờ sửa chữa.
Trong công tác đào tạo nhân lực:
Công ty chưa có kế hoạch cụ thể cho việc phân tích công việc và nhu cầu nhân viên tại cửa hàng Hiện tại, bản mô tả công việc và yêu cầu phục vụ khách hàng chủ yếu chỉ được truyền đạt qua lời nói, thiếu sự rõ ràng trong văn bản.
GIẢI PHÁP CHO CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY NHẬT CƯỜNG
Định hướng chiến lược của công ty Nhật Cường
Kế hoạch kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 – 2020
Dựa trên kết quả đạt được trong những năm trước và nhu cầu thị trường, công ty đã xây dựng kế hoạch kinh doanh cho giai đoạn 2017 – 2020.
Trong đó, những chủ trương cụ thể đã được công ty xây dựng như sau:
Trong ba năm qua, công ty Nhật Cường đã nhận thấy sự cần thiết phải đa dạng hóa các loại hình kinh doanh và mở rộng thị trường ra nhiều khu vực khác nhau Hiện tại, công ty đang sở hữu 11 cửa hàng tại Hà Nội và đang xúc tiến kế hoạch mở rộng thị trường sang các tỉnh phía Nam cũng như các vùng lân cận quanh thành phố Hà Nội.
Năm 2016, công ty Nhật Cường đã chú trọng phát triển các dự án công nghệ thông tin cho cửa hàng và cổng thông tin trực tuyến Từ 2017 đến 2020, công ty tiếp tục đầu tư vào kinh doanh phụ kiện di động và xây dựng các chương trình phần mềm có bản quyền.
Trong giai đoạn này, công ty chú trọng đến người lao động bằng cách chủ động tạo ra việc làm và tăng thu nhập, nhằm nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong toàn bộ tổ chức.
Trong bối cảnh nền kinh tế đang tăng trưởng mạnh mẽ, việc sở hữu điện thoại di động đã trở thành phổ biến trên toàn quốc Sự cạnh tranh giữa các nhà mạng đã làm giảm giá cước dịch vụ viễn thông, dẫn đến việc người tiêu dùng không chỉ dừng lại ở một chiếc điện thoại mà có thể sở hữu từ 2 đến 3 chiếc Điều này tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi và tiềm năng phát triển cho ngành viễn thông.
Công ty đã đặt mục tiêu tăng trưởng bình quân hàng năm cho giá trị kinh doanh mặt hàng điện thoại di động (ĐTDĐ) trong giai đoạn 2017 – 2020 là từ 12% đến 17%.
Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 – 2020 Đơn vị: tỉ đồng
IV Nộp ngân sách nhà nước 37,52 47,32 55,44
(Nguồn: số liệu tổng hợp)
Công ty Nhật Cường tự hào sở hữu đội ngũ kỹ thuật viên chuyên nghiệp, có tay nghề cao Đây là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng của công ty, và Nhật Cường đang chú trọng vào việc đào tạo và nâng cao kỹ năng cho đội ngũ này.
Nhật Cường Mobile là công ty hàng đầu trong ngành bán lẻ tại Việt Nam, nổi bật với những trải nghiệm khách hàng thú vị và đáng tin cậy Với công nghệ tiên tiến và nguồn lực ưu tú, công ty cam kết vận hành theo quy trình chuyên nghiệp, luôn đặt khách hàng làm trung tâm, từ đó tạo ra sự khác biệt cho thị trường Việt Nam.
Duy trì mức tăng trưởng doanh thu của Nhật Cường hàng năm từ 12 – 17%, đóng góp vào tăng trưởng chung của ngành công nghệ.
Nâng cao chất lượng sản phẩm phụ kiện đi kèm lĩnh vực hàng công nghệ để làm cho khách hàng của Nhật Cường hài lòng.
Cải tiến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, nâng cao hình ảnh công ty trong mắt khách hàng trong nước.
Xây dựng hình ảnh tích cực cho công ty trong mắt công chúng bằng cách thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước và tham gia các hoạt động từ thiện, thể hiện tinh thần tương thân tương ái.
Nhật Cường cung cấp dịch vụ tư vấn, kiểm tra và bảo trì máy miễn phí cho khách hàng sử dụng sản phẩm công nghệ Để giúp khách hàng sử dụng hiệu quả hơn, Nhật Cường tổ chức các buổi chia sẻ kinh nghiệm và phương pháp sử dụng đúng cách, nhằm tối ưu hóa tính năng của sản phẩm.
Nhật Cường Mobile mang đến sự thuận tiện và thái độ phục vụ đẳng cấp tốt nhất để mang đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng.
Nhật Cường cam kết tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, vui vẻ và chuyên nghiệp, đảm bảo sự ổn định và cung cấp cơ hội thăng tiến công bằng cho tất cả nhân viên.
Nhật Cường tạo ra một môi trường công bằng và rộng rãi cho đội ngũ quản lý thể hiện tài năng Đội ngũ này không ngừng được đào tạo và nâng cao kỹ năng, giúp họ phục vụ công việc hiệu quả hơn Kinh nghiệm làm việc tại Nhật Cường được các công ty khác đánh giá cao.
Nhật Cường mang đến cho đối tác sự tôn trọng, nhiều đối tác đánh giá Nhật Cường mobile là đối tác chiến lược.
Nhật Cường tích cực góp phần vào cộng đồng bằng cách tạo ra cơ hội việc làm cho người dân, đóng góp vào ngân sách nhà nước và tham gia các hoạt động thiện nguyện, thể hiện tinh thần tương thân tương ái.
3.1.3 Các mục tiêu chiến lược đến năm 2020
Mở rộng chuỗi showroom tại các thành phố lớn và thử nghiệm hiện diện ở vùng sâu, vùng xa, cũng như các thị trấn nhỏ trên toàn quốc.
Bảng 3.2: Kế hoạch phát triển chuỗi của công ty đến năm 2020 Địa điểm phát triển chuỗi
Số lượng cửa hàng qua các năm
TP Hồ Chí Minh 0 5 7 10 Đà Nẵng 0 1 2 3
Các tỉnh lẻ miền Bắc 0 0 30 60
Các tỉnh lẻ miền Nam 0 0 30 60
Kế hoạch phát triển chuỗi cửa hàng đến năm 2020
Hình 3.1: Biểu đồ kế hoạch phát triển chuỗi của công ty đến năm 2020
Tính đến năm 2020, Nhật Cường dự kiến sẽ có khoảng 150 cửa hàng trên toàn quốc, chủ yếu tập trung tại Hà Nội và Tp Hồ Chí Minh Tại Hà Nội, công ty sẽ mở thêm 5 cửa hàng ở các huyện ngoại thành nhằm khai thác tối đa lượng khách hàng tiềm năng Năm 2018 đánh dấu bước tiến quan trọng khi Nhật Cường mở rộng thị trường vào Tp Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, nơi có đông dân cư và nhu cầu sử dụng công nghệ cao Công ty cam kết đầu tư vào các mặt hàng công nghệ, đồng thời cung cấp dịch vụ sửa chữa và bảo hành uy tín, nhanh chóng, tiết kiệm thời gian cho khách hàng.
Phân tích SWOT
Để xây dựng một ma trận SWOT hoàn chỉnh và chính xác cho công ty, trước tiên cần thiết lập mô thức EFAS, IFAS, SFAS với số liệu chuẩn, được tham khảo từ đánh giá của ban Giám đốc.
3.2.1 Thiết lập mô thức EFAS, phân tích tác nhân môi trường bên ngoài
Bảng 3.3: Mô thức EFAS cho công ty Nhật Cường
Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng Điểm xếp loại
Thị trường vẫn đang tăng trưởng tốt Đối thủ chưa đầu tư mạnh vào sửa chữa dịch vụ.
Sự biến mất của một bộ phận đối thủ nhỏ lẻ, lạc hậu.
Sự xuất hiện liên tục của các sản phẩm công nghệ mới.
Sự cạnh tranh khắc nghiệt đến từ nhiều đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng ngày càng có yêu cầu đỏi hỏi cao về chất lượng dịch vụ.
Các rào cản về thủ tục hành chính, chính sách.
Khó tìm thuê mặt bằng đẹp, vị trí đắc địa.
(nguồn: số liệu từ BGĐ công ty) h
3.2.2 Thiết lập mô thức IFAS , phân tích tác nhân môi trường nội tại
Bảng 3.4: Mô thức IFAS cho công ty Nhật Cường
Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng Điểm xếp loại
Tổng điểm quan trọng Điểm mạnh ( Strengths):
Kinh nghiệm lâu năm trong ngành.
Hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp hiện đại.
Dịch vụ bảo hành tốt, hệ thống trung tâm bảo hành, sửa chữa.
Tỷ lệ khách hàng trung thành cao.
Quy trình nội bộ chưa hoàn thiện.
Tài chính chưa linh hoạt, chưa đảm bảo.
Quy mô hệ thống còn nhỏ, phát triển chậm.
Nhận diện thương hiệu chưa hoàn chỉnh.
Chất lượng nguồn nhân lực chưa tốt.
Chưa có kinh nghiệm phát triển và quản lý mạng lưới toàn quốc.
(nguồn: số liệu từ BGĐ công ty) h
3.2.3 Thiết lập mô thức SFAS – Phân tích tổng hợp các yếu tố chiến lược
Bảng 3.5: Mô thức SFAS cho công ty Nhật Cường
Các nhân tố Độ quan trọng Điểm xếp loại
Tổng điểm quan trọng Ảnh hưởng về t/gian
Thị trường vẫn đang tăng trưởng tốt
Sự xuất hiện liên tục của các sản phẩm công nghệ mới.
Sự cạnh tranh khắc nghiệt đến từ nhiều đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng ngày càng có yêu cầu đỏi hỏi cao về chất lượng dịch vụ. Điểm mạnh
Dịch vụ bảo hành tốt, hệ thống trung tâm bảo hành, sửa chữa.
Tỷ lệ khách hàng trung thành cao. Điểm yếu
Quy trình nội bộ chưa hoàn thiện.
Chất lượng nguồn nhân lực chưa tốt.
Dài hạn Trung hạn Trung hạn Dài hạn
(nguồn: số liệu từ BGĐ công ty) 3.2.4 Ma trận SWOT
Sau khi tổng hợp từ các mô thức EFAS, IFAS và SFAS, tác giả đã xây dựng ma trận SWOT dựa trên ý kiến từ ban Giám đốc công ty.
Bảng 3.6: Ma trận SWOT của công ty Nhật Cường Điểm mạnh ( Strength)
- Kinh nghiệm lâu năm trong ngành.
- Hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp hiện đại.
- Dịch vụ bảo hành tốt, hệ thống trung tâm bảo hành, sửa chữa.
- Tỷ lệ khách hàng trung thành cao. Điểm yếu ( Weaknesses)
- Quy trình nội bộ chưa hoàn thiện.
- Tài chính chưa linh hoạt, chưa đảm bảo.
- Quy mô hệ thống còn nhỏ, phát triển chậm.
- Nhận diện thương hiệu chưa hoàn chỉnh.
- Chất lượng nguồn nhân lực chưa tốt.
- Chưa có kinh nghiệm phát triển và quản lý mạng lưới toàn quốc.
- Thị trường vẫn đang tăng trưởng tốt.
- Đối thủ chưa đầu tư mạnh vào sửa chữa dịch vụ.
- Sự biến mất của một bộ phận đối thủ nhỏ lẻ, lạc hậu.
- Sự xuất hiện liên tục của các sản phẩm công nghệ mới.
- Sự cạnh tranh khắc nghiệt đến từ nhiều đối thủ cạnh tranh.
- Khách hàng ngày càng có yêu cầu đỏi hỏi cao về chất lượng dịch vụ.
- Các rào cản về thủ tục hành chính, chính sách.
- Khó tìm thuê mặt bằng đẹp, vị trí đắc địa.
(nguồn: số liệu từ BGĐ công ty)
Từ bảng phân tích SWOT của công ty, chúng ta có thể xây dựng các nhóm chiến lược cho công ty.
+) Đầu tư mạnh vào dịch vụ sửa chữa
+) Sản xuất các sản phẩm mang thương hiệu riêng. h
+) Truyền thông các dịch vụ hậu mãi để phát triển khách hàng mới.
+) Tập trung đầu tư vào các ngành hàng trọng điểm ( Apple, máy cũ).
+) Có chính sách nhằm khai thác lượng khách hàng trung thành khi có sản phẩm, dịch vụ mới.
Chiến lược này kết hợp các yếu tố Điểm mạnh và cơ hội, nhằm nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên, từ đó tạo ra các dịch vụ khác biệt.
Nhật Cường cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá hợp lý, đồng thời khai thác thế mạnh về thương hiệu và hệ thống phân phối Để đáp ứng sở thích của người tiêu dùng Việt Nam, công ty cần nghiên cứu dịch vụ phù hợp Với 20 năm kinh nghiệm, Nhật Cường nhận thấy rằng xu hướng công nghệ ngày càng yêu cầu chất lượng phục vụ và phần mềm đi kèm tốt hơn, do đó, công ty không ngừng nâng cao sức sáng tạo để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
+) Đầu tư nâng cao chất lượng dịch vụ.
+) Tập trung chăm sóc khách hàng cũ để giữ chân khách hàng.
+) Đầu tư hệ thống phần mềm quản trị tạo lợi thế cạnh tranh.
Nhóm chiến lược này kết hợp giữa Điểm mạnh và Thách thức để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh và giảm thiểu rủi ro bên ngoài Công ty cần tận dụng tối đa các tài sản cố định và nắm bắt cơ hội từ thị trường mục tiêu đang phát triển Đồng thời, việc tìm hiểu nhu cầu mới của khách hàng sẽ giúp công ty cải thiện chuỗi giá trị và duy trì mối quan hệ hợp tác hiệu quả Nhờ vào các thế mạnh này, công ty có thể triển khai chiến lược khác biệt hóa, thu hút khách hàng, mở rộng thị trường và duy trì tốc độ phát triển Hệ thống quản lý chất lượng cũng cần được hoàn thiện để nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ và tiết kiệm chi phí quản lý.
+) Đầu tư mở rộng chuỗi.
+) Kêu gọi đầu tư tài chính từ bên ngoài.
Chiến lược này kết hợp các yếu tố Điểm yếu và Cơ hội, với mục tiêu hạn chế điểm yếu và tận dụng cơ hội kinh doanh từ môi trường bên ngoài, nhằm phát triển công ty một cách hiệu quả.
Nhật Cường nổi bật với dịch vụ bảo hành và sửa chữa, được khách hàng tin tưởng, tạo dựng thương hiệu vững mạnh trong lĩnh vực công nghệ tại Hà Nội Để phát triển hệ thống, Nhật Cường cần xây dựng chính sách bán hàng hợp lý và tinh gọn bộ máy quản lý, từ đó giảm chi phí và nâng cao năng lực quản lý cấp trung Với kinh nghiệm bán lẻ sẵn có, việc mở rộng ra các địa phương lân cận sẽ dễ dàng hơn so với các đối thủ mới gia nhập thị trường.
+) Chuẩn hóa quy trình nội bộ tạo lợi thế cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu khách hàng.
+) Tăng cường nhận diên thương hiệu tạo lợi thế cạnh tranh.
+) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Chiến lược phát triển công ty tập trung vào việc hạn chế điểm yếu và khắc phục thách thức từ bên ngoài thông qua tái cấu trúc tổ chức Công ty cần xây dựng hệ thống quản lý phù hợp với môi trường kinh doanh tại Việt Nam để nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm chi phí, và cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ Đồng thời, việc tạo động lực cho nhân viên và duy trì cam kết cao nhất trong toàn bộ tổ chức là rất quan trọng Đặc biệt trong giai đoạn suy thoái kinh tế, công ty cần rà soát và sắp xếp lại cơ cấu tổ chức để giữ chân nhân viên giỏi và tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững trong tương lai Chính sách đào tạo liên tục từ nhân viên cửa hàng đến cấp quản lý cao cấp sẽ tạo ra môi trường làm việc thân thiện và thúc đẩy động lực cho mỗi cá nhân.