BÀI TẬP TÌNH HUỐNG GV Nguyễn Thanh Hòa Bình TIẾN HÓA CHIẾN LƯỢC TẠI PROCTER & GAMBLE Thành lập năm 1987, Procter&Gamble (P&G) có trụ sở ở Cincinanati đã từ lâu là một công ty quốc tế nhất thế giới Ngà[.]
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG GV: Nguyễn Thanh Hịa Bình TIẾN HÓA CHIẾN LƯỢC TẠI PROCTER & GAMBLE Thành lập năm 1987, Procter&Gamble (P&G) có trụ sở Cincinanati từ lâu công ty quốc tế giới Ngày P&G người khổng lồ với doanh số hàng năm vượt 50 tỷ USD, 54% bán Hoa Kỳ P&G bán 300 thương hiệu bao gồm xà phòng Ivory, Tide, Pampers, thức ăn thú IAM, Crisco, Folgers đến người tiêu dùng 160 quốc gia Cơng ty có hoạt động sản xuất 80 nước sử dụng 100.000 nhân viên toàn cầu P&G xây dựng nhà máy nước vào năm 1915 Canada để sản xuất Ivory Crisco Đến năm 1930, công ty mở chi nhánh hải ngoại Anh Bước tiến quốc tế hóa diễn nhanh chóng năm 1950 1960 P&G mở rộng nhanh chóng vào Tây Âu, việc quốc tế hóa nhanh chóng vào năm 1970 công ty thâm nhập vào Nhật Bản nước Châu Á Đôi khi, P&G thâm nhập việc mua lại nhà máy xây dựng sẵn với thương hiệu, xảy Anh Nhật Bản, thường cơng ty xây dựng việc sản xuất từ đầu Cuối năm 1970, chiến lược cơng ty xây dựng hồn chỉnh Cơng ty phát triển sản phẩm từ Cincinati, sau dựa vào chi nhánh nước bán tự trị để sản xuất, làm thị trường phân phối sản phẩm quốc gia khác Trong nhiều trường hợp chi nhánh hải ngoại có riêng sở sản xuất điều chỉnh việc đóng gói, thương hiệu, thông điệp marketing phù hợp với vị ưa thích thị trường địa phương Trong nhiều năm, chiến lược tạo nhiều sản phẩm góp phần tăng trưởng đáng kể doanh số lợi nhuận Tuy vậy, vào năm 1990, tăng trưởng lợi nhuận P&G bắt đầu chậm lại Căn nguyên vấn đề đơn giản, chi phí sản xuất P&G cao trùng lắp hoạt động sở sản xuất, hành chính, marketing chi nhánh quốc gia khác Sự trùng lắp tài sản có ý nghĩa vào năm 1960 thị trường quốc gia phân khúc rào cản thương mại Ví dụ sản phẩm sản xuất Anh bán hiệu Đức hàng rào thuế quan Tuy vậy, đến năm 1980 hàng rào thương mại giảm thiểu nhanh chóng tồn giới thị trường quốc gia manh mún hợp thành thị trường khu vực rộng lớn hay thị trường toàn cầu Các nhà bán lẻ mà P&G phân phối sản phẩm lớn mạnh toàn cầu Wal-mart, Tesco Anh, Carrefour Pháp Những nhà bán lẻ toàn cầu yêu cầu giảm giá từ P&G Năm 1993, P&G tiến hành tái tổ chức nhằm vào việc kiểm sốt cấu trúc chi phí nhận diện thực tế thị trường toàn cầu Cơng ty đóng cửa 30 nhà máy sản xuất toàn cầu, sa thải 13.000 nhân viên, tập trung sản xuất vào số nhà máy nhận thức kinh tế quy mô phục vụ thị trường vùng Những hoạt động cắt giảm hoảng 600 triệu USD khỏi cấu trúc chi phí P&G Vẫn chưa đủ! Tăng trưởng lợi nhuận uể oải Năm 1998, P&G thực tái tổ chức lần thứ hai thập niên Được đặt tên “Tổ chức 2005 – Organization 2005”, mục tiêu chuyển P&G thành cơng ty tồn cầu thực Cơng ty xé toạc cấu trúc cũ, dựa quốc gia vùng, thay cấu trúc với bảy đơn vị kinh doanh toàn cầu từ sản phẩm chăm sóc trẻ đến thực phẩm Mỗi đơn vị kinh doanh giao quyền hạn hoàn chỉnh để tạo lợi nhuận từ sản phẩm họ sản xuất, marketing, phát triển sản phẩm Mỗi đơn vị kinh doanh gợi ý hợp lý hóa sản xuất, tập trung vào vài sở lớn, cố xây dựng thương hiệu tồn cầu có thể, xóa bỏ khác biệt marketing nước, nâng cao việc phát triển tung sản phẩm Năm 1999, P&G tiếp tục cơng bố đóng 10 nhà máy sa thải 15.000 nhân viên đa số Châu Âu, nơi mà việc trùng lắp sở sản xuất cịn nhiều Tiết kiệm chi phí hàng năm ước tính 800 triệu USD P&G hoạch định việc sử dụng khoản tiết kiệm để giảm giá chi tiêu thêm cho marketing nhằm chiếm thị phần, từ tiếp tục tiết kiệm chi phí nhờ kinh tế quy mơ Lần này, chiến lược hoạt động tốt Năm 2003, năm 2004 báo cáo P&G cho thấy tăng mạnh doanh số lợi nhuận Giữa năm 2002 2004 doanh số tăng 28% từ 40,2 tỷ USD lên 51,4 tỷ USD lợi nhuận tăng ấn tượng 46% từ 4,35 tỷ USD lên 6,34 tỷ USD Đáng lưu ý đối thủ toàn cầu P&G, Unilever, Kimberly-Clark, Colgate-Palmolive phải đấu tranh vất vả năm 2003, 2004 Câu hỏi: P&G theo đuổi chiến lược họ thâm nhập thị trường giới lần khoảng thời gian năm 1980? - Chiến lược quốc tế: nhằm chuyển giao nguồn lực đặc biệt từ công ty mẹ sang nhánh nước Bạn cho biết chiến lược trở nên hiệu vào năm 1990 -Bản chất vấn đề đơn giản chi phi P&G cao nhân rộng cách trùng lắp phương tiện sản xuất, marketing, quản lý nhánh khác giới Sự bố trí trùng lắp tài sản thị trường khác đắn thập niên 1960 thị trường quốc gia bị tách biệt rào cản thương mại biên giới quốc gia Vidụ sản phẩm sản xuất Anh khơng tiêu thụ nhiều Đức thuế nhập Đức cao Tuy nhiên, vào khoảng năm 1980 rào cản thương mại bị thảo dỡ đáng kể thị trưởng bị tách biệt hợp thành thị trường khu vực hay toàn cầu rộng lớn.Các nhà bán lẽ sản phẩm P&G phát triển lớn mạnh hơn, toàn cầu hơn, vidụ Walmart Mỹ, Tesco Anh, Carrefour Pháp Những nhà lẽ với khả thương lượng ngày cao yêu cầu chiết khấu giả từ P&G Chiến lược P&G sử dụng để tiến lên? Những lợi ích chiến lược gì? Bạn cho biết rủi ro tiềm chiến lược ? - 1990-2008: + chiến lược P&G sử dụng để tiến lên: chiến lược đa địa phương + lợi ích chiến lược này: công ty tiết giảm thêm hang năm 800 triệu USD P&G dự định dung số tiền để cắt giam them giá tăng thêm chi phí marketing nỗ lực giảnh lại thị phần, vả thơng qua tiếp tục tiết giảm thêm chi phí tận dụng lợi tăng quy mô thị trưởng rộng lớn Lần dường chiến lược đem lại hiệu thiết thực Trong năm 2003 2004, P&G thông cáo tăng trưởng mạnh mẽ doanh thu lợi nhuận Giữanăm 2002 2004 doanhthutăng 28% từ 40,2 tỷ USD lên 51,4 tỷ USD, lợi nhuận tăng lên 46% từ 4,35 tỷ USD lên 6,34 tỷ USD Đây thành cơng có ý nghĩa đối thủ cạnh tranh P&G Unilever, Kimberly-Clark, Colgate-Palmolive gặprất nhiều khó khăn năm 2003 2004 - 2009 đến nay: chiến lược xuyên quốc gia RỦI RO :KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG ĐỊA PHƯƠNG KHÓ KHĂN HƠN TH2 : Unilever tập đoàn đa quốc gia lâu đời giới với dòng sản phẩm phong phú thuộc ngành hàng thực phẩm, bột giặt chăm sóc cá nhân Doanh thu hàng năm công ty vượt 50 tỷ USD, nhãn hàng có mặt hầu hết quốc gia Sản phẩm bột giặt, chiếm khoảng 25% tổng doanh thu công ty, bao gồm thương hiệu tiếng Omo, bán 50 quốc gia Các sản phẩm chăm sóc cá nhân, chiếm khoảng 15% tổng doanh thu, gồm có mỹ phẩm Calvin Klein, kem đánh Pepsodent, mỹ phẩm chăm sóc tóc Faberge, kem dưỡng da Vaseline Hàng thực phẩm, chiếm 60% tổng doanh thu, gồm sản phẩm mạnh bơ (chiếm 70% thị phần hầu hết nước), trà, kem, thực phẩm đông lạnh, loại bánh Trước đây, Unilever tổ chức theo cấu trúc phân tán (decentralized basis) Mỗi công ty thị trường đảm nhiệm việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh, phân phối sản phẩm thị trường Chẳng hạn, Tây Âu, cơng ty có 17 cơng ty vào đầu thập niên 1990, công ty tập trung phát triển thị trường quốc gia khác Mỗi công ty trung tâm lợi nhuận tự chịu trách nhiệm hiệu hoạt động kinh doanh Mơ hình phân tán xem nguồn sức mạnh Cấu trúc cho phép nhà quản lý tung sản phẩm chiến lược tiếp thị phù hợp với thị hiếu sở thích địa phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng phân phối phù hợp với hệ thống bán lẻ thị trường Để thúc đẩy q trình địa phương hóa, Unilever tuyển dụng nhà quản lý địa để điều hành chi nhánh địa phương; công ty Mỹ (Lever Brothers) quản lý người Mỹ, công ty Ấn Độ quản lý người Ấn Độ… Đến thập niên 1990, cấu trúc phân tán ngày tụt hậu với môi trường cạnh tranh thay đổi nhanh chóng Các đối thủ cạnh tranh tồn cầu Unilever gồm Nestlé (Thụy sĩ) Procter & Gamble (Mỹ), thành công Unilever số điểm: xây dựng thương hiệu tồn cầu, giảm chi phí tổ chức nhờ tập trung hoạt động sản xuất số địa điểm, tung sản phẩm lúc số thị trường quốc gia Cấu trúc phân tán Unilever gây khó khăn cho việc xây dựng thương hiệu toàn cầu hay khu vực Nó dẫn đến nhiều trùng lắp, đặc biệt sản xuất - khơng có hiệu kinh tế theo quy mơ cấu trúc chi phí cao Unilever nhận thấy tụt lại sau đối thủ chạy đua tung sản phẩm thị trường Chẳng hạn, Châu Âu, Nestlé Procter & Gamble tung sản phẩm toàn thị trường Châu Âu, Unilever phải đến năm để thuyết phục 17 công ty Châu Âu chấp nhận dịng sản phẩm Unilever bắt đầu thay đổi toàn vào thập niên 1990 Năm 1996, công ty áp dụng cấu trúc dựa nhóm kinh doanh theo khu vực địa lý (new structure based on regional business groups) Trong khu vực bao gồm nhóm sản phẩm riêng biệt Chẳng hạn, khu vực Châu Âu bao gồm nhóm sản phẩm bột giặt, nhóm sản phẩm kem, nhóm thực phẩm đơng lạnh… Mỗi khu vực nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động công ty quốc gia vùng để giảm chi phí kinh doanh đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung sản phẩm Chẳng hạn, Lever Châu Âu thành lập để hợp hoạt động nhóm sản phẩm bột giặt, 17 công ty Châu Âu báo cáo trực tiếp cho Lever Châu Âu Lever Châu Âu tập trung sản xuất bột giặt vài địa điểm chủ chốt Châu Âu để cắt giảm chi phí đẩy nhanh tốc độ mắt sản phẩm Để làm điều đòi hỏi đánh đổi, 17 công ty Châu Âu hi sinh tự việc quản lý thị trường riêng để đổi lấy việc phát triển chiến lược hợp toàn Châu Âu Số lượng nhà máy sản xuất xà Châu Âu cắt giảm từ 10 xuống 2, số sản phẩm sản xuất địa điểm Kích thước sản phẩm bao bì đóng gói đồng để cắt giảm chi phí thu mua phù hợp với việc quảng cáo toàn Châu Âu Bằng bước này, Unilever ước tính tiết kiệm 400 triệu USD/năm hoạt động kinh doanh sản phẩm bột giặt châu Âu Đến năm 2000, Unilever thấy tăng trưởng chậm đối thủ cạnh tranh, cơng ty lại thực tái cấu trúc Lần này, mục tiêu cắt bớt số lượng nhãn hàng mà Unilever kinh doanh từ 1.600 xuống cịn 400 qui mơ toàn cầu khu vực Để tập trung cho chiến lược này, công ty lên kế hoạch giảm số lượng nhà máy từ 380 xuống 280 vào năm 2004 Công ty thiết lập cấu tổ chức dựa hai nhóm sản phẩm tồn cầu nhóm hàng thực phẩm nhóm hàng chăm sóc cá nhân gia đình Mỗi nhóm sản phẩm chia thành khu vực địa lý tập trung phát triển, sản xuất tiếp thị cho nhóm sản phẩm Chẳng hạn, Unilever Châu Âu nhóm hàng thực phẩm(Unilever Bestfoods Europe), có trụ sở Rotterdam, tập trung kinh doanh nhãn hàng thực phẩm thị trường Tây Đông Âu, tương tự cho Unilever Châu Âu nhóm hàng chăm sóc cá nhân gia đình Một mơ hình cấu trúc tương tự tìm thấy Bắc Mỹ, Châu Mỹ La tinh, Châu Á Vì vậy, Bestfoods Bắc Mỹ, trụ sở New Jersey, giống Bestfoods Châu Âu, khu vực nhóm sản phẩm có khác biệt, nhiều nhãn hàng thực phẩm Unilever khu vực Bắc Mỹ khác biệt so với khu vực Châu Âu Tóm tắt tình trả lời câu hỏi thảo luận: Tại cấu trúc phân tán Unilever phát huy hiệu giai đoạn 1950-1970? Tại cấu trúc bắt đầu gây vấn đề cho công ty vào thập niên 1980? Giai đoạn 1950-1970, mội trường kinh doanh: -Các đơi thủ cạnh tranh cịn → Unilever khơng gặp áp lực giảm chi phí -Nhằm mục đích đáp ứng tốt nhu cầu địa phương (chưa đến thời kì tồn cầu hóa) Unilever lựa chọn chiên lược đa địa phương, theo áp lực đáp ứng yêu câu quốc gia cao áp lực hợp toàn cầu thấp Cầu trúc phi tập trung phù hợp với chiên lược đa địa phương Thập niên 80, môi trường kinh doanh thay đôi: đổi thủ tăng tốc (xây dựng thuơng hiệu toàn câu, căt giảm chi phí, liên tục tung sản phâm nhiêu thị trường) Câu trúc gây vân đê cho Unilever: -Tốn nhiều chi phí cho việc điều chinh tất khâu (sản xuất, marketing, phân phối v.v ) phù hợp địa phương - Gây tượng “chông lại sản phâm mới" đôi với quản trị gia khu vực - Không tận dụng hiệu kinh tê theo qui mô lân đường cong kinh nghiệm Cầu 2: Unilever cổ gằng làm giới thiệu cầu tổ chức dựa nhóm kinh doanh vào nhüng năm 1990? Tại cấu lại thất bại việc giải vấn đề Unilever? a) Những thay đôi môi trường kinh doanh: Các đôi thủ Nestle Procter & Gamble thành công Unilever nhiêu phương diện: xây dựng thương hiệu toàn câu, căt giảm chi phí, tung sản phâm nhiêu thị trường Trong tiến trình tồn cầu hóa, Unilever nỗ lực xây dựng thương hiệu toàn cầu b) Những cố gắng Unilever giới thiệu cấu tổ chức dựa nhóm kinh doanh thập niên 90: - Trong nhóm kinh doanh có số phận, phận tập trung vào nhóm hàng hóa đặc thù Các nhóm phận phối hợp hoạt động chi nhánh quốc gia với nhằm giảm chi phí hoạt động, thúc đẩy trinh phát triển giới thiệu sản phẩm - 17 chi nhánh nước châu Âu từ bỏ quyền tự trị thị trường truyền thống nhầm đổi lấy hội phát triển thi hành chiến lược xuyên châu Âu thống - Giảm số lượng nhà máy châu Âu sản xuất bột giặt từ l0 xuống - Một vài sản phâm sản xuất địa điêm - Kich cỡ sản phâm bao bì hài hịa đề giảm chi phí đảm bảo quảng cáo phù hợp với tiêu chí xuyên châu Âu c) Cơ cấu thất bại việc giải vấn đề Unilever (nhược diễm Cấu trúc khu vực toàn câu): - Gia tăng nhân viên, sở vật chất làm tăng chi phí - Gây trở ngại cho việc hợp kế hoạch khu vực thành kế hoạch chung Unilever - Gây tượng “chông lại sản phâm mới" đổi với quản trị gia khu vực Câu 3: Những năm 2000, Unilever chuyển sang cấu khác đơn vị sản phấm toàn cầu Cơ sở chuyên đối gi? Cấu trúc có phù hợp với chất cạnh tranh sản phầm bột giặt thực phẫm không:? a) Cơ sở chuyên đôi: - Sản phâm Unilever sản phâm chăm sóc cá nhân thực phâm nên địi hỏi cao vê áp úng nhu câu địa phương - Môi trường kinh doanh thay đôi: đôi thủ vân nhanh Unilever hoạt động, tồn câu hóa diên mạnh mẽ tăng tơc hơn, địi hỏi cơng ty phải có nơ lực tiếp thị quy mơ khu vực toàn câu - Điều khiên Unilever lựa chọn chiên lược xuyên quốc gia, theo đáp ứng đông thời nhu câu địa phương cao với áp lực hợp toàn câu cao Unilever sử dụng cầu trúc sản phâm toàn cấu để đáp ứng nhu cầu địa phương đống thời phối hợp với câu trúc khu vực toàn câu để đạt hiệu theo quy mơ tiết kiệm phí đáp ứng nơ lực hợp tồn cầu Do nói Unilever dân dần phát triên cấu trúc ma trận để phù hợp với chiên lược kinh doanh xuyên quốc gia b) Câu trúc phù hợp với chât cạnh tranh sản phâm bột giặt thực phâm: - Bột giặt thực phâm sản phâm đòi hỏi cao phù hợp nhu câu địa phương nên câu trúc sản phâm toàn câu với ưu điêm thi phù hợp với chât cạnh tranh sản phâm - Tuy nhiên, câu trủc đảm bảo đông thời khác biệt lịch s, văn hóa khu vực, cho phép Unilever có thay đơi vê sản phâm, marketing, phân phối cho vừa đáp ứng tơt nhu câu địa phương vừa đáp ứng tính hợp tồn cầu, qua cắt giảm chi phí, tăng khả cạnh tranh với đối thủ IKEA – NHÀ BÁN LẺ TỒN CẦU IKEA có lẽ nhà bán lẻ tồn cầu thành cơng giới Được thành lập Ingvar Kamprad Thụy Điển vào năm 1943 ông 17 tuổi, ngày siêu thị bán đồ gia dụng phát triển thành thương hiệu tiếng toàn cầu với 230 cửa hàng 33 quốc gia, đón tiếp 410 triệu khách hàng mua sắm năm thu 14,8 tỷ EURO (tương đương 17,7 tỷ USD) Bản thân Kamprad, ông chủ tập đoàn tư nhân này, đồn đại người giàu giới Thị trường mục tiêu IKEA tầng lớp trung lưu toàn cầu, người tìm kiếm mặt hàng gia dụng đồ gỗ giá thấp thiết kế bắt mắt Công ty áp dụng công thức toàn cầu: mở cửa hàng rộng lớn bày trí sắc xanh-vàng cờ Thụy Điển, chào bán 8.000 đến 10.000 mặt hàng từ tủ bếp đến chân nến Sử dụng hình thức quảng bá vui nhộn để thu hút dòng người vào mua sắm Cách xếp gian hàng nội thất buộc khách tham quan phải ghé thăm toàn quầy hàng muốn tới quầy tính tiền Mở thêm nhà hàng, khu vui chơi dành riêng cho trẻ em tạo điều kiện cho khách hàng lại mua sắm lâu tốt Giá mặt hàng thấp tốt Bảo đảm sản phẩm thiết kế thể đơn giản, gọn nhẹ mang phong cách Thụy Điển trở thành thương hiệu IKEA Và xem kết đạt – khách hàng vào cửa hàng với ý định mua bàn ăn giá 40 USD cuối họ chi tiêu đến 500 USD mua sắm từ tủ đựng đồ vật dụng bếp IKEA nhắm đến mục tiêu giảm giá bán sản phẩm từ 2-3% năm, điều địi hỏi quan tâm khơng ngừng nghỉ đến việc cắt giảm chi phí Với mạng lưới 1.300 nhà cung cấp 53 quốc gia, IKEA đặc biệt ý đến việc tìm kiếm nhà sản xuất phù hợp cho loại sản phẩm Chẳng hạn dòng sản phẩm ghế sofa đôi Klippan bán chạy công ty Được thiết kế năm 1980, Klippan dòng sản phẩm gọn nhẹ, màu sáng, kiểu chân đơn giản, bán 1,5 triệu sản phẩm từ mắt Đầu tiên IKEA sản xuất sản phẩm Thụy Điển, sau sớm chuyển giao việc sản xuất cho nhà cung cấp có chi phí thấp Ba Lan Khi nhu cầu sản phẩm Klippan tăng cao, IKEA định làm việc với nhà cung cấp khu vực thị trường lớn cơng ty để tránh chi phí liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa tồn giới Ngày nay, cơng ty có năm nhà cung cấp khung ghế Châu Âu, ba nhà cung cấp Mỹ hai nhà cung cấp Trung Quốc Để giảm chi phí cho vải cotton bọc ghế, IKEA tập trung sản xuất bốn nhà cung cấp Trung Quốc châu Âu Kết từ định sản xuất toàn cầu giúp IKEA cắt giảm giá bán sản phẩm Klippan xuống khoảng 40% thời gian từ 1999 đến 2005 Mặc dù kinh doanh theo công thức riêng công ty, để đạt thành công toàn cầu, IKEA phải điều chỉnh để giới thiệu sản phẩm phù hợp với sở thích thị hiếu người tiêu dùng quốc gia khác IKEA phát điều lần vào đầu thập niên 1990 công ty thâm nhập vào thị trường Mỹ Công ty sớm nhận thấy việc chào bán sản phẩm theo phong cách Châu Âu không gây ấn tượng với người tiêu dùng Mỹ Kích cỡ giường đo theo đơn vị centimet xa lạ với đơn vị “vua”, “nữ hồng” “đơi” Mỹ Ghế nệm sofa không đủ lớn, ngăn kéo tủ đựng quần áo không đủ sâu, gương nhỏ, cửa ngắn, đồ gia dụng Mỹ không vừa với bếp Từ đó, IKEA bắt đầu tái thiết kế sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng Mỹ, kết doanh số tăng mạnh Cũng tương tự Trung Quốc, nơi công ty lên kế hoạch mở 10 cửa hàng tính đến năm 2010 Cách bố trí cửa hàng Trung Quốc mang dáng dấp đa số hộ Trung Quốc, nhiều hộ Trung Quốc có ban công, nên cửa hàng IKEA Trung Quốc thiết kế có thêm khu vực ban cơng IKEA phải điều chỉnh địa điểm Trung Quốc, nơi mà việc sở hữu xe chưa phổ biết Tại phương Tây, cửa hàng IKEA thường nằm khu vực ngoại ơ, có nhiều bãi đỗ xe Còn Trung Quốc, cửa hàng đặt gần khu vực giao thông công cộng, IKEA cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà cho khách hàng Trung Quốc đến mua hàng Tóm tắt tình trả lời câu hỏi thảo luận sau: IKEA hưởng lợi từ việc mở rộng toàn cầu? Bản chất chiến lược vươn thị trường quốc tế để tạo giá trị IKEA gì? Tồn cầu hóa thị trường mang lại ích lợi cho IKEA Với thành công kinh doanh đất nước Thuy Điên mang đậm sắc riêng sản phẩm với nét đặc trung truyền thổng đất nước, IKEA có lợi thể định mang lợi thể thương hiệu để theo đuối chiên lược kinh doanh toàn cầu mở rộng kinh doanh nước Nhận ủng hộ nhiệt tình từ phía khách hàng Thuy Điên, IKEA tự tin cho người tiêu dùng nước khác chấp nhận IKEA cho dù sản phấm chưa thực phù hợp với họ IKEA thực chiên lược toàn cấu với mục tiêu tiết giảm chi phí sản phâm sản phẩm phải mang nét đặc trưng sắc đất nước Thụy Điển -Tồn câu hóa thị trường mang lại nhiêu hội kinh doanh cho IKEA, khách hàng tiểm năng, thị trường tiêm năng, chưa khai thác hết Từ đó, khuếch trương tên tuối IKEA toàn cầu: + Tham gia kinh doanh quôc tê, cạnh tranh với đôi thủ lớn mạnh ngành hơn, vững vàng với áp lực chi phí, áp lực giá IKEA hướng đển tiện nghi sinh hoạt cho người tiêu dùng không gian mua săm thủ vị IKEA phát triến thành thương hiệu nối tiểng toàn cầu với 230 cửa hàng nội thất, việc phải đáp ứng nhu câu, sở thích người tiêu dùng quốc gia khác thử thách, rèn luyện giúp IKEA thích nghi việc cung cấp sản phâm gổ chất lượng với giá hợp lí, mang đên 33 qc gia + Đón tiệp 410 triệu khách hàng mua săm mối năm thu vê 14,8 tỷ EURO (tương đương 17,7 tỷ USD) - Tồn câu hóa thị trường nhăm mang đặc trưng thương hiệu sản phẩm IKEA "phủ sóng" toàn cầu + Đặc trung thương hiệu: Những cửa hàng rộng lớn bày trí săc xanh - vàng cờ Thụy Điển, chào bán 8.000 đến 10.000 mặt hàng từ tủ bếp đến chân nến .Hình thức quảng bá vui nhộn để thu hút dịng người vào mua săm .Có thêm nhà hàng, khu vui chơi dành riêng cho trẻ em tạo điều kiện cho khách hàng lại mua sắm lâu tố +Đặc trng sản phâm Giá mặt hàng thấp tốt .Sản phâm thiết kể thể đơn giản, gọn nhẹ mang phong cách thụy điển .Tái thiết kể sản phấm để phù hợp với người tiêu dùng Mỹ, kết doanh sơ tăng mạnh -Tồn câu hố thị trường giúp phát huy lợi thê sáng tạo hoạt động kinh doanh IKEA: +Không kinh doanh mua bán sản phâm, IKEA cịn biêt khơi gợi tính sáng tạo phong cách sống người tiêu dùng thể giới, giúp họ thể cá tính tự tin vào khiều thâm mỹ mình, giá trị hāng + Vấn đề đặt tên riêng cho sản phẩm văn hoá kinh doanh đặc sắc, riêng IKEA Mỗi sản phảm đồ gỗ tập đoàn dù bán nơi đâu thể giới có tên gọi Và tên gọi thưỜng dễ nhó, ấn tượng, hấy dãn + Với mục đich lọi ích khách hàng để tiểt kiệm cho khách hàng, mơ hình sản phâm IKEA thiết kê để khách hàng tự lựa chọn, bán hàng chủng loại mặt hàng IKEA định hướng theo tâm lí khác dành cho khách nơi mua hàng Khách hàng khơng có xe, IKEA sẵn trơng trẻ miên phí cửa hàng.vận chuyên lặp ráp sản phâm gia dụng nhà + Am hiêu hành vi tiêu dùng khách hàng, đặc biệt phụ nữ, nên cách bồ trí hành vi mua hàng phụ nữ nhiều Do đó, không định hướng vào dịch vụ vận chuyên lắp đặt cho khách IKEA trọng đến dịch vụ sàng cho th xe Ưtơ khách q nhỏ, IKEA có xe to để chở Gia đình có nhỏ yên tâm chọn lựa sản phâm IKEA có dịch vụ Nhờ vậy, IKEA phát triên không ngừng trở thành tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh Chiên lược phát triên IKEA thời gian tới tiệp tục mở rộng thị trường toàn giới, nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần thị trường tiêm Đơng Âu Đơng Á Tồn cấu hóa sản xuất mang lại ích lợi cho IKEA - Nguôn cung ứng dôi dào, đa dạng với chi phí thấp: + Với lợi thể nhiều nguốn cung cấp tồn cầu (IKEA có 1300 nhà cung cấp 53 quốc gia), IKEA chi tập trung vào khâu giá trị mang lại giá trị cao, khâu sản xuất chuyên giao cho nhà cung cấp, với nguyên tắc chun mơn hóa cho khu vực, nhà cung cấp Từ đó, giúp giảm chi phí ngun vật liệu, chi phí vận trường tiêu thụ phát triến tồn cầu IKEA phải tính tốn đến việc đặt sản xuất từ Mỹ hai Trung Quốc; vải cotton bọc ghể: bốn nhà cung cấp Trung chuyên quốc tế Điên doanh số tiêu thụ sản phâm Klippan tăng lên, khâu sản xuất chuyến từ Thụy Điển sang Ba Lan.Cho đển nhu cầu thị nhà cung cấp khác cho khu vực Mỗi nhà cung cấp chun mơn hóa khâu sản xuất Đơi với khung ghể: có nhà cung cấp châu Âu, ba Quốc châu Âu Các nhà cung cấp có hợp đồng sản xuất độc quyền theo thiết kế IKEA vớichi phí cung cấp thấp - Khai thác lợi thể quốc gia phát triên: IKEA đẩy mạnh việc lựa chọn nước châu À trở thành đổi tác quan trọng IKEA, đặc biệt Trung Quốc gần nước ASEAN nhẳm tận dụng nguốn nguyên liệu nhân công giá rẻ Kết từ định sản xuất toàn cấu giúp IKEA căt giảm giá bán sản phẩm Klippan xuống khoảng 40% thời gian từ 1999 đến 2005 @ ? Bản chất chiến lược vươn thị trường quốc tế để tạo giá trị IKEA : trở thành tập đồn thành cơng tgioi Các bạn mơ tả đặc điểm tình chiến lược hiên IKEA thị trường nước ngoài? Những điểm mạnh chiến lược gì? Những điểm yếu? Vị chiến lược IKEA thay đổi từ kinh nghiệm thị trường Mỹ? Tại điều dẫn đến thay đổi chiến lược? Bạn mô tả đặc điểm chiến lược IKEA ngày (IKEA ngày tuân thủ chiến lược quốc tế hóa, địa phương hóa, tồn cầu hóa hay xun quốc gia?) Cũng tương tự Mỹ Trung Quốc, nơi công ty lên kế hoạch mở 10 cửa hàng tính đến năm 2010 Cách bố trí cửa hàng Trung Quốc mang dáng dấp đa số hộ Trung Quốc, nhiều hộ Trung Quốc có ban cơng, nên cửa hàng IKEA Trung Quốc thiết kế có thêm khu vực ban công IKEA phải điều chỉnh địa điểm Trung Quốc, nơi mà việc sở hữu xe chưa phổ biết Tại phương Tây, cửa hàng IKEA thường nằm khu vực ngoại ô, có nhiều bãi đỗ xe Cịn Trung Quốc, cửa hàng đặt gần khu vực giao thông công cộng, IKEA cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà cho khách hàng Trung Quốc đến mua hàng Sản phẩm IKEA thay đổi Mỹ khách hàng đón nhận tích cực Nên IKEA thấy điều có tiềm năng, để có thành cơng Bắc Mỹ IKEA thay đổi từ chiến lược địa phương hóa thành chiến lược xuyên quốc gia ĐẦU TƯ TRỰC TIẾP NƯỚC NGOÀI CỦA STARBUCKS Ba mươi năm trước, Starbucks cửa hàng khu Pike Place Market thuộc Seatle chuyên án loại hạt cà phê rang cao cấp Ngày cơng ty chế biến cà phê bán lẻ toàn cầu với 13.000 cửa hàng, 3.750 cửa hàng đặt 38 quốc gia khác giới Tập đoàn Starbucks bắt đầu định hình đường phát triển từ năm 1980 giám đốc Marketing công ty, Howard Schultz, trở từ chuyến Ý bị ấn tượng quán cà phê Ý Schultz, người sau trở thành CEO Starbucks, thuyết phục ông chủ công ty thử nghiệm mơ hình “qn cà phê”(coffeehouse) – kinh nghiệm Starbucks đời từ Chiến lược Starbucks lúc bán loại cà phê rang cao cấp công ty, với cà phê pha theo phong cách Espresso uống liền, kèm số loại bánh nướng, số dụng cụ pha chế cà phê, trà, số sản phẩm khác không gian thiết kế cách trang nhã(tastefully) Công ty nhấn mạnh phong cách phục vụ khách hàng cao cấp Với lý giải cho nhân viên động viên cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, nhà quản lý Starbucks bỏ nhiều công sức để thuê mướn nhân viên, huấn luyện cho họ, đưa sách thu nhập hấp dẫn Đó sách cấp cho nhân viên bán thời gian cổ phiếu công ty phúc lợi y tế Những sách thành cơng Hoa Kỳ, đưa Starbuck từ cơng ty khơng có tên tuổi trở thành thương hiệu tiếng Mỹ vòng thập niên Năm 1995, với khoảng 700 cửa hàng toàn nước Mỹ, Starbucks bắt đầu khám phá hội từ thị trường nước Thị trường mục tiêu Nhật Mặc dù Starbucks khơng thích hình thức kinh doanh nhượng quyền (franchising) thị trường Bắc Mỹ (các cửa hàng bị sở hữu ông chủ khác), ban đầu Starbucks định cấp phép kinh doanh (licensing) cho công ty Nhật Tuy nhiên nhận thỏa thuận cấp phép kinh doanh không đủ sức để buộc người mua quyền kinh doanh sản phẩm Starbucks Nhật thực hình thức kinh doanh thành cơng Starbucks Vì vậy, Starbucks định thành lập liên doanh với công ty bán lẻ nội địa Nhật, Sazaby Inc Mỗi bên giữ 50% cổ phần Starbucks đầu tư 10 triệu USD vào liên doanh này, hoạt động FDI Starbucks Sau đó, Starbucks cấp phép kinh doanh cho liên doanh này, với điều kiện quan trọng, Starbucks chịu trách nhiệm phát triển thương hiệu Starbucks thị trường Nhật Để đảm bảo hoạt động Nhật rập khn theo kinh nghiệm kinh doanh Starbucks (“Starbucks experience”) thị trường Bắc Mỹ, Starbucks chuyển số nhân viên (ở Mỹ) sang Nhật Thỏa thuận cấp phép kinh doanh yêu cầu nhà quản lý nhân viên cửa hàng Nhật phải tham gia lớp huấn luyện tương tự Mỹ Thỏa thuận cấp phép yêu cầu cửa hàng Nhật phải thiết kế giống cửa hàng Mỹ Năm 2001, công ty giới thiệu chương trình cấp cổ phiếu công ty cho nhân viên người Nhật, công ty Nhật thực điều Có nhiều người hồi nghi thành cơng Starbucks thị trường nước vào khoảng đầu năm 2006 Starbucks có 600 cửa hàng Nhật lên kế hoạch mở thêm cửa hàng với tốc độ nhanh Sau thị trường Nhật, Starbucks bắt tay vào xây dựng chương trình đầu tư thị trường nước ngồi tích cực Năm 1998, công ty mua chuỗi 60 cửa hàng bán lẻ Seattle Coffee, đối thủ đến từ Anh quốc với giá 84 triệu USD Đây chuỗi cửa hàng cặp vợ chồng người Mỹ quê Seattle xây dựng Seattle Coffee theo mơ hình Starbucks Anh Vào cuối năm 1990, Starbucks mở số cửa hàng Đài Loan, Trung quốc, Singapore, Thái Lan, New Zealand, Hàn Quốc, Malaysia Ở Châu Á, chiến lược thơng thường mà Starbucks thực cấp phép cho cửa hàng địa phương, đổi lại nhận lấy phí cấp phép doanh thu cửa hàng Starbucks bán coffee số sản phẩm cho cửa hàng để cửa hàng bán lại cho khách hàng địa phương Cũng Nhật, Starbucks cố gắng thuyết phục cửa hàng nước Châu Á tổ chức lớp huấn luyện nhân viên tuân thủ cách thức thiết kế cửa hàng giống Starbucks Tuy nhiên nổ lực Starbucks không đạt hiệu mong muốn Chẳng sau, Starbuck chuyển số cửa hàng thành công ty liên doanh, công ty Starbucks sở hữu Ví dụ Thái Lan, ban đầu Starbucks liên doanh với Coffee Partners, công ty địa Theo điều khoản thỏa thuận Coffee Partners phải mở khoảng 20 cửa hàng Starbucks Thái Lan vòng năm Tuy nhiên, Coffee Partners thấy khó khăn tiếp cận nguồn vốn ngân hàng Thái Lan để mở rộng hoạt động kinh doanh Tháng năm 2000, Starbucks mua lại Coffee Partners với giá 12 triệu USD Mục đích thúc đẩy mạnh hoạt động mở rộng Thái Lan Vào năm 2002, Starbucks lên kế hoạch mở rộng thị trường sang Châu Âu Đầu tiên, Starbucks chọn Thụy sĩ Rút kinh nghiệm từ Châu Á, công ty liên doanh với công ty Thụy sĩ, Bon Appetit Group, công ty dịch vụ thực phẩm lớn Thụy sĩ Bon Appetit giữ phần lớn cổ phần công ty liên doanh, Starbucks cho công ty liên doanh thuê giấy phép với điều khoản thỏa thuận tương tự với thỏa thuận mà làm thành cơng thị trường Châu Á Sau Starbucks liên doanh với công ty quốc gia khác Đầu năm 2006, Starbucks tuyên bố Starbucks có tiềm mở đến 15.000 cửa hàng bên nước Mỹ, với hội đến từ Trung quốc, Starbuck tin thị trường nước lớn bên cạnh thị trường Mỹ Hiện tại, Starbuck có 350 quán cà phê Trung quốc Tóm tắt tình trả lời câu hỏi: 1) Các Anh/ chị giải thích cơng ty Starbucks bắt đầu q trình đầu tư nước ngồi hình thức cấp phép kinh doanh, sau lại thất vọng với hình thức đầu tư này? Bằng việc cấp giấy phép, Starbucks kiểm sốt cách hạn chế tốc độ mở rộng thị trường họ Chìa khóa chiến lược Starbuck mở rộng nhanh chóng để xây dựng thói quen tiêu dùng Starbuck thương hiệu Cấp phép làm cho Starbucks khơng có khả để mở rộng nhanh mong muốn 2) Tại Starbucks định lựa chọn hình thức liên doanh với cơng ty địa phương sau hợp đồng cấp phép kinh doanh với công ty liên doanh hình thức đầu tư chủ yếu? Starbucks có biện pháp kiểm sốt lớn Và tận dụng hội tiếp cận doanh nghiệp địa phương cách khéo léo thông qua đối tác liên doanh 3) Các Anh/chị cho biết ưu điểm hình thức liên doanh mà Starbucks lựa chọn so với hình thức đầu tư 100% vốn nước Tại Starbucks lại đầu tư trực tiếp 100% vốn nước Anh Thái Lan? Starbucks theo đuổi công ty thuộc sở hữu hồn tồn : Trường hợp kiểm sốt vấn đề quan trọng đối tác liên doanh khơng có sẵn • Hoạt động thích hợp để bán , Starbucks theo đuổi công ty thuộc sở hữu hoàn toàn 4) Lý thuyết FDI giải thích cho chiến lược đầu tư mở rộng kinh doanh thị trường nước ngồi Starbucks? • Lý thuyết đảng: Lý thuyết cạnh tranh khơng hồn hảo ( quốc tế hóa ) giải thích tốt cho cách tiếp cận Starbucks • Giải thích lý thuyết : Starbucks muốn trì chất lượng sản phẩm nhận diện thương hiệu ( kinh nghiệm mình) loạt văn hóa , sở thích, vị giác, thói quen làm việc cách kinh doanh MC DONALD Ở ẤN Theo nhiều cách khác nhau, Tập đoàn McDonald viết nên sách hoạt động kinh doanh toàn cầu Trung bình ngày có nhà hàng McDonald khai trương tồn giới Cơng ty có khoảng 30.000 nhà hàng 120 quốc gia, phục vụ cho 50 triệu khách hàng ngày Một quốc gia có mặt danh sách McDonald gần Ấn độ, nơi McDonald bắt đầu thành lập chuỗi nhà hàng vào cuối thập niên 1990 Mặc dù Ấn độ quốc gia nghèo, tầng lớp trung lưu đơng đúc ước tính khoảng 200 triệu thu hút McDonald Tuy nhiên, Ấn độ mang đến cho McDonald thách thức Trải qua hàng nghìn năm, văn hóa Hindu Ấn tơn kính lồi bị (cow) Kinh Hindu nói lồi bị q Thượng đế ban cho lồi người Lồi bị tượng trưng cho Đức Mẹ thiêng liêng (the Divine Mother) nâng đỡ loài người Bò sinh bò đực để kéo cày, sữa bị có giá trị dinh dưỡng cao sử dụng để làm yogurt ghee(một dạng bơ), nước tiểu bị có vị trí độc đáo phương thuốc cổ truyền người Ấn, phân bò sử dụng làm nhiên liệu Khoảng 300 triệu bị lang thang Ấn, khơng cần dây buộc, sùng kính thần thánh Những “vị thần” có mặt khắp nơi, long nhong đường, gặm nhắm bãi rác, nằm nghỉ ngơi đền đâu, ngoại trừ lên đĩa thức ăn bạn người theo đạo Hindu khơng ăn thịt vị Thánh bị thiêng liêng McDonald nơi sử dụng thịt bò lớn giới Từ thành lập năm 1955, đếm súc vật chết để trở thành BigMac Làm để công ty tạo dựng giàu có nhờ thịt bị xâm nhập quốc gia mà người dân cho ăn thịt bò phạm phải tội ác nghiêm trọng? Sử dụng thịt heo để thay thế? Nên nhớ rằng, có khoảng 140 triệu người theo đạo Hồi Ấn, mà người theo đạo Hồi lại khơng ăn thịt heo Như cịn có thịt gà thịt cừu McDonald ứng phó với tình tiến thối lưỡng nan liên quan đến văn hóa thực phẩm cách tạo BigMac phiên Ấn – “Maharaja Mac” – làm từ thịt cừu Những ăn khác thêm vào thực đơn cho phù hợp vị địa phương chẳng hạn “McAloo Tikki Burger,” làm từ thịt gà Tất ăn tách biệt nghiêm khắc thành loại cho người ăn chay loại cho người không ăn chay để phù hợp với thị hiếu nhiều người theo đạo Hindu ăn chay trường Theo lời Trưởng đại diện McDonald Ấn , “chúng thay đổi thân để phục vụ cho bữa ăn người Ấn” Sự thật 75% ăn thực đơn McDonald Ấn độ hóa Suốt thời gian, việc dường trơi chảy Sau vào năm 2001 McDonald bị điêu vụ kiện chống lại Mỹ ba doanh nhân sống Seatle Những doanh nhân người ăn chay, hai người số theo đạo Hindu, họ kiện McDonald tội gian dối, che giấu thơng tin có sử dụng bị khoai tây chiên McDonald công bố sử dụng 100% dầu ăn thực vật để chế biến khoai tây chiên kiểu Pháp, cơng ty phải thừa nhận có sử dụng lượng nhỏ chiết xuất thịt bò dầu ăn McDonald giải vụ kiện hết 10 triệu đô kèm theo lời xin lỗi, “McDonald chân thành xin lỗi người theo đạo Hindu, người ăn chay người khác khơng cung cấp đủ thơng tin cần thiết để họ lựa chọn ăn phù hợp nhà hàng Mỹ” Hơn nữa, cơng ty cịn cam kết làm tốt việc ghi thông tin chi tiết thành phần ăn mà tìm cách thay chiết xuất thịt bò dầu ăn McDonald Tuy nhiên, tin tức lan nhanh chóng xã hội tồn cầu kỷ 21, việc phát McDonald có sử dụng chiết xuất thịt bò[1] dầu ăn đủ để người cuồng đạo Hindu xuống đường Delhi, nơi họ phá hoại cửa hàng McDonald, gây tổn thất 45.000 $, hô to hiệu phản đối, biểu tình trụ sở McDonald, kêu gọi thủ tướng Ấn đóng cửa cửa hàng McDonald tồn quốc Những người mua nhượng quyền McDonald nhanh chóng thơng báo họ khơng sử dụng chiết xuất thịt bị dầu ăn, người Hindu cực đoan phản ứng cách họ mang dầu ăn McDonald kiểm định phịng thí nghiệm Tuy nhiên, phản ứng tiêu cực quần chúng dường tác động nhỏ đến kế hoạch dài hạn McDonald Ấn Công ty tiếp tục mở nhà hàng, đến năm 2008 có 136 nhà hàng khắp nước kế hoạch tăng gấp lần vào năm 2011 Khi hỏi thường xuyên đến ăn nhà hàng McDonald, khách hàng Ấn trả lời họ thích thú với trải nghiệm “lối sống Mỹ”, thức ăn có chất lượng ổn định, nhà vệ sinh ln Tóm tắt tình trả lời câu hỏi sau: McDonald thay đổi dịng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường Ấn Phiên Ấn có làm thay đổi sắc McDonald? McDonald’s giải tình tiến thối lưỡng nan văn hóa ẩm thực Ấn Độ cách cho đời “Maharaja Mac”, Big Mac phiên Ấn Độ làm từ thịt cừu Và ăn khác thêm vào thực đơn cho phù hợp với vị địa phương, chẳng hạn “McAloo Tikki Burger” làm từ thịt gà Sự thật 75% ăn thực đơn McDonald Ấn độ hóa McDonald có kiểm sốt tốt cố khoai tây chiên kiểu Pháp có chứa chiết xuất thịt bị khơng? Bạn có giải pháp tốt khơng? Chiết xuất từ thịt bị tạo chất gọi creatine, chất cung cấp lượng cho người ăn Ngồi chiết xuất thịt bị giúp ăn có hương vị đặc trưng - McDonald giải vụ kiện hết 10 triệu đô kèm theo lời xin lỗi, “McDonald chân thành xin lỗi người theo đạo Hindu, người ăn chay người khác” Hơn nữa, cơng ty cịn cam kết làm tốt việc ghi thông tin chi tiết thành phần ăn mà tìm cách thay chiết xuất thịt bò dầu ăn McDonald - Giải pháp thay thế: em gửi lời xinloi đến với người theo đạo Hindu ng ăn chay, đền bù thiệt hại cho khách hàng bị ảnh hưởng sau vụ việc, sau tiến hành quy trình cải cách cho thành phần nguyên liệu để phù hợp với thị trường Ấn Độ cơng khai bước quy trình thực lên mạng xã hội nhằm tăng độ uy tín tin tưởng khách hàng Và cuối cùng, em có chương trình khuyến mãi, ưu đãi vịng tháng để khách hàng trải nghiệm dịch vụ McDonald tốt sau thay đổi LI & FUNG Được thành lập năm 1906, Công ty Li&Fung Hồng Kông công ty thương mại đa quốc gia lớn thuộc nước phát triển với doanh số hàng năm dự kiến đạt đến mốc 10 tỷ $ năm 2007 từ 1.2 tỷ năm 2000 Công ty đến dẫn dắt cháu nội nhà sáng lập, Victor William Fung, khơng nhìn nhận doanh nghiệp truyền thống Thay vào đó, Li&Fung thấy chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng cho 500 khách hàng Những khách hàng đa dạng bao gồm nhà bán lẻ quần áo công ty điện tử gia dụng Li&Fung nhận đơn đặt hàng từ khách hàng sau sàng lọc thông qua mạng lưới 7500 nhà cung ứng độc lập đến từ 40 quốc gia để tìm nhà sản xuất cung cấp sản phẩm đến khách hàng cấp độ kết hợp hấp dẫn chi phí chất lượng Để đạt mục tiêu này, Li&Fung thường xuyên phá vỡ chuỗi giá trị phân tán hoạt động sản xuất khác đến nhà sản xuất có địa điểm quốc gia khác phụ thuộc vào đánh giá yếu tố chi phí lao động, rào cản thương mại, chi phí vận chuyển, nhiều yếu tố khác Li&Fung sau điều phối tồn qui trình, quản trị chuỗi cung ứng xếp phương tiện vận chuyển thành phẩm đến khách hàng Một khách hàng tiêu biểu nó, cơng ty The Limited, Inc., chuỗi bán lẻ lớn cửa hàng quần áo Hoa kỳ Limited thuê Li&Fung cung cấp hầu hết hoạt động sản xuất hoạt động logistics Qui trình tiến hành với việc Limited gửi đến Li&Fung phác thảo thiết kế quần áo cho mùa thời trang tới Li&Fung nắm bắt khái niệm sản phẩm nghiên cứu thị trường để tìm loại sợi, thuốc nhuộm, loại nút, vv Sau Li&Fung tập hợp mẫu lại gửi cho Limited giám sát Sau Limited mẫu đó, gửi Li&Fung đơn hàng yêu cầu giao hàng vòng tuần Thời gian ngắn đơn đặt hàng thời điểm giao hàng yếu tố quan trọng mà tốc độ lỗi thời sản phẩm xảy nhanh chóng ngành công nghiệp thời trang Với đơn đặt hàng tay, Li&Fung phân phối phần khác tồn qui trình đến nhà sản xuất phụ thuộc vào khả chi phí họ Ví dụ như, Li&Fung định đặt hàng sợi công ty Hàn quốc lại dệt nhuộm Đài loan Vì vậy, Li&Fung xếp nhận sợi từ Hàn quốc chuyển Đài loan Người Nhật nhà cung ứng tốt dây kéo nút, hầu hết nhà máy họ lại đặt Trung quốc Vì vậy, Li&Fung định làm việc với YKK, nhà sản xuất dây kéo lớn Nhật bản, đặt đơn hàng với nhà máy YKK Trung quốc Sau đó, Li&Fung cân nhắc yếu tố ảnh hưởng hạn ngạch xuất chi phí lao động hàng may mặc, nơi tốt để sản xuất hàng dệt may cuối Thái lan Do đó, thứ vận chuyển đến Thái Thêm vào đó, Limited có nhiều khách hàng bán lẻ, cần giao hàng nhanh, Li&Fung chia đơn hàng giao cho nhà máy Thái Năm tuần sau nhận đơn đặt hàng, sản phẩm hoàn chỉnh có mặt kệ hàng Limited, tất sản xuất nhà máy với màu sắc giống hoàn toàn Kết sản phẩm dán nhãn “Made in Thailand” sản phẩm tồn cầu Để phục vụ tốt nhu cầu khách hàng nó, Li&Fung phân chia thành nhiều phịng ban nhỏ tập trung vào khách hàng Có phịng tập trung vào phục vụ số khách hàng Warner Brothers; có phịng tập trung cho Limited phịng khác cho Gymboree, cửa hàng quần áo thời trang trẻ em Hoa kỳ Dạo quanh vòng phận này, chẳng hạn phòng phục vụ cho Gymboree, có 40 người để phục vụ cho nhu cầu Gymboree Trên bàn làm việc máy tính có phần mềm kết nối trực tiếp với Gymboree Nhân viên tổ chức thành đội chuyên gia khu vực khu thiết kế, khu hỗ trợ kỹ thuật, khu kinh doanh, khu mua nguyên vật liệu, khu đảm bảo chất lượng khu vận chuyển Những đội ngũ có phần mềm liên kết trực tiếp với nhân viên Li&Fung chi nhánh quốc gia khác nơi mà Gymboree có mua hàng với số lượng lớn Trung quốc, Indonesia, Philipines Vì vậy, Li&Fung sử dụng hệ thống thông tin để quản lý, điều phối kiểm soát hoạt động thiết kế, sản xuất, vận chuyển phân tán toàn cầu để đảm bảo thời gian nhận đơn đặt hàng thời gian giao hàng ngắn với chi phí thấp Tóm tắt tình trả lời câu hỏi thảo luận: Những dịch vụ Li&Fung cung cấp cho khách hàng nó? Điều làm cho dịch vụ hữu ích với khách hàng Li&Fung? Những dịch vụ mà Li&Fung cung cấp là: - Li&Fung phân phối phần khác tồn qui trình đến nhà sản xuất phụ thuộc vào khả chi phí họ - Li&Fung sau điều phối tồn qui trình, quản trị chuỗi cung ứng xếp phương tiện vận chuyển thành phẩm đến khách hàng Lợi cạnh tranh Li&Fung gì? Điều giúp cơng ty phục vụ khách hàng nào? - Li&Fung có mạng lưới 7500 nhà cung ứng độc lập đến từ 40 quốc gia để tìm nhà sản xuất cung cấp sản phẩm đến khách hàng - Li&Fung phân chia thành nhiều phòng ban nhỏ tập trung vào khách hàng =>Điều giúp Li&Fung phục vụ khách hàng tận tâm, kỹ giải nhu cầu khách hàng cách nhanh chóng Tại Li&Fung phải có nhiều nhà cung ứng khác Li&Fung phải có nhiều nhà cung ứng khác để đảm bảo thời gian nhận đơn đặt hàng thời gian giao hàng ngắn với chi phí thấp Đồng thời để tránh việc đứt gãy chuỗi cung ứng phụ thuộc vào nhà cung ứng