(Luận văn) ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng (balanced scorecard) trong quản lý tài chính tại công ty cổ phần du lịch công đoàn , luận văn thạc sĩ

t to ng hi BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO ep TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH w n lo ad ju y th yi pl al n ua NGUYỄN VĂN HẢI n va ll fu m oi ỨNG DỤNG MƠ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CƠNG ĐỒN at nh z z k jm ht vb om l.c gm n a Lu LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ n va y te re th TP Hồ Chí Minh - 2011 ĐỀ CƯƠNG t to ng hi BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO ep TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH w n lo ad ju y th yi pl al n ua NGUYỄN VĂN HẢI n va ll fu oi m ỨNG DỤNG MƠ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CƠNG ĐỒN at nh z z ht vb k jm Chuyên ngành: Tài Nhà nước Mã số: 60.31.12 om l.c gm LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ n a Lu n va Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS NGUYỄN NGỌC HÙNG y te re th TP HồĐỀ ChíCƯƠNG Minh, năm 2011 t to ng LỜI CẢM ƠN hi ep Đầu tiên, xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến Phó Giáo sư w – Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Hùng, người tận tình hướng dẫn giúp đỡ suốt n lo thời gian thực luận văn Xin cảm ơn Quý Thầy, Cô trường Đại học Kinh tế ad TPHCM tận tình giảng dạy thời gian qua y th Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc, Hội đồng Quản trị, Trưởng/Phó ju yi phịng ban, phận tất nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn pl nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ tơi suốt q trình thu thập liệu, xin ý kiến nhận al n ua xét, đóng góp, tập hợp tài liệu, xử lý thống kê số liệu theo dõi qua năm, để va giúp tơi hồn thành tốt luận văn n Dù cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu học hỏi, song luận văn fu ll không tránh khỏi khiếm khuyết định Tác giả kính mong nhận m oi góp ý từ Q Thầy, Cơ, đồng nghiệp đọc giả quan tâm đến đề tài để at nh đề tài ứng dụng vào thực tế hạn chế khiếm khuyết Mọi ý kiến xin gửi hộp thư điện tử: haitckt2006@yahoo.com.vn z z haikttc@rangdonghotel.com.vn k jm ht vb Xin chân thành cảm ơn om l.c gm n a Lu n va y te re th t to ng LỜI CAM ĐOAN hi ep “Ứng dụng mơ hình bảng điểm cân (Balanced ScoreCard) quản lý w tài Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn” cơng trình nghiên cứu khoa n lo học độc lập Đây đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Tài ad Nhà nước Luận văn chưa công bố hình thức ju y th yi Tác giả pl Nguyễn Văn Hải n ua al n va ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm n a Lu n va y te re th t to ng MỤC LỤC hi ep MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT w DANH MỤC CÁC HÌNH, VÀ BẢNG BIỂU n lo PHẦN MỞ ĐẦU ad CHƯƠNG 1: y th 1.1 MƠ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG Những vấn đề quản lý 1.1.1 ju 1.1.2 Quản lý thông tin thực yi pl al Một số mơ hình quản lý n ua 1.2 Đo lường thực Mơ hình quản lý 3D 1.2.2 Mơ hình tích hợp Lean 6-Sigma 1.2.3 Mơ hình Balanced Scorecard - BSC n ll fu m Mô hình bảng điểm cân - BSC oi 1.3 va 1.2.1 Khái niệm 1.3.2 Vai trò BSC 10 1.3.3 Liên kết thước đo BSC với chiến lược 22 1.3.4 Phạm vi ứng dụng BSC doanh nghiệp 24 at nh 1.3.1 z z jm ht vb 1.4 Ứng dụng BSC vào quản lý tài 25 k Lợi ích BSC ứng dụng 26 1.4.2 Sự gia tăng tài sản vơ hình 26 1.4.3 Hạn chế thước đo tài truyền thống 28 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CƠNG ĐỒN n a Lu CHƯƠNG 2: om l.c gm 1.4.1 Giới thiệu khái quát Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn 31 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 32 y te re Quá trình hình thành 31 n 2.1.1 va 2.1 2.2.1 Thực trạng quản lý tài Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn 35 Phương diện tài 35 th 2.2 t to ng hi ep w 2.2.2 Phương diện khách hàng 44 2.2.3 Phương diện quy trình nội 47 2.2.4 Phương diện đào tạo phát triển 49 2.2.5 So sánh với Công ty ngành nghề 50 n Những tồn quản lý tài Công ty 52 lo 2.3 ad CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG MƠ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG y th TRONG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CƠNG TY CỔ ju yi PHẦN DU LỊCH CƠNG ĐỒN pl 3.1 Lợi ích việc ứng dụng mơ hình bảng điểm cân quản lý tài al Sứ mệnh, tầm nhìn Cơng ty 57 va 3.2 n ua Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn 56 n 3.2.1 Sứ mệnh 57 fu ll 3.2.2 Tầm nhìn 58 m Mục tiêu chiến lược 58 3.4 Xây dựng bảng điểm cân quản lý tài Công ty Cổ phần oi 3.3 at nh Du lịch Cơng đồn 58 z Phương diện tài 58 3.4.2 Phương diện khách hàng 68 3.4.3 Phương diện quy trình nội 75 3.4.4 Phương diện đào tạo phát triển 83 3.4.5 Xây dựng đồ chiến lược 89 z 3.4.1 k jm ht vb l.c gm Sự gắn kết yếu tố mơ hình BSC 90 3.6 Triển khai sử dụng BSC 92 3.7 Kiến nghị 93 om 3.5 n a Lu n y te re DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO va KẾT LUẬN 96 th t to ng DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT hi ep w BSC Bảng điểm cân – Balanced Scorecard CBCNV Cán công nhân viên n Thành phố Hồ Chí Minh lo TPHCM ad QĐ y th UB Quyết định Ủy ban ju Hội đồng quản trị al Ban kiểm sốt n ua BKS pl HĐQT Liên đồn Lao động Thành phố Hồ Chí Minh yi LĐLĐ TP Ban Giám đốc DN Doanh nghiệp TSCĐ Tài sản cố định CCDC Công cụ dụng cụ TNCN Thu nhập cá nhân TNDN Thu nhập doanh nghiệp TTĐB Tiêu thụ đặc biệt GTGT Giá trị gia tăng NVL Nguyên vật liệu HH Hàng hóa VT Vật tư P.KTTC Phịng Kế tốn Tài P.ĐTKD Phịng Đầu tư Kinh doanh P.TCHC Phịng Tổ chức Hành P.KT Phịng Kỹ thuật n va BGĐ ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm n a Lu n va y te re th t to ng DANH MỤC CÁC HÌNH, VÀ BẢNG BIỂU hi ep CHƯƠNG 1: w Hình 1.1: n lo Hình 1.2 : ad Hình 1.3: y th Hình 1.4: Mơ hình đầu vào - đầu Mối quan hệ yếu tố mơ hình 3D Mơ hình Thẻ điểm cân Mối quan hệ thước đo phương diện khách hàng ju pl Hình 1.6: Chuỗi giá trị phương diện quy trình nội yi Hình 1.5: Mối quan hệ thước đo phương diện đào tạo phát n Quan hệ nhân thước đo BSC n va Hình 1.7: ua al triển ll fu CHƯƠNG 2: m Sơ đồ cấu tổ chức Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn Bảng 2.1: Bảng thống kê CBCNV Công ty Bảng 2.2: Bảng tổng hợp nguồn thu Bảng 2.3: Bảng tổng hợp doanh thu tài thu khác Bảng 2.4: Bảng tổng hợp chi phí Bảng 2.5: Bảng tổng hợp chi phí tài chi phí khác Bảng 2.6: Bảng cân đối kế toán Bảng 2.7: Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Bảng 2.8: Bảng phân tích tỷ số tài Bảng 2.9: Bảng thống kê lượng khách hàng đến với dịch vụ khách sạn Bảng 2.10: Bảng thống kê lượng khách hàng đến với dịch vụ thẩm mỹ Bảng 2.11: Bảng thống kê CBCNV đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ Bảng 2.12: Bảng số tài Cơng ty CP du lịch Hội An Bảng 2.13: Bảng số tài Cơng ty CP Khách sạn Sài Gịn oi Hình 2.1: at nh z z k jm ht vb om l.c gm n a Lu n va y te re th CHƯƠNG 3: t to ng hi ep w Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn Hình 3.2: Sự gắn kết yếu tố mơ hình BSC Bảng 3.1: Bảng triển khai chiến lược Công ty phương diện tài Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược Công ty phương diện khách hàng n lo Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược Công ty phương diện quy trình nội ad y th Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược Công ty phương diện đào tạo ju yi phát triển pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm n a Lu n va y te re th t to ng PHẦN MỞ ĐẦU hi ep Tính cấp thiết đề tài w Trong giai đoạn kinh tế Việt Nam phát triển, doanh nghiệp Việt n lo Nam ngày nhận thức rõ mối quan hệ xây dựng chiến lược với điều hành ad phát triển doanh nghiệp, ngày quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiến lược y th với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh Đây chắn tiền đề tốt để ju yi doanh nghiệp tiến bước vững xây dựng kế hoạch chiến lược phù pl hợp với lợi cạnh tranh phản ứng nhanh chóng với thay đổi al n ua thị trường nhằm đạt hiệu cao hoạt động kinh doanh Vì vậy, để va thích ứng với nhu cầu mới, Công ty Việt Nam cần phải điều chỉnh n để có chiến lược hoạt động, quản lý, điều hành tốt, hoạt động kinh doanh fu ll có hiệu Vấn đề đặt doanh nghiệp Việt Nam cần phải áp dụng theo mơ m oi hình nào, theo tiêu chí để đạt mục đích at nh Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn – đơn vị hoạt động kinh tế Hệ thống Cơng đồn Thành phố Hồ Chí Minh – z z doanh nghiệp Việt Nam, cần ứng dụng mơ hình để đáp vb trọng, mang tính định đến thành bại cơng ty k jm ht ứng cho nhu cầu phát triển Vấn đề quản lý tài cơng ty có vai trò quan gm Xuất phát từ luận điểm nêu trên, tác giả mạnh dạn chọn đề tài: “Ứng dụng mơ hình Bảng điểm cân (Balanced ScoreCard – BSC) quản l.c a Lu vị Thạc sĩ kinh tế om lý tài Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn” làm luận văn bảo vệ nhận học Mơ hình Bảng điểm cân xuất phát từ ý tưởng xây dựng mơ hình quản lý n y te re ngành kế toán Đại học Harvard David Norton, chuyên gia tư vấn vùng n cho cổ đông công ty Tác giả mơ hình Robert Kaplan, giáo sư va thực cho công ty kinh doanh với mục tiêu gia tăng sức cạnh tranh giá trị chức đạt thành cơng áp dụng mơ hình th Boston Mơ hình ứng dụng rộng rãi khu vực tư nhiều tổ 84 t to ng o Mức độ hài lòng nhân viên Thông qua khảo sát thước đo hi ep thực thông qua câu hỏi khảo sát nhân viên hàng năm với thang đo mức độ hài lịng tăng dần từ khơng hài lịng (1), khơng hài lịng (2), w bình thường (3), hài lịng (4), hài lòng (5) với nội dung sau: n lo  Năng lực thân phù hợp với công việc ad  Môi trường làm việc ju y th  Trang thiết bị phục vụ công việc yi  Phong cách lãnh đạo Trưởng phòng ban, phận Ban lãnh pl đạo Công ty al n ua  Mức độ hợp tác đồng nghiệp để giải công việc va  Cách đánh giá kết lao động CBCNV, chế độ đãi ngộ n sách ưu đãi Cơng ty fu ll  Tuân thủ quy định Công ty m oi Sau tổng hợp kết khảo sát, Công ty xem xét nội dung at nh mà có đánh giá khơng hài lịng khơng hài lịng chiếm tỷ lệ cao để phân tích từ có biện pháp khuyến khích nhân viên nhằm z z gia tăng hài lòng họ Thang điểm tổng kết mức độ hài lòng vb Từ 18 đến 25: Bình thường Từ 25 đến 32: Hài lòng Từ 32 trở lên: Rất hài lịng a Lu Khơng hài lịng om Từ 11 đến 18: l.c Rất khơng hài lịng gm Dưới 11: k jm ht nhân viên sau: Thước đo mang tính định hướng giúp Cơng ty nhận biết n y te re nhằm mục đích để đo lường việc phát triển kỹ nhân viên Chỉ n o Tỷ lệ phần trăm CBCNV đào tạo, huấn luyện kỹ nghiệp vụ: va mức độ hài lịng nhân viên để từ có thay đổi phù hợp đào tạo cập nhật kỹ ngành nghề kinh th tiêu phải tăng lên hàng năm để đảm bảo tồn CBCNV ln 85 t to ng doanh Để bảo bảo số lượng CBCNV thực tốt công việc hi ep chồng gánh cơng việc cho số CBCNV khác học mức độ cho phép 10% số CBCNV phận w o Tốc độ thay nhân viên dài hạn Công ty: đo lường mức độ gắn n lo bó nhân viên Công ty, tiêu phải mức ≤ 5% tổng ad số CBCNV Để giảm thiểu mức độ Cơng ty phải thực tốt y th sách người lao động chế độ đãi ngộ, bố trí cơng việc, ju yi môi trường làm việc, pl o Doanh thu tính CBCNV: dùng để đánh giá suất nhân al n ua viên, tính cách lấy tổng doanh thu chia cho tổng số CBCNV va Căn vào doanh thu 2010 số lượng CBCNV mức doanh thu tính n CBCNV năm 2010 302 triệu (làm tròn số) Như vậy, sau fu ll áp dụng mơ hình BSC số số tối thiểu đạt m oi o Tỷ lệ phần trăm CBCNV tham gia xây dựng Công ty: dùng để đạt mục at nh tiêu gắn CBCNV với mục tiêu Công ty Việc tham gia xây dựng Công ty giai đoạn trọng góp ý xây dựng, z z sửa đổi quy chế, quy định, quy trình hoạt động tồn Cơng ty vb - jm ht phải hưởng ứng 100% tổng số CBCNV Về hệ thống thông tin, công nghệ mới: yếu tố thuộc hạ tầng kỹ k gm thuật có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu cơng việc CBCNV Vì vậy, Công ty cần đầu tư mức vào trang thiết bị đại cần thiết để phục vụ l.c om cho hoạt động kinh doanh, phục vụ công việc Những lợi ích hệ thống thơng a Lu tin mang lại khả truy cập thông tin mới, nhanh chóng, khả lưu trữ thống kê liệu, khả xử lý sở liệu ứng dụng n y te re lực hệ thống thông tin n công mục tiêu quy trình hoạt động nội Cơng ty cần cải tiến va hầu hết doanh nghiệp Do đó, để giúp CBCNV Cơng ty thành mềm khách sạn, kết nối mạng internet, hình thành trang web Cơng ty th Ví dụ: ứng dụng phần mềm quản lý bán hàng, phần mềm kế toán, phần 86 t to ng Thước đo: hi ep o Tỷ lệ phần trăm CBCNV sử dụng máy vi tính: nhằm đánh giá CBCNV sử dụng vi tính công việc, giúp công việc thực nhanh chóng, w xác, tỷ lệ phải mức 60% số CBCNV sử dụng máy n lo vi tính ad o Số cơng việc ứng dụng phần mềm quản lý Hiện nay, việc ứng dụng y th phần mềm vào quản lý trở nên phổ biến cần thiết cho ju yi doanh nghiệp lợi ích mang lại lớn Các phần mềm pl giúp cơng việc thực dễ dàng hơn, xác hơn, hỗ trợ thống al n ua kê, báo cáo nhanh chóng hơn, Tuy nhiên, việc trang bị ứng va dụng phần mềm có chi phí tương đối lớn, Cơng ty phải có kế n hoạch ứng dụng hàng năm với tỷ lệ 50% khối lượng công việc fu ll phòng ban, phận m oi o Tỷ lệ đổi trang thiết bị với công nghệ đại: để đạt điều at nh Cơng ty phải bỏ khoảng chi phí lớn, nhiên để đáp ứng nhu cầu công việc, nhu cầu cạnh tranh, đảm bảo chất lượng sản z z phẩm, dịch vụ đặt biệt nâng cao suất lao động giảm thiểu vb jm ht chi phí buộc Cơng ty phải nghiên cứu thay trang thiết bị cũ với tỷ lệ tối thiểu 10% hàng năm như: hệ thống điện, nước, hệ k gm thống xử lý chất thải, hệ thống bếp, dĩ nhiên Cơng ty phải cân đối tình hình tài năm để cân đối cho hợp lý om l.c việc trang bị công nghệ a Lu Các tiêu kế hoạch thực hành động nhằm giúp Công ty đạt mục tiêu vạch phương diện đào tạo phát triển tác giả n trở lên (từ 18 điểm theo thang điểm đề xuất phần trên) hành động: y te re Nâng cao lực CBCNV với mức độ hài lòng CBCNV từ bình thường n - va đề xuất sau: đại phục vụ công tác chuyên môn cho CBCNV, tổ chức buổi tập huấn, th khuyến khích CBCNV tự học hỏi nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ thiết bị 87 t to ng đào tạo lại tay nghề cho CBCNV Ngồi ra, vấn đề Cơng ty cần đặc biệt quan hi ep tâm đánh giá kết lao động CBCNV phân phối thu nhập theo lực người lao động khoảng thu nhập tăng thêm để khắc phục w tình trạng cào tại; đảm bảo chế độ theo quy định Nhà n lo nước người lao động; chế độ khen thưởng CBCNV có sáng kiến, cải tiến ad cơng việc, khen thưởng CBCNV tạo sản phẩm có doanh thu bán y th cao nhất; ju Gắn kết CBCNV với mục tiêu Công ty Trong trường hợp này, hình thức yi - pl khen thưởng mang lại hiệu cao để khuyến khích đóng góp al Cải tiến lực hệ thống thông tin hoạt động kinh doanh, fu Tiếp nhận thông tin phản hồi trực tuyến trang web tối thiểu đạt 30% Con số ll - n cơng việc va - n ua tích cực CBCNV cho tồn phát triển Công ty m oi 30% thấp so với tốc độ phát triển thông tin lại phù at nh hợp với tình hình phát triển Công ty giai đoạn mà phần đông CBCNV cịn tham gia khóa tập huấn sử dụng Internet email nội z vb Thường xuyên kiểm tra, giám định trang thiết bị máy móc Đánh giá jm ht - z Cơng ty trạng sử dụng chi phí tiêu lượng để có hướng đề xuất thay thể hay sửa k phẩm, giảm thiểu chi phí om l.c gm chữa kịp thời phục vụ cho việc nâng cao suất lao động, chất lượng sản n a Lu n va y te re th n lo ad ju y th yi 88 pl ua al n Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược Công ty phương diện đào tạo phát triển Thước đo fu 18 ≥ 32 5% 10% 0% 5% 302 > 302 0% 100% 60% 100% 50% 100% 10% > 10% at nh z z om l.c an Lu va n Hệ thống Tỷ lệ % CBCNV sử dụng thông tin máy vi tính cơng nghệ Số cơng việc ứng dụng phần mềm quản lý gm Tỷ lệ % CBCNV tham gia xây dựng Công ty k Doanh thu tính CBCNV jm ht vb Tốc độ thay nhân viên dài hạn - Khuyến khích CBCNV tự học hỏi nâng Điểm cao trình độ, trang bị đầy đủ thiết bị đại phục vụ công tác chuyên môn cho Số CBCNV CBCNV, tổ chức buổi tập huấn, đào phòng tạo lại tay nghề cho CBCNV ban, phận - Đánh giá thành lao động Tổng số CBCNV phân phối thu nhập theo CBCNV toàn lực người lao động Công ty khoảng thu nhập tăng thêm Triệu đồng tính - Đảm bảo chế độ theo quy định tổng doanh thu Nhà nước người lao động; chế độ khen thưởng CBCNV có sáng kiến, cải tiến tồn Cơng cơng việc, khen thưởng CBCNV tạo sản ty phẩm có doanh thu bán cao Tổng số nhất; CBCNV toàn - Khen thưởng khuyến khích Cơng ty đóng góp tích cực CBCNV cho tồn Tổng số phát triển Công ty CBCNV - Cải tiến lực hệ thống thông tin Khối lượng hoạt động kinh doanh, công việc cơng việc phịng - Tiếp nhận thơng tin phản hồi trực tuyến ban, phận trang web tối thiểu đạt 30% - Thường xuyên kiểm tra, giám sát định Tổng số trang trang thiết bị máy móc thiết bị oi m ll Mức độ hài lịng CBCNV Tỷ lệ CBCNV đào tạo, huấn luyện kỹ nghiệp vụ Giới hạn Giới hạn tối thiểu tối đa Cơ sở tính tốn Hành động thực n Năng lực CBCNV va Mục tiêu y te re ac th Tỷ lệ đổi trang thiết bị với công nghệ đại si eg cd jg hg 89 t to ng 3.4.5 Xây dựng đồ chiến lược hi ep Bản đồ chiến lược công cụ truyền bá, báo hiệu cho người biết mục tiêu cần thiết để thực thi chiến lược Cơng ty Nó khơng phản ánh w chiến lược mà cịn văn hóa, giá trị điểm khác biệt riêng có Cơng ty n lo so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, Bản đồ chiến lược định ad hướng mục tiêu bản, điều chỉnh tùy biến cho phù hợp với tình y th hình thực tế Cơng ty Cụ thể là, bổ sung bỏ bớt mục tiêu ju yi viễn cảnh; bổ sung thêm viễn cảnh pl Căn vào mục tiêu phương diện xác định trên, al Bản đồ chiến lược Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn va Hình 3.2: n ua xác định Bản đồ chiến lược cho Công ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn sau: n Tài chính: xây dựng giá trị fu ll Mục tiêu - Tăng doanh thu, giảm chi m oi phí, tăng lợi nhuận, cuối đảm bảo cổ tức cho cổ đông - Quản lý tỷ số tài ln mức độ kiểm sốt at nh z z vb Mục tiêu jm Mục tiêu - Thực quy trình - Tuân thủ quy định Nhà nước - Cải tiến quy trình làm việc phòng ban, phận - Đẩy mạnh nghiên cứu sáng kiến, cải tiến công việc, chế biến sản phẩm mới, k om l.c Chiến lược Phát triển nâng cao giá trị công ty gm n a Lu - Mở rộng thị phần - Tăng cường thu hút khách hàng - Duy trì khách hàng cũ lịng trung thành khách hàng - Tăng hài lòng khách hàng Quy trình nội bộ: hồn thành tốt cơng việc ht Khách hàng: nâng cao hài lòng khách hàng n y te re Mục tiêu th - Năng lực CBCNV - Hệ thống thông tin ứng dụng công nghệ va Đào tạo phát triển: nâng cao tính chun mơn nhân viên 90 t to ng 3.5 Sự gắn kết yếu tố mơ hình BSC hi ep Từ “cân bằng” mơ hình BSC nghĩa để phát triển bền vững, doanh nghiệp không nên đo lường hiệu tài chính, mà cịn phải đo lường số w nhóm tiêu khác doanh nghiệp như: khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo n lo phát triển BSC địi hỏi việc ứng dụng phải có tầm nhìn bao quát theo bốn ad nhóm tiêu trên, thay đo lường hiệu kinh doanh qua tiêu y th phương diện tài trước ju yi Căn đồ chiến lược Cơng ty, phương diện: tài chính, khách hàng, pl quy trình nội bộ, đào tạo phát triển có mối quan hệ nhân quả, nối với al n ua mũi tên gắn kết lẫn va Nếu xuất phát từ yếu người trang bị vốn nhân lực (kỹ năng, đào n tạo, nhân lực), vốn thông tin (hệ thống, mạng, sở liệu) vốn tổ chức (văn fu ll hóa, kết nối, ) tạo kết nối như: Thứ nhất, kết nối công việc m oi CBCNV với nhau, kết nối thông tin với nhau, kết nối chiến lược để thực at nh mục tiêu chung Thứ hai, từ người tạo kết nối dẫn đến hệ quy trình, quy định thực thi tốt, từ tạo sản phẩm, dịch z z vụ có chất lượng cao làm cho khách hàng hài lòng hơn, làm cho doanh thu tăng vb jm ht thêm, làm cho tài cơng ty tốt Từ nguồn tài tốt hơn, cơng ty lại tiếp tục đầu tư cho người thông qua việc đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, k Sơ đồ gắn kết yếu tố mơ hình BSC om l.c gm Hình 3.2: n a Lu n va y te re th n lo ad ju y th yi 91 pl Mục tiêu n n va Tài ua al Phương diện fu Quản lý tỷ số tài ln mức độ kiểm sốt oi m ll Tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, cuối đảm bảo cổ tức cho cổ đông at nh z Khách hàng z vb Duy trì khách hàng cũ lịng trung thành khách hàng Tăng cường thu hút khách hàng Tăng hài lòng khách hàng k jm ht Mở rộng thị phần gm Cải tiến quy trình làm việc phòng ban, phận an Lu Thực quy trình om Tuân thủ quy định Nhà nước l.c Quy trình nội Đẩy mạnh nghiên cứu sáng kiến, cải tiến công việc, chế biến sản phẩm mới, va n Đào tạo phát triển y te ac th Hệ thống thông tin ứng dụng công nghệ re Năng lực CBCNV si eg cd jg hg 92 t to ng 3.6 Triển khai sử dụng BSC hi ep Để ứng dụng thành cơng BSC vào Cơng ty, tác giả đề nghị cần phải thực số bước với nội dung sau: w Sự ủng hộ Hội đồng Quản trị Ban Giám đốc: điều phải n lo ủng hộ HĐQT Ban giám đốc trước bắt tay vào việc lập kế hoạch ad phát triển BSC Nếu Ban lãnh đạo không thống với mục tiêu thước y th đo BSC khơng tin vào lợi ích mà cơng cụ mang lại nỗ ju yi lực xây dựng BSC thực pl Ban lãnh đạo người nắm sâu sát chiến lược Công ty nắm al n ua quyền định cam kết dài lâu chuẩn bị cho quy trình cải cách va Tranh thủ ủng hộ Ban lãnh đạo tiến hành khảo sát ý kiến n nhân viên Công ty khả áp dụng bảng điểm fu ll Thành lập nhóm phát triển BSC: để tạo sở cho việc triển khai áp dụng m oi bảng điểm Công ty, điều trước tiên phải làm lập nhóm điều hành phát at nh triển bảng điểm Bảng điểm xây dựng hoàn chỉnh cá nhân mà phải tạo từ nhóm gồm cá nhân đồng lịng hướng tới mục z z tiêu chung Nhóm điều hành có trách nhiệm trì liên lạc thường xuyên để vb jm ht đảm bảo ủng hộ cam kết việc thực thi bảng điểm Đồng thời, chịu trách nhiệm hoạch định nguồn lực để thực thi bảng điểm Bên cạnh đó, nhóm xây k gm dựng kế hoạch triển khai áp dụng bảng điểm, giới thiệu khái niệm, vấn đề BSC, đề xuất cải tiến BSC, tổng hợp báo cáo kết thực l.c a Lu nhóm điều hành om BSC Sự thành bại ứng dụng BSC phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng hoạt động Khảo sát ý kiến tồn Cơng ty mục tiêu, chiến lược thước đo n y te re tồn thể CBCNV Cơng ty Sự khảo sát cần phải thực thường n nhóm điều hành phát triển bảng điểm cần phải đưa lấy ý kiến khảo sát va mô hình: để mục tiêu chiến lược thước đo thực mang tính khả thi, th xuyên, 01 lần/năm để kịp thời có điều chỉnh, đảm bảo mục tiêu phải 93 t to ng hướng tầm nhìn thước đo phải đáp ứng với mục tiêu khả hi ep nguồn lực Về phương thức thực hiện, cập nhật phương pháp khảo sát trực w tiếp thông qua hệ thống mạng nội sở website Cơng ty tiến n lo trình bảng điểm Tất ý kiến, nhận xét hay đóng góp CBCNV có ad thể ghi nhận thông qua website Điều quan trọng luôn khuyến y th khích nhiều ý kiến tốt trao đổi thơng tin qua cách khơng ju yi thức dẫn tới đột phá kiến thức quan trọng hơn, cách pl hiệu để thu thập phản hồi từ nhiều người khoảng thời gian n ua al ngắn va Khảo sát kết thực phát triển hệ thống sở liệu để báo n cáo kết thực hiện: để kịp thời đánh giá tiến độ hoàn thành mục tiêu chiến fu ll lược, cần phải tiến hành thu thập kết chương trình hành động Các kết m oi cần phải cung cấp thường xuyên liên tục Nhất thiết cần phải hình at nh thành tổ thu thập liệu từ phận, phịng ban Các thơng tin tập hợp chuyển tải cho nhóm điều hành để tiến hành phân tích, đánh giá báo z z cáo cơng khai cho tồn Cơng ty vb jm ht Thực chế độ đãi ngộ, khen thưởng bổ nhiệm cán theo tỷ lệ hoàn thành mục tiêu: nỗ lực cần theo sau khen k gm thưởng xứng đáng nhằm tạo động lực thúc đẩy CBCNV gắng sức để hoàn thành mục tiêu Hệ thống bảng điểm cân cần phải thiết kế kèm a Lu Các kiến nghị om 3.7 l.c chế độ khen thưởng đãi ngộ đặc biệt Mơ hình BSC muốn thực thi cần phải có số kiến nghị nhằm n triển khai thực mô hình BSC Đồng thời đơn vị cấp phải tạo điều y te re Sự đồng thuận cấp LĐLĐ TPHCM, đến HĐQT Ban giám đốc n - va đảm bảo việc triển khai BSC cách thành công Bao gồm: th kiện để đơn vị hoạt động kinh tế liên kết với nhau, hỗ trợ hoạt động lẫn 94 t to ng thông qua việc sử dụng sản phẩm Tạo điều kiện thuận lợi vốn hi ep có nhu cầu đầu tư, mở rộng hoạt động kinh doanh Kinh phí thực hiện: bước đầu thực BSC Cơng ty tốn khoản chi phí - w định như: chi phí văn phịng phẩm, chi phí tổ chức học triển khai BSC, n lo chi phí trang bị máy móc (nếu có), chi phí thuê chuyên gia tư vấn, hàng ad năm Cơng ty phải tốn khoảng chi phí như: chi phí khảo sát ý kiến hài y th lịng khách hàng, khảo sát mức độ hài lòng nhân viên, chi phí kiểm tra giám ju yi định hệ thống máy móc lớn, Như vậy, địi hỏi Cơng ty phải dành pl khoảng chi phí tổng chi phí hoạt động để trì việc thực al Thiết lập hệ thống thông tin: để tạo điều kiện thuận tiện cho CBCNV va - n ua BSC đến thành công n nắm bắt thông tin từ kết thực việc áp dụng bảng điểm, cần phải fu ll thiết lập hệ thống thông tin xuyên suốt, thống theo tiêu quy ước m oi toàn hệ thống Hơn nữa, áp dụng mơ hình bảng điểm at nh giới Việt Nam hỗ trợ phần mềm phát triển Viện nghiên cứu bảng điểm cân Việc tự động hóa bảng điểm cân z z mang đến nhiều lợi ích phát huy tối đa vai trò bảng điểm hệ vb jm ht thống đo lường, quản lý chiến lược công cụ truyền đạt Điều cho phép Công ty thực đánh giá kết giảm bớt khó khăn gặp phải k gm hoạt động kinh doanh, việc phân tầng bảng điểm Ngoài ra, chúng giúp cải thiện đáng kể quy trình truyền đạt phản hồi thơng tin thực om Chế độ đãi ngộ, khen thưởng: cách gắn kết CBCNV với mục tiêu a Lu - l.c chiến lược khen thưởng dựa mức độ hoàn thành mục tiêu Hàng n y te re thành vượt mục tiêu thưởng thêm cho CBCNV tương ứng với phần tỷ lệ n cá nhân tập thể có thành tích hồn thành tốt mục tiêu Ngoài ra, hoàn va năm, sau tổng hợp kết thực hiện, xem xét đề xuất khen thưởng cho th vượt kế hoạch 95 t to Phải có chế độ bổ nhiệm, bãi nhiệm người đứng đầu, cần xây dựng chế bổ ng - hi ep nhiệm bãi nhiệm dựa mức độ hoàn thành mục tiêu Nếu tỷ lệ hồn thành mục tiêu khơng đạt 50% bãi nhiệm, ngược lại bổ nhiệm w dĩ nhiên phải thông qua Ban lãnh đạo Cơng ty Có phát n lo huy tất ngăn lực trí tuệ người đứng đầu việc thực thi trách nhiệm ad CBCNV tồn Cơng ty ju y th yi KẾT LUẬN CHƯƠNG pl Trong thời đại thông tin, hội nhập kinh tế quốc tế, nhu cầu khách hàng ngày al n ua đa dạng, phức tạp yếu tố khách quan tác động đến tồn phát va triển Công ty Trước thách thức môi trường cạnh tranh Công ty cần n phải tự đánh giá mục tiêu hướng phát triển mở rộng dài hạn fu ll Những mục tiêu thước đo bất biến luôn phù m oi hợp Để thực thành cơng BSC có nghĩa thành công chiến lược at nh phát triển, Công ty cần có đồng thuận kết hợp tất phòng ban, phận, tất CBCNV, đồng thời cần theo dõi, đánh giá để có điều z z chỉnh phù hợp thước đo mục tiêu vb jm ht Kết hợp với điều kiện thực tiễn với tài liệu chiến lược, chương thiết kế ứng dụng mơ hình bảng điểm cho Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng k gm đồn Cơng việc bao gồm: xác định sứ mệnh, tầm nhìn, đồ chiến lược, thiết lập tiêu đo lường biện pháp thực tiêu Tuy nhiên, thực tế l.c n a Lu với tình hình hoạt động kinh doanh thay đổi theo thời gian om ứng dụng có điều chỉnh (như: mục tiêu, thước đo, ) để cho phù hợp n va y te re th 96 t to ng KẾT LUẬN hi ep Vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế thay đổi môi trường hoạt động từ thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại công nghệ thông tin đặt yêu cầu w cho doanh nghiệp phải thiết lập mục tiêu từ chiến lược đo lường việc n lo thực mục tiêu để tồn phát triển ad Ứng dụng Balanced Scorecard để nâng cao hiệu quản lý tài y th Cơng ty nhu cầu cần thiết, giúp Cơng ty vượt qua khó khăn ju yi việc huy động phát huy tối đa nguồn lực để thực mục tiêu pl đánh giá quản lý tài theo mục tiêu cụ thể hóa al n ua Và để giúp Cơng ty phát triển dài hạn đến năm 2020 Tác giả va xây dựng mơ hình BSC quản lý tài Cơng ty việc thiết lập n mục tiêu thước đo đặt bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy fu ll trình nội bộ, đào tạo phát triển m oi Tác giả hy vọng tương lai Công ty gặt hái nhiều thành công at nh nhờ vào việc phát triển hệ thống BSC để quản lý tài chính, quản lý chiến lược trao đổi thơng tin nhằm mục đích cuối đạt hiệu cao hoạt z z động kinh doanh k jm ht vb / om l.c gm n a Lu n va y te re th t to ng TÀI LIỆU THAM KHẢO hi ep Tiếng việt w [1] Paul R.Niven (2009), Balanced ScoreCard Thẻ điểm cân bằng, “Áp dụng mô n lo hình quản trị cơng việc hiệu tồn diện để thành công kinh doanh”, ad Nhà xuất Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh y th [2] PGS.TS Trần Ngọc Thơ – Chủ biên (2007), Tài doanh nghiệp đại, ju yi Nhà xuất Thống kê pl [3] Báo cáo tài Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn từ năm 2006 đến n ua al 2010 n đến 2010 va [4] Báo cáo Đại hội đồng cổ đông Công ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn từ năm 2006 fu ll [5] Nguyễn Quốc Việt (2008), “Phát triển hệ thống thẻ cân điểm (Balanced m oi Scorecard) cho phận kinh doanh may xuất nhập – Tổng công ty cổ at nh phần dệt may Hòa Thọ”, tuyển tập báo cáo “Hội nghị sinh viên Nghiên cứu khoa học” lần thứ sáu, Đại học Đà Nẵng z z [6] Nguyễn Thị Kim Hương (2009), Các số đo lường hiệu suất, Sách dịch, Nhà gm Tiếng Anh k jm ht vb xuất Tổng hợp TPHCM [7] Paul R.Niven (2002), Balanced Scorecard: step-by-step, John Wiley & Sons, om l.c Inc strategy into Action, Havard Business School Press n a Lu [8] Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Balanced Scorecard: translating y te re - Website http://vi.wikipedia.org n va Các Website tham khảo: th - Website http://ceotuonglai.com/diendan/viewtopic.php?f=60&t=95 t to ng - Website http://nqcenter.wordpress.com/2008/10/30/ung-dung-balanced-scorecard-vao- hi cac-doanh-nghiep-vua-va-nho-phan-1/ ep - Website http://nqcenter.wordpress.com/tag/balanced-scorecard/ w - Website http://www.human-pro.com/chien-luoc-va-canh-tranh/muoi-bi-quyet-de-xay- n dung-mot-chien-luoc-thanh-cong.html lo ad - Website http://ecvin.net/Kien-thuc-quan-tri/Loi-ich-cua-Balance-Scorecard.html y th - Website http://www.doanhnhan.net/bai-hoc-thanh-cong-tu-cha-de-cua-mo-hinh- ju balanced-scorecard-53-69-9310.html yi - Website http://www.quantri.com.vn/diendan/showthread.php?t=3467 pl ua al - Website http://www.xaluan.com/modules.php?name=News&file=article&sid=94596 - Website quantritructuyen.com – diendanquantri.com n n va ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm n a Lu n va y te re th