Thông tin tài liệu
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN o0o BÀI TẬP NHĨM HỌC PHẦN: KIỂM SỐT NỘI BỘ Đề tài: Toyota - vụ bê bối “khủng hoảng chân ga” học kiểm định chất lượng sản phẩm h Họ tên : Trần Lan Anh – 11220607 Trần Thị Diễm Hằng – 11222126 Bùi Nguyễn Khánh Nguyên – 11224795 Nguyễn Vũ Cẩm Nhung – 11225037 Hà Đăng Thuận – 11226155 Nhóm : 07 Lớp tín : Kiểm soát nội bộ_05 Hà Nội – 10/2023 MỤC LỤC MỞ ĐẦU NỘI DUNG I Phân tích đánh giá vấn đề hệ thống kiểm soát nội TOYOTA dựa vào yếu tố Kiểm soát nội II Phân tích hệ thống kiểm soát nội Toyota phận III Giải pháp 12 IV Bài học kinh nghiệm: .20 KẾT LUẬN 24 h This is a preview Do you want full access? Go Premium and unlock all 24 pages Access to all documents Get Unlimited Downloads Improve your grades Upload Share your documents to unlock Free Trial h Get 30 days of free Premium Already Premium? Log in MỞ ĐẦU h NỘI DUNG Chủ đề: Toyota - vụ bê bối “khủng hoảng chân ga” học kiểm định chất lượng sản phẩm I Phân tích đánh giá vấn đề hệ thống kiểm soát nội TOYOTA dựa vào yếu tố Kiểm soát nội h Mơi trường kiểm sốt: a) Nguồn nhân lực : - Toyota khẳng định Toyota, để đào tạo nhân viên “làm việc” phải tối thiểu năm “Làm việc” định nghĩa người ln nghĩ cách kaizen thân để hướng tới “hình mẫu nhân viên lý tưởng”, dù khó khăn lớn cỡ ln hướng phía trước, người ln tự giác thực kaizen cơng việc - Các giám đốc nhà quản lý hiểu điều trình để sản xuất máy móc kỹ thuật chất lượng trình dài địi hỏi nhiều đầu tư sức lực Hầu công ty để đầu tư khoảng thời gian dài để tích lũy know-how kỹ thuật để chế tạo sản phẩm Toyota không ngoại lệ Vì để đào tạo nhân viên ưu tú, người phát triển sản phẩm chất lượng người nên hiểu quãng thời gian năm dài => b) Cơ cấu tổ chức: - Cơ cấu doanh nghiệp thiếu tính liên kết: Sự suy giảm chất lượng an toàn xe Toyota ảnh hưởng đến người tiêu dùng Bắc Mỹ Tuy nhiên, định thu hồi lại xuất phát từ Nhật Bản James Lentz, chủ tịch kiêm CEO Toyota Bắc Mỹ khơng có quyền định liên quan tới việc Bộ trưởng Giao thông vận tải Hoa Kỳ, Ray LaHood, nhận xét rằng: c) Phân định quyền hạn trách nhiệm: - Thiếu ủy quyền trao trách nhiệm: Bộ trưởng quan Mỹ NHTSA có vài lần gặp gỡ giám đốc Toyota Bắc Mỹ lại khơng nhận định gì, họ buộc sang tận Nhật Bản gặp gỡ chủ tịch Toyoda Phản ứng chậm chạp Toyota Nhật Bản xuất phát từ khác biệt văn hóa Nhật Bản Mỹ Quá trình định Nhật thường lâu Mỹ, cơng ty Nhật Bản muốn đạt đồng thuận trước hành động nhằm thể tơn trọng, khiêm tốn Cịn Mỹ khác, không nhanh nhạy với thời gian dấu hiệu thiếu đoán thờ => h Đánh giá rủi ro a) Rủi ro chiến lược mục tiêu: - Akio Toyoda, Chủ tịch tập đoàn buổi điều trần trước Quốc hội Mỹ năm 2010, thừa nhận “thứ tự ưu tiên truyền thống Toyota bị thay đổi” Đây thực cách nói văn vẻ việc chất lượng sản phẩm không cịn đặt vị trí ưu tiên số Từ năm 1998, với mục tiêu giành lấy 15% thị phần xe toàn cầu, Toyota tăng tốc thị trường nhanh đến mức mà phận kiểm sốt chất lượng khơng đủ sức để hãm phanh cỗ máy => - Năm 2000: Toyota khởi động chương trình mang tên “Xây dựng sức cạnh tranh chi phí cho kỷ 21” nhằm mục tiêu cắt giảm chi phí tới 30% 180 linh kiện chủ chốt xe tiết kiệm gần 10 tỷ USD thời gian tới năm 2005 doanh số Toyota tăng lên nhanh năm sau đó, nhiên từ sau thời điểm bắt đầu nhen nhóm phàn nàn người dùng chất lượng Toyota số tăng diễn vụ việc This is a preview Do you want full access? Go Premium and unlock all 24 pages Access to all documents Get Unlimited Downloads Improve your grades Upload Share your documents to unlock Free Trial h Get 30 days of free Premium Already Premium? Log in => Tập trung vào cắt giảm cắt giảm chi phí Nhấn mạnh lần vấn đề chất lượng bị Toyota ngó lơ Hàng chục tỷ tiết kiệm đánh đổi 50 mạng người vơ tội h b) Rủi ro chiến lược tuyển dụng: - Vào năm 2007 (2 năm trước khủng hoảng xảy ra), Toyota cho biết họ tăng tuyển dụng nhân viên lên 3.500 người năm kinh doanh 2007, tăng 345 người so với năm trước, để bù đắp thiếu hụt nhân lực bối cảnh sản xuất tăng trưởng Đây lần Toyota tuyển dụng số lượng nhân viên lớn kể từ năm 1991 Trong năm tài 2007, cơng ty chuyển 1.200 lao động thời vụ thành nhân viên thức, số kỷ lục, nhằm nhanh chóng nâng cao suất nhà máy sản xuất xe xuất => II Phân tích hệ thống kiểm sốt nội Toyota phận Bộ phận thiết kế sản xuất: a) Mơi trường kiểm sốt - Cam kết lực phẩm chất nhân viên: Chưa bàn lực nhân viên thuộc phận nhận thấy tinh thần trách nhiệm đội ngũ thấp: + Ngày 31/12/2007: Xe Toyota chiếm tới 23% tổng số đơn phàn nàn tình trạng tăng tốc không theo chủ ý mà người tiêu dùng nộp lên NHTSA năm 2007 + Tháng 9/2009: NHTSA đề nghị Toyota thu hồi xe để khắc phục lỗi có thiết kế chân ga thảm sàn xe Toyota cho biết họ thực việc thu hồi + Ngày 31/12/2009: Xe Toyota chiếm tới 33% tổng số đơn phàn nàn tình trạng tăng tốc khơng theo chủ ý mà người tiêu dùng nộp lên NHTSA năm 2009 => h b) Đánh giá rủi ro - Nhận diện rủi ro: Nổi tiếng hãng sản xuất xe đại, công nghệ cao, từ năm 2002 Toyota thay chân ga khí chân ga điện tử cho loại xe, dòng Camry - Để làm rõ, tiến hành so sánh với môi trường bên ngồi: + Ở cơng ty đối thủ Ford, kỹ sư Ford phát tín hiệu từ hai cuộn dây Ford Fusion Mercury Milan hybrid thủ phạm khiến máy tính điều khiển phanh rối loạn sử dụng chân ga điện tử + Ở công ty đối thủ Nissan hãng Đức sử dụng công nghệ phanh thông minh, biện pháp giảm rủi ro cho hệ thống điện tử Ở đó, động tắt máy tính nhận chân phanh chân ga đạp Trong trường hợp chân ga bị dính, tài xế đạp chân phanh để dừng xe - Quản trị thay đổi + Toyota bắt đầu đưa chân ga điện tử lên xe vào 2002, Camry Đến 2007, toàn xe hãng trang bị chân ga công nghệ cao Tuy nhiên, số lượng khiếu nại gửi đến Cơ quan An tồn giao thơng đường quốc gia Mỹ (NHTSA) tăng gấp ba kể từ Toyota bắt đầu trang bị chân ga điện tử Hậu nhiều mẫu xe nghiên cứu không cấp phép sản xuất chưa đạt tiêu chuẩn Vậy Toyota không giải vấn đề cách triệt để + Ngồi ra, Theo phân tích thành viên quốc hội phiên điều trần, có tới 70% lời phàn nàn lỗi tăng tốc bất ngờ khơng liên quan đến thảm lót hay dính chân ga Trong đó, Toyota loại bỏ cáo buộc lỗi thuộc phận chân ga điện tử h c) Giám sát - Trong năm 2009, Toyota áp dụng phương pháp sản xuất TPS (Toyota Production System), có yếu tố quan trọng có tên “Tự kiểm sốt lỗi (Jidoka)”: - Đây nguyên tắc sản xuất kết hợp người vai trị tự động hóa máy móc với mục đích phát lỗi từ công đoạn để giảm thiểu tổn thất máy móc sản phẩm lỗi Dây chuyền hoạt động liên tục dừng trường hợp cố thiết bị, lỗi chất lượng người điều khiển dây chuyền Việc cho cơng đoạn, dây chuyền sản xuất tự kiểm soát trục trặc, nhận biết cố bất thường máy móc sản phẩm nhận định gây chủ quan cho trình giám sát lỗi sản xuất Tại thời điểm 20092010 này, Toyota bắt đầu áp dụng dây chuyền tự động hóa vào trình sản xuất song kỹ thuật máy móc cịn bước tiến mới, khơng giám sát theo dõi cách khiến cho sai sót kỹ thuật xảy + Tạo điều kiện cho nhân viên đào tạo kiến thức chuyên môn định kỳ đột xuất có thay đổi mục tiêu, cơng nghệ,… Tập đồn Khuyến khích khen thưởng kịp thời, phù hợp với công việc khác tạo động lực thúc đẩy nhân viên phát huy tối đa khả lực làm việc cho doanh nghiệp + Các biện pháp kỷ luật hành vi vi phạm giúp hạn chế việc nhân viên mắc sai sót hay gian lận trình làm việc + Kịp thời phát lỗ hổng chất lượng nhân viên có phương án đào tạo thích hợp h ● Cơ cấu tổ chức phân định quyền hạn, trách nhiệm: - Như rủi ro trình bày trên, cấu tổ chức doanh nghiệp thiếu liên kết, dẫn đến thiếu ủy quyền trao trách nhiệm cho trụ sở Toyota, quyền hạn trách nhiệm nghiêng Toyota Nhật Bản Vậy nên Toyota cần có giải pháp sau: + Cần phân định quyền hạn trách nhiệm cho Toyota nước để xảy cố, ban quản lý Toyota nước hồn tồn có đủ quyền hạn để xử lý cố cách nhanh chóng nhất, tránh để xảy tình trạng phụ thuộc nhiều vào Toyota nước, cụ thể Nhật Bản Mỗi nước có văn hóa, đặc điểm người, phong cách lãnh đạo khác nhau, nước cần có phận chịu trách nhiệm riêng để xử lý cố phù hợp với văn hóa nước + Lập phận quản lý vấn đề khủng hoảng, bao gồm tất thành viên cấp cao nhất, đứng đầu CEO, đóng vai trị đội phản ứng nhanh Nhiệm vụ nhóm nghiên cứu đánh giá rủi ro tác động đến thương hiệu thông điệp để hướng tới việc phát triển kế hoạch phục hồi ● Bộ phận kiểm định: - Toyota cần trọng đầu tư sở vật chất cho phận kiểm định Giải vấn đề “số lượng nhiều chất lượng ít” - Khi phịng thí nghiệm đạt yêu cầu máy móc, thiết bị nhằm đáp ứng với cơng nghệ ,… chất lượng kiểm định nâng cao Qua lỗi kỹ thuật sai phạm sản xuất truyền thơng tốt tới phịng ban khác - Có sai sót vấn đề khí điện tử phát thực chạy thử phận bán hàng khơng tham gia quy trình sản xuất nên khơng thể biết liệu sản phẩm có tiềm ẩn lỗi kỹ thuật hay khơng Vì thế, Toyota cần xác định phận kiểm định đóng vai trị đặc biệt quan trọng vai trò định chủ chốt chu trình sản xuất h Đánh giá rủi ro ● Nhận diện, phân tích quản trị rủi ro - Cần thiết lập máy quản trị rủi ro phù hợp chuyên nghiên cứu rủi ro công ty: - Bộ phận cần hai rủi ro có ảnh hưởng trọng yếu rủi ro chiến lược mục tiêu (thay đổi mục tiêu ưu tiên chất lượng sản phẩm thành mục tiêu dành lấy 15% thị phần xe toàn cầu) chiến lược tuyển dụng (Toyota ngược lại với phương châm mình: “Sản xuất đào tạo người”) - Sau phân tích, phận cần đưa cách thức tiếp cận để đối phó với rủi ro cách hiệu (tránh rủi ro/giảm thiểu rủi ro/chia sẻ rủi ro/chấp nhận rủi ro) Trong trường hợp lựa chọn cách để đối phó với rủi ro: + ngừng sản xuất sản phẩm bị khách hàng phản ánh nhiều, không thay đổi mục tiêu ưu tiên cho thị phần mà giữ nguyên mục tiêu chất lượng + thiết lập quy trình nghiên cứu, thiết kế, sản xuất kiểm định sản phẩm nghiêm ngặt để hạn chế tối đa lỗi mà sản phẩm có + mua bảo hiểm cho công ty để giảm bớt mức độ tác động rủi ro, xảy cố công ty phải đền bù thiệt hại - Bên cạnh đó, phải quan tâm phát hiện, đánh giá phân tích định lượng tác hại rủi ro tiềm tàng rủi ro lại h Thông tin truyền thông ● Truyền thông nội (trao đổi thông tin nội bộ): - Khuyến khích chia sẻ, đóng góp ý kiến đối thoại: Truyền thông nội doanh nghiệp tốt phải giao tiếp hai chiều Doanh nghiệp nên tạo thói quen cho nhân viên đưa phản hồi thông tin mà họ nhận được, khuyến khích đối thoại mở Tuy nhiên truyền thông nội chiều thường khó thực mạch hoạt động doanh nghiệp Vì vậy, cần có kế hoạch truyền thơng nội hợp lý đầy đủ để tạo "khơng gian" an tồn, văn hóa ứng xử, làm việc dân chủ, tôn trọng ý kiến cho nhân viên bày tỏ ý kiến cá nhân họ nhằm phát rủi ro kịp thời sớm vượt qua xáo trộn trong tâm lý cơng việc - Nếu muốn nhân viên giao tiếp truyền thơng tích cực, nhà quản lý phải làm gương trước tiên, cần tham gia tích cực vào chia sẻ, bình luận, đưa phản hồi trả lời Họ cần khuyến khích nhân viên thấy giá trị truyền thông đồng nghĩa tạo cho họ hứng thú chia sẻ thông tin giúp nhân viên hiểu vai trò quan trọng họ - Sử dụng công cụ trực tuyến thay cho họp trực tiếp - Lắng nghe khảo sát nhân viên để tìm phương pháp truyền thông hữu hiệu: Để nắm bắt trạng truyền thông nội doanh nghiệp, nhà quản lý nên thường xuyên khảo sát ý kiến nhân viên Từ đó, có phương thức truyền thơng phù hợp This is a preview Do you want full access? Go Premium and unlock all 24 pages Access to all documents Get Unlimited Downloads Improve your grades Upload Share your documents to unlock Free Trial h Get 30 days of free Premium Already Premium? Log in ● Truyền thông ngoại (Trao đổi thơng tin với bên ngồi): h + Thiết lập hệ thống phản hồi khách hàng cách nhanh chóng hiệu để nhận thơng tin từ khách hàng phản hồi thời gian ngắn + Thành lập đội ngũ chuyên nghiệp để xử lý khiếu nại cố khách hàng Đảm bảo họ có kiến thức sâu sản phẩm quy trình sản xuất Đồng thời, xem xét việc sử dụng công nghệ để theo dõi quản lý khiếu nại từ khách hàng cách hiệu + Cung cấp thông tin trung thực cụ thể cố biện pháp khắc phục cho khách hàng + Cung cấp kênh liên lạc trực tiếp cho khách hàng để họ gửi phản hồi khiếu nại dễ dàng hơn, bao gồm số điện thoại, email, trang web + Đối với trường hợp có cố nghiêm trọng, cân nhắc việc cung cấp chương trình đền bù sửa chữa miễn phí để bảo vệ uy tín thương hiệu hài lòng khách hàng + Học hỏi từ phản hồi Sử dụng thông tin từ phản hồi khách hàng để cải thiện quy trình sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm để tránh lặp lại cố + Chia sẻ hành động cải thiện Thông báo cho khách hàng biện pháp cải thiện thực sau vụ việc, để họ cảm thấy Toyota làm việc để ngăn chặn cố tương tự tương lai + Đảm bảo cung cấp thơng tin đầy đủ xác vụ việc Tránh thông tin sai lệch lạm dụng thơng tin để tránh làm lịng quan chức + Tuân thủ hướng dẫn yêu cầu từ quan chức Hãy hợp tác hoàn toàn việc cung cấp thông tin làm việc với họ trình điều tra + Sử dụng truyền thông trực tiếp họp trực tuyến gặp mặt cách tốt để trao đổi thông tin đảm bảo hiểu biết rõ ràng + Chuẩn bị trước cho truyền thông công khai: Khi vụ việc trở thành vấn đề truyền thông công khai, có chiến dịch truyền thơng cẩn thận để đảm bảo thông điệp bạn truyền tải cách hiệu không gây thêm rắc rối Hoạt động kiểm soát : Lựa chọn xây dựng hoạt động kiểm soát Xét duyệt phê chuẩn: - Về phận thu mua nhận hàng hóa: “ h - Thiết lập Quy trình Mua hàng Nhận hàng Rõ ràng: Xác định tài liệu hóa quy trình mua hàng từ việc tìm nhà cung cấp đến việc nhận hàng kiểm tra chất lượng Bao gồm bước chi tiết trách nhiệm phần tử quy trình Khi có đơn đề nghị mua hàng: + Trong đơn có ghi tên nhà cung cấp đầy đủ thông tin liên quan, cán phụ trách mua hàng/Quản lý phận vật tư - phịng thu mua hàng hóa phải xét duyệt kỹ lưỡng phê chuẩn phận đặt hàng phép đặt hàng + Xác định tiêu chí chất lượng cần thiết cho sản phẩm dịch vụ mà nhà cung cấp phải đáp ứng Điều giúp đánh giá chất lượng hàng hóa mua + Thực kiểm tra chất lượng định kỳ mặt hàng cung cấp để đảm bảo chúng đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng định Khi có đặt hàng (đề nghị mua nguyên vật liệu) đơn đặt hàng phải lập liên: + Cho người bán + Cho kế tốn – để người ta gửi hóa đơn, báo cáo hàng về, … kế tốn biết đơn có đặt khơng + Cho phận mua hàng - phải có thời gian định để chờ hàng Nếu hàng chưa phận mua hàng nắm thơng tin hàng chậm + Cho phận nhận hàng - báo cho phận nhận hàng biết mua hàng hàng chuẩn bị nên phải chuẩn bị nhân để nhận Khi hàng phải có ban kiểm nghiệm chất lượng hàng Cần có báo cáo nhận hàng lập liên: + Cho phận nhận hàng + Cho phận mua hàng + Cho kế tốn Phải có biên cho bất thường (Ví dụ trường hợp kiểm nghiệm chất lượng nguyên vật liệu trước nhập kho thấy khơng đảm bảo cần lập biên để báo cáo) Khi hàng nhập kho phải có thủ kho quản lý việc nhập kho, có phiếu nhập kho lập liên (cho thủ kho, kế toán, phận mua hàng, cho nhà cung cấp) Giám sát - Các cấp quản lý Toyota cần có kế hoạch cụ thể việc thường xuyên rà soát thủ tục kiểm soát thực (bao gồm giám sát thường xuyên giám sát chuyên biệt) để quản lý rủi ro hiệu hoạt động kiểm sốt nội bộ, từ thực biện pháp sửa chữa cần thiết báo cáo gian lận xảy cách kịp thời nhanh chóng h - Các hoạt động thực với giám sát chuyên biệt: + Tất nhà cung cấp yêu cầu cần đọc kỹ hiểu nguyên tắc thực sáng kiến cần thiết để đảm bảo chúng gia nhập vào chuỗi cung ứng Toyota yêu cầu bạn chia sẻ ý định việc để người đại diện hợp pháp ký gửi biểu mẫu làm chứng cho chấp thuận + Để xác nhận tình trạng tuân thủ nguyên tắc để trao đổi thông tin lẫn nhau, cần thiết, Toyota đến thăm nhà máy sở khác nhà cung ứng Trong số trường hợp, Toyota thực việc kiểm tra thơng qua Bên thứ ba + Nếu vấn đề vi phạm nguyên tắc xảy ra, yêu cầu bên cung ứng báo cáo thực bước để thực cải tiến cần thiết Trong trường hợp không chắn biện pháp đối phó thích hợp khơng thực hiện, điều dẫn đến việc hủy bỏ đơn đặt hàng kinh doanh IV Bài học kinh nghiệm: Bài học lắng nghe This is a preview Do you want full access? Go Premium and unlock all 24 pages Access to all documents Get Unlimited Downloads Improve your grades Upload Share your documents to unlock Free Trial h Get 30 days of free Premium Already Premium? Log in Ta phải lắng nghe khách hàng Ta khơng nghe mà phải lắng nghe họ nói với ta Bên cạnh ta cần phải thật nhanh chóng nắm bắt vấn đề, điều tra rõ ràng xử lý kịp thời , Sam Walton - nhà sáng lập chuỗi siêu thị lớn giới WalMart nói - Câu nói nhà sáng lập Walmart cho công ty lĩnh vực Một công ty tạo cho khách hàng cảm giác bị phản bội, niềm tin kết cục tệ cơng ty khơng cịn tồn thị trường - Cho dù hệ thống sản xuất có tinh vi, đại đến cỡ chắn phát sinh lỗi Khi lỗi xảy ra, phản ứng người tiêu dùng lại phụ thuộc vào phản ứng công ty - Bản chất người tiêu dùng thiên cảm xúc nhiều lý trí, nên quan trọng cách hành xử công ty phát lỗi đừng phạm phải sai lầm Nếu khơng cho dù cơng ty hàng đầu giới không đủ khả gánh đỡ đòn trừng phạt từ khách hàng h Bài học truyền thơng thơng tin: - Phải suy xét kỹ tình hình, đánh giá rủi ro từ phía mình; tránh việc lảng tránh trách nhiệm đổ lỗi cho bên khác đặc biệt khách hàng việc khơng giúp cho việc khắc phục vấn đề mà làm giảm uy tín cơng ty mắt khách hàng Bất kể doanh nghiệp sản xuất, thương mại hay dịch vụ khách hàng ln cần tơn trọng - Bên cạnh đó, ta cần ln đảm bảo tốt tính kịp thời thơng tin nội doanh nghiệp, tránh việc thông tin không đáp ứng kịp thời phòng ban dẫn tới vụ việc tương tự, đặc biệt công ty sản xuất Bài học việc quản trị rủi ro - Các doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ ứng dụng tiến khoa học kỹ thuật vào dây chuyền sản xuất, quy trình quản lý This is a preview Do you want full access? Go Premium and unlock all 24 pages Access to all documents Get Unlimited Downloads Improve your grades Upload Share your documents to unlock Free Trial h Get 30 days of free Premium Already Premium? Log in máy điều hành doanh nghiệp, việc việc tất yếu trình hội nhập kinh tế quốc tế đất nước Điều giống với doanh nghiệp Nhật Bản năm 60-70 kỷ trước Nhật Bản trải qua cách mạng cơng nghiệp Việt Nam bỏ lỡ cách mạng công nghiệp phải bắt kịp với xu thế giới thời đại 4.0 Vì thế, thách thức đặt cho doanh nghiệp nước ta lớn - Nhìn vào cố Toyota năm 2009, doanh nghiệp Việt Nam rút cho học quý giá quản trị rủi ro Bên cạnh việc áp dụng tiến khoa học kỹ thuật giới, ta cần xem xét đánh giá chọn lọc công nghệ cho phù hợp với trình độ phát triển trình độ nhân viên cần để ta có phương án quản trị rủi ro tốt Đất nước ta chưa cần phải cố gắng bắt kịp đại giới họ làm, cần trau dồi kiến thức chuyên môn, ứng dụng công nghệ song song với quản trị thay đổi đó, để q trình hội nhập doanh nghiệp nước nhà trở nên bền vững h Bài học bình tĩnh trước khủng hoảng - Dù có cố gắng doanh nghiệp lớn vững mạnh có nguy gặp phải khủng hoảng Và Toyota khơng phải ngoại lệ May mắn hơn, Toyota có nguồn lực kinh tế dồi dào, cho phép công ty vượt qua bão mà không cần sa thải người lao động cho công ty thời gian để tập hợp lại để suy nghĩ tìm cách khỏi khủng hoảng - Khi đối mặt với thách thức lớn, Toyota phản ứng cách bình tĩnh “quay trở lại điều (Back to the basics)”, khám phá lại giá trị cốt lõi là: Khách hàng trước tiên (Customer First), An toàn Cải tiến liên tục (Kaizen) - Toyota làm nhờ cách tiếp cận ổn định điềm tĩnh nhà lãnh đạo hậu khủng hoảng - Và bình tĩnh tiếp tục nhìn thấy Toyota đối mặt với vấn đề Covid-19 Khi hỏi học từ thách thức trước cảnh báo cho phản ứng công ty trước đại dịch Covid-19, Chủ tịch Akio Toyoda Toyota cho biết: “Trong việc This is a preview Do you want full access? Go Premium and unlock all 24 pages Access to all documents Get Unlimited Downloads Improve your grades Upload Share your documents to unlock Free Trial h Get 30 days of free Premium Already Premium? Log in quản lý công ty suốt 10 năm quakểtừkhủnghoảng2009, khơng có năm bình n Chúng ta chứng kiến trải qua thay đổi lớn, mạnh mẽ quy mô kiện 100 năm có lần Vì vậy, tơi nghĩ tơi bình tĩnh thứ ổn định công ty ” h This is a preview Do you want full access? Go Premium and unlock all 24 pages Access to all documents Get Unlimited Downloads Improve your grades Upload Share your documents to unlock Free Trial h Get 30 days of free Premium Already Premium? Log in KẾT LUẬN h
Ngày đăng: 13/11/2023, 04:44
Xem thêm:
