Mục tiêu của đề tài
Nghiên cứu này nhằm làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại UBND quận Sơn Trà, với các mục tiêu cụ thể được đặt ra để đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên.
- Các lý luận liên quan đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại UBND quận Sơn Trà
- Đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại UBND quận Sơn Trà
- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao mức độ gắn kết h của nhân viên đối với tổ chức tại UBND quận Sơn Trà
Nghiên cứu này có thể góp phần vào các nghiên cứu sâu hơn về sự gắn kết của người lao động trong tổ chức, từ đó định hướng nâng cao khả năng quản trị và đầu tư của tổ chức.
Phương pháp nghiên cứu
Để tiếp cận và làm rõ vấn đề cần nghiên cứu, luận văn thực hiện theo 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1 tập trung vào việc áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính để xác định và bổ sung các tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo, cũng như xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
Giai đoạn 2 của nghiên cứu tập trung vào việc áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng Từ các biến đo lường thu thập được ở giai đoạn nghiên cứu định tính, các nhân tố và thuộc tính đo lường sẽ được xác định Cuối cùng, sau khi hiệu chỉnh, thang đo sẽ được sử dụng cho các cuộc phỏng vấn chính thức.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tổng quan tài liệu, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính của luận văn được chia thành 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Chương 2: Nghiên cứu thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại UBND quận Sơn Trà, thành phố Đà Nẵng
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu h
Chương 4: Kết quả nghiên cứu, những kết luận và kiến nghị
Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ngày càng trở thành yếu tố then chốt cho năng lực và sự phát triển của tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực Hành chính công tại Việt Nam Nghiên cứu về sự gắn kết này đóng vai trò quan trọng trong quản lý tổ chức, thu hút sự quan tâm của nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu trong những năm gần đây.
Nghiên cứu tại các nước phương Tây cho thấy rằng những người có vị trí, tuổi đời và thâm niên cao thường có mức độ gắn kết cao hơn với tổ chức, trong khi những người có học vấn cao lại có mức độ gắn kết thấp hơn (Lok và Crawford, 2004) Ngược lại, một nghiên cứu tại Trung Quốc vào năm 2000 cho thấy chỉ có chức vụ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, trong khi các đặc điểm cá nhân khác không có tác động.
Meyer và Allen (1990) xác định ba trạng thái tâm lý của nhân viên trong mối gắn kết với tổ chức Nhân viên có thể gắn kết vì tình cảm chân thật, sẵn sàng ở lại tổ chức mặc dù có cơ hội tốt hơn ở nơi khác; hoặc do thiếu cơ hội việc làm; hoặc vì các chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi Theo Mowday và Steers (1979), gắn kết với tổ chức được hiểu là sự kiên định mạnh mẽ của cá nhân đối với tổ chức và sự tham gia tích cực vào các hoạt động của tổ chức đó.
Theo O’Reilly và Chatman (1986), gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý của thành viên, phản ánh mức độ chấp nhận các đặc điểm của tổ chức Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2005) chỉ ra rằng để tăng cường sự gắn kết của nhân viên, các tổ chức cần thỏa mãn các nhu cầu liên quan đến công việc, bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc.
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm
Nghiên cứu từ năm 1997 tại Canada, 1999 tại Anh, và 2002 tại Úc cho thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết của họ với tổ chức Aon Consulting đã áp dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào bối cảnh kinh tế hiện đại, nhấn mạnh rằng để tăng cường sự gắn kết của nhân viên, cần phải đáp ứng các nhu cầu của họ Sự gắn kết với tổ chức được thể hiện qua nhiều yếu tố khác nhau.
Nhân viên trong tổ chức không ngừng nỗ lực nâng cao kỹ năng cá nhân nhằm cống hiến nhiều hơn cho công việc Họ sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để hỗ trợ nhóm, từ đó góp phần vào sự thành công chung của tổ chức.
Nhân viên tự hào giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp như những lựa chọn tốt nhất cho khách hàng Họ khẳng định đây là nơi làm việc lý tưởng trong cộng đồng mà họ sinh sống.
- Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum, 2001)
Các yếu tố này đóng vai trò quan trọng và nhận được sự chú ý khác nhau từ các tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam Hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Năm 2009, Nguyễn Văn Điệp đã thực hiện luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên tại Liên hiệp hợp tác xã thương mại Tp.HCM”, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Trần Thị Kim Dung từ Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu này nhấn mạnh rằng bản chất công việc, lãnh đạo và cơ hội thăng tiến đều có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Vào năm 2010, Đặng Thị Ngọc Hà đã hoàn thành luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn Đà Nẵng”, dưới sự hướng dẫn của TS Võ Thanh Hải từ Đại học Duy Tân Đà Nẵng Luận văn nhấn mạnh rằng yếu tố lãnh đạo và sự thay đổi trong quản lý có tác động mạnh mẽ đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Vào năm 2012, Phạm Thị Gia Tâm đã thực hiện luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Trần Thị Kim Dung từ Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Luận văn đã đánh giá khái quát 07 thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, bao gồm phân tích công việc, tuyển dụng, định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển, trả công lao động, cùng với đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, và chỉ ra rằng tất cả những yếu tố này đều có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Các nghiên cứu chỉ có thể áp dụng trong những điều kiện cụ thể, do sự khác biệt về đời sống, kinh tế, văn hóa và xã hội giữa các vùng miền và tổ chức khác nhau Những yếu tố (biến) có thể đúng trong một khu vực hoặc tổ chức nhất định nhưng không nhất thiết đúng trong khu vực hoặc tổ chức khác.
Mặc dù thu nhập của nhân viên tại UBND quận Sơn Trà thấp hơn so với các ngành nghề khác, việc cải thiện thu nhập là rất cần thiết Ngoài tiền lương và tiền thưởng, khen thưởng công bằng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn Theo Gostick & Elton (2006), khen thưởng là biện pháp hữu hiệu để nâng cao động lực làm việc Hơn nữa, sự phù hợp giữa mục tiêu của nhân viên và tổ chức cùng với việc trao quyền cũng sẽ được xem xét để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại UBND quận Sơn Trà.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
KHÁI NIỆM VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
Có nhiều cách tiếp cận trong nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, với gắn kết có thể là yếu tố thành phần của cam kết tổ chức hoặc là khái niệm độc lập Meyer và Allen (1990) nhấn mạnh ba trạng thái tâm lý của nhân viên trong mối quan hệ gắn kết với tổ chức Nhân viên có thể gắn kết từ tình cảm thật sự, sẵn sàng ở lại dù có cơ hội việc làm tốt hơn, hoặc vì lý do không có lựa chọn tốt hơn, và cũng có thể vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.
Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa là một sự kiên định mạnh mẽ của cá nhân đối với tổ chức, cùng với sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể (Mowday và Steers, 1979).
Gắn kết với tổ chức được hiểu là trạng thái tâm lý của thành viên, phản ánh mức độ chấp nhận các đặc điểm của tổ chức (O’Reilly và Chatman, 1986) Theo Kalleberg et al (1996), gắn kết này thể hiện sự sẵn lòng cống hiến hết mình cho tổ chức và duy trì mối quan hệ chặt chẽ với nó Mathieu và Zajac (1990) định nghĩa gắn kết với tổ chức là sự liên kết giữa cá nhân và tổ chức Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2005) chỉ ra rằng các tổ chức có thể tăng cường sự gắn kết của nhân viên thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu liên quan đến công việc, bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc.
Một số nhà quản lý tin rằng các tổ chức ưu tiên tuyển dụng nhân viên xuất sắc trong ba năm hơn là giữ lại những nhân viên kém hiệu quả lâu dài Tuy nhiên, quan điểm mới về sự gắn kết nhân viên vẫn chưa được áp dụng rộng rãi và gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường Do đó, nghiên cứu này tiếp tục dựa trên định nghĩa về sự gắn kết của Mowday và Steers.
(1979), cùng với thang đo sự gắn kết nhân viên của Meyer và Allen(1990)
1.1.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức
Mỗi nhà nghiên cứu đưa ra những định nghĩa riêng về gắn kết tổ chức, dẫn đến sự xuất hiện của các thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này.
+ Mowday, Porter và Steer (1979) với 3 thành phần của sự gắn kết:
- Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức
- Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức
- Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức
+ O’reilly và Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :
- Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt
- Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức
- Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức
+ Meyer, J P., Stanley, D J., Herscovitch, L., và Topolnyutsky, L
(2002) để xuất 3 thành phần của sự gắn kết: h
Sự gắn kết vì tình cảm thể hiện mối quan hệ lâu dài và sự đồng nhất với các mục tiêu cũng như giá trị của tổ chức, thể hiện mong muốn sâu sắc của cá nhân trong việc trở thành một phần của tổ chức đó.
Sự gắn kết vì lợi ích là hiện tượng cấu trúc hình thành từ sự trao đổi giữa tổ chức và cá nhân, liên quan đến sự thay đổi và đánh cược của nhân viên về tương lai Nói một cách đơn giản, đây là sự gắn kết phát sinh từ những tổn thất mà nhân viên có thể phải chịu nếu không tiếp tục gắn bó với tổ chức.
Sự gắn kết vì đạo đức thể hiện ý thức trách nhiệm của nhân viên trong việc duy trì mối quan hệ lâu dài với tổ chức Điều này không chỉ phản ánh sự hòa hợp giữa nhân viên và tổ chức mà còn thể hiện ảnh hưởng lẫn nhau trong quá trình làm việc, góp phần tạo nên một môi trường làm việc tích cực và bền vững.
+ Mayer và Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần
- Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức
- Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức
+ Jaros et al (1993) đề xuất 3 thành phần:
Tình cảm trong tổ chức thể hiện mức độ gắn bó tâm lý của cá nhân, bao gồm lòng trung thành, sự yêu mến, nhiệt huyết, cảm giác hài lòng và cảm giác thuộc về tổ chức Những yếu tố này không chỉ tạo ra mối liên kết mạnh mẽ giữa nhân viên và tổ chức mà còn góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Sự duy trì trong tổ chức phản ánh mức độ mà cá nhân cảm thấy cần thiết phải gắn bó với nơi làm việc, bởi họ nhận thấy rằng việc rời bỏ sẽ dẫn đến mất mát lớn về cả tài chính lẫn mối quan hệ Khi nhân viên cảm thấy rằng tổ chức mang lại giá trị cho cuộc sống của họ, họ có xu hướng ở lại lâu hơn, tạo ra sự ổn định và phát triển bền vững cho cả hai bên.
Sự gắn kết vì đạo đức là mức độ mà cá nhân cảm thấy tâm lý gắn bó với tổ chức, thông qua việc tiếp thu và chia sẻ các mục tiêu, giá trị, và sứ mạng của tổ chức Điều này không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững cho cả cá nhân và tổ chức.
Bảng 1.1 Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức
(X): thành phần được các nhà nghiên cứu sử dụng cho công trình nghiên cứu của mình
1.1.3 Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức
Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức, theo quan điểm của Meyer và Allen (1990), được đánh giá qua ba thành phần chính, trong đó có độ lường mức độ gắn kết với tổ chức dựa trên tình cảm.
Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức:
(1) Xem tổ chức như mái nhà thứ hai
(2) Tự hào vì được làm việc trong tổ chức
(3) Vui mừng vì đã chọn tổ chức để làm việc
(4) Tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng
(5) Cảm nhận là thành viên của tổ chức h
(6) Cảm nhận thuộc về tổ chức … b Đ o l ườ ng m ứ c độ g ắ n k ế t v ớ i t ổ ch ứ c để duy trì
Mức độ gắn kết để duy trì được đo lường dựa trên các tiêu thức:
(1) Việc ở lại tổ chức bây giờ là cần thiết
(2) Việc rời khỏi tổ chức lúc này là khó khăn
(3) Cuộc sống sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều khi rời bỏ tổ chức
(4) Khó kiếm việc làm khác khi rời bỏ tổ chức … c Đ o l ườ ng m ứ c độ g ắ n k ế t vì đạ o đứ c
Mức độ gắn kết vì đạo đức được đo lường dựa trên các tiêu thức:
(1) Cảm nhận trách nhiệm đối với tổ chức
(2) Cảm nhận trách nhiệm đối với mọi người trong tổ chức
1.1.4 Lợi ích của việc xây dựng, duy trì sự gắn kết và vai trò của nhân viên giỏi đối với tổ chức
Giá trị của sự gắn kết nhân viên là rất lớn, không chỉ giúp giảm chi phí thay thế nhân viên mà còn mang lại lợi ích vô giá từ việc giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm và đáng tin cậy Các nhà quản trị cần nhận thức rằng những yếu tố tạo nên sự gắn kết nhân viên hiện nay đã khác biệt so với quá khứ Trong khi thâm niên công tác và sự ổn định của tổ chức vẫn quan trọng, việc xây dựng và duy trì sự gắn kết trong bối cảnh hiện đại yêu cầu một cái nhìn toàn cảnh hơn về lợi ích mà nó mang lại cho tổ chức.
Nhân viên gắn kết với tổ chức thường làm việc vượt trội và duy trì tinh thần cao, góp phần quan trọng vào việc giữ chân khách hàng trung thành và tăng doanh thu cho tổ chức.
Nhân viên gắn kết sẽ ở lại với tổ chức lâu dài, từ chối lời mời từ đối thủ và không tìm kiếm công việc mới, đồng thời giới thiệu tổ chức như một nơi làm việc tốt Những thái độ tích cực này giúp tổ chức tiết kiệm chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên, ảnh hưởng tích cực đến bảng cân đối kế toán.
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GĂN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
Thu nhập có nhiều tên gọi như thù lao lao động hay thu nhập lao động Tại Pháp, thu nhập được hiểu là tiền lương cơ bản, cùng với các lợi ích và phụ cấp khác mà người sử dụng lao động trả cho người lao động, có thể bằng tiền hoặc hiện vật Ở Đài Loan, thu nhập bao gồm mọi khoản thù lao mà công nhân nhận được từ công việc, không phân biệt hình thức như tiền lương, phụ cấp, hay tiền thưởng Tại Nhật Bản, khái niệm thu nhập cũng tương tự, phản ánh sự đa dạng trong cách thức trả lương cho người lao động.
Thu nhập, bao gồm tiền lương, lương bổng, tiền chia lãi hay các hình thức khác, chính là khoản thù lao mà người sử dụng lao động trả cho công nhân để đền bù cho lao động của họ.
Hầu hết mọi người đánh giá chất lượng công việc và sự thành đạt của nhân viên dựa trên thu nhập mà công việc đó mang lại Do đó, thu nhập trở thành thước đo quan trọng cho giá trị công việc và thành công cá nhân.
Thu nhập cao giúp con người cảm thấy thỏa mãn về mặt vật chất, từ đó tạo động lực để họ cống hiến và tập trung hơn vào công việc Điều này không chỉ khuyến khích nhân viên nỗ lực chứng minh giá trị bản thân mà còn ảnh hưởng tích cực đến tinh thần làm việc của họ Những tác động này thể hiện rõ ràng qua sự tăng cường động lực, sự hài lòng trong công việc và hiệu suất làm việc cao hơn.
(1) Khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc
(2) Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng với thu nhập của mình
(3) Họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với công việc mà họ phụ trách
(4) Họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủ trong công việc hơn
Thu nhập là yếu tố quan trọng giúp kích thích người lao động làm việc hiệu quả và gắn bó với tổ chức Để trở thành công cụ hữu hiệu, cách trả công cần đảm bảo tính cạnh tranh, công bằng và sự đồng tình từ phía nhân viên, đồng thời tuân thủ quy định pháp luật Nếu không, tổ chức có thể đối mặt với sự không hài lòng từ người lao động, dẫn đến năng suất thấp và nguy cơ nhân viên rời bỏ.
Thu nhập là một trong những thách thức lớn nhất đối với các nhà quản trị trong mọi tổ chức Mặc dù mỗi doanh nghiệp có quan điểm và mục tiêu riêng khi xây dựng hệ thống trả công, nhưng nhìn chung, họ đều hướng đến bốn mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, giữ chân nhân tài, khuyến khích động lực làm việc và tuân thủ các yêu cầu pháp luật.
- Thu hút nhân viên: Các tổ chức càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương
Để giữ chân những nhân viên giỏi trong tổ chức, việc trả lương cao là chưa đủ; quan trọng hơn là cần thể hiện tính công bằng trong nội bộ.
Để tạo động lực cao nhất cho nhân viên, cần sử dụng hiệu quả tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập, bao gồm lương cơ bản, thưởng, phúc lợi và trợ cấp Việc kích thích và động viên nhân viên thông qua các yếu tố này sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Để đáp ứng yêu cầu của pháp luật, các tổ chức cần chú trọng đến những vấn đề cơ bản liên quan đến trả công lao động, bao gồm quy định về lương tối thiểu, thời gian và điều kiện làm việc, lao động trẻ em, các khoản phụ cấp trong hợp đồng lao động, cùng với các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, chế độ ốm đau, thai sản và tai nạn lao động (Trần Kim Dung, 2000).
Hầu hết mọi người thường đánh giá chất lượng công việc và sự thành đạt của nhân viên dựa trên thu nhập mà công việc đó mang lại Do đó, thu nhập trở thành thước đo quan trọng cho giá trị công việc.
1.2.2 Điều kiện làm việc Đó là tập hợp các yếu tố của môi trường xung quanh nhân viên có ảnh hưởng nhất định tới sức khoẻ, khả năng làm việc cũng như hiệu quả thực hiện công việc Nếu điều kiện làm việc không tốt, cản trở công việc của nhân viên có thể làm giảm động lực làm việc của họ.Tuy nhiên, cũng không phải trong mọi điều kiện làm việc tốt thì người lao động đều hoàn thành tốt công việc Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hòan thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam,
1.2.3 Quan hệ với đồng nghiệp
Cảm nhận về hành vi và mối quan hệ với đồng nghiệp tại nơi làm việc rất quan trọng, đặc biệt trong việc phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau Các yếu tố liên quan đến đồng nghiệp sẽ được xem xét kỹ lưỡng để hiểu rõ hơn về sự tương tác và ảnh hưởng của họ trong môi trường làm việc.
- Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu
- Có tinh thần đồng đội
- Sẳn sàng giúp đỡ nhau h
- Có sự nhất trí cao
Quan hệ đồng nghiệp trong tổ chức là yếu tố quan trọng xác định sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Khi mối quan hệ giữa các nhân viên tốt hơn, thể hiện sự thân thiện và chia sẻ trong công việc, sự gắn kết của họ với tổ chức cũng tăng lên Điều này khiến nhân viên cảm thấy tổ chức như một ngôi nhà, từ đó tạo ra sự gắn bó lâu dài hơn với tổ chức.
Mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong môi trường làm việc, với sự hỗ trợ từ cấp trên và phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến khả năng quản trị trong tổ chức Các yếu tố lãnh đạo cần được xem xét bao gồm việc lãnh đạo gương mẫu, sự đồng nhất giữa lời nói và hành động của cán bộ, mức độ tin tưởng từ nhân viên đối với lãnh đạo, và sự hỗ trợ kịp thời từ cấp trên khi cần thiết.
Hành vi hỗ trợ từ lãnh đạo là chủ đề quan trọng trong nhiều nghiên cứu (Podsakoff & ctg, 1996) Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ người giám sát (Netemeyer & ctg, 1997) Một lãnh đạo hiệu quả cần có năng lực, đối xử công bằng với nhân viên, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và công nhận sự đóng góp của nhân viên để đạt được mục tiêu tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000).
TỔNG QUAN VỀ UBND QUẬN SƠN TRÀ
2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển quận Sơn Trà
Sau khi Quảng Nam - Đà Nẵng được chia thành tỉnh Quảng Nam và thành phố Đà Nẵng, Quận Sơn Trà được thành lập vào ngày 23 tháng 1 năm 1997, bao gồm 7 phường: Thọ Quang, Mân Thái, Phước Mỹ, An Hải Bắc.
Quận Sơn Trà bao gồm các phường An Hải Đông, An Hải Tây và Nại Hiên Đông, với tổng diện tích 59,32 km2, chiếm 4,62% diện tích toàn thành phố Đà Nẵng Dân số của quận đạt 132.944 người, tương đương 14,4% tổng dân số thành phố, với mật độ dân số là 2.241,13 người/km2, theo số liệu từ phòng kinh tế quận Sơn Trà trong niên giám thống kê năm 2012.
2.1.2 Tình hình phát triển kinh tế - xã hội của quận Sơn Trà trong những năm gần đây
Sơn Trà là quận có vị trí chiến lược quan trọng cho phát triển kinh tế, với đường nội quận kết nối quốc lộ 14B giữa Tây Nguyên và Lào, cùng cảng nước sâu Tiên Sa là cửa khẩu kinh tế quốc tế Khu vực này không chỉ có bờ biển đẹp mà còn là nơi tập trung các cơ sở quốc phòng, đóng vai trò quan trọng trong an ninh khu vực và quốc gia Để đạt được mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội, quận Sơn Trà sẽ tiếp tục khai thác lợi thế và huy động nguồn lực nhằm thúc đẩy đô thị hoá, ưu tiên phát triển công nghiệp để tăng cường dịch vụ.
Bảng 2.1 Cơ cấu kinh tế của quận gia đoạn 2009 - 2012
(Số liệu phòng kinh tế quận)
CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ, CƠ CẤU TỔ CHỨC UBND QUẬN SƠN TRÀ
2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ UBND quận Sơn Trà
UBND quận Sơn Trà là cơ quan hành chính Nhà nước, thực hiện quản lý toàn diện theo Hiến pháp và pháp luật Cơ quan này tổ chức điều hành và phối hợp giữa các cơ quan Nhà nước trên địa bàn, đảm bảo thực hiện đúng quy định pháp luật Mục tiêu chính của UBND là huy động mọi nguồn lực địa phương để phục vụ cho sự phát triển và hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước.
2.2.2 Cơ cấu tổ chức UBND quận Sơn Trà
Cơ cấu tổ chức của UBND quận Sơn Trà được thiết kế theo mô hình quản lý trực tuyến, trong đó Chủ tịch quận chịu trách nhiệm chỉ đạo toàn bộ hoạt động và báo cáo kết quả cho Chủ tịch UBND thành phố Các phó chủ tịch cùng với các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho Chủ tịch về chuyên môn và lĩnh vực phụ trách của mình.
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại UBND quận Sơn Trà
Ghi chú: - Quan hệ trực tuyến
3 Phòng Tài chính- Kế hoạch
4 Phòng Tài nguyên- Môi trường
5 Phòng Lao động, Thương binh- Xã hội
6 Phòng Văn hoá- Thông tin
8 Thanh tra Nhà nước quận
10 Phòng Giáo dục- Đào tạo
12 Phòng Quản lý Đô thị
Phó Chủ tịch Phó Chủ tịch
ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI UBND QUẬN SƠN TRÀ
Tính đến thời điểm tháng 6 năm 2013 số lượng cán bộ, công chức tại UBND Sơn Trà là 230 người, gồm các độ tuổi như sau:
+ Độ tuổi dưới 30 tuổi ( 1984 trở xuống): 60 người = 26,08%
+ Độ tuổi từ 30 đến 50 tuổi (1961 - 1980): 90 người = 39,13%
+ Độ tuổi từ 50 dến 60 tuổi (1950 - 1960): 80 người 4,78%
2.3.2 Về trình độ chuyên môn
Trình độ Số lượng Tỷ lệ %
(Số liệu phòng Nội vụ quận)
2.3.3 Về trình độ quản lý nhà nước
2.3.4 Về trình độ lý luận chính trị
2.3.5 Biến động về nhân sự
Chuyển công tác qua đơn vị khác 1 0 1 0
Chuyển đến công tác tại đơn vị 4 2 3 4
Luân chuyển giữa các phòng ban 6 8 10 11
(Số liệu phòng Nội vụ quận)
Theo các số liệu về nhân sự tại UBND quận Sơn Trà, trình độ chuyên môn của cán bộ, công chức trong quận nhìn chung khá cao, với 64 người có trình độ Đại học, chiếm 43,75% Hầu hết những người có trình độ chuyên môn cao đều ở độ tuổi trung niên, cho thấy họ đã có nhiều năm công tác tại UBND quận Sơn Trà, chiếm tới 37,50%.
Tại UBND quận Sơn Trà, số lượng nhân viên chuyển công tác không nhiều, chủ yếu do sự điều động từ cấp trên hoặc lý do gia đình Điều này cho thấy nhân viên tại đây có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức mà họ đang làm việc.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
TỔNG HỢP MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIỆN VỚI TỔ CHỨC
KẾT CỦA NHÂN VIỆN VỚI TỔ CHỨC
Như đã trình bày ở phần chương 1 từ đó tác giả tổng hợp một số nghiên cứu trước đây trên thế giới cũng như ở Việt Nam qua bảng sau:
Bảng 3.1 Tóm tắt một số nghiên cứu trước đây về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
9 Sự phù hợp mục tiêu x x x
11 Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động x x x h
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu cho thấy rằng các kết quả chỉ có thể áp dụng trong những điều kiện cụ thể, do sự khác biệt về đời sống, kinh tế, văn hóa và xã hội giữa các vùng miền và tổ chức Một số yếu tố có thể phù hợp ở nơi này nhưng không ở nơi khác Tại UBND quận Sơn Trà, thu nhập của nhân viên thấp hơn so với các ngành nghề khác, do đó, cải thiện thu nhập và áp dụng các hình thức khen thưởng công bằng là rất cần thiết Khen thưởng là biện pháp hiệu quả để khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, bên cạnh việc phù hợp mục tiêu và trao quyền cho nhân viên, cũng cần được xem xét để nâng cao sự gắn kết của họ với tổ chức.
Dựa trên kinh nghiệm thực tiễn của tác giả và ý kiến từ các chuyên gia, mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại UBND quận Sơn Trà, Tp Đà Nẵng được trình bày như sau:
GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại UBND quận Sơn Trà, Thành phố Đà Nẵng Mô hình nghiên cứu đã được xây dựng và các giả thuyết nghiên cứu cũng đã được đề xuất để làm rõ mối quan hệ giữa các yếu tố này.
3.3.1 Nhóm giả thuyết H1: Gắn kết vì tình cảm:
+ Giả thuyết H1.1: Thu nhập có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên
+ Giả thuyết H1.2: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên
+ Giả thuyết H1.3: Quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên
+ Giả thuyết H1.4: Mức độ trao quyền có ảnh hưởng cùng chiều đến Điều kiện làm việc
Quan hệ với đồng nghiệp
Sự phù hợp với mục tiêu
Sự gắn kết vì đạo đức
Gắn kết vì tình cảm
Gắn kết vì lợi ích h mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên
+ Giả thuyết H1.5: Cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên
+ Giả thuyết H1.6: Khen thưởng công bằng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên
+ Giả thuyết H1.7: Sự phù hợp với mục tiêu có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên
3.3.2 Nhóm giả thuyết H2: Gắn kết vì lợi ích:
+ Giả thuyết H2.1: Thu nhập có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên
+ Giả thuyết H2.2: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên
+ Giả thuyết H2.3: Quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên
+ Giả thuyết H2.4: Mức độ trao quyền có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên
+ Giả thuyết H2.5: Cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên
+ Giả thuyết H2.6: Khen thưởng công bằng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên
+ Giả thuyết H2.7: Sự phù hợp với mục tiêu có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên
3.3.3 Nhóm giả thuyết H3: Gắn kết vì đạo đức:
+ Giả thuyết H3.1: Thu nhập có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên
+ Giả thuyết H3.2: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên h
+ Giả thuyết H3.3: Quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên
+ Giả thuyết H3.4: Mức độ trao quyền có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên
+ Giả thuyết H3.5: Cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên
+ Giả thuyết H3.6: Khen thưởng công bằng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên
+ Giả thuyết H3.7: Sự phù hợp với mục tiêu có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua việc tham vấn ý kiến của 07 chuyên gia, bao gồm 05 trưởng phó phòng Nội vụ, Tổ chức và 02 giảng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự tại Đại học Đà Nẵng Mục tiêu là điều chỉnh thang đo và thiết lập bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức.
Dàn bài thảo luận (phụ lục 1) nhằm thăm dò ý kiến các đối tượng phỏng vấn được thiết kế gồm hai phần:
- Giới thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu
- Các câu hỏi mở nhằm thu thập càng nhiều ý kiến càng tốt, làm cơ sở cho phần thảo luận
Trong nghiên cứu này, nhóm đối tượng được lựa chọn là cán bộ và nhân viên tại UBND quận Sơn Trà, Đà Nẵng Qua quá trình thảo luận, một dự thảo thang đo đã được xây dựng, bao gồm 23 biến quan sát liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và 13 biến quan sát thể hiện mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính (phụ lục 2), các yếu tố quan trọng đã được lựa chọn để xây dựng nội dung cho nghiên cứu định lượng, từ đó thiết kế bảng câu hỏi định lượng một cách hiệu quả.
Nội dung bảng câu hỏi gồm hai phần chính (phụ lục 3):
Phần đầu tiên của nghiên cứu tập trung vào việc thu thập ý kiến của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của họ với tổ chức, cũng như những thông tin liên quan đến cảm nhận của nhân viên về mức độ gắn kết này.
Phần thứ 2: Thiết kế để thu thập những thông tin mô tả đối tượng tham gia trả lời
Bảng câu hỏi đã được thiết kế và kiểm nghiệm qua nhiều giai đoạn để đảm bảo rằng thông tin thu thập được là đáng tin cậy, phục vụ hiệu quả cho quá trình phân tích dữ liệu.
Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi thô dựa trên nền tảng các thông tin cần thu thập trong mô hình lý thuyết và thảo luận nhóm
Giai đoạn 2 bao gồm việc đánh giá nội dung bảng câu hỏi thông qua việc kiểm tra mức độ hiểu biết về các câu hỏi Quá trình này được thực hiện bằng cách gửi bảng câu hỏi trực tiếp cho những đồng nghiệp quen biết, nhằm xem xét mức độ hiểu và khả năng trả lời của họ.
Giai đoạn 3: Hiệu chỉnh lại nội dung các câu hỏi và hoàn tất bảng câu hỏi khảo sát
Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp
Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 điểm, từ (1) Rất không đồng ý đến (5) Rất đồng ý, nhằm đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Mỗi câu hỏi trong bảng khảo sát phản ánh các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết này Người tham gia sẽ cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố tác động đến sự gắn kết của họ Bảng câu hỏi bao gồm 36 câu hỏi, trong đó có 23 biến đo lường các nhân tố ảnh hưởng và 13 biến quan sát cho 3 hình thức gắn kết của nhân viên.
PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU
Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua các công cụ sau:
3.5.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha
Phân tích hệ số Cronbach Alpha được áp dụng để loại bỏ các biến không phù hợp Những biến có hệ số tương quan với biến tổng nhỏ hơn 0,30 và các thành phần thang đo có hệ số Cronbach Alpha dưới 0,60 sẽ được xem xét để loại bỏ (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
3.5.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích này nhằm kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu, với tiêu chí loại bỏ các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.4 Phương pháp trích hệ số áp dụng là phương pháp trích nhân tố kết hợp với phép quay Varimax, dừng lại khi trích các yếu tố có eigenvalue lớn hơn hoặc bằng 1 Thang đo được coi là chấp nhận được khi tổng phương sai trích đạt 50% trở lên.
3.5.3 Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ Để kiểm định mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và sự gắn kết với tổ chức trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan Pearson, được kí hiệu bằng chữ “r”, giá trị trong khoảng -1 ≤ r ≤ +1
Nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến, ngược lại, r < 0 thể hiện tương quan nghịch biến h
Giá trị r = 0 chỉ ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính
r → 1: quan hệ giữa hai biến càng chặt
r → 0: quan hệ giữa hai biến càng yếu
Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:
• < 5 % : mối tương quan khá chặt chẽ
• < 1 % : mối tương quan rất chặt chẽ
• >5 % : không có mối tương quan
Tiếp theo, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ý nghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình
3.5.4 Đối tượng khảo sát Đối tượng khảo sát là cán bộ, nhân viên đang làm việc tại UBND quận Sơn Trà - Thành phố Đà Nẵng
Khảo sát được thực hiện thông qua bảng câu hỏi chi tiết, với tác giả phỏng vấn trực tiếp các cán bộ và nhân viên tại UBND quận Sơn Trà, Thành phố Đà Nẵng.
3.5.6 Quy mô và cách thức chọn mẫu
Luận văn tiến hành nghiên cứu tổng thể mẫu (Toàn thể cán bộ, nhân viên hiện đang công tác tại UBND quận Sơn Trà - Thành phố Đà Nẵng)
XÂY DỰNG THANG ĐO
3.6.1 Quá trình xây dựng thang đo
Việc xây dựng thang đo sử dụng trong nghiên cứu này được thực hiện qua các bước sau:
- Lựa chọn loại thang đo nghiên cứu: chọn thang đo của Meyer, Allen,
& Smith (1993) để đánh giá về mức độ gắn kết với tổ chức
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ thảo luận về các thành phần nghiên cứu trong thang đo nhằm xác định các yếu tố cụ thể phục vụ cho công tác nghiên cứu Đặc biệt, chúng tôi sẽ làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, cũng như mức độ gắn kết này trong môi trường làm việc.
- Khảo sát thử để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố trong thang đo trước khi nghiên cứu chính thức
3.6.2 Thang đo các thành phần độc lập (Các nhân tố các động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức)
Thang đo nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại UBND quận Sơn Trà dự kiến bao gồm 07 thành phần chính, với tổng cộng 23 biến quan sát.
- Thu nhập: 04 biến quan sát, ký hiệu từ c1.1 đến c1.4;
- Điều kiện làm việc: 02 biến quan sát, ký hiệu từ c2.1 đến c2.2;
- Quan hệ với đồng nghiệp: 05 biến quan sát, ký hiệu từ c3.1 đến c3.5;
- Mức độ trao quyền: 02 biến quan sát, ký hiệu từ c4.1 đến c4.2;
- Khen thưởng công bằng: 04 biến quan sát, ký hiệu từ c5.1 đến c5.4;
- Cơ hội thăng tiến: 03 biến quan sát, ký hiệu từ c6.1 đến c6.3;
- Sự phù hợp với mục tiêu: 03 biến quan sát, ký hiệu từ c7.1 đến c7.3;
Cụ thể như sau: a Thành ph ầ n thu nh ậ p
Thành phần “thu nhập” được đo lường bởi 04 biến quan sát sau:
1) Mức lương hiện tại của anh chị tương xứng với năng lực làm việc của anh chị
2) Anh chị hoàn toàn sống tốt với mức lương hiện tại của anh chị
3) Anh chị cho rằng tại UBND quận Sơn Trà anh chị đang làm việc vấn đề trả lương là công bằng
4) Anh chị thỏa mãn với mức lương hiện tại của anh chị b Thành ph ầ n đ i ề u ki ệ n làm vi ệ c
Thành phần “điều kiện làm việc” được đo lường bởi 02 biến quan sát sau: h
1) Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của anh chị tại UBND quận Sơn Trà là tốt
2) Phòng ốc, Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở tại UBND quận Sơn Trà phù hợp với công việc của anh chị c Thành ph ầ n quan h ệ đồ ng nghi ệ p
Thành phần “quan hệ đồng nghiệp” được đo lường bởi 03 biến quan sát sau:
1) Anh chị luôn nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi lĩnh vực
2) Đồng nghiệp của Anh chị luôn là những người dễ gần, thân thiện
3) Anh chị cảm thấy thoải mái và vui vẽ khi làm việc cùng với những đồng nghiệp hiện tại
4) Cấp trên của anh chị luôn hỗ trợ anh chị khi gặp vấn đề phát sinh
5) Anh chi nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi sự việc xấu đi d Thành ph ầ n m ứ c độ trao quy ề n
Thành phần “mức độ trao quyền” được đo lường bởi 02 biến quan sát sau:
1) Cấp trên phân công công việc và để anh chị tự thực hiện công việc
2) Cấp trên có tin vào khả năng ra quyết định của anh chị e Thành ph ầ n khen th ưở ng công b ằ ng
Thành phần “khen thưởng công bằng” được đo lường bởi 04 biến quan sát sau:
1) Anh chị được xét thưởng công bằng qua những nổ lực mà anh chị bỏ ra cho tổ chức
2) Anh chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc của anh chị
3) Anh chị cho rằng khen thưởng công bằng là điều cần thiết phải có
4) Anh chị được xét thưởng công bằng khi làm việc dưới nhiều áp lực h f C ơ h ộ i th ă ng ti ế n
Thành phần “Cơ hội thăng tiến” được đo lường bởi 03 biến quan sát sau:
1) Anh/chị được tạo cơ hội, điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn
2) Nhu cầu thăng tiến, nâng bậc của Anh/chị phù hợp với Chu trình phát triển nhân viên tại UBND quận Sơn Trà
3) Anh/chị đặt cơ hội thăng tiến của mình lên hàng đầu g Thành ph ầ n s ự phù h ợ p m ụ c tiêu
Thành phần “sự phù hợp mục tiêu” được đo lường bởi 03 biến quan sát sau:
1) Anh chị cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc tại UBND quận Sơn Trà
2) Mục tiêu phát triển của Anh chị tương đồng với mục tiêu của UBND quận Sơn Trà
3) Anh chị đồng ý với đường lối phát triển của UBND quận Sơn Trà
3.6.3 Thang đo thành phần phụ thuộc (Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức)
Mức độ gắn kết với tổ chức tại UBND quận Sơn Trà được đo lường theo 3 hình thức như thang đo của Allen & Meyer (1990) với 13 biến quan sát:
- Sự gắn kết vì tình cảm: 05 biến quan sát, ký hiệu từ c8.1 đến c8.5;
- Sự gắn kết vì lợi ích: 04 biến quan sát, ký hiệu từ c8.5 đến c8.8;
- Sự gắn kết vì đạo đức: 04 biến quan sát, ký hiệu từ c8.9 đến c8.13; Cụ thể như sau: a S ự g ắ n k ế t tình c ả m
UBND quận Sơn Trà mong muốn xây dựng sự gắn kết bền chặt giữa các nhân viên, vì đây là loại gắn kết hiệu quả nhất Qua thảo luận nhóm, một số biến không phù hợp đã được loại bỏ, và còn lại 04 biến quan sát phù hợp.
1) L à thành viên của UBND quận Sơn Trà là điều rất quan trọng với anh/chị;
2) Anh/chị coi UBND quận Sơn Trà như ngôi nhà thứ hai của mình;
3) UBND quận Sơn Trà anh/chị đang làm việc là lựa chọn số 1 của Anh/chị khi đi làm;
4) Anh/chị thật sự cảm thấy là những khó khăn của UBND quận Sơn Trà anh/chị đang làm việc cũng là khó khăn của anh/chị
5) Anh chị luôn cố gắng hết sức nâng cao kỹ năng để cống hiến cho tổ chức b S ự g ắ n k ế t l ợ i ích
Trong thảo luận nhóm một số biến không phù hợp bị loại, số biến phù hợp còn lai 04 biến quan sát bao gồm:
1) Nếu Anh/chị rời UBND quận Sơn Trà bây giờ thì cuộc sống của anh/chị sẽ rất khó khăn;
2) Anh/chị cảm thấy là anh/chị có rất ít sự chọn lựa để cân nhắc việc rời khỏi UBND quận Sơn Trà;
3) Anh/chị đã cống hiến rất nhiều cho UBND quận Sơn Trà nên không thể rời UBND quận Sơn Trà;
4) Làm việc tại UBND quận Sơn Trà là điều cần thiết và mong muốn của anh chị c S ự g ắ n k ế t đạ o đứ c
Trong thảo luận nhóm một số biến không phù hợp bị loại, số biến phù hợp còn lai, 04 biến quan sát bao gồm:
1) Cho dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn nhưng việc anh/chị rời UBND quận Sơn Trà là không đúng;
2) Anh/chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi UBND quận Sơn Trà; h
3) Anh/chị không thể rời UBND quận Sơn Trà vì anh/chị phải có trách nhiệm với những con người trong UBND quận Sơn Trà;
4) Anh/chị mắc nợ UBND quận Sơn Trà anh/chị đang làm việc rất nhiều
Chương này trình bày mô hình nghiên cứu và phương pháp tiến hành, bao gồm quy trình nghiên cứu, các phương pháp xử lý số liệu, thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu và thực hiện khảo sát Đồng thời, chương cũng xây dựng thang đo cho các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, với 23 biến quan sát cho các nhân tố này và 13 biến quan sát cho mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU, KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Trong các phần trước của luận văn, đã xác định được 07 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và xây dựng mô hình nghiên cứu Chương 4 sẽ trình bày kết quả đo lường các nhân tố này thông qua việc kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy, nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1.1 Mô tả mẫu khảo sát
Khảo sát được thực hiện thông qua bảng câu hỏi đánh giá theo thang điểm 5, được gửi trực tiếp đến cán bộ, đảng viên và nhân viên làm việc tại UBND quận Sơn Trà, Thành phố Đà Nẵng.
Trong nghiên cứu, tổng cộng 230 bảng câu hỏi được gửi đi khảo sát, trong đó thu về 210 bảng, đạt tỷ lệ 91,30% Tuy nhiên, có 10 bảng câu hỏi không đảm bảo độ tin cậy do cùng mức điểm cho tất cả câu hỏi hoặc thiếu thông tin Do đó, chỉ có 200 bảng được sử dụng cho nghiên cứu, đạt tỷ lệ 86,95%.
Bảng 4.1 trình bày thông tin nhân khẩu học của đối tượng khảo sát trong nghiên cứu, bao gồm giới tính, chức vụ, thâm niên, độ tuổi và trình độ học vấn Kết quả cho thấy 59,7% người tham gia là nữ và 40,3% là nam Trong số đó, 75% là nhân viên, trong khi 25% giữ chức vụ trưởng phó phòng trở lên Về thâm niên làm việc, 53,7% làm việc tại UBND quận Sơn Trà từ 2 đến dưới 5 năm, 23,6% dưới 2 năm, 18,5% từ 5 đến 10 năm và chỉ 4,2% trên 10 năm Đối tượng khảo sát chủ yếu thuộc độ tuổi trẻ, với 44% dưới 25 tuổi, 43,1% từ 25 đến dưới 35 tuổi, 11,6% từ 35 đến 45 tuổi và 1,4% trên 45 tuổi Đáng chú ý, 56,7% người tham gia có trình độ đại học trở lên, trong khi 18,5% có trình độ trung cấp hoặc cao đẳng.
Bảng 4.1 Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu
Thông tin nhân khẩu Số người Tỷ lệ Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn Giới tính
Trưởng, phó phòng trở lên
Trung cấp, cao đẳng 80 40 40 40 Đại học trở lên 120 60 60 100.0
4.1.2 Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach
Bảng 4.2 Bảng tổng hợp hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo
Hệ số tương quan biến tổng
Hệ số Cronbach alpha nếu loại bỏ biến
Mức lương hiện tại của anh chị tương xứng với năng lực làm việc 5.014 497 719
Anh chị hoàn toàn sống tốt với mức lương hiện tại 4.562 584 668
Tại UBND quận Sơn Trà, vấn đề trả lương được cho là công bằng với mức 5.485.564.686 đồng Tuy nhiên, mức lương hiện tại mà anh chị đang nhận là 5.206.548.688 đồng, và anh chị cảm thấy thỏa mãn với con số này.
1.2 Điều kiện làm việc, Cronbach’s Alpha = 0.633
Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của anh chị tại
UBND quận Sơn Trà là tốt 3.906 1.060 465
Phòng ốc, Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở tại
UBND quận Sơn Trà phù hợp với công việc của anh chị
1.3 Quan hệ đồng nghiệp, Cronbach’s Alpha = 0.723
Anh chị luôn nhận được sự hỗ trợ tận tình từ cấp trên trong mọi lĩnh vực, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc Đồng nghiệp của Anh chị cũng rất dễ gần và thân thiện, góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực.
Anh chị luôn cảm thấy thoải mái và vui vẻ khi làm việc cùng với những đồng nghiệp hiện tại Cấp trên của anh chị luôn sẵn sàng hỗ trợ khi gặp phải vấn đề phát sinh.
Anh chi nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi sự việc xấu đi 9.191 315 736
1.4 Mức độ trao quyền, Cronbach’s Alpha = 0.633
Cấp trên phân công công việc và để anh chị tự thực hiện công việc 1.060 465 727 h
Cấp trên có tin vào khả năng ra quyết định của anh chị 905 465 613
1.5 Khen thưởng công bằng, Cronbach’s Alpha = 0.628
Anh chị sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng dựa trên những nỗ lực mà mình đã cống hiến cho tổ chức Việc hoàn thành tốt công việc là yếu tố quan trọng để được xét thưởng công bằng Nhiều người cho rằng việc khen thưởng công bằng là điều cần thiết để thúc đẩy động lực làm việc.
Anh chị được xét thưởng công bằng khi làm việc dưới nhiều áp lực 5.173 281 641
1.6 Cơ hội thăng tiến, Cronbach’s Alpha = 0.686
Bạn có cơ hội thăng tiến và nâng bậc lên vị trí cao hơn 2.031.630.414 Nhu cầu thăng tiến của bạn hoàn toàn phù hợp với chu trình phát triển nhân viên tại UBND quận Sơn Trà.
Anh/chị đặt cơ hội thăng tiến của mình lên hàng đầu 2.731 341 781
1.7 Sự phù hợp với mục tiêu, Cronbach’s Alpha = 0.696
Anh chị cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc tại UBND quận Sơn
Mục tiêu phát triển của Anh chị tương đồng với mục tiêu của UBND quận Sơn Trà 2.176 445 359
Anh chị đồng ý với đường lối phát triển của
2.1 Gắn kết vì tình cảm, Cronbach’s Alpha = 0.763
L à thành viên của UBND quận Sơn Trà là điều rất quan trọng với anh/chị 12.004 349 783
Anh/chị coi UBND quận Sơn Trà như ngôi nhà thứ hai của mình 12.060 378 770
UBND quận Sơn Trà là lựa chọn hàng đầu của bạn với số lượng 10.149.645.677 Bạn thực sự cảm nhận được những khó khăn trong quá trình làm việc tại đây.
UBND quận Sơn Trà anh/chị đang làm việc cũng là khó khăn của anh/chị
Anh chị luôn cố gắng hết sức nâng cao kỹ năng để cống hiến cho tổ chức 10.339 663 673
2.2 Gắn kết vì lợi ích, Cronbach’s Alpha = 0.689
Rời khỏi UBND quận Sơn Trà vào thời điểm này có thể dẫn đến nhiều khó khăn trong cuộc sống của bạn Bạn có thể cảm thấy rằng sự lựa chọn để cân nhắc việc rời đi là rất hạn chế.
Anh/chị đã cống hiến rất nhiều cho UBND quận
Sơn Trà nên không thể rời UBND quận Sơn
Làm việc tại UBND quận Sơn Trà là điều cần thiết và mong muốn của anh chị 4.224 659 487
2.3 Gắn kết vì đạo đức, Cronbach’s Alpha = 0.714
Cho dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn nhưng việc anh/chị rời UBND quận
Sơn Trà là không đúng
Anh/chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi UBND quận Sơn Trà 5.620 527 636
Anh/chị không thể rời UBND quận Sơn Trà vì anh/chị phải có trách nhiệm với những con người trong UBND quận Sơn Trà
Anh/chị mắc nợ UBND quận Sơn Trà anh/chị đang làm việc rất nhiều 5.332 561 613 a Đ ánh giá thang đ o các nhân t ố ả nh h ưở ng
Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy sau khi loại bỏ các biến không đáng tin cậy (C5.1, C7.1), thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức còn lại 21 biến quan sát cho 7 thành phần, giảm so với 23 biến ban đầu Số lượng biến quan sát và hệ số alpha của các nhân tố này được trình bày chi tiết trong bảng 4.2.
Cronbach alpha của 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cho thấy độ tin cậy đạt mức cho phép (>0,6) Thang đo mới này đáp ứng tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành phân tích EFA trong các nghiên cứu tiếp theo Việc đánh giá thang đo mức độ gắn kết với tổ chức là rất quan trọng để hiểu rõ hơn về sự tương tác giữa nhân viên và môi trường làm việc.
Sau khi phân tích hệ số Cronbach’s Alpha và loại bỏ các biến không đáng tin cậy (C8.6), thang đo sự gắn kết với tổ chức đã được điều chỉnh còn 12 biến quan sát cho 3 hình thức, giảm từ 13 biến ban đầu Các hệ số alpha của 3 hình thức gắn kết với tổ chức dao động từ 0,787 đến 0,939, cho thấy độ tin cậy đạt mức cho phép (>0,6) Thang đo này rất tốt và đáp ứng tiêu chuẩn để tiến hành phân tích EFA tiếp theo.
4.1.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) a Ki ể m đị nh thang đ o các nhân t ố tác độ ng đế n s ự g ắ n k ế t c ủ a nhân viên v ớ i t ổ ch ứ c
Sau khi thực hiện phân tích Cronbach Alpha, nghiên cứu xác định có 07 thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, bao gồm 21 biến quan sát Phân tích nhân tố được sử dụng để đánh giá độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần này.
Giả thuyết trong phân tích này cho rằng 21 biến quan sát không có mối tương quan với nhau Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s cho thấy sig = 0.000 và hệ số KMO = 0.791, lớn hơn 0.5, điều này bác bỏ giả thuyết ban đầu và chứng minh rằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phù hợp cho nghiên cứu này (phụ lục 5).
THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.2.1 Tác động của các nhân tố đến gắn kết vì tình cảm
Qua kết quả phân tích cho thấy, các yếu tố Khen thưởng công bằng,
Cơ hội thăng tiến có mối liên hệ chặt chẽ với sự gắn kết tình cảm của nhân viên Theo nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2005), tổ chức có thể tăng cường sự gắn kết bằng cách đáp ứng các nhu cầu liên quan đến công việc như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc Ngoài ra, Eisenberger (1986) cùng với Fasolo và Davis-LaMastro (1990) cũng cho rằng nhân viên sẽ gắn bó hơn với tổ chức nếu họ cảm nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức thông qua chế độ đãi ngộ, chính sách phúc lợi tốt và nhiều cơ hội phát triển.
Kết quả nghiên cứu cho thấy UBND quận Sơn Trà đang đối mặt với thách thức trong việc giữ chân nhân viên do chính sách thu hút nguồn nhân lực của thành phố Đà Nẵng Việc chuyển đổi công việc giữa các cơ quan hành chính diễn ra dễ dàng, buộc UBND quận Sơn Trà phải áp dụng các chính sách phù hợp nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên Mặc dù lương và thưởng cao có thể thu hút nhân viên, nhưng không phải lúc nào đây cũng là yếu tố quyết định Hơn nữa, mức lương tại các cơ quan hành chính thường ổn định và tương đương nhau, không tạo ra sự cạnh tranh lớn so với các ngành nghề khác.
Một cá nhân gắn bó với tổ chức không chỉ dựa vào lương thưởng mà còn từ tình cảm và sự coi trọng giá trị của họ Trong ngành hành chính công, khi nhân viên cảm thấy có cơ hội thể hiện và phát triển, họ sẽ tận tâm với tổ chức, coi sự phát triển của tổ chức là sự phát triển của bản thân Khi xem tổ chức như ngôi nhà thứ hai, họ sẵn sàng đồng hành qua mọi giai đoạn, miễn là có cơ hội đóng góp.
Để duy trì và tăng cường mức độ gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức, các tổ chức cần chú trọng đến việc vun đắp tình cảm này, vì nếu không, nó sẽ dần phai nhạt Chính sách về vật chất như lương thưởng và phúc lợi sẽ phát huy hiệu quả khi nhân viên cảm thấy được đền bù xứng đáng cho những đóng góp của mình Hơn nữa, sự đảm bảo về thu nhập ổn định không chỉ giúp nhân viên yên tâm công tác mà còn thúc đẩy tinh thần làm việc và sự gắn bó với nghề nghiệp.
Để trở thành nhân viên tại cơ quan hành chính như UBND quận Sơn Trà, đặc biệt ở các vị trí cao, mỗi cá nhân cần có trình độ kiến thức, kỹ năng và tố chất phù hợp Việc tuyển dụng và bổ nhiệm nhân viên vào vị trí đúng với chuyên môn sẽ giúp họ yêu thích và gắn bó hơn với công việc, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc Sự thuận lợi ngay từ đầu đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối gắn kết lâu dài.
4.2.2 Tác động của các nhân tố đến gắn kết vì lợi ích
Kết quả phân tích cho thấy rằng các yếu tố như khen thưởng công bằng, thu nhập và cơ hội thăng tiến có mối tương quan chặt chẽ với mức độ gắn kết vì lợi ích.
Nghiên cứu của Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, & Jackson (1989) và Shore & Wayne (1993) chỉ ra rằng mối tương quan giữa Gắn kết vì lợi ích và Thu nhập là rất thấp, thậm chí có thể ngược chiều trong một số trường hợp Hơn nữa, Allen & Meyer (1990) cùng với Shore & Wayne (1993) tìm thấy rất ít bằng chứng cho thấy các chính sách hỗ trợ của tổ chức mà nhân viên cảm nhận là tích cực có ảnh hưởng đến cảm nhận về những mất mát khi rời bỏ tổ chức.
Kết quả này xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Vấn đề trả công lao động và chính sách phúc lợi tại UBND quận Sơn Trà có sự đồng đều, đặc biệt ở các cấp bậc dưới quản lý Khoảng 75% đối tượng khảo sát là Trưởng phó phòng trở xuống, điều này khiến họ không cảm thấy mất mát khi chuyển sang tổ chức khác Với kinh nghiệm tích lũy, nhân viên có khả năng tìm được công việc với vị trí cao hơn tại các tổ chức nhỏ hơn hoặc mới thành lập.
Cơ quan hành chính thường gắn liền với sự ổn định, nhưng mỗi tổ chức lại có quy trình và chính sách riêng do Lãnh đạo ban hành Nhân viên chủ yếu thực hiện theo quy trình có sẵn và không có nhiều quyền quyết định Trong khuôn khổ quy định, chính sách chế độ là chung và theo quy định, dẫn đến yếu tố thu nhập có mối tương quan với gắn kết vì lợi ích Tuy nhiên, nếu nhân viên chuyển sang tổ chức khác, khả năng thu nhập theo chế độ cũng không thay đổi, và mối tương quan này không mạnh do lợi ích từ các chính sách không thực sự cao, đặc biệt là đối với nhân viên cơ quan hành chính.
Yếu tố cơ hội thăng tiến có mối quan hệ nghịch đảo với sự gắn kết vì lợi ích của nhân viên, nghĩa là khi nhân viên cảm thấy có cơ hội thăng tiến, họ thường ít có sự gắn kết bền chặt với tổ chức.
4.2.3 Tác động của các yếu tố đến gắn kết vì đạo đức
Kết quả phân tích cho thấy mối quan hệ đồng nghiệp và khen thưởng công bằng có sự liên kết chặt chẽ với mức độ gắn kết vì đạo đức trong tổ chức.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Mục tiêu chính của nghiên cứu này là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực để nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Mô hình nghiên cứu ban đầu bao gồm 07 thành phần và 23 giả thuyết, được xây dựng dựa trên lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng và sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu định tính đã được tiến hành để điều chỉnh và bổ sung biến quan sát cho các thang đo Nghiên cứu chính thức thực hiện qua phương pháp định lượng bằng phỏng vấn trực tiếp, với mẫu nghiên cứu gồm 230 người Thang đo được đánh giá sơ bộ bằng phương pháp độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Mô hình lý thuyết được kiểm tra qua phân tích hồi quy tuyến tính bội, sử dụng phần mềm SPSS 16 để phân tích dữ liệu.
4.3.2 Kết quả và đóng góp của nghiên cứu a K ế t qu ả nghiên c ứ u
Mô hình nghiên cứu ban đầu xác định bảy nhân tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, bao gồm: thu nhập, điều kiện làm việc thuận lợi, quan hệ đồng nghiệp, mức độ trao quyền, khen thưởng công bằng, cơ hội thăng tiến và sự phù hợp với mục tiêu Các yếu tố này được đo lường thông qua 23 biến quan sát.
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố, các biến quan sát được phân nhóm thành 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Kết quả phân tích hồi quy đa biến cho thấy 5 nhân tố này bao gồm: Khen thưởng công bằng, Thu nhập, Quan hệ đồng nghiệp, Cơ hội thăng tiến và Sự phù hợp mục tiêu.
Kết quả kiểm định giả thuyết cho thấy rằng khen thưởng công bằng, thu nhập cao, quan hệ đồng nghiệp tốt, sự phù hợp với mục tiêu và cơ hội thăng tiến đều góp phần làm tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu cho thấy, qua phân tích dữ liệu và ý kiến của cán bộ - nhân viên, các nhân tố ảnh hưởng đến Gắn kết vì lợi ích có tác động mạnh mẽ nhất, tiếp theo là Gắn kết vì tình cảm và Gắn kết vì đạo đức theo thứ tự giảm dần Nhân viên đặc biệt đánh giá cao các yếu tố như Khen thưởng công bằng, Thu nhập, Cơ hội thăng tiến và Sự phù hợp mục tiêu.
Yếu tố Quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng chưa đáng kể đến sự gắn kết với tổ chức, dựa trên bộ dữ liệu mẫu hiện tại Kết quả này cho thấy tầm quan trọng của các mối quan hệ trong môi trường làm việc cần được xem xét kỹ lưỡng để cải thiện sự kết nối với tổ chức.
Nghiên cứu này đóng góp vào hệ thống đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại UBND quận Sơn, cung cấp cho các nhà quản lý một thang đo hữu ích trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Thực tiễn của nghiên cứu giúp các lãnh đạo tại UBND quận Sơn Trà hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa các yếu tố và ba hình thức gắn kết, từ đó xác định những yếu tố quan trọng cần đầu tư nhằm nâng cao gắn kết tình cảm của nhân viên.
Cơ hội thăng tiến và thu nhập cao là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức Để đạt hiệu quả hoạt động tối ưu, cần thiết phải triển khai các biện pháp quản lý và điều hành hợp lý trong quá trình làm việc.
Các nhà nghiên cứu có thể sử dụng và điều chỉnh các thang đo lường hiện có để tiếp tục nghiên cứu đánh giá tác động của các yếu tố đến ba hình thức gắn kết với tổ chức trong các cơ quan hành chính.
- Kết quả nghiên cứu cũng bổ sung thêm tài liệu tham khảo về lĩnh vực nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam b Đ óng góp c ủ a nghiên c ứ u
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường, tổ chức cần chuẩn bị kỹ lưỡng về tài chính, uy tín và cơ sở vật chất, nhưng yếu tố quan trọng nhất vẫn là nguồn nhân lực Việc xây dựng chính sách nhân sự cạnh tranh không chỉ giúp giữ chân nhân viên có năng lực mà còn thu hút nhân tài, từ đó tạo ra nhiều ý tưởng mới và cải thiện hiệu quả công việc Nhân viên gắn bó với tổ chức sẽ giúp giảm thiểu chi phí, tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt so với đối thủ.
Chính sách quản lý nhân sự hiệu quả cần dựa trên tình hình thực tế để đảm bảo tính khả thi và khách quan Đề tài này tập trung vào việc nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, từ đó điều chỉnh tổ chức cho phù hợp Khi nhân viên gắn bó với tổ chức, họ sẽ toàn tâm toàn ý cống hiến cho công việc, góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực và cạnh tranh lành mạnh Điều này không chỉ giúp giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới mà còn nâng cao hiệu suất làm việc, vượt qua mong đợi của khách hàng Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên cho tổ chức.
Kết quả phân tích cho thấy rằng các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên chủ yếu là tình cảm và đạo đức, trong khi gắn kết vì lợi ích có tác động rất ít Để xây dựng đội ngũ nhân viên lý tưởng cho sự phát triển, các tổ chức cần chú trọng vào việc nâng cao gắn kết tình cảm và đạo đức trong môi trường làm việc.
Trong quản trị nguồn nhân lực, tác giả đề xuất một số yếu tố nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên, trong đó yếu tố "Thu nhập" đóng vai trò quan trọng Thu nhập không chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc mà còn tạo ra sự kết nối giữa nhân viên và tổ chức thông qua các tiêu chí như mức lương hợp lý, chế độ đãi ngộ công bằng và cơ hội phát triển tài chính.
- Trả lương và thưởng công bằng
- Trả lương và thưởng tương xứng với kết quả làm việc
- Chương trình phúc lợi của tổ chức đa dạng, hấp dẫn
- Các chương trình phúc lợi của tổ chức thể hiện rõ ràng sự quan tâm của tổ chức đối với cán bộ nhân viên
Các chương trình phúc lợi của tổ chức được nhân viên đánh giá cao, với thu nhập là yếu tố quyết định trong việc chọn nghề nghiệp Mặc dù ngân sách tiền lương cao không phải lúc nào cũng mang lại lợi ích, nhưng việc phân phối hiệu quả là rất quan trọng Người lao động mong muốn có mức lương cao, không chỉ để đảm bảo cuộc sống mà còn để thể hiện địa vị xã hội và sự thành đạt Thách thức cho các tổ chức là xác định mức lương và chế độ đãi ngộ phù hợp với tình hình tài chính, đồng thời cạnh tranh trên thị trường lao động Chính sách trả công và phúc lợi cao cho thấy sức mạnh của tổ chức và khả năng thu hút nhân tài Để đạt hiệu quả cao trong chính sách đãi ngộ, các tổ chức cần chú ý đến một số điểm quan trọng.