Bài giảng quá trình tuyển dụng

Bài giảng quá trình tuyển dụng Bài giảng quá trình tuyển dụng Bài giảng quá trình tuyển dụng Bài giảng quá trình tuyển dụng Bài giảng quá trình tuyển dụng Bài giảng quá trình tuyển dụng Bài giảng quá trình tuyển dụng

1/ * Tuyển dụng quy trình sàng lọc tuyển chọn người có đủ lực đáp ứng công việc tổ chức, công ty, chương trình tự nguyện hay nhóm cộng đồng Tại công ty cỡ nhỏ, lãnh đạo trực tiếp phòng nhân thường tham gia trực tiếp vào q trình tuyển dụng Trong đó, cơng ty cỡ lớn th ngồi phần tồn quy trình tuyển dụng cho đơn vị làm dịch vụ nhân * Tuyển dụng trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả để thu hút đủ số lượng chất lượng lao động đế nhằm đạt mục tiêu Quá trình tuyển dụng ảnh hưởng lớn đến hiệu trình tuyển chọn 2/ Các nguồn ứng viên Khi có nhu cầu tuyển người, tổ chức tuyển dụng từ lực lượng động bên tổ chức từ thị trường lao động bên nguồn bên thường ưu tiên Tuy nhiên nhiều trường hợp uyển mộ từ nguồn bên có ý nghĩa a, Đối với nguồn tuyển dụng từ bên tổ chức sử dụng phương pháp sau _ Phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyển dụng, thơng báo vị trí cơng việc cần tuyển người Bản thông báo gửi đến tất nhân viên tổ chức Thông báo bao gồm thông tin nhiệm vụ thuộc công việc yêu cầu trình độ cần tuyển dụng _ Phương pháp thu hút thông qua giới thiệu cán bộ, công nhân viên tổ chức Qua kênh thơng tin phát người có lực phù hợp với yêu cầu công việc, cách cụ thể nhanh _ phương pháp thu hút vào thông tin trong: "Danh mục kỹ năng", mà tổ chức thường lập cá nhân người lao động, lưu trữ phần mềm nhân tổ chức Trong bảng thường bao gồm thông tin như: kỹ có, trình độ giáo dục đào tạo, trình làm việc trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển dụng b, Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngồi áp dụng phương pháp thu hút sau _ Phương pháp thu hút thông qua giới thiệu cán công chức tổ chức (tương tự trên) _ Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo phương tiện truyền thông như: Trên kênh đài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí ấn phẩm khác Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng chất lượng lao động cần tuyển dụng tính chất cơng việc mà tập trung thành chiến địch quảng cáo với kết hợp nhiều phương tiện khác hay quảng cáo riêng biệt Đối với phương pháp thu hút nên ý nội dung quảng cáo để người xin việc khấn trương liên lạc với quan tuyển dụng _ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua trung tâm môi giới giới thiệu việc làm Đây phương pháp thu hút áp dụng phổ biến nước ta doanh nghiệp hay tổ chức khơng có phận chuyên trách Quản trị nhân lực .Các trung tâm thường đặt trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp tổ chức quần chúng quan quản lý lao động địa phương Trung ương _ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua hội chợ việc làm Đây phương pháp nhiều tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút cho phép ứng viên tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở khả lựa chọn rộng với quy mô lớn Cùng thời điểm ứng viên nhà tuyển dụng nhận nhiều thông tin hơn, tạo xác đáng để tới định cho ứng viên nhà tuyển dụng _ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán phòng nhân tới tuyển mộ trực tiếp trường đại học, cao đẳng, dạy nghề 3/ Quy trình tuyển dụng: Mọi quy trình tuyển dụng thực theo bước: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp nguồn tuyển dụng, xác định thời gian địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên hịa nhập với mơi trường doanh nghiệp.Tuy nhiên, doanh nghiệp có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều doanh nghiệp, tuyển dụng cho vị trí khác có cách tuyển dụng khác Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân sau doanh nghiệp áp dụng linh hoạt STT Các bước Nội dung Lập kế hoạch tuyển dụng Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, vị trí cần tuyển tiêu chuẩn đặt ứng viên Xác định phương pháp nguồn tuyển dụng Doanh nghiệp cần xác định vị trí nên tuyển người trong, vị trí nên tuyển người ngồi doanh nghiệp Các hình thức tuyển dụng áp dụng Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng Doanh nghiệp cần xác định địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp cho Chẳng hạn lao động phổ thơng, tập trung vùng nơng thơng, cịn lao động địi hỏi tay nghề, chun mơn tập trung trường đại học, dạy nghề Doanh nghiệp phải lên thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút ứng viên, đặc biệt phải xây dựng hình ảnh tốt đẹp, với thực tế doanh nghiệp Tổ chức vòng tuyển chọn buổi gặp gỡ, vấn cởi mở với ứng viên Công việc liên quan trực itếto tới cán tuyển dụng, cán tuyển dụng đòi hỏi phải người có chun mơn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm vấn Đánh giá trình tuyển dụng Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem trình tuyển dụng có sai sót khơng kết tuyển dụng có đáp ứng nhu cầu nhân doanh nghiệp hay khơng Phải xem xét chi phí cho trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp nguồn tuyển dụng có hợp lý khơng Hướng dẫn nhân viên hòa nhập Để giúp nhân viên nhanh chóng nắm bắt cơng việc, hịa nhập với môi trường doanh nghiệp, bạn cần áp dụng chương trình đào tạo, huấn luyện nhân viên  NOTE: Luôn ghi nhớ chữ F mà ứng cử viên quan tâm:  Fit (Phù hợp với công ty bạn)  Family (Ủng hộ giúp đỡ để họ trở thành thành viên đại gia đình cơng ty)  Freedom (Tự đưa định)  Fortune (Vận may danh tiếng)  Fun (Vự vui vẻ) 4/ Mơ hình thu hút phân cơng nguồn nhân lực Mơ hình “câu lạc bộ” Mơ hình “clb” quan tâm đến việc đối xử công với thành viên, yếu tố trung thành thường thể thông qua thâm niên cơng tác Mơ hình clb trọng hình thức thăng tiến, đề bạt từ nội bộ, lại quan tâm nhiều đến yếu tố nhóm, tập thể phân cơng bố trí cơng việc An tồn nghề nghiệp tính đồng đội cam kết thành viên doanh nghiệp Trình độ học vấn trước tuyển dụng đánh giá cao Nhân viên thường coi doanh nghiệp tổ chức có sứ mạng phục vụ lợi ích nhân dân, ví dụ tổ chức quyền, nhà bảo tang, ngân hàng,v.v…Vấn đề phát triển nghề nghiệp coi mục tiêu cá nhân trách nhiệm cộng đồng Nhân viên cảm thấy dường họ thành viên phường hội Các kỹ tổ, nhóm đánh giá cao hoạt động cá nhân Các doanh nghiệp thuộc nhóm mơ hình clb thường áp dụng chiến lược “nhà bảo vệ” kinh doanh nhằm trọng lên tính liên tục ổn định, sản phẩm, thị trường hẹp áp dụng chiến lược “duy trì” qt nnl Các nhà lãnh đạo ý trì thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Mơ hình “đội banh” Mơ hình “đb” mở thị trường bên tất cấp Nhân viên giao nhiệm vụ thăng tiến, đề bạt theo thành tích cá nhân Sáng tạo cá nhân trọng thưởng Tính chất ổn định nghề nghiệp tạo áp lực lớn kích thích tính sang tạo thành tích cá nhân Mỗi thành viên tự cho danh cố gắng để trở thành “ngơi sao” thực thụ Mức độ cam kết trung thành nhân viên doanh nghiệp thường thấp sơ với mơ hình học viện clb Mơ hình thường áp dụng doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo, giải trí cơng cộng, đội banh,v.v…Các doanh nghiệp thuộc mơ hình đội banh thường áp dụng chiến lược “nhà bảo vệ” kinh doanh nhằm trọng lên tính liên tục ổn định, sản phẩm, thị trường hẹp áp dụng chiến lược “duy trì” quản trị nnl Các nhà lãnh đạo ý trì thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Mơ hình “học viện” Mơ hình “hv” có cấu tổ chức tương đối ổn định trọng lên phát triển kiến thức, kỹ cam kết trung thành thành viên, khen thưởng dựa thành tích cá nhân Mơ hình thực sách thăng tiến, đề bạt từ nội thường đóng cửa thị trường bên ngồi Mơ hình hv áp dụng doanh nghiệp IBM, Proster and Gamble, General Moto, v.v…Các doanh nghiệp thuộc mơ hình hv thường áp dụng chiến lược “nhà phân tích” ttrong kinh doanh; chiến lược “phát triển” qt nnl Doanh nghiệp thường đứng vào vị trí tính sáng tạo nơi nhà thăm dò thị trường tính thực nhà bảo vệ thị trường ổn định Họ khơng có rủi ro nhà thám hiểm lại phân phối xuất sắc sản phẩm dịch vụ Hệ thống thu hút phân cơng bố trí nnl doanh nghiệp cần phấn đấu để có lạ đồng thời bảo vệ tính trung thành với doanh nghiệp 5/ Đánh giá hiệu trình tuyển dụng Bước 1: Chuẩn bị Như hoạt động khác, việc đánh giá lực thực cần phải có chuẩn bị tất người, từ nhà quản lý cấp cao đến nhân viên cấp bậc Cơng việc chẳng thể hồn thành người bước vào họp đánh khơng phản ánh xảy suốt thời gian vừa qua Chúng ta xem xét nhân viên trước Điều quan trọng phải cho phép nhân viên tham gia vào giai đoạn quy trình đánh giá để hai bên hiểu chuyện xảy Một cách tốt để làm điều đề nghị nhân viên hoàn tất tự đánh giá Trong nhiều trường hợp, phòng quản lý nguồn nhân lực cung cấp biểu mẫu đánh giá phục vụ cho mục đích Biểu mẫu nêu rõ mục tiêu nhân viên cách hành xử chức cơng việc liên quan đến mục tiêu (Những mục tiêu lập nhân viên từ bắt đầu quy trình đánh giá, trình bày chương 1.) Trong tự đánh giá, nhân viên đánh giá hiệu suất làm việc mục tiêu Nếu phịng quản lý nguồn nhân lực không cung cấp mẫu này, bạn đặt câu hỏi sau để nhân viên trả lời tự đánh giá mình: + Bạn đạt mục tiêu đến mức độ nào? + Những tiêu bạn vượt, có? + Những mục tiêu bạn khó khăn để đạt được? + Điều ngăn cản tiến bạn việc đạt mục tiêu này: thiếu đào tạo, nguồn lực không đủ, đạo sai cấp quản lý, vấn đề khác? Việc tự đánh giá có hai lợi ích Thứ nhất, việc đánh giá thu hút tham gia nhân viên Sự tham gia thiết lập tinh thần cộng tác trình đánh giá khiến nhân viên cởi mở với phản hồi sau nhà quản lý Thứ hai, việc đánh giá đem lại cho nhà quản lý cách nhìn nhận khác cơng việc cấp vấn đề nan giải có liên quan Trong thực tế nhà quản lý nhìn thấy phần nhỏ nhân viên phải thực đối mặt hàng ngày Là nhà quản lý, bạn phải đánh giá hiệu suất làm việc cấp so với mục tiêu đề Để làm điều này, bạn dùng phương pháp trình bày chương để xác định khoảng cách mục tiêu hiệu suất hoạt động Một số công ty bổ sung thêm vào quan sát nhà quản lý quan sát đồng nghiệp nhân viên, khách hàng người khác mà nhân viên thường tiếp xúc nơi làm việc Những quan sát bổ sung liên quan đến phương pháp phản hồi 360 độ - phương pháp nhằm xác định điểm mạnh điểm yếu cá nhân Phương pháp phản hồi hữu ích có tính khách quan cao dựa quan sát quan điểm nhiều người để đánh giá cá nhân Nếu sử dụng cách nghiêm túc theo tinh thần đắn, phương pháp phản hồi 360 độ giảm khả chẩn đoán sai lầm hiệu suất làm việc Phương pháp cho tổ chức đại có tính chất đa phương diện, khơng bao qt hết khía cạnh cơng việc nhân viên Vì thế, người thường xuyên tiếp xúc với đối tượng cần đánh giá yêu cầu đánh giá cách ẩn danh chất lượng công việc lực đối tượng Tuy nhiên, phương pháp phản hồi 360 độ có mặt hạn chế định Đầu tiên, tiêu tốn nhiều thời gian Bạn tính thời gian cách nhân số lượng người mà bạn yêu cầu đánh giá với đồng hồ - khoảng thời gian điển hình cần thiết cho việc đánh giá Hãy thử suy nghĩ người tham gia vào việc đánh giá bạn: cấp trực tiếp, đồng nghiệp tin cậy, kế toán, kiểm soát viên, v.v Sau thực phép nhân kết trung bình từ đến 10 tiếng đồng hồ - khoảng thời gian đáng kể Một hạn chế hầu hết người không thoải mái phải nói điều khơng tốt - người thực có thiếu sót Người đánh giá biết đánh giá họ dẫn đến kết người khơng tăng lương, tệ bị sa thải Chính lý người phê bình thẳng thắn Suy cho họ khơng lợi lộc đánh giá không hay người không làm việc trực tiếp cho họ Bất phương pháp đánh giá có khía cạnh tích cực mặt hạn chế Thế nhưng, lợi ích phương pháp phản hồi 360 độ lớn nhiều so với mặt hạn chế có điều kiện sau đây: + Được áp dụng môi trường tin tưởng + Có tận tâm với tổ chức việc đánh giá hiệu suất làm việc + Cả người thực lẫn người diễn giải đánh giá đào tạo đầy đủ Vì đừng bỏ qua phương pháp đánh giá Nếu thực đúng, việc phản hồi 360 độ cung cấp cho bạn thơng tin hồn chỉnh công việc nhân viên Bước 2: Tổ chức họp đánh giá hiệu suất làm việc Nhiều người lo lắng họp đánh giá lực thực Vì xây dựng bầu khơng khí hợp tác, thân thiện từ đầu để người cảm thấy thoải mái, dễ chịu khơng q căng thẳng Sau xem lại mục đích việc đánh giá lợi ích tích cực cho hai bên Điều chuẩn bị mặt tâm lý cho bạn nhân viên, đồng thời làm tăng khả đối thoại Tiếp theo, yêu cầu nhân viên tự đánh giá công việc Điều giúp bạn hiểu quan điểm nhân viên ngăn bạn không can thiệp nhiều vào hội thoại Hãy lắng nghe cẩn thận nhân viên nói Đừng ngắt lời nhân viên trình bày xong Hãy chứng minh bạn lắng nghe cách lặp lại bạn nghe được: "Theo anh nói anh cảm thấy đáp ứng mục tiêu báo cáo doanh số hàng tuần, anh gặp phải khó khăn việc liên hệ khách hàng quan trọng giao, có phải khơng?" Một nhân viên nói rõ kiến mình, chuyển sang phần đánh giá bạn Bước 3: Xác định thiếu sót hiệu suất làm việc Khi bạn trình bày phần đánh giá mình, ưu tiên cho vấn đề thành nhân viên so với mục tiêu trí Ví dụ, Joan nói thành lớn cô tổ chức chủ trì họp khách hàng nhân viên R&D bạn, tự hỏi: "Đây có phải mục tiêu không?" Nếu phải, kết đến gần việc đáp ứng mục tiêu mức độ nào? Cơ làm mục tiêu khác? Hãy tìm khoảng cách kết thực tế hiệu suất làm việc mong đợi, tìm hiểu lĩnh vực mà nhân viên đáp ứng vượt mức mong đợi Hãy nhớ việc đánh giá khơng thiết phải nói điểm không tốt hiệu suất làm việc Tuy nhiên, đánh giá bạn phát khoảng cách mục tiêu nhân viên kết thực thực tế, tập trung thảo luận đưa ý kiến phản hồi điều Ngay từ đầu, xác định mục tiêu tổ chức để giải thích việc mục tiêu nhân viên hỗ trợ cho tổ chức Nhân viên thay đổi họ hiểu hậu cách cư xử công việc họ Chẳng hạn, bạn nói: Mục tiêu phòng giải tất vấn đề bảo hành khách hàng vòng tuần Đó đóng góp cho mục tiêu cao công ty tạo thỏa mãn lòng trung thành khách hàng Cả hai điều đảm bảo khoản thưởng nghề nghiệp tương lai Chúng ta đạt mục tiêu thành viên nhóm khơng thể giải phần việc than phiền khách hàng Anh có thấy làm giúp cho cơng ty đáp ứng mục tiêu quan trọng không? Hãy đảm bảo nhân viên hiểu ý nghĩa trọn vẹn câu nói bạn Sau chuyển trao đổi sang việc xác định ngun việc thực cơng việc mức yêu cầu Nếu bạn thực tốt việc triển khai truyền đạt tiêu chuẩn hiệu suất làm việc, bạn có sở vững cho thảo luận Bước 4: Tìm ngun thiếu sót hiệu suất làm việc Bạn tìm ngun việc nhân viên khơng đạt mục tiêu cách đặt câu hỏi để khơi gợi vấn đề: "Tại anh nghĩ doanh số anh năm không đạt 2,2 triệu đô la?" Hãy lắng nghe cẩn thận câu trả lời cho nhân viên hội để xác định nguyên nhân Nếu bạn không nghe câu trả lời hợp lý, thăm dò câu hỏi khác cần thiết: "Có phải vấn đề anh cần có thêm thơng tin sản phẩm hay cần đào tạo thêm khơng?", "Có phải anh khơng nhận hỗ trợ thỏa đáng công tác bán hàng từ tơi từ văn phịng ?",… Hãy trì phong cách cho nhận thơng tin với nhân viên bạn, cuối bạn biết nguyên nhân vấn đề Tuy nhiên, nguyên nhân thật lại nằm khả kiểm sốt trực tiếp nhân viên Quy trình làm việc nguyên nhân vấn đề hiệu suất hoạt động Khi bạn tìm hiểu nguyên hiệu suất làm việc kém, đừng loại trừ khả quy trình cơng cụ làm việc mà nhân viên bạn yêu cầu sử dụng tình trạng khiếm khuyết Ngay nhân viên tài tận tâm thực công việc xuất sắc phải sử dụng cơng cụ hay quy trình làm việc tệ hại W Edwards Deming - nhà sáng lập phong trào chất lượng - tin quy trình làm việc nguyên nhân cội rễ hầu hết sai lầm thiếu hiệu Ông cho cấp quản lý cần phải kiểm sốt quy trình làm việc, nhân viên Trong hầu hết trường hợp, việc xác định nguyên thiếu sót hiệu suất làm việc tạo bầu khơng khí khách quan mà bạn lẫn cấp bạn đóng góp theo cách tích cực Bạn khơng cơng cấp dưới, cịn cấp khơng phịng thủ để tránh lời trích bạn Thay vào đó, hai làm việc để giải vấn đề, mà phần lớn trường hợp nằm ngồi tầm kiểm sốt cấp (ví dụ: thiếu đào tạo phù hợp, nguồn lực, môi trường làm việc) Những đề xuất sau giúp bạn đưa ý kiến phản hồi hữu ích hơn: + Khuyến khích nhân viên bày tỏ điểm bất đồng Một lần nữa, tạo hội để nhân viên đưa quan điểm + Tránh nói chung chung như: "Dường anh khơng để hết tâm trí vào cơng việc mình", mà có lời nhận xét cụ thể liên quan đến công việc, như: "Tôi để ý anh chẳng đưa đề xuất họp cải tiến dịch vụ Tại vậy?" + Hãy chọn lọc Bạn không cần phải liệt kê thiếu sót hay thất bại Hãy tập trung vào vấn đề thực quan trọng + Hãy đưa lời khen ngợi xác thực hay lời phê bình có ý nghĩa + Phản hồi theo hướng giải vấn đề hành động Ở bước này, bạn chủ yếu tập trung vào vấn đề tồn đọng hiệu suất làm việc Nhưng bạn làm điều tương tự thành tích hiệu suất làm việc Hãy đề nghị nhân viên giải thích xem điều gì, yếu tố giúp họ thực nhiệm vụ tốt Có khả nhân viên truyền lại kinh nghiệm giá trị mà người khác học hỏi áp dụng vào cơng việc Sau đó, bạn cần khuyến khích để nhân viên củng cố động lực làm việc liên tục phát huy lực Bước 5: Lập kế hoạch khắc phục thiếu sót hiệu suất làm việc Nếu bạn xác định thiếu sót hiệu suất làm việc tìm nguyên vấn đề, nhớ đảm bảo nhân viên nhận thức điều nhìn nhận tầm quan trọng chúng Khi đó, bắt đầu trao đổi cách thức giải Hãy cho nhân viên hội để triển khai kế hoạch khắc phục thiếu sót Hãy đặt câu hỏi tương tự như: "Anh đề xuất giải pháp gì?" Việc đặt bóng sang phần sân nhân viên khiến họ có trách nhiệm tận tâm với giải pháp đưa Khi nhân viên mơ tả kế hoạch giải mình, thách thức giả định đưa ý tưởng tăng cường kế hoạch Nếu nhân viên khơng thể đưa kế hoạch đáng tin cậy, bạn phải có phương pháp chủ động Trong trường hợp phải tìm kiếm trí cam kết từ nhân viên kế hoạch Một kế hoạch hiệu bao gồm: + Các mục tiêu cụ thể + Thời hạn + Các bước hành động + Kết mong đợi + Đào tạo, huấn luyện hay thực hành cần thiết + Kế hoạch phát triển nên phần hồ sơ nhân viên Nếu bạn giải vấn đề khắc phục tồn đọng hiệu suất làm việc họp đánh giá bạn, bố trí thời gian địa điểm cho họp theo dõi giải thích mục đích họp: "Tuần tới muốn anh suy nghĩ điều mà thảo luận hôm Tôi làm Sau họp lại triển khai kế hoạch để anh có giúp đỡ cần thiết nhằm giải vấn đề này." Trước kết thúc họp, nhắc lại nội dung trình bày nội dung thống Điều giúp bạn tránh hiểu lầm bạn lẫn cấp thảo luận họp Bước 6: Đánh giá lại mục tiêu hiệu suất làm việc Theo định kỳ hàng năm, bạn cần kiểm tra, xem lại việc thực mục tiêu đề Điều đặc biệt quan trọng tổ chức giai đoạn thay đổi, nghiệp cấp tiến trình phát triển Vậy nhân viên nên theo đuổi mục tiêu tháng phía trước? Trong số trường hợp, chi tiết thảo luận tiếp tục trao đổi sau với nhân viên, đánh dấu bắt đầu chu kỳ quản lý hiệu suất làm việc Khi thảo luận, để nhân viên tham gia vào quy trình thay đổi mục tiêu để đảm bảo (1) nhân viên có khả đảm đương mục tiêu mới, (2) nhân viên hiểu chi tiết tầm quan trọng mục tiêu Trong trường hợp, rõ ràng mục tiêu cách đánh giá hiệu suất làm việc dựa mục tiêu Ngồi ra, tùy vào kỹ nhân viên, lúc lập kế hoạch phát triển (huấn luyện, đào tạo…) để giúp nhân viên có khả đáp ứng mục tiêu Bước 7: Ghi chép lại Việc lập biên ghi chép lại nội dung, quan điểm kết họp điều quan trọng Điều có nghĩa bạn cần ghi suốt họp hồn chỉnh sau đó, trí nhớ bạn cịn lưu giữ nhiều thơng tin Việc ghi chép tốt cho bạn nhân viên bạn Nếu hai người khơng đồng ý với thảo luận trí buổi đánh giá, bạn kiểm tra lại tài liệu chi chép Dĩ nhiên chứng quan trọng dính dáng đến vấn đề pháp lý Vì thế, ghi chép cụ thể điều sau: + Thời điểm tiến hành họp + Những quan điểm trình bày nhân viên (khơng thiết phải nguyên văn), bao gồm phần tự đánh giá nhân viên + Những quan điểm trình bày bạn + Những quan điểm bất đồng, có + Tóm tắt kế hoạch phát triển + Thống bước + Thống mục tiêu thực cho năm Một số công ty yêu cầu bạn cung cấp ghi chép cho nhân viên bổ sung vào hồ sơ nhân nhân viên hồ sơ bạn Trong hầu hết trường hợp, nhà quản lý lẫn nhân viên yêu cầu ký vào báo cáo đánh giá hiệu suất làm việc, nhân viên có quyền viết thêm ý kiến đóng góp riêng họ vào báo cáo Bước 8: Theo dõi Bạn nên lập kế hoạch theo dõi sau họp đánh giá Những người thực đạt hiệu cao rõ ràng không cần phải theo dõi nhiều Tuy nhiên, bạn giao cho họ mục tiêu với nhiều yêu cầu khắt khe, bạn nên giám sát tiến độ để biết liệu họ có cần đào tạo, huấn luyện hay hỗ trợ thêm khơng Những nhân viên có vấn đề lực thực cần giám sát cẩn thận Sự giám sát thực hình thức họp theo dõi hàng tuần hay hàng tháng Ngoài việc kiểm tra tiến độ dựa kế hoạch phát triển, họp tượng trưng cho hội huấn luyện khuyến khích từ phía bạn Mơ hình “thành trì” Mơ hình “tt” áp dụng tổ chức, doanh nghiệp bị bao vây, phải vật lộn cho sinh tồn giai đoạn khủng hoảng Mơ hình thể cam kết thấp cá nhân Doanh nghiệp thuê mướn sa thải nhân viên theo phản ứng thị trường Mơ hình khơng giới hạn kênh cung ứng nnl, không giao nhiệm vụ sở đóng góp cá nhân Mục tiêu tổ chức này, tồn tại, sống sót phải hy sinh quyền lợi thành viên tổ chức Nhân viên doanh nghiệp bị thu hút ánh hào quang, danh tiếng doanh nghiệp (ví dụ, doanh nghiệp nhà xuất khách sạn tiếng,v.v…Cũng nhân viên tham gia doanh nghiệp doanh nghiệp làm ăn phát đạt Trong mơ hình này, nhân viên cảm thấy tình họ người lính bị kẹt trận đấu Các doanh nghiệp thuộc mơ hình học viện thường áp dụng chiến lược “nhà phản ứng” kinh doanh chiến lược “tinh giản” quản trị nnl Các doanh nghiệp thường có kiểm soát nguồn lực chủ yếu khơng dự đốn thay đổi thị trường Doanh nghiệp thường phải trọng tinh giản biên chế đồng thời hạn chế tuyển chuyên gia