MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
Những vấn đề cơ bản về quản lý
Đối với doanh nghiệp, thành công là sự hòa hợp giữa mục tiêu và kết quả hành động Kết quả hiện tại nhằm đạt được các mục tiêu tương lai, và quản lý thực hiện là quá trình đảm bảo sự tương thích này Điều này bao gồm việc định hướng hành động để kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu đã đề ra Để thực hiện điều này, cần có sự đo lường và quản lý thông tin về kết quả Tóm lại, quản lý thực hiện là việc đo lường kết quả hành động và điều chỉnh hành động dựa trên đánh giá kết quả, nhằm duy trì hoặc thay đổi theo mục tiêu đã định.
Quản lý thực hiện bắt đầu từ việc xác định mục tiêu, vì đây là kết quả mà doanh nghiệp hướng tới Mục tiêu không chỉ là tiêu chuẩn cho việc lập kế hoạch thực hiện, mà còn là cơ sở để đánh giá và khen thưởng Thiếu mục tiêu rõ ràng sẽ dẫn đến lãng phí thời gian và nguồn lực.
Thiết lập mục tiêu là một chức năng thiết yếu trong quản lý, và trách nhiệm này thuộc về người quản lý doanh nghiệp Nhiều chuyên gia đều đồng ý rằng công tác thiết lập mục tiêu chỉ thành công khi các mục tiêu đạt được những tiêu chuẩn nhất định.
- Có thể đo lường và xác định thời gian hoàn thành
- Phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp
- Có tính khả thi nhưng đầy thử thách
- Sự tưởng thưởng xứng đáng
Sau đây, chúng ta xem xét tiếp các bộ phận cấu thành của quản lý thực hiện,
Trong chu trình quản lý, việc đo lường có thể được thực hiện ở các giai đoạn như đầu vào, đầu ra hoặc kết quả Một mô hình tiêu biểu để xem xét trong quá trình này là mô hình đầu vào – đầu ra.
Mô hình này cung cấp một quy trình vận hành hệ thống cho doanh nghiệp, bắt đầu từ mục tiêu chiến lược được thể hiện trong “tầm nhìn” hoặc tài liệu chiến lược Các mục tiêu chung sau đó được chi tiết hóa thành các mục tiêu vận hành cụ thể Doanh nghiệp sử dụng đầu vào như con người, cơ sở hạ tầng, tài chính và tài sản để thực hiện các hành động tạo ra đầu ra Điều này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình vận hành, đảm bảo đầu vào hợp lý và chất lượng đầu ra Đồng thời, doanh nghiệp sẽ đo lường kết quả đầu ra để xác định sự phù hợp với mục tiêu vận hành và điều chỉnh các hành động trong tương lai nhằm đạt được mục tiêu dễ dàng hơn Mô hình này được áp dụng lặp đi lặp lại trong suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Chỉ tiêu đo lường thực hiện:
Doanh nghiệp thường đánh giá hiệu suất dựa trên các chỉ tiêu từ mô hình đầu vào - đầu ra, tập trung vào lợi ích và khía cạnh kinh tế.
- Chỉ tiêu kinh tế: Chi phí trên đơn vị đầu vào
- Chỉ tiêu về năng suất : Số lượng đầu ra trên đơn vị đầu vào
- Chỉ tiêu hiệu quả: Chi phí trên đơn vị đầu ra
- Chỉ tiêu hiệu lực: Kết quả trên đơn vị đầu ra, chi phí trên mỗi kết quả
Mục tiêu vận hành Đầu vào
Kết quả cuối cùng Chu trình chính sách
Hình 1.1: Mô hình đầu vào - đầu ra
Nguồn: Public Management and Governance – Tony Bovaird and Elke Loffler h
1.1.2 Quản lý thông tin thực hiện
Quản lý thông tin thực hiện là quá trình hướng dẫn hành động nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra, dựa trên việc đo lường và đánh giá kết quả của những hành động đó.
Thông tin thực hiện xuất hiện ở mọi giai đoạn của mô hình, bao gồm đầu vào, hành động, đầu ra và kết quả Tuy nhiên, việc đo lường và đánh giá thông tin thực hiện thường được áp dụng trong chu trình chính sách và thực thi trách nhiệm.
Chu trình chính sách bao gồm bốn bước cơ bản: chuẩn bị, quyết định, thực thi và đánh giá Mỗi bước trong chu trình này đều có thể chứa thông tin thực hiện, góp phần quan trọng vào quá trình tổng thể.
Một số mô hình quản lý hiện nay
1.2.1 Mô hình quản lý 3D (Three Dimensions – 3D)
Mô hình quản lý 3D do giáo sư Kopelman từ trường quản trị New York phát triển nhấn mạnh rằng sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào ba yếu tố cơ bản Yếu tố đầu tiên là sự thỏa mãn của khách hàng, khi họ mua sản phẩm hoặc dịch vụ, họ cần cảm thấy rằng mình nhận được giá trị tốt từ doanh nghiệp.
2- Hiệu quả trong việc sử dụng vốn và các nguồn lực khác của doanh nghiệp 3- Sự thỏa mãn của người lao động – tiền lương và các khoản phụ cấp, nhu cầu phát triển nghề nghiệp và nhu cầu cá nhân có thỏa mãn không
Hình 1.2 : Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của mô hình 3D.
Nguồn: quantritructuyen.com – Theo Saga.vn
Mô hình này được phát triển từ nghiên cứu về các mô hình doanh nghiệp, tổ chức phi chính phủ và chính phủ Kopelman nhấn mạnh tầm quan trọng của người lao động trong nền kinh tế dịch vụ, đặc biệt là trong thương mại điện tử, cho rằng họ có vai trò quan trọng hơn cả đội ngũ quản lý, khách hàng và cổ đông vì những lý do thiết yếu trong bối cảnh hiện nay.
- Người lao động là nguồn thông tin tốt nhất về thực tiễn kinh doanh của công ty
- Thỏa mãn nhu cầu của người lao động là bước khởi đầu trong việc thu được sự thỏa mãn của khách hàng theo nguyên lý
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh và làm hài lòng khách hàng, công ty cần đảm bảo rằng nhân viên của mình cảm thấy vui vẻ Nếu không, việc tập trung vào hiệu suất có thể dẫn đến việc "khai thác" sức lao động, khiến nhân viên có khả năng rời bỏ doanh nghiệp để tìm kiếm cơ hội khác.
Mô hình này hỗ trợ các nhà quản lý hiểu rõ hơn về công việc của họ, giúp thực hiện công việc một cách đơn giản và toàn diện Tập trung vào yếu tố quan trọng là người lao động, mô hình nhấn mạnh rằng doanh nghiệp cần chú trọng đến sự thỏa mãn của nhân viên để giữ chân họ lâu dài.
Để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ, trước hết, công ty cần chú trọng đến sự thỏa mãn của người lao động Nếu không, sẽ dẫn đến việc không đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Trong doanh nghiệp, việc quá chú trọng vào người lao động có thể dẫn đến việc bỏ qua những yếu tố quan trọng khác ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Các quy trình hoạt động nội bộ, chính sách khách hàng, và nguồn lực tài chính đều là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng Hơn nữa, việc phân tích và đánh giá tình hình tài chính cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.2.2 Mô hình quản lý tích hợp Lean và 6-Sigma
Tiết kiệm chi phí và tối ưu hóa nguồn lực là mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp để quản lý sản xuất hiệu quả, đồng thời đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Mô hình sản xuất tinh gọn – Lean: h
Mô hình quản lý sản xuất này tập trung vào việc giảm chi phí tối đa thông qua ba yếu tố chính: Con người, Quá trình và Công nghệ Sự tham gia của mọi người với tư duy Lean là cốt lõi, giúp tối ưu hóa các quy trình sản xuất và loại bỏ lãng phí Công nghệ hiện đại và tự động hóa hỗ trợ hiệu quả cho con người và các quy trình sản xuất Mục tiêu cuối cùng là thỏa mãn khách hàng bằng cách tạo ra giá trị với ít lãng phí, giao hàng nhanh chóng và chất lượng cao Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng, kết hợp với sự linh hoạt và chuẩn hóa công việc Ưu điểm của mô hình này bao gồm sản phẩm với chi phí thấp nhất, thời gian giao hàng nhanh nhất và tối ưu hóa quy trình sản xuất thông qua công nghệ và hiệu quả sử dụng thiết bị.
Khuyết điểm của doanh nghiệp bao gồm việc chưa chú trọng đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, thiếu quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng và sự gia tăng số lượng khách hàng mới Doanh nghiệp chỉ tập trung vào quy trình sản xuất mà bỏ qua các quy trình nội bộ quan trọng Hơn nữa, việc không xem xét các nguồn lực tài chính và thiếu phân tích, đánh giá tình hình tài chính cũng là những điểm yếu cần khắc phục.
Mô hình 6 Sigma, xuất hiện vào đầu những năm 1980, đã được áp dụng rộng rãi trong sản xuất và dịch vụ nhằm nâng cao chất lượng phục vụ Mô hình này tập trung vào cải tiến các quá trình dựa trên sự kiện để giải quyết vấn đề chất lượng, từ đó tăng cường sự hài lòng của khách hàng, giảm chi phí, sai sót sản phẩm và thời gian giao hàng Mục tiêu chính là tăng hiệu suất và giảm chế phẩm, góp phần nâng cao doanh thu và lợi nhuận Ưu điểm của 6 Sigma là tập trung vào quy trình, giảm thiểu biến đổi và sử dụng kỹ thuật thống kê để kiểm soát các quy trình sản xuất và dịch vụ, giúp xác định và điều chỉnh các yếu tố gây ra sai lỗi nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Khuyết điểm của phương pháp này là chỉ dựa vào đánh giá thống kê, tập trung vào việc phân tích sự biến đổi và tối ưu hóa các số liệu mà không xem xét các quá trình nội bộ Nó cũng thiếu sự quan tâm đến các nguồn lực tài chính và không thực hiện phân tích đánh giá tình hình tài chính một cách toàn diện.
1.2.3 Mô hình Balanced Scorecard – BSC
BSC (Balanced Scorecard) là hệ thống kế hoạch và quản lý chiến lược, được áp dụng trong các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ, nhằm định hướng hoạt động theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Hệ thống này không chỉ nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài mà còn giúp theo dõi hiệu quả hoạt động so với các mục tiêu đã đề ra BSC tích hợp các chỉ số không thuộc tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, mang đến cái nhìn "cân bằng" hơn về hoạt động doanh nghiệp Do đó, BSC đã trở thành công cụ quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch và quản lý chiến lược, phát triển từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản.
BSC giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những
"BSC (Balanced Scorecard) là công cụ giúp doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành hành động cụ thể, từ đó đo lường hiệu quả hoạt động và lập kế hoạch cho các công việc cần thực hiện Nó không chỉ hỗ trợ các nhà quản lý trong việc triển khai chiến lược mà còn khuyến khích phản hồi về quy trình kinh doanh nội bộ và kết quả kinh doanh, giúp cải tiến liên tục và nâng cao hiệu suất."
Mô hình bảng điểm cân bằng - BSC
BSC không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống, mà còn mở rộng ra những yếu tố quan trọng khác trong nền kinh tế thông tin Các chỉ số tài chính chỉ phản ánh hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ và không phù hợp với các doanh nghiệp hiện đại, nơi đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình và công nghệ là yếu tố quyết định sự thành công Do đó, để tạo ra giá trị tương lai, doanh nghiệp cần áp dụng các chỉ số đa dạng hơn, không chỉ giới hạn ở các chỉ số tài chính.
(Mô hình BSC sẽ được trình bày cụ thể ở mục 1.3)
1.3 Mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC)
Balanced ScoreCard là phương pháp giúp doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số cụ thể Phương pháp này thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả quản lý dựa trên bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển.
BSC, hay Balanced Scorecard, là một công cụ quản lý hiệu quả được phát triển bởi Robert Kaplan, giáo sư kế toán tại Đại học Harvard, và David Norton, chuyên gia tư vấn tại Boston Năm 1990, họ đã tiến hành nghiên cứu trên 12 công ty để tìm ra phương pháp đo lường hiệu suất mới.
Cuộc nghiên cứu này xuất phát từ quan điểm rằng các thước đo tài chính không còn hiệu quả đối với doanh nghiệp hiện đại Các đại diện của các công ty được nghiên cứu cũng đồng tình rằng vai trò của các phép đo tài chính trong việc tạo ra giá trị cho công ty đã suy giảm, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Nhóm nghiên cứu đã quyết định sử dụng bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard - BSC) làm giải pháp chính, tập trung vào toàn bộ quy trình của doanh nghiệp, bao gồm yếu tố khách hàng, quy trình nội bộ, hoạt động của nhân viên, yếu tố tài chính và mối quan tâm của cổ đông BSC không chỉ bổ sung cho các thước đo tài chính mà còn là công cụ truyền đạt chiến lược doanh nghiệp thông qua các chỉ số của BSC, nhằm hướng tới việc cải thiện hiệu suất trong tương lai.
BSC (Balanced Scorecard) đo lường sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển Những phép đo này là công cụ quan trọng giúp lãnh đạo truyền đạt định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động đến người lao động và các bên liên quan, từ đó hỗ trợ doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược.
BSC đóng vai trò quan trọng như một hệ thống quản lý chiến lược, giúp doanh nghiệp làm rõ tầm nhìn và chiến lược thông qua việc thiết lập mục tiêu và thước đo cho quản lý tài chính tổng thể Hệ thống này cho phép doanh nghiệp theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động trên bốn phương diện chính, từ đó cải thiện hiệu suất tài chính và đạt được các mục tiêu chiến lược.
Mô hình Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quan trọng trong việc đo lường hiệu suất, giúp đánh giá toàn diện hoạt động của đơn vị Nếu chỉ tập trung vào một nguồn lực duy nhất, chúng ta sẽ không thể nắm bắt được kết quả tổng thể Do đó, việc áp dụng mô hình này cho phép nhìn nhận rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động.
Tài chính: để thành công, chúng ta phải thể hiện trước cổ đông như thế nào?
Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần thể hiện rõ ràng giá trị và cam kết của mình đối với khách hàng Đồng thời, việc đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố then chốt để duy trì khả năng thích ứng với sự thay đổi và cải tiến liên tục trong tổ chức.
Quy trình nội bộ: để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông, doanh nghiệp phải hoàn thiện, cải tiến bản thân như thế nào?
BSC đã xây dựng một bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp bằng cách kết hợp bốn phương diện một cách hài hòa Để hiểu rõ mô hình BSC, cần nghiên cứu kỹ lưỡng các mục tiêu và thước đo của từng phương diện.
Tài chính là yếu tố quan trọng nhất mà doanh nghiệp luôn chú trọng, vì nó là nền tảng cho mọi hoạt động Các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến các chỉ số tài chính, vì chúng cung cấp cái nhìn tổng thể về hiệu quả hoạt động và kết nối trực tiếp với các mục tiêu dài hạn.
BSC xuất phát từ chiến lược doanh nghiệp, với mục tiêu tài chính tốt trong ngắn hạn và dài hạn Doanh nghiệp luôn mong muốn lợi nhuận tăng, ngân sách hoạt động thặng dư hoặc ít nhất không bị thâm hụt Vì vậy, họ đặt ra các mục tiêu như tăng nguồn thu, hạn chế rủi ro, cải thiện hiệu suất sử dụng tài sản, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả ngân sách.
Tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp có thể điều chỉnh mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn Đôi khi, họ sẵn sàng hy sinh mục tiêu tài chính để đạt được thành công ở các lĩnh vực khác Tuy nhiên, trong dài hạn, mục tiêu tài chính vẫn cần phải là đích đến chính trong chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu tài chính nên được đánh giá định kỳ, có thể hàng quý hoặc hàng năm, do sự biến động không thể dự đoán của công nghệ, thị trường và các quy định từ cơ quan quản lý nhà nước.
Thước đo của phương diện tài chính:
Doanh nghiệp cần thiết kế các thước đo để đánh giá việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã đặt ra, giúp xác định xem doanh nghiệp có đạt được mục tiêu hay không và có bị chệch hướng Việc này là cốt lõi trong quản lý và kiểm soát tài chính, bao gồm việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường kết quả, so sánh với mục tiêu và phân tích những biến động giữa thực tế và mục tiêu Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra các hành động cần thiết để điều chỉnh và cải thiện hiệu suất tài chính Một số thước đo tài chính quan trọng bao gồm
Thước đo về tỷ số thanh toán:
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN
Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn
Tiền thân của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn từ năm 1989 đến nay có các tên và chức năng nhiệm vụ như sau:
Trung tâm Du lịch Công đoàn được thành lập theo quyết định số 251/QĐ-UB ngày 09/05/1989 của Ủy ban Nhân dân TPHCM, nhằm đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi, an dưỡng, tham quan và du lịch cho cán bộ công nhân viên và người lao động trong thành phố cũng như các địa phương khác, theo chương trình hợp tác và trao đổi hoạt động công đoàn.
Công ty Du lịch Công đoàn được thành lập theo quyết định số 40/QĐ-UB ngày 11/9/1993 của Ủy ban Nhân dân TPHCM
Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn được thành lập từ việc cổ phần hóa Công ty Du lịch Công đoàn, trực thuộc Liên đoàn Lao động TPHCM, theo quyết định số 8893/QĐ-UB ngày 26/12/2001 của Ủy ban Nhân dân TPHCM Đại hội đồng cổ đông thành lập diễn ra vào ngày 4/3/2002, cùng với Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000898 do Sở cấp.
Kế hoạch Đầu tư TPHCM cấp ngày 26/3/2002
Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính hiện nay của Công ty gồm:
1- Lĩnh vực Nhà hàng Hiện nay Công ty có 02 nhà hàng: nhà hàng Rạng Đông và nhà hàng Đoàn viên
2- Lĩnh vực Khách sạn: cho thuê phòng nghỉ khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao
3- Lĩnh vực Dịch vụ Thẩm mỹ, gồm có: dịch vụ chăm sóc và phục hồi sức khỏe, hớt tóc thẩm mỹ, dịch vụ làm đẹp,
4- Lĩnh vực Du lịch: tổ chức các đoàn tham quan du lịch trong và ngoài nước 5- Lĩnh vực cho thuê văn phòng: cho thuê mặt bằng để làm văn phòng h
Xây dựng và thực hiện kế hoạch phục vụ an dưỡng, nghỉ ngơi và tham quan du lịch cho CBCNV và người lao động thông qua sự phối hợp với các công ty du lịch và ngành chức năng Liên kết với các tổ chức công đoàn trong và ngoài nước nhằm thúc đẩy chương trình hợp tác và trao đổi hoạt động Hợp tác kinh tế với các cơ quan, đơn vị trong thành phố và các tỉnh, cũng như tổ chức và cá nhân quốc tế để huy động vốn và nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch, từ đó bổ sung nguồn kinh phí cho Liên đoàn Lao động TPHCM.
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị Ban Giám đốc
Phòng Đầu tư Kinh doanh
Bộ phận Nhà hàng Rạng Đông
Bộ phận Nhà hàng Đoàn viên
Bộ phận Dịch vụ Thẩm mỹ
Tổ chăm sóc, phục hồi sức khỏe
Tổ cho thuê văn phòng
Bảng 2.1: Bảng thống kê CBCNV tại Công ty
Cán bộ công nhân viên
Số CBCNV còn lại có trình độ dưới PTTH Đảng – Đoàn thể
1 Phó Chủ tịch LĐLĐ TP - Chủ tịch HĐQT
1 Chánh văn phòng LĐLĐ TP - ủy viên
2 Giám đốc, và Phó Giám đốc Công ty - ủy viên
1 Chủ tịch Công đoàn Công ty - ủy viên
Tổng cộng 5 người Trong đó 2 người đầu tiên là Cán bộ của LĐLĐ TP kiêm nhiệm HĐQT
1 Trưởng ban Tài chính LĐLĐ TP - Trưởng Ban Kiểm soát
1 Phó chủ nhiệm Ủy ban Kiểm tra LĐLĐ TP - ủy viên
1 Bí thư Đoàn Thanh niên Công ty - ủy viên
Tổng cộng 3 người Trong đó 2 người đầu tiên là Cán bộ LĐLĐ TP kiêm nhiệm
Ban Giám đốc 1 Giám đốc
1 Phó Giám đốc Các phòng ban
- Phòng Đầu tư Kinh doanh
- Phòng Kế toán Tài chính
- Phòng Tổ chức Hành chính
Các bộ phận kinh doanh
- Bộ phận Nhà hàng Rạng Đông
- Bộ phận Nhà hàng Đoàn Viên
- Bộ phận Dịch vụ Thẩm mỹ
Bộ phận Du lịch của công ty hiện chưa niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Mặc dù là một công ty cổ phần, công ty vẫn mang tính chất của một doanh nghiệp Nhà nước do Liên đoàn Lao động TPHCM nắm giữ cổ phần lớn nhất và chi phối hoạt động.
Theo mô hình cơ cấu tổ chức, Đại hội đồng cổ đông sẽ bầu Hội đồng quản trị nhiệm kỳ 5 năm, bao gồm các đại diện xuất sắc của Công ty và đại diện của LĐLĐ TP, nhằm điều hành và quản lý hoạt động của Công ty.
HĐQT bầu Ban Giám đốc để hỗ trợ trong việc điều hành và tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty Để BGĐ thực hiện tốt nhiệm vụ, cần có các phòng ban và bộ phận kinh doanh với chức năng và nhiệm vụ rõ ràng.
Phòng đầu tư Kinh doanh có chức năng lập kế hoạch kinh doanh tổng thể cho công ty, tìm kiếm đối tác và khách hàng, đồng thời thực hiện quảng cáo và tiếp thị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ Ngoài ra, phòng còn tìm kiếm đối tác cho việc sửa chữa, cải tạo, cho thuê mặt bằng văn phòng, và tìm kiếm nhà cung cấp nguyên vật liệu, vật tư, hàng hóa, cũng như trang bị tài sản và công cụ làm việc.
Phòng Kế toán Tài chính có chức năng tổng hợp thu chi, hạch toán và báo cáo tài chính, đồng thời kiểm tra và giám sát vật tư hàng hóa mua vào Phòng cũng theo dõi xuất nhập tồn kho, tăng giảm tài sản cố định (TSCĐ) và công cụ dụng cụ (CCDC), cũng như các khoản công nợ và hoạt động đầu tư Hơn nữa, phòng phối hợp với phòng Đầu tư Kinh doanh để lập kế hoạch tiết kiệm chi phí, kiểm soát chi phí đầu vào, sửa chữa và mua sắm trang thiết bị phục vụ kinh doanh, cũng như định giá bán sản phẩm.
Phòng Tổ chức Hành chính là bộ phận chịu trách nhiệm quản lý tài sản cố định (TSCĐ), công cụ dụng cụ (CCDC), kho vật tư sửa chữa và kho hàng hóa Ngoài ra, phòng còn đảm nhiệm công tác tuyển dụng lao động cho các phòng ban, ban hành quy định và quy trình thực hiện, quản lý nhân sự cùng các chế độ bảo hiểm cho người lao động Phòng cũng thực hiện kiểm tra và giám sát việc tuân thủ nội quy, quy định của Công ty, cũng như các quy định về môi trường, an toàn vệ sinh thực phẩm và phòng cháy chữa cháy.
Phòng Kỹ thuật chịu trách nhiệm sửa chữa và bảo trì trang thiết bị trong Công ty, giám sát thi công các công trình cải tạo, và nghiên cứu, thay thế hệ thống điện, nước, bếp, phòng cháy chữa cháy Mục tiêu chính là đảm bảo tất cả thiết bị hoạt động hiệu quả nhất để phục vụ khách hàng.
Nhà hàng Rạng Đông và Nhà hàng Đoàn Viên chuyên cung cấp dịch vụ ăn uống đa dạng, bao gồm bữa sáng, trưa và chiều Ngoài ra, chúng tôi còn tổ chức tiệc cưới, liên hoan và sinh nhật, cho thuê hội trường cho các hội nghị, hội thảo và tổng kết, cùng với việc tổ chức các sự kiện đặc biệt.
Bộ phận Khách sạn chuyên cung cấp dịch vụ cho thuê phòng nghỉ đạt tiêu chuẩn 3 sao, mang đến cho khách hàng trải nghiệm nghỉ ngơi thoải mái Chúng tôi cung cấp các dịch vụ tiện ích như xe đưa đón, ăn uống tại phòng, đặt vé máy bay, thu đổi ngoại tệ, mua sắm hàng lưu niệm và hướng dẫn tham quan các điểm du lịch hấp dẫn.
Bộ phận Dịch vụ Thẩm mỹ chuyên cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khỏe và thẩm mỹ cho khách hàng Trước đây, bộ phận này chỉ hỗ trợ khách lưu trú tại khách sạn, nhưng hiện nay đã mở rộng hoạt động kinh doanh, phục vụ không chỉ khách lưu trú mà còn mọi đối tượng khách hàng Sự phát triển này góp phần tạo ra nguồn thu đáng kể cho Công ty.
Bộ phận Du lịch chuyên tổ chức các đoàn tham quan và nghỉ mát trong và ngoài nước, đồng thời tổ chức sự kiện và hội nghị tại các tỉnh, thành phố khác Đối tượng phục vụ là các công ty muốn kết hợp giữa du lịch và tổ chức hội nghị tổng kết hoặc hội thảo.
Thực trạng quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn
Doanh thu của Công ty bao gồm: doanh thu từ các hoạt động kinh doanh, doanh thu hoạt động tài chính, và thu nhập khác
Doanh thu chính của Công ty đến từ các hoạt động kinh doanh như cho thuê phòng nghỉ khách sạn, dịch vụ nhà hàng, du lịch, thẩm mỹ và cho thuê văn phòng.
Doanh thu tài chính của Công ty chủ yếu đến từ lãi suất tiền gửi ngân hàng, bao gồm cả tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn Bên cạnh đó, công ty còn nhận cổ tức từ việc đầu tư vào cổ phiếu của các doanh nghiệp cổ phần hóa trong hệ thống công đoàn.
Thu nhập khác gồm các khoản thu từ việc thanh lý, nhượng bán tài sản, thu tiền phạt khách hàng do vi phạm hợp đồng,
Căn cứ vào các lĩnh vực kinh doanh, ta có số liệu các khoản thu như sau:
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp nguồn thu
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu so với năm trước 26,69% 55,41% 20,71% -0,77%
Doanh thu đã có sự tăng trưởng liên tục qua các năm, với mức tăng cao nhất vào năm 2008 Tuy nhiên, sự gia tăng doanh thu bắt đầu trở nên không ổn định, và tỷ lệ tăng trưởng so với năm trước có xu hướng giảm Điều này chỉ ra rằng nguồn thu không bền vững khi nhìn nhận trong dài hạn.
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp doanh thu tài chính và thu khác
Tỷ lệ tăng so với năm trước 287,13% 153,86% 130,01% 140,32%
Công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng ổn định trong nguồn thu tài chính qua các năm, chủ yếu từ tiền gửi ngân hàng Khi cho thuê mặt bằng, công ty thu được các khoản tiền cọc lớn, được gửi vào ngân hàng Thêm vào đó, lượng tiền mặt lớn tích lũy từ lợi nhuận hàng năm sau khi trừ các khoản chi phí theo quy định cũng góp phần vào nguồn thu Sự biến động và gia tăng của lãi suất ngân hàng trong những năm gần đây đã tạo ra một nguồn thu tài chính đáng kể cho công ty hàng năm.
Chi phí hoạt động kinh doanh của Công ty bao gồm tất cả các khoản chi phí phát sinh liên quan đến hoạt động sản xuất và kinh doanh trong năm tài chính.
Chi phí sản xuất kinh doanh:
Chi phí nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực, và dịch vụ mua ngoài đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất Bên cạnh đó, chi phí phân bổ công cụ, dụng cụ lao động cũng cần được xem xét kỹ lưỡng Ngoài ra, chi phí sửa chữa tài sản cố định (TSCĐ) và chi phí trích trước sửa chữa TSCĐ là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.
- Chi phí khấu hao TSCĐ
Chi phí bằng tiền khác bao gồm nhiều khoản như thuế đất, thuế môn bài, trợ cấp thôi việc và mất việc cho người lao động, đào tạo nâng cao tay nghề và năng lực quản lý Ngoài ra, còn có chi phí cho công tác y tế, thưởng sáng kiến, cải tiến, thưởng tăng năng suất lao động, thưởng tiết kiệm vật tư, và chi phí cho lao động nữ Các khoản chi phí này cũng bao gồm chi phí cho công tác bảo vệ môi trường, an toàn vệ sinh thực phẩm, ăn giữa ca cho người lao động, cùng với chi phí cho công tác Đảng và đoàn thể.
Giá trị các khoản dự phòng bao gồm dự phòng giảm giá hàng hóa tồn kho, dự phòng nợ phải thu khó đòi, và dự phòng trợ cấp mất việc làm, thôi việc Ngoài ra, cần lưu ý đến chênh lệch tỷ giá theo số dư và chi phí trích trước dự phòng theo quy định pháp luật đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đặc thù.
Chi phí hoạt động tài chính bao gồm các khoản chi phí liên quan đến đầu tư bên ngoài Công ty, như tiền lãi vay từ huy động vốn, chênh lệch tỷ giá trong thanh toán, chi phí chiết khấu thanh toán, và dự phòng giảm giá cho các khoản đầu tư dài hạn.
Chi phí khác trong doanh nghiệp bao gồm chi phí thanh lý và nhượng bán tài sản cố định, chi phí thu hồi các khoản nợ đã xóa sổ kế toán, chi phí thu tiền phạt, chi phí phạt do vi phạm hợp đồng, cùng với các chi phí khác liên quan.
- Chi phí tiền lương, tiền công, chi phí có tính chất lương phải trả cho người lao động
- Chi phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động mà Công ty phải trích nộp theo quy định
- Chi phí giao dịch, môi giới, tiếp khách, tiếp thị, xúc tiến thương mại, quảng cáo, hội họp,
Chi phí quản lý bao gồm nhiều khoản như: chi phí mua phần mềm quản lý, lương cho cán bộ quản lý, đào tạo cho cán bộ công nhân viên, tiền điện thoại, tiền xăng, và chi phí văn phòng phẩm.
Căn cứ vào các lĩnh vực kinh doanh, ta có số liệu các khoản chi phí như sau:
Bảng 2.4: Bảng tổng hợp chi phí
% giảm chi phí so với năm trước (% tiết kiệm được) 129,59% 159,41% 131,57% 97,44%
Tỷ lệ Chi phí/Doanh thu 80,09% 81,93% 84,03% 91,60% 89,94%
Tốc độ chi phí đã tăng qua các năm, nhưng mức tăng này chậm hơn so với doanh thu, với mức tăng cao nhất vào năm 2008 Từ năm 2009 trở đi, tỷ lệ chi phí đã giảm nhờ vào phong trào tiết kiệm mà Công ty phát động, nâng cao ý thức sử dụng tài sản và quản lý tài nguyên Tuy nhiên, tỷ lệ chi phí trên doanh thu vẫn tăng đều qua các năm, dẫn đến tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu giảm theo.
Hệ thống điện, nước và bếp, cùng với nhiều thiết bị giặt ủi và vệ sinh phòng nghỉ đã trở nên cũ kỹ và lạc hậu, dẫn đến việc tiêu tốn nhiều năng lượng điện Điều này không chỉ gây bất tiện trong sử dụng mà còn là một trong những nguyên nhân chính làm gia tăng chi phí vận hành.
Kể từ năm 2008, chi phí bán hàng đã được chú trọng hơn nhằm quảng bá hình ảnh và giới thiệu sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng Sự gia tăng này phản ánh nhu cầu cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường Tuy nhiên, tỷ trọng của chi phí này trong tổng chi phí vẫn còn ở mức thấp.
Chi phí quản lý, tương tự như chi phí bán hàng, đã được chú trọng từ năm 2008, tập trung vào việc đầu tư trang thiết bị và máy móc phục vụ cho kinh doanh Tuy nhiên, việc chưa áp dụng triệt để công nghệ hiện đại và công nghệ thông tin trong quản lý đã dẫn đến tình trạng công việc bị trì trệ, kéo dài thời gian, và làm gia tăng chi phí về điện, nước, nguyên vật liệu cũng như chi phí nhân công.
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp chi phí tài chính và chi phí khác
Tỷ lệ tăng trưởng so với năm trước 9918,41% 4,02% 6807,91% 37,41%
ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
Lợi ích của việc ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn
Mô hình BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả, cung cấp thông tin toàn diện về các nguồn lực trong công ty, nhằm gia tăng giá trị tài sản vô hình và phát huy tối đa các nguồn lực để phát triển hoạt động kinh doanh Điều này giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành nghề trên thị trường.
Trong bối cảnh xã hội hóa ngày càng cao và phức tạp, nhu cầu của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ cũng tăng lên, tạo ra thách thức cho các công ty trong việc đáp ứng và làm hài lòng khách hàng Nếu không có chiến lược phát triển tập trung vào khách hàng, công ty sẽ đối mặt với nguy cơ bị khách hàng quay lưng Mô hình BSC cung cấp các chỉ số đo lường liên quan đến khách hàng, giúp đảm bảo thực hiện chiến lược vì lợi ích của khách hàng, từ đó tăng doanh thu cho công ty.
Hội nhập kinh tế đã làm thay đổi diện mạo nền kinh tế Việt Nam, mang đến nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề ngày càng gia tăng Mô hình BSC giúp công ty đánh giá năng lực nội tại như hoạt động, khách hàng, cải tiến và xã hội, đồng thời định hướng cho tương lai BSC cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của con người, đào tạo nhân viên và ứng dụng công nghệ, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển kinh doanh và khẳng định vị thế cạnh tranh.
Hiện nay, hệ thống Công đoàn đang chuyển mình theo hướng tăng cường tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm cho các đơn vị kinh tế Mô hình BSC hỗ trợ Công ty trong việc xây dựng định hướng chiến lược và quản lý tài chính hiệu quả, giúp hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Mong muốn của Công ty là mở rộng hoạt động và phát triển bền vững, do đó, nhu cầu quản lý và tự đánh giá vị trí trong ngành Nhà hàng – Khách sạn đã thúc đẩy việc xây dựng hệ thống đo lường quản lý tài chính Mô hình BSC sẽ là công cụ quan trọng để Công ty đạt được mục tiêu này, đặc biệt trong giai đoạn mở rộng kinh doanh.
BSC là một công cụ khó áp dụng do yêu cầu sự đồng thuận từ toàn bộ công ty và tốn nhiều thời gian triển khai Hơn nữa, BSC vẫn còn mới mẻ đối với doanh nghiệp Việt Nam, và tài liệu trong nước về BSC còn hạn chế, gây khó khăn trong việc nghiên cứu ứng dụng để đo lường quản lý tài chính Tác giả đã nỗ lực áp dụng lý thuyết BSC vào công ty nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020.
Sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty
Dựa trên năng lực nội tại và môi trường cạnh tranh hiện tại, cùng với những dự đoán trong tương lai và các phương hướng hoạt động kinh doanh đã được thảo luận tại các kỳ đại hội đồng cổ đông, tác giả xác định tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty như sau:
Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh, tổ chức các dịch vụ an dưỡng, nghỉ ngơi và tham quan du lịch cho cán bộ công nhân viên và người lao động trong thành phố cũng như các địa phương khác Công ty còn liên kết với các tổ chức công đoàn ở các tỉnh, thành phố khác nhằm thúc đẩy chương trình hợp tác và trao đổi hoạt động công đoàn, từ đó đóng góp vào ngân sách hoạt động của Liên đoàn Lao động TPHCM.
Sứ mệnh của Công ty là tổ chức hoạt động kinh doanh hiệu quả thông qua quản lý và điều hành phù hợp, đồng thời thực hiện nhiệm vụ chính trị đối với LĐLĐ TP và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên.
3.2.2 Tầm nhìn Đến năm 2020, Công ty sẽ trở thành công ty hoạt động về du lịch, nhà hàng, khách sạn có uy tín ngang tầm với các công ty lớn cùng ngành nghề trong cả nước, thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường Công ty sẽ cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt nhất nhằm đảm bảo hoạt động của công ty và quyền lợi của khách hàng.
Mục tiêu của chiến lược
Mục tiêu chiến lược của Công ty là trở thành doanh nghiệp hàng đầu và uy tín trong lĩnh vực du lịch, nhà hàng, khách sạn tại Việt Nam Để đạt được điều này, Công ty sẽ xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, năng lực và tay nghề giỏi Đồng thời, Công ty cam kết đảm bảo cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại phục vụ cho hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và khả năng thích ứng với xu hướng hội nhập toàn cầu.
Xây dựng bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính của Công ty Cổ phần
Dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược, tác giả triển khai các mục tiêu tổng quát thành các mục tiêu chi tiết, kèm theo các thước đo cho từng phương diện đã xác định Mục đích là xây dựng bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính của Công ty.
Tài chính đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển của Công ty, là mục tiêu cuối cùng cần đạt được Để thành công, Công ty phải tạo ra doanh thu, chi phí và lợi nhuận thông qua hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ, từ đó hình thành các số liệu tài chính Khi xây dựng chiến lược kinh doanh hoặc mở rộng hoạt động, Công ty cần dựa vào các số liệu tài chính kết hợp với các yếu tố khác như khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo Do đó, để các số liệu tài chính phát huy hiệu quả trong hoạch định chiến lược kinh doanh, Công ty cần thực hiện tốt công tác quản lý tài chính trong suốt quá trình hoạt động.
Xây dựng bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính của Công ty là quá trình thiết lập các chỉ số tài chính trong giới hạn cho phép, kết hợp với các bảng điểm từ các khía cạnh khác ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Điều này nhằm tạo ra doanh thu, chi phí và lợi nhuận, từ đó hình thành các số liệu tài chính quan trọng.
Tác giả triển khai những mục tiêu tài chính cụ thể để phục vụ cho chiến lược phát triển Công ty như sau:
Mục tiêu của phương diện tài chính:
Tăng doanh thu, giảm chi phí và nâng cao lợi nhuận là những yếu tố quan trọng để đảm bảo cổ tức cho cổ đông Điều này không chỉ giúp tăng nguồn quỹ phúc lợi cho đời sống của cán bộ công nhân viên mà còn đảm bảo việc trích lập các quỹ theo quy định của điều lệ, như quỹ dự phòng tài chính và quỹ đầu tư phát triển.
Để đánh giá hiệu quả tài chính, có hai chỉ số quan trọng: Tốc độ tăng doanh thu, được tính bằng cách lấy tổng doanh thu năm nay trừ tổng doanh thu năm trước và chia cho tổng doanh thu năm trước; và Tỷ lệ giảm chi phí, tính bằng tổng chi phí năm nay trừ tổng chi phí năm trước, rồi chia cho tổng chi phí năm trước.
Dữ liệu để tính toán các chỉ số được lấy từ báo cáo tài chính hàng năm đã được kiểm toán, cho thấy tốc độ tăng trưởng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Quản lý các tỷ số tài chính là rất quan trọng để duy trì sự ổn định và kiểm soát trong doanh nghiệp Các tỷ số này bao gồm tỷ số thanh toán, tỷ số hoạt động, tỷ số đòn bẩy tài chính, tỷ số sinh lợi và tỷ số giá trị thị trường Việc theo dõi và phân tích các tỷ số này giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định tài chính hợp lý và tối ưu hóa hiệu suất hoạt động.
Tỷ số thanh toán nhanh cần duy trì trong khoảng từ 150% đến 200% để đảm bảo khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của Công ty thông qua các tài sản có thể chuyển đổi thành tiền mặt.
Vòng quay các khoản phải thu của Công ty hiện tại chủ yếu dựa vào thu tiền mặt hoặc chuyển khoản sau 7 ngày làm việc, do không có chính sách bán chịu Chỉ tiêu này cần đạt ≥ 25 lần để đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn và tránh tình trạng vốn bị chiếm dụng quá nhiều Tuy nhiên, chỉ số này cũng không nên quá cao, vì điều đó có thể làm giảm sức cạnh tranh và dẫn đến giảm doanh thu.
Vòng quay hàng tồn kho đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý hiệu quả hàng hóa, với mục tiêu duy trì chỉ số ≥ 50 lần Vòng quay nhanh không chỉ tạo ra lợi nhuận cao mà còn giúp giảm chi phí và hao hụt hàng hóa Đặc thù ngành nghề của công ty yêu cầu nguyên vật liệu và hàng hóa được nhập kho và sử dụng ngay, như thực phẩm chế biến trong ngày hoặc hàng hóa có hạn sử dụng ngắn Do đó, lượng hàng dự trữ thường ít, chủ yếu là bia, nước giải khát và hàng công nghệ phẩm, làm cho giá trị hàng tồn kho tương đối cao.
Hiệu suất sử dụng tài sản là yếu tố quan trọng để tối ưu hóa công suất và tận dụng máy móc thiết bị trong công việc, nhằm giảm thiểu lãng phí và tiêu hao năng lượng Để đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản cố định của Công ty, chỉ tiêu này cần được xác định ở mức ≥ 3 lần/năm.
Hiệu suất sử dụng vốn cổ phần là chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty, với yêu cầu chỉ số này phải ≥ 5 lần/năm để thể hiện sự thành công Tỷ số đòn bẩy tài chính của Công ty hiện tại không dựa vào vay nợ ngân hàng mà chủ yếu từ các khoản nợ như mua hàng trả chậm và các khoản chi phí khác Để quản lý tài chính hiệu quả, Công ty sẽ dựa vào các chỉ tiêu đòn bẩy tài chính từ các doanh nghiệp cùng ngành Trong tương lai, Công ty có thể cần sử dụng đòn bẩy tài chính để thúc đẩy hoạt động kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh, đồng thời đã chuẩn bị khung quản lý để kiểm soát các khoản nợ và đầu tư.
Tỷ số nợ trên tài sản cho thấy tỷ lệ tài sản của Công ty được đảm bảo bằng vốn vay Nếu chỉ số này thấp, điều đó cho thấy Công ty có khả năng tự chủ tài chính cao, trong khi tỷ số cao cho thấy Công ty phụ thuộc nhiều vào vay mượn, dẫn đến rủi ro tài chính lớn Theo chỉ số bình quân của các đơn vị cùng ngành, tỷ số nợ trên tài sản tối thiểu nên đạt 32%.
Tỷ số nợ trên vốn cổ phần là chỉ số quan trọng phản ánh mức độ sử dụng nợ của Công ty để chi trả cho hoạt động Nếu chỉ số này cao, Công ty có thể đối mặt với thu nhập không ổn định do áp lực trả lãi suất Việc vay nợ có thể mang lại lợi nhuận cao hơn so với phát hành cổ phiếu, nhưng nếu lợi nhuận không đủ bù đắp chi phí vay, Công ty có nguy cơ phá sản Do đó, chỉ tiêu này cần duy trì ở mức tối thiểu 78%, dựa trên chỉ số bình quân của các đơn vị trong cùng ngành nghề.
Khả năng thanh toán lãi vay phản ánh mức độ lợi nhuận của công ty trong việc đảm bảo trả lãi cho chủ nợ Nếu khả năng này yếu, công ty có thể đối mặt với áp lực từ chủ nợ và nguy cơ phá sản Ngược lại, khả năng thanh toán lãi vay cao cho thấy công ty có khả năng trả lãi tốt hơn Mặt khác, khả năng trả lãi vay thấp không chỉ chỉ ra khả năng sinh lợi kém của tài sản mà còn cảnh báo về tình trạng nguy hiểm và suy giảm trong hoạt động kinh doanh.
Sự gắn kết giữa các yếu tố trong mô hình BSC
Trong mô hình BSC, “cân bằng” nhấn mạnh rằng để phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đo lường không chỉ hiệu quả tài chính mà còn các chỉ tiêu khác như khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển Việc ứng dụng BSC yêu cầu có cái nhìn tổng quát hơn qua bốn nhóm chỉ tiêu này, thay vì chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính như trước đây.
Theo bản đồ chiến lược của Công ty, có bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển, tất cả đều có mối quan hệ nhân quả và được liên kết với nhau thông qua các mũi tên thể hiện sự gắn kết.
Khi bắt đầu từ nguồn nhân lực, thông tin và tổ chức, chúng ta có thể tạo ra những kết nối quan trọng trong doanh nghiệp Đầu tiên, kết nối giữa các CBCNV giúp tăng cường giao tiếp và phối hợp trong công việc, đồng thời kết nối thông tin và chiến lược để đạt được mục tiêu chung Thứ hai, từ những kết nối này, quy trình và quy định sẽ được thực thi hiệu quả hơn, dẫn đến việc sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, gia tăng sự hài lòng của khách hàng và doanh thu Cuối cùng, khi tình hình tài chính được cải thiện, công ty có khả năng đầu tư trở lại cho nguồn nhân lực thông qua đào tạo và phát triển kỹ năng.
Hình 3.2: Sơ đồ gắn kết giữa các yếu tố trong mô hình BSC h
Quy trình nội bộ Đào tạo và phát triển
Mở rộng thị phần Tăng cường thu hút khách hàng
Duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng
Tăng sự hài lòng của khách hàng
Tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, và cuối cùng là đảm bảo cổ tức cho cổ đông
Quản lý các tỷ số tài chính luôn ở trong mức độ kiểm soát được
Thực hiện đúng các quy trình
Tuân thủ các quy định của Nhà nước
Cải tiến quy trình làm việc giữa các phòng ban, bộ phận Đẩy mạnh nghiên cứu sáng kiến, cải tiến trong công việc, trong chế biến sản phẩm mới,
Hệ thống thông tin và ứng dụng công nghệ mới h
Kiến nghị
Năm 2009, chỉ có khoảng 7% doanh nghiệp tham gia hội thảo áp dụng mô hình BSC trong việc thiết lập chiến lược Một số tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam và Công ty LD Phú Mỹ Hưng đã có sự hợp tác với các đối tác nước ngoài và đang triển khai hiệu quả mô hình này.