Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2022 NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TÔ KIỀU HÂN CÁC YẾU TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠ[.]
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, trong môi trường hội nhập kinh tế và toàn cầu hoá, cạnh tranh để tồn tại luôn là yêu cầu tất yếu của các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường với mục đích chiếm lĩnh thị phần và thu được mức lợi nhuận cao nhất lợi nhuận cao nhất Bên cạnh việc cạnh tranh bằng đầu tư vào khoa học, công nghệ, máy móc tân tiến, các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng còn chú trọng nghiên cứu chiến lược cạnh tranh bằng nguồn nhân lực Mọi hoạt động có hiệu quả dẫn đến sự thành công của một doanh nghiệp phần lớn đều có sự đóng góp của đội ngũ nhân viên Không chỉ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định, nguồn nhân lực còn là một tài sản vô cùng quý giá cho sự phát triển của mọi doanh nghiệp Vấn đề đặt ra là làm thế nào để sử dụng nguồn lực đó một cách hiệu quả nhất, vì kết quả làm việc của mỗi nhân viên giữ vai trò then chốt và sẽ là một phần quan trọng góp phần vào kết quả chung của công ty, quyết định sự thành công hay thất bại trong việc triển khai và thực hiện chiến lược kinh doanh.
Thực tế cho thấy, một số doanh nghiệp có khả năng thu hút nguồn nhân lực chất lượng bằng việc đầu tư và hoàn thiện công tác tuyển dụng đầu vào, nhưng họ lại không thể khai thác hết hiệu quả nguồn nhân lực bằng cách phát huy hết năng lực của nhân viên hay nói cách khác là kết quả làm việc của nhân viên không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp như mong đợi Trong khi các đơn vị luôn đầu tư nhiều công sức, tiền bạc cho việc đào tạo nhân viên, cải thiện và đáp ứng nhu cầu phù hợp, thì các nhân viên lại cho rằng doanh nghiệp của họ chưa đảm bảo các điều kiện và chính sách hợp lý để họ có thể tập trung làm việc một cách hiệu quả nhất Vì thế các nhà lãnh đạo công ty phải có hướng đi đúng việc đáp ứng nhu cầu của người lao động Từ đó sẽ động viên họ làm việc hiệu quả.
Công ty Cổ phần ECOE Việt Nam cũng như vậy Để công ty hoạt động có hiệu quả cũng cần có một đội ngũ công nhân viên làm việc nhiệt tình, năng động và đạt năng suất cao Lãnh đạo công ty phải có định hướng đúng đắn và tập trung các nguồn lực cần thiết trong việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên Từ đó có thể kích thích và thúc đẩy họ làm việc hiệu quả tối đa.
2 Đề tài “Nghiên cứu một số yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần ECOE Việt Nam” sẽ xác định một số yếu tố và chỉ ra mức độ quan trọng cũng như sự tương tác của một số yếu tố đến kết quả làm việc của nhân viên công ty Qua đó, ban lãnh đạo công ty sẽ có những giải pháp giúp ổn định và nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu nhằm xem xét mối quan hệ của một số yếu tố đến kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần ECOE Việt Nam Từ đó, đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao kết quả làm việc của nhân viên đối với Công ty này.
- Xác định một số yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần ECOE, đồng thời kết hợp đo lường mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố đến kết quả làm việc của nhân viên tại công ty.
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố đến kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần ECOE.
- Từ đó đưa ra một hàm ý quản trị phù hợp nhằm nâng cao kết quả làm việc của nhân viên đối với Công ty Cổ phần ECOE.
- Thứ nhất, một số yếu tố nào tác động đến kết quả làm việc của nhân viên với công ty?
- Thứ hai, mức độ tác động của một số yếu tố đến kết quả làm việc của nhân viên với công ty như thế nào?
- Thứ ba, để nâng cao kết quả làm việc của nhân viên đối với Công ty Cổ phầnECOE trong điều kiện điều kiện hiện nay thông qua các hàm ý quản trị nào?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên đối với Công ty Cổ phần ECOE Việt Nam.
Các nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần ECOE Việt Nam.
- Không gian: Nghiên cứu thực hiện khảo sát nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần ECOE Việt Nam.
- Thời gian: thực hiện nghiên cứu bắt đầu từ tháng 3/2022 đến 5/2022 Và các dữ liệu được sử dụng trong bài nghiên cứu được tính đến năm 2022.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 phương pháp chủ yếu: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua 2 bước: (1) Nghiên cứu cơ sở lý thuyết để đưa ra mô hình và thang đo nháp (2) Sử dụng phương pháp định tính bằng việc tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự nhằm khám phá, hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu dự kiến. Đồng thời, quan sát tại nơi làm việc, thảo luận với nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần ECOE để hoàn thiện thang đo và điều chỉnh câu chữ, từ ngữ.
Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được thực hiện với cỡ mẫu là
174 nhân viên đang làm việc trong Công ty Cổ phần ECOE theo phương pháp chọn mẫu thông qua bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu định tính, nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định mô hình nghiên cứu Bảng câu hỏi do đối tượng được khảo sát tự trả lời là công cụ chính để thu thập dữ liệu. Đề tài cũng sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu: Thống kê mô tả, kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy bội, bằng phần mềm SPSS Statistics 20.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa khoa học và thực tiễn trong việc nghiên cứu về sự tác động của các yếu tố đến kết quả làm việc của nhân viên đối với tổ chức của nhân viên được thể hiện qua các điểm sau:
Kết quả nghiên cứu xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần ECOE Việt Nam và mối liên hệ của nó Từ đó, ban lãnh đạo đưa ra giải pháp phù hợp để cải tiến kết quả làm việc của nhân viên Bằng cách điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù
4 hợp, đồng thời đưa ra những phương thức khuyến khích, động viên nhân viên, nhằm hài lòng nhu cầu, điều chỉnh áp lực trong công việc, kích thích họ làm việc tốt hơn,đạt kết quả cao hơn, mang lại hiệu quả hoạt động cho công ty trong chiến lược xây dựng và phát triển bền vững.
Bố cục của nghiên cứu
Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, trình bày lý do chọn đề tài, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, tình hình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa nghiên cứu.
Chương hai trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nền tảng của một số yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên với tổ chức và mối quan hệ giữa các khái niệm này Từ đó, sẽ xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu, trong đó đưa ra quy trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định các thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu.
Chương bốn trình bày kết quả về mẫu khảo sát, kết quả phân tích hồi quy và kiểm định mô hình, đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá các kết quả có được.
Chương năm tóm tắt kết quả nghiên cứu và hàm ý quản trị nhằm trình bày một số kiến nghị giúp gia tăng kết quả làm việc tốt của nhân viên,c ũng như các hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo cũng sẽ được trình bày.
Trong chương đầu này trình bày cơ sở hình thành nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu của đề tài, phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên cứu và bố cục nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc
Chỉ số mô tả công việc đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá rộng rãi và phổ biến ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau để diễn tả mức độ ảnh hưởng đến kết quả làm việc Thang đo mô tả công việc (Job Description Index – JDI) được giới thiệu và phát triển bởi Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường đại học Cornell Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá cao trong lĩnh vực nghiên cứu thực tiễn, các yếu tố của JDI mà được sử dụng cho nghiên cứu này gồm có: Đặc điểm công việc; Tiền lương; Đồng nghiệp; Cơ hội đào tạo và thăng tiến Trong nghiên cứu tại Việt Nam, PGS.TS Trần Kim Dung đã bổ sung thêm hai yếu tố và một trong hai yếu tố ấy là phúc lợi Yếu tố này đã được chứng minh đảm bảo độ tin cậy và thang đo trong điều kiện tại Việt Nam.
Song song đó, trên thế giới cũng đã có nhiều nghiên cứu khác cũng đưa ra được các yếu tố ngoài những yếu tố đã kể trên, các yếu tố ấy cũng được các nhà nghiên cứu chứng minh là đều ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên Đã có nhiều nghiên cứu được thực hiện để xác định mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc Nghiên cứu gần đây nhất là của Birbirsa và Lakew (2020), Ohunakin và cộng sự (2019), Jameel và Ahmad (2019), Sehar và Alwi (2019) khẳng định điều đó Đồng thời, các điều kiện về chất lượng của môi trường làm việc được xác định là một yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả làm việc của nhân viên và tổ chức (Koonmee và các công sự, 2010) và theo Hoppock (1935) sự hài lòng với công việc cũng khiến cho một người thực sự cải thiện kết quả làm việc của mình.
2.1.1 Đặc điểm công việc Đặc điểm công việc bao gồm các yếu tố, tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến kết quả làm việc của người lao động Để tạo cho nhân viên một định hướng làm việc tích cực Tất cả nhân viên, kể cả cấp cao hay thấp đều rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực và trình độ của bản thân họ (Weiss và cộng sự, 1967) Theo Faturochman (1997), nếu muốn một công việc sẽ mang đến sự thỏa mãn và kết quả công việc tốt thì công việc đó phải hài lòng các đặc điểm sau: Nhân viên nắm rõ toàn bộ công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của công ty; Nhân viên có thể được sử dụng các kỹ năng khác nhau trong quá trình làm việc; Công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; Công việc phải có phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau.
2.1.2 Thu nhập (Lương, thưởng và phúc lợi)
Theo Erasmus, Van Wyk & Schenk (2001) tiền lương được định nghĩa là
“Khoản thù lao trả thêm thuộc về tài chính và phi tài chính do người chủ trả bởi thời gian, kỹ năng và nỗ lực làm việc của nhân viên để hoàn thành công việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức” Heery và Noon (2001) định nghĩa tiền lương là “Khoản thanh toán cho công việc, có thể có nhiều hình thức khác nhau, bao gồm mức lương cơ bản, tiền lương bổ sung trả bằng tiền mặt, ví dụ như trả tiền làm theo ca, tiền giờ làm thêm và phúc lợi”. Đối với Nguyễn Hữu Thân (2008) phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc, một phần duy trì và lôi cuốn người tài về làm việc cho công ty Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ và các khoản trợ cấp khác Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có mục đích khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với công ty nhiều hơn.
Còn theo Trần Kim Dung (2011), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi bao gồm: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; Hưu trí; Nghỉ phép; Phụ cấp ăn trưa; Trợ cấp cho nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Lương và phúc lợi là một trong những điều quan trọng nhất đối với một người đi làm và cũng là mối bận tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp Một trong những loại phàn nàn thường gặp nhất từ người lao động chính là việc họ không hài lòng với việc trả lương và chính sách phúc lợi của công ty Phúc lợi có thể ảnh hưởng đến kết quả làm việc theo một cách nào đó, phúc lợi giữ vai trò quan trọng trong các khoản trợ cấp cho người lao động, tuy không có bằng chứng thực nghiệm nào chỉ ra rằng lương làm tăng hay giảm kết quả làm việc của nhân viên, vì có ý kiến cho rằng nhân viên được trả lương cao vẫn có thể không cảm thấy hài lòng vì đó không phải công việc họ thích làm.
2.1.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội thăng tiến trong tổ chức (Stanton và Croddley, 2000) Cơ hội đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, để nhân viên có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong công ty Bên cạnh đó cũng giúp các nhân viên đạt được những kỹ năng cần thiết nhằm nắm bắt được các cơ hội thăng tiến Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2011). Đào tạo và phát triển là quá trình cải thiện hiệu suất của nhân viên đan xen giữa các kỹ năng, kiến thức, thái độ và hành vi (Lard và cộng sự 2003) Đào tạo và phát triển không chỉ cải thiện tính ưu việt của cá nhân và tổ chức mà còn nâng cao kỹ năng làm việc của nhân viên Tập huấn liên quan đến hội thảo gồm hai ý tưởng, ý tưởng đầu tiên là hiệu quả tổ chức và ý tưởng thứ hai liên quan đến con người và công nghệ Theo Aswathappa (2005), đào tạo và phát triển là quá trình và phương pháp liên quan đến việc nâng cao năng khiếu, kỹ năng, kiến thức, năng lực, thái độ của nhân viên để thực hiện công việc cụ thể của họ Đào tạo giúp nhân viên thay đổi tài năng, kiến thức và kinh nghiệm cũ trước đây thành tài năng mới Armstrong và Taylor (2014) đã định nghĩa đào tạo và phát triển là sự phát triển có hệ thống về kiến thức, kỹ năng và năng lực để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến công việc của họ trong tổ chức.
Các khía cạnh khác nhau đã được nghiên cứu trong mối quan hệ giữa cơ hội đào tạo phát triển và kết quả làm việc công việc Theo Schmidt (2007) đã khám phá mối quan hệ giữa cơ hội đào tạo phát triển và kết quả làm việc công việc Choo và Bowley (2007) cho rằng đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến kết quả làm việc với công việc Theo Bakare (2012) khi nhân viên được đào tạo ở trình độ cao, mức độ hài lòng của nhân viên sẽ tăng lên và gắn bó với tổ chức Theo Sharma và Sharma
(2014), các chương trình đào tạo và phát triển nâng cao khả năng đáp ứng công việc nhưng cũng giúp giảm chi phí thuê nhân công và kế hoạch.
2.1.4 Đồng nghiệp Đồng nghiệp có thể hiểu đơn giản là người bạn làm việc cùng với nhau Còn trong ngữ nghĩa của đề tài thì đồng nghiệp được hiểu rõ hơn là người làm chung công ty, là người thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp làm nâng cao sự hài lòng công việc (Berta, 2005) Người lao động nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng hài lòng nhu cầu tương tác Vì vậy, sẽ không ngạc nhiên khi có những sự cộng tác và hỗ trợ từ đồng nghiệp sẽ làm tăng hài lòng và nâng cao hiệu quả công việc Đồng thời, nếu nhân viên có được đồng nghiệp tận tâm với công việc và là người đáng tin cậy, cùng nhau và hỗ trợ nhau hoàn thành công việc, từ đó có thể cùng đạt được kết quả làm việc tốt.
Phong cách lãnh đạo là một chủ đề nghiên cứu hấp dẫn đối với cả các nhà nghiên cứu lẫn các nhà quản trị Do đó, cũng có rất nhiều định nghĩa về lãnh đạo đã được đưa ra Tiêu biểu như sau đây:
Theo Lussier (2005), phong cách lãnh đạo là việc nhà lãnh đạo sử dụng kết hợp các đặc điểm, kỹ năng và hành vi khi tương tác với cấp dưới.
Tương tự, định nghĩa của Hersey và Blanchard (1993) về phong cách lãnh đạo cung được hiểu là các mô hình hành vi mà các nhà lãnh đạo sử dụng trong công việc của mình với cấp dưới.
Còn theo Bass (1990), phong cách lãnh đạo được hiểu là là một quá trình tương tác giữa các nhóm cá nhân bao gồm một cấu trúc hoặc tái cấu trúc tình hình, kỳ vọng và nhận thức của các thành viên.
Theo Miller và cộng sự (2007), phong cách lãnh đạo được định nghĩa là mô hình tương tác giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới Trong đó bao gồm chỉ đạo, kiểm soát, kỹ thuật và phương pháp được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo để thúc đẩy cấp dưới thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993).
Và cũng đã có nhiều nghiên cứu được thực hiện trên thế giới để xác định mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng công việc Nghiên cứu gần đây nhất là của Birbirsa và Lakew (2020), Ohunakin và cộng sự (2019), Jameel và Ahmad (2019) khẳng định phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Sehar và Alwi (2019) cho rằng, các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng đối với sự hài lòng của nhân viên.
Kết quả làm việc của nhân viên
2.2.1 Khái niệm kết quả làm việc
Trong nghiên cứu này, kết quả làm việc được đặt là biến phụ thuộc Kết quả thực hiện công việc đề cập đến “Mức độ năng suất của một nhân viên so với các đồng nghiệp trên các kết quả và hành vi liên quan đến công việc” (Babin và Boles, 1998).
Kết quả làm việc là một khái niệm quan trọng liên quan đến công việc và tâm lý tổ chức, trong một thời gian dài, các nhà nghiên cứu đã nỗ lực rất nhiều trong việc phân loại và mở rộng khái niệm về kết quả làm việc (Campbell, McHenry và Wise,
1990) Rất nhiều các định nghĩa về kết quả làm việc đã được giới thiệu trong các nghiên cứu Như kết quả công việc bao gồm các hành vi mà người lao động thực hiện, có thể quan sát (Allison Laura Cook, 2008) Theo Armstrong (1991) kết quả của một công việc là việc hoàn thành một nhiệm vụ được giao tại một thời điểm nhất định nào đó.
Kết quả làm việc của nhân viên là một trong những khía cạnh của hành vi và kết quả Quan điểm về hành vi xem kết quả làm việc là một hành vi có thể đo lường được, hành vi được đo lường này là kết quả đạt được theo mục tiêu của tổ chức (Campell và cộng sự, 1990) Mặt khác, việc thực hiện công việc bao gồm các hành vi có thể quan sát được rằng một người thể hiện trong công việc của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức, kết quả công việc được tổ chức quan tâm vì nó liên quan đến năng suất Khái niệm về kết quả làm việc nên tập trung vào việc xem xét hành vi hơn là các khía cạnh kết quả, bởi vì việc tập trung vào kết quả khiến người lao động tìm ra cách dễ dàng nhất để đạt được điều đó kết quả mong muốn, có thể gây bất lợi cho tổ chức vì các hành vi quan trọng khác không được để ý và quan tâm đến.
Mặc dù, MotWidlo và cộng sự (1997) nhấn mạnh vào việc đánh giá kết quả thực hiện để xác định mức độ của kết quả làm việc, nhưng họ vẫn giữ quan điểm xem kết quả làm việc là hành vi chứ không phải kết quả.
2.2.2 Phương pháp đánh giá kết quả làm việc Đánh giá kết quả công việc mà nhân viên đã thực hiện có một vai trò quan trọng trong doanh nghiệp Mọi doanh nghiệp đều phát triển dựa theo năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên Vì vậy, doanh nghiệp cần lựa chọn cho mình phương pháp để đánh giá kết quả và chính xác Và khi đã có được phương pháp để đo lường hiệu quả công việc thì lãnh đạo công ty phải đánh giá như thế nào để tối ưu nhất Dưới đây là một số phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên phổ biến như sau: ^ Phương pháp đo lường theo phán đoán
Người quản lý hoặc người đánh giá hiệu suất được yêu cầu so sánh một nhân viên với các nhân viên khác và đánh giá nhân viên đó dựa trên một thang điểm trình bày đặc điểm hoặc hành vi của họ trong quá trình làm việc.
Thang đánh giá đồ thị: Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản nhất.
Nhà quản trị sẽ cho điểm nhân viên dựa trên một biểu mẫu được chia thành các loại thành quả Thang đánh giá đồ thị (graphic rating scale) là một công cụ được sử dụng khá rộng rãi, theo đó người đánh giá cho điểm thành quả nhân viên trên một thang liên tục Phương pháp này đơn giản, dễ thực hiện, nên có thể áp dụng đối với doanh nghiệp có đông nhân viên Tuy nhiên, người đánh giá dễ mắc sai sót do phụ thuộc quá nhiều vào chính biểu mẫu để xác định thành quả.
Xếp hạng: Một phương thức thay thế cho phương thức đánh giá biểu đồ là phương thức mà những người quản lý xếp hạng những người cấp dưới của họ theo thứ tự dựa trên hiệu suất của họ, từ giỏi nhất cho đến tệ nhất Các bước thông thường yêu cầu người quản lý viết tên người cấp dưới giỏi nhất ở trên cùng danh sách, sau đó viết tên người tệ nhất ở dưới danh sách, và tiếp tục các bước như vậy cho đến khi tất cả các nhân viên cấp dưới đều nằm trong danh sách Phương pháp xếp hạng này thường được dùng để quyết định thăng tiến hoặc quyết định mức lương thưởng xứng đáng từng nhân viên sẽ được nhận. s Phương pháp đo lường hướng vào mục tiêu thành quả
Thiết lập mục tiêu: Một cách tiếp cận định hướng kết quả phổ biến là thiết lập mục tiêu Thiết lập mục tiêu thường gắn liền với động lực và cụ thể hơn là một kỹ thuật tạo động lực (Locke & Latham, 1994) Thiết lập mục tiêu cũng có thể đóng vai trò là nền tảng cho hệ thống đánh giá hiệu suất của tổ chức Nó đặc biệt phù hợp với các vị trí quản lý cấp cao mà các phương pháp như BARS có thể không phù hợp. Phương án này thường bao gồm hai yếu tố chính Đầu tiên, người giám sát và cấp dưới gặp nhau để thảo luận về các mục tiêu do người quản lý thiết lập một mình hoặc do người quản lý và cấp dưới cùng thiết lập Thứ hai, người quản lý và cấp dưới gặp nhau để đánh giá hoạt động của cấp dưới liên quan đến các mục tiêu đã thiết lập trước đó Ví dụ: giả sử một người quản lý đặt mục tiêu tăng doanh số bán sản phẩm lên 15% Vào cuối năm tài chính, mục tiêu này cung cấp một khuôn khổ để đánh giá hiệu quả hoạt động Nếu doanh số bán hàng đã tăng từ 15% trở lên, thì có khả năng sẽ đánh giá hiệu suất tích cực Tuy nhiên, nếu doanh số bán hàng chỉ tăng 5% và nếu người quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả, thì kết quả giám định có thể sẽ là tiêu cực Sau đó, các gợi ý cho việc cải thiện sẽ được đề ra.
Một số nghiên cứu trước đây
^ Mô hình nghiên cứu động viên và áp lực tác động đến kết quả công việc Nikolaos & Panagiotis (2011)
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu động viên và áp lực tác động đến kết quả công việc Nikolaos & Panagiotis (2011)
Theo Mô hình nghiên cứu động viên áp lực tác động đến kết quả công việc Nikolaos & Panagiotis (2011) thì kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi động viên và áp lực.
H1: Động viên bao gồm: Nhu cầu tồn tại (trả lương); Nhu cầu tồn tại (phúc lợi);
Quan hệ cấp trên; Quan hệ đồng nghiệp; Thăng tiến – Phát triển có mối quan hệ tích cực đến kết quả công việc.
H2: Áp lực công việc có mối quan hệ tiêu cực đến kết quả công việc. s Mô hình nghiên cứu áp lực công việc và kết quả công việc
Mô hình nghiên cứu áp lực công việc và kết quả công việc (Jungwee Park,
2007) đã sử dụng thuyết Nhu cầu - Kiểm soát của Karasek (1979, Nikolaos và Panagiotis 2011) để đưa ra mô hình nghiên cứu áp lực và kết quả công việc.
Kết quả nghiên cứu đạt được là áp lực công việc ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả công việc Nếu áp lực công việc càng ít thì kết quả công việc càng tốt và ngược lại,nếu áp lực công việc càng cao thì kết quả công việc càng xấu.
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu áp lực công việc và kết quả công việc
^ Đặng Thị Thùy Phương (2013), Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên ngân hàng liên doanh trên địa bàn TP HCM
Tác giả nghiên cứu đã tiến hành nghiên cứu định lượng trên mẫu khảo sát gồm
211 mẫu Bài nghiên cứu đã xác định được 7 thành phần cần thiết đối với hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình sau:
Hình 2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên ngân hàng liên doanh trên địa bàn TP.HCM, Đặng Thị Thùy Phương (2013)
Trong mô hình Đặng Thị Thùy Phương (2013) bao gồm bảy giả thuyết nghiên cứu ảnh hưởng đến kết quả công việc Các giả thuyết này được rút trích từ phân tích nhân tố EFA và đồng thời được đánh giá Cronbach’s Alpha cho các thang đo đều đảm bảo độ tin cậy Các giả thuyết được phát biểu:
H1: Nếu quan hệ tương tác càng phù hợp thì hiệu quả làm việc của nhân viên càng cao.
H2: Nếu cơ hội đào tạo/thăng tiến càng cao thì hiệu quả làm việc của nhân viên càng cao.
H3: Nếu chế độ chính sách được hưởng càng cao thì hiệu quả làm việc của nhân viên càng cao.
H4: Nếu đặc điểm công việc càng phù hợp thì hiệu quả làm việc của nhân viên càng cao.
H5: Nếu điều kiện làm việc càng tốt thì hiệu quả làm việc của nhân viên càng cao.
H6: Nếu hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên càng tốt thì hiệu quả làm việc của nhân viên càng cao.
H7: Nếu triển vọng phát triển ngân hàng càng cao thì hiệu quả làm việc của nhân viên càng cao.
Kết quả nghiên cứu chỉ cho thấy cả 07 nhân tố đều tác động dương đến biến phụ thuộc là hiệu quả làm việc của nhân viên Ngân hàng Liên Doanh trên địa bàn
Xây dựng mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ cơ sở các lý thuyết, học thuyết và các nghiên cứu có liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là kết quả làm việc nhân viên và các biến độc lập được tham khảo từ chỉ số mô tả công việc JDI (Job Description Index – JDI) phát triển bởi Smith, Kendall và Hulin (1969), PGS.TS Trần Kim Dung đã bổ sung thêm yếu tố bao gồm các biến: Đặc điểm công việc; Thu nhập; Đồng nghiệp; Cơ hội đào tạo và thăng tiến Nghiên cứu của Birbirsa và Lakew (2020), Ohunakin và cộng sự (2019), Jameel và Ahmad
(2019) khẳng định phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Các điều kiện về chất lượng của môi trường làm việc được xác định là một yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả làm việc của nhân viên và tổ chức (Koonmee và các công sự, 2010) và theo Hoppock (1935) sự hài lòng với công việc cũng khiến cho một người thực sự cảm thấy hài lòng Ngoài ra, với tính chất khám phá và kết quả phỏng vấn chuyên gia, đề tài nghiên cứu sẽ bổ sung thêm một yếu tố có mối liên hệ và có khả năng ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần ECOE Việt Nam là áp lực công việc. Đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.3.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc
Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ kiểm định và điều chỉnh các giả thuyết về các yếu tố được các nhà nghiên cứu cho rằng sẽ có tác động đến kết quả làm việc của nhân viên như sau:
- Giả thuyết H1: Đặc điểm công việc có tác động cùng chiều với kết quả làm việc.
- Giả thuyết H2: Thu nhập (lương và phúc lợi) có tác động cùng chiều với kết quả làm việc.
- Giả thuyết H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có tác động cùng chiều với kết quả làm việc.
- Giả thuyết H4: Đồng nghiệp có tác động cùng chiều với kết quả làm việc
- Giả thuyết H5: Phong cách lãnh đạo có tác động cùng chiều với kết quả làm việc.
- Giả thuyết H6: Môi trường làm việc có tác động cùng chiều với kết quả làm việc.
- Giả thuyết H7: Sự hài lòng có tác động cùng chiều với kết quả làm việc. 2.3.2.2 Áp lực công việc ảnh hưởng đến kết quả làm việc Áp lực trong công việc ngày càng được nhà lãnh đạo và người lao động quan tâm Lãnh đạo quan tâm vì áp lực là nguy cơ gây thiệt hại đến nhân viên đang tăng lên, áp lực có ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả làm việc của nhân viên Karasek
(1979), Nikolaos và Panagiotis (2011) và Jungwee Park (2007) đã kết luận rằng áp lực công việc ảnh hưởng âm đến kết quả làm việc Nếu áp lực công việc càng ít thì kết quả làm việc càng tốt và ngược lại nếu áp lực càng lớn kết quả làm việc sẽ càng xấu, không hiệu quả Trong nghiên cứu này, tác giả cũng sẽ kiểm định và điều chỉnh giả thuyết về ảnh hưởng áp lực công việc đến kết quả làm việc của nhân viên như sau:
- Giả thuyết H8: Áp lực có tác động ngược chiều với kết quả làm việc.
Chương 2 trình bày cơ sở lý luận về các yếu tố cải thiện kết quả công việc, áp lực công việc và kết quả làm việc của nhân viên Trên cơ sở các nghiên cứu, mô hình nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc, áp lực công việc và kết quả làm việc Từ đó, đề xuất mô hình nghiên cứu dự kiến gồm 9 biến thành phần và 8 giả thuyết được đưa ra: (1) Đặc điểm công việc; (2) Thu nhập; (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (4) Đồng nghiệp; (5) Phong cách lãnh đạo; (6) Môi trường làm việc; (7) Sự hài lòng, đây là các giả thuyết có mối quan hệ tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên; và (8) Áp lực công việc có mối quan hệ tiêu cực đến kết quả làm việc của nhân viên.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) Nghiên cứu sơ bộ nhằm điều chỉnh và bổ sung các thang đo ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên, (2) Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định thang đo, các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu sơ bộ định tính dùng để khám phá, điều chỉnh mô hình, bổ sung các biến quan sát và đo lường các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn để tìm ra các ý kiến chung nhất về các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu sơ bộ định lượng được dùng để đánh giá sơ bộ về độ tin cậy các thang đo thông qua phương pháp kiểm định Cronbach’s Alpha và điều chỉnh cho phù hợp với tình hình khảo sát tại Công ty Cổ phần ECOE Việt Nam.
Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp định lượng Dữ liệu được phân tích khám phá nhân tố (EFA), kiểm định Cronbach’s Alpha lần 2, phân tích hồi quy tuyến tính dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê dưới sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20.
Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu
Phương pháp chọn mẫu và xử lý dữ liệu
Vì đây là nghiên cứu khám phá cùng với phân tích, phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện là phù hợp nhất Ngoài ra, phương pháp chọn mẫu này ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin nghiên cứu Các bảng câu hỏi nghiên cứu sẽ được gửi trực tuyến đến đối tượng khảo sát cho đến khi đạt được số lượng mẫu cần thiết. Đối tượng khảo sát là nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần ECOE Việt Nam. Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng được sử dụng, số tham số và phân phối chuẩn của câu trả lời Nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA, nên kích thước mẫu dựa vào kích thước mẫu tối thiểu và số lượng biến đưa vào phân tích Hair và các cộng sự (2006) cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ biến quan sát/biến đo lường là 5:1, tốt hơn là 10:1.
Theo Green (1991) để phân tích hồi quy đạt kết quả tốt thì kích cỡ mẫu phải hài lòng công thức: n ≥ 8p + 50
Trong đó : n : kích cỡ mẫu p : số biến độc lập của mô hình Ở nghiên cứu này, tác giả dự kiến thực hiện khảo sát 200 nhân viên tại công ty ECOE và gửi bảng khảo sát qua hình thức trực tuyến, thu được lại 174 hồi đáp.Tổng cộng dữ liệu phân tích có 174 bảng trả lời.
3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu
3.2.2.1 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha
Các thang đo kết quả làm việc công việc, thang đo áp lực công việc của Karasek
(1985) và thang đo kết quả làm việc nhân viên tham khảo theo nghiên cứu của Tho D. Nguyen & Trang T M Nguyen (2012), các thang đo trên đã được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện khảo sát nhân viên tại Công ty Cổ phần ECOE Việt Nam.
Một thang đo được coi là có giá trị khi nó đo lường đúng cái cần đo, có ý nghĩa là phương pháp đo lường đó không có sai lệch mang tính hệ thống và sai lệch ngẫu nhiên Điều kiện đầu tiên cần phải có thang đo áp dụng phải đạt độ tin cậy Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng có nhiều nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally & Burnstein, 1994, trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2011)
3.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi thực hiện đánh giá sơ bộ thang đo, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để kiểm định giá trị thang đo Phân tích nhân tố khám phá này nhằm rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn (gọi là các nhân tố), loại bỏ các biến đo lường không đạt yêu cầu,kiểm tra và xác định các biến trong mô hình nghiên cứu, để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu.
Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp trích nhân tố Principal Commponent, phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố Eigenvalue là 1 Thang đo kết quả làm việc, áp lực công việc và kết quả làm việc được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% Dưới đây là một số yêu cầu của phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng trong nghiên cứu này:
• Chỉ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) tối thiểu phải lớn hơn 0.5 KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, mức chấp nhận ở mức từ 0.5 trở lên. 0.5≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố phù hợp.
• Kiểm định Barlett: Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể, tức áp dụng EFA phù hợp.
• Các biến nên có trọng số nhân tố (Factor loading) phải lớn hơn 0.5, cụ thể:
• Factor loading ≥ 0.3 được xem là mức tối thiểu.
• Factor loading ≥ 0.4 được xem là quan trọng.
• Factor loading ≥ 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.
Ghi chú: Trong SPSS, Sig là giá trị p-value Độ tin cậy được áp dụng trong nghiên cứu là 95%.
3.2.2.3 Phân tích hồi quy tuyến tính
Phân tích hồi quy tuyến tính để biết được mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc Sau khi kiểm định các giả thuyết hồi quy tuyến tính, phân tích hồi quy tuyến tính sẽ giúp kiểm tra độ thích hợp của mô hình, xây dựng mô hình hồi quy, kiểm định các giả thuyết Các giả thuyết hồi quy tuyến tính cần được kiểm định trong nghiên cứu gồm:
- Không có hiện tượng đa cộng tuyến.
- Các phần dư có phân phối chuẩn.
- Không có mối liên hệ tuyến tính giữa các phần dư
- Không có hiện tượng tự tương quan giữa các phần dư.
- Phương sai của phần dư không đổi.
Xây dựng thang đo
Các thang đo trong nghiên cứu này dựa vào lý thuyết, các thang đo đã có trên thế giới Thang đo được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với môi trường làm việc và văn hóa tại Việt Nam dựa vào kết quả nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm Thang đo Likert 5 điểm được sử dụng trong nghiên cứu này cho tất cả các biến quan sát trong thành phần Thang đo Likert 5 điểm được sử dụng theo mức độ tăng dần.
3.3.1 Thang đo sự ảnh hưởng của các yếu tố đến kết quả công việc
Mỗi thang đo mức độ kết quả làm việc công việc đều gồm 4 biến quan sát như bảng dưới đây:
STT Thang đo Ký hiệu Câu hỏi khảo sát
DD1 1 Công việc hiện tại ở công ty giúp tôi phát huy tốt năng lực của mình.
DD2 2 Tôi hứng thú với công việc hiện tại của mình.
DD3 3 Công việc hiện tại có nhiều thách thức đối với tôi.
DD4 4 Tôi hoàn thành tốt công việc ngay cả khi mọi việc không suôn sẻ.
(Lương, thưởng và phúc lợi) -
1 Tiền lương tương xứng, phù hợp với công sức mà tôi bỏ ra đối với công việc hiện tại.
Smith, Kendall và Hulin (1969) CS2 2 Công ty thực hiện đầy đủ chế độ bảo hiểm xã hội, y tế.
3 Công ty chi trả tiền lương công bằng cho các nhân viên.
CS4 4 Công ty đầu tư tốt các ngày khám sức khoẻ cho nhân viên.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến - CH
CH1 1 Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội để phát triển thăng tiến.
2 Tôi được đào tạo để bổ sung thêm kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc.
3 Tất cả nhân viên làm việc tốt đều có cơ hội thăng tiến như nhau.
4 Công ty có chương trình đào tạo mới lạ, dễ tiếp cận.
1 Tôi thích và có thể hoà đồng với các đồng nghiệp của mình.
DN2 2 Tôi luôn được đồng nghiệp sẵn lòng giúp đỡ.
3 Tôi và đồng nghiệp phối hợp làm việc ăn ý.
4 Đồng nghiệp khuyến khích giúp tôi cố gắng vượt qua khó khăn trong công việc.
1 Người quản lý truyền đạt tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai.
2 Người quản lý khuyến khích đổi mới sáng tạo, suy nghĩ các vấn đề theo những hướng mới và đặt câu hỏi về các giả định.
3 Người quản lý cư xử với tôi như đồng nghiệp, hỗ trợ và khuyến khích
Công ty thực hiện đầy đủ chế độ bảo hiểm xã hội, y tế
4 Người quản lý luôn tôn trọng, cư xử chừng mực theo cách luôn suy nghĩ về nhu cầu và cảm xúc của các nhân tôi
MT1 1 Công ty tôi có môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, đổi mới, sáng tạo.
Koonmee và các công sự, 2010
MT2 2 Văn hóa và nội quy của công ty phù hợp với tôi
3 Công ty đầu tư, trang bị và ứng dụng Công nghệ thông tin vào quản lý và vận hành
4 Nơi tôi làm việc tiện nghi rộng rãi, sạch sẽ và không khí trong lành
Sự hài lòng trong quá trình làm việc
HL1 1 Tôi có cảm thấy tự hào với công việc mình đang làm.
HL2 2 Tôi hài lòng với người quản lý của tôi.
HL3 3 Tôi hài lòng về các mối quan hệ với các đồng nghiệp.
4 Tôi kết quả làm việc về cơ hội đào tạo và phát triển của công ty cho nhân viên.
3.3.2 Thang đo áp lực công việc
Thang đo áp lực công công việc gồm 4 biến quan sát, được ký hiệu là AL (Nguồn: Nikolaos và Panagiotis (2011))
AL1: Cấp trên kiểm soát thời gian làm việc rất khắc khe.
AL2: Công việc của tôi đòi hỏi sự chính xác, không được phép sai sót.
AL3: Tôi được giao nhiều công việc ngoài khả năng và trách nhiệm của mình.AL4: Tôi phải đảm nhận công việc của các đồng nghiệp khác.
3.3.3 Thang đo về kết quả làm việc
Thang đo về kết quả làm việc gồm 3 biến quan sát và được ký hiệu là KQLV (Nguồn: Campell và cộng sự, 1990)
KQLV1: Tôi cảm thấy mình làm việc có hiệu quả.
KQLV2: Tôi thấy hài lòng về chất lượng kết quả làm việc của mình.
KQLV3: Cấp trên tin tôi là một nhân viên có tiềm năng phát triển.
Chương 3 trình bày thiết kế nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, kích cỡ lấy mẫu, xử lý số liệu và xây dựng thang đo Ngoài ra, chương này cũng xây dựng được bảng câu hỏi với 35 biến quan sát, trong đó 32 biến quan sát cho 8 thang đo thành phần (Đặc điểm công việc, thu nhập, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc, sự hài lòng và áp lực công việc) và 3 biến quan sát cho thang đo kết quả làm việc của nhân viên.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Tổng quan về công ty Cổ phần ECOE Việt Nam
4.1.1 Lịch sử hình thành Được thành lập vào cuối năm 2016, CÔNG TY CỔ PHẦN ECOE VIET NAM đã trở thành một trong những Sàn Giao Dịch Bất Động Sản uy tín hàng đầu tại Thành Phố
Hồ Chí Minh nói riêng và thị trường bất động sản Việt Nam nói chung Công ty tự hào là “ĐỐI TÁC CHIẾN LƯỢC – PHÂN PHỐI CHÍNH THỨC F1” các dự án, khu đô thị của những chủ đầu tư Uy Tín tại Việt Nam như (Vingroup, Novaland, Vinhomes, Sunshine, Masterise Homes, Hồng Hà, Đất Xanh, Pigroup…).
Tên pháp lý: Công Ty Cổ Phần Ecoe Việt Nam.
Người đại diện pháp luật: Nguyễn Thị Thúy.
Trụ sở chính: Số 134, Đường Bạch Đằng, Phường 2, Quận Tân Bình, Thành phố
Giấy phép kinh doanh số: 0314128970.
Lĩnh vực hoạt động: Kinh doanh bất động sản.
CÔNG TY CỔ PHẦN ECOE VIET NAM chuyên tư vấn môi giới & phân phối các dự án bất động sản với đa dạng loại hình Căn hộ chung cư, Nhà phố, Biệt thự, Shophouse Condotel & Bất động sản nghỉ dưỡng tại thị trường TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Nha Trang, Phú Quốc, Vũng Tàu, Phan Thiết…
Ecoe Việt Nam được sinh ra để định hình lại bất động sản bằng nền tảng công nghệ tất cả trong một và mang lại những giá trị đích thực từ Bất động sản Công ty liên tục thu thập, kiểm tra và đánh giá các bất động sản để trao cho khách hàng một thông tin chính xác nhất với các yếu tố pháp lý đã được công ty thẩm định và kết nối khách hàng với những chuyên gia phù hợp.
4.1.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự
Công ty tổ chức theo hình thức 2 khối riêng biêt:
- Khối văn phòng: Gồm Ban quản trị, các phòng ban (phòng Hành chính nhân sự,phòng kế toán, phòng sản phẩm, phòng cung ứng, phòng đào tạo, phòng pháp lý,…) -Khối kinh doanh: được chi thành nhiều chi nhánh tại nhiều quận/ huyện khác nhau tạiThành phố Hồ Chí Minh và được điều hành bởi Giám Đốc chi nhánh; trong đó mỗi chi nhánh sẽ bao gồm nhiều sàn giao dịch và được điều hành bởi nhiều Giám Đốc sàn; mỗiGiám Đốc sàn sẽ có trách nhiệm điều hành các Trường phòng kinh doanh và nhân viên kinh doanh.
Đặc điểm mẫu khảo sát
Khảo sát được thực hiện từ đầu tháng 5 năm 2022, thông qua việc đưa bảng câu hỏi trực tuyến đến nhân viên Sau đó thu lại bảng câu trả lời từ 174 nhân viên làm khảo sát và được sử dụng cho phân tích Kết quả khảo sát được trình bày trên bảng dưới đây thể hiện cấu trúc mẫu khảo sát theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và thu nhập của nhân viên Công ty Cổ phần ECOE Việt Nam.
Bảng 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát
Từ số liệu bảng 4.1 trên, tác giả có nhận xét sau:
Trong 174 nhân viên khảo sát này, tỷ lệ nam và nữ có sự chênh lệch khá nhỏ, nam chiếm 42.5% và nữ là 57.5% Phần lớn nhân viên khảo sát nằm trong khoảng từ 23-30 tuổi Nhân viên từ 18 - 22 tuổi chiếm tỷ lệ 35.7%, sau đó là nhóm nhân viên có độ tuổi từ 23 đên 30 chiếm tỉ lệ 51.1%, trên 30 tuổi chiếm tỷ lệ 13.2%.
Xét về trình độ học vấn: Trình độ trung học phổ thông và trung cấp chiếm 4.6%, trình độ đến cao đẳng chiếm 16.1%, trình độ đại học chiếm 71.8% và trình độ cao học 9.8% Điều này cho thấy nhân viên có trình độ đại học trở lên chiếm phần lớn trong công ty.
Về kinh nghiệm làm việc, phần lớn nhân viên làm việc đều có trên 3 năm kinh nghiệm với tỷ lệ là 61.6%, tiếp đến là dưới 3 năm chiếm 23.4%, còn lại là nhân viên mới chưa có kinh nghiệm làm việc.
Xét về thu nhập: Thu nhập ở đây có bao gồm lương, thưởng và phúc lợi mà nhân viên được trả Nhân viên có thu nhập trên 10 triệu đồng/tháng là 52.3%, thu nhập từ 5-
10 triệu đồng là 33.3%, thu nhập dưới 5 triệu là 14.4% Điều này cho thấy đa phần nhân viên trong công ty có thu nhập cũng ổn định, không quá thấp.
Đánh giá sơ bộ các thang đo
Để các thang đo lường đảm bảo về độ tin cậy, hai công cụ chính được sử dụng là hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù hợp, tất cả các biến quan sát của những thang đo đạt độ tin cậy sẽ tiếp tục phân tích nhân tố khám phá EFA.
4.3.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
4.3.1.1 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc
Bao gồm các yếu tố đánh giá như sau: (1) Đặc điểm công việc (DD) được đo lường bằng 4 biến quan sát (từ DD1 đến DD4), (2) Thu nhập (TN) được đo lường bằng biến quan sát (TN1 đến TN4), (3) Đồng nghiệp (DN) được đo lường bằng 4 biến quan sát (DN1 đến DN4), (4) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (CH) được đo lường bằng 4 biến quan sát (CH1 đến CH4), (5) Phong cách lãnh đạo (PC) được đo lường bằng 4 biến quan sát (PC1 đến PC4), (6) Môi trường làm việc (MT) được đo lường bằng 4 biến quan sát (MT1 đến MT4), (7) Sự hài lòng (HL) được đo lường bằng 4 biến quan sát (HL1 đến HL4).
Nhìn chung, các thang đo đạt độ tin cậy Cronbach’s Alpha (xem Phụ lục 2) Các yếu tố đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) lớn hơn 0.3 và hệ số tin cậy thang đo chấp nhận được là 0.6 trở lên Các thang đo không có biến quan sát nào bị loại do các hệ số tương quan biến tổng đều lớn 0.3 (xem Phụ lục 2) Vì vậy, các thang đo đều giữ nguyên các biến quan sát để phân tích nhân tố khám phá EFA.
4.3.1.2 Thang đo áp lực công việc (AL)
Thang đo áp lực công việc được đo lường bằng 4 biến quan sát (AL1 đến AL5) đạt độ tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.824 và hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất là 0.624 nên cả 4 biến quan sát vẫn được giữ nguyên để phân tích nhân tố khám phá EFA (xem Phụ lục 2).
4.3.1.3 Thang đo kết quả làm việc (KQLV)
Thang đo kết quả làm việc được đo lường bằng 3 biến quan sát (KQLV1 đến KQLV3) Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất là 0.577, lớn nhất là 0.694, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt 0.785 (Phụ lục 2) Do đó, cả 3 biến quan sát đều được giữ nguyên để phân tích nhân tố khám phá EFA.
Qua đánh giá Cronbach’s Alpha, số biến quan sát vẫn giữ nguyên với 32 biến độc lập và 3 biến phụ thuộc, các biến quan sát đều đạt độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0.6 và có hệ số tương quan biến tổng từ 0.3 trở lên (Bảng 4.2).
Bảng 4.2 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trước khi phân tích EFA
(Cụ thể xem ở Phụ lục 2)
HỆ SỐ TƯƠNG QUAN BIẾN TỔNG NHỎ NHẤT 1 Đặc điểm công việc
4 Cơ hội đào tạo và thăng tiến (CH) 4 0.798 0.531
8 Áp lực công việc (AL) 4 0.824 0.624
4.3.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
Toàn bộ các biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA) Một số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu thường quan tâm trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) như sau:
4.3.2.1 Hệ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) ≥ 0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05 KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, phân tích nhân tố khám phá (EFA) thích hợp khi 0.5 ≤ KMO ≤ 1.
4.3.2.2 Hệ số tải nhân tố (Factor loading) là hệ số tương quan đơn giữa các yếu tố thành phần và các nhân tố Hệ số tải nhân tố > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu, Hệ số tải nhân tố > 0.4 được xem là quan trọng và ≥ 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Nếu chọn tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố > 0.3 thì cỡ mẫu nghiên cứu phải ít nhất là 350, nếu cỡ mẫu khoảng từ 100 thì nên chọn tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố > 0.55, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì hệ số tải nhân tố phải > 0.75 (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
4.3.2.1 Kết quả phân tích EFA của thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc
Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, các thang đo được đánh giá tiếp theo bằng phương pháp EFA Thông qua việc phân tích nhân tố EFA ở bước tiếp theo, sẽ cho thấy được cụ thể hơn các thang đo trên có tách thành những nhân tố mới hay bị loại bỏ ra hay không Điều này sẽ đánh giá chính xác hơn thang đo, đồng thời loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu, mục đích làm cho các thang đo đảm bảo tính đồng nhất Tác giả sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis (PCA) với phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các nhân tố có Eigenvalues > 1.
Kết quả EFA, 32 biến quan sát trong 8 thành phần thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc vẫn giữ nguyên 8 thành phần tại hệ số KMO = 0.820, thống kê Chi-Square của kiểm định Bartlett đạt giá trị 2262.776 với mức ý nghĩa Sig = 0.000, hệ số Eigenvalues bằng 1.062 và phương sai trích được là 63.713% Do đó, các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể Như vậy, thang đo các yếu tố ảnh hưởng kết quả làm việc từ 8 thành phần với 32 biến quan sát, các nhân tố trích ra đều đạt độ tin cậy và độ giá trị.
Bảng 4.3 Kết quả EFA cho thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc
Hệ số tải nhân tố
Sau khi phân tích EFA, kết quả cũng đạt được yêu cầu về độ tin cậy Do vậy, các thang đo đã phân tích là chấp nhận được.
4.3.2.2 Kết quả phân tích EFA của thang đo kết quả làm việc
Bảng 4.4 Kết quả EFA cho thang đo kết quả làm việc
Biến quan sát Hệ số tải nhân tố
Phương sai trích % 70.513 Độ tin cậy 0.785
Với kết quả phân tích nhân tố EFA của thang đo kết quả làm việc, 3 biến thành phần được rút trích thành 1 nhân tố và hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5 nên các biến này đều có ý nghĩa thực tiễn Hệ số KMO = 0.686 nên EFA phù hợp với dữ liệu phân tích Thống kê Chi-square của kiểm định Bartlett’s đạt giá trị 158.370 với mức ý nghĩa Sig 0.000, tại hệ số Eigenvalues bằng 2.116, vì thế các biến quan sát có tương quan với nhau Phương sai trích đạt 70.513 thể hiện rằng 1 nhân tố rút ra giải thích được 70.513% biến thiên của dữ liệu Cùng với hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha bằng 0.785 thì thang đo kết quả làm việc đạt yêu cầu (xem Phụ lục 3)
Bảng 4.5 Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo
Thành phần Số biến quan sát
% Đánh giá Đặc điểm công việc (DD) 4 0.842
Thu nhập (TN) 4 0.830 Đồng nghiệp (DN) 4 0.827
Cơ hội đào tạo và thăng tiến (CH) 4 0.798
Phong cách lãnh đạo (PC) 4 0.679
Môi trường làm việc (MT) 4 0.717
Sự hài lòng (HL) 4 0.697 Áp lực công việc 4 0.824
Kết quả làm việc (KQLV) 3 0.785 70.513
Bảng 4.5 tóm tắt kết quả kiểm định thang đo sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA, các biến độc lập đạt yêu cầu, độ tin cậy Cronbach’s Alpha có hệ số từ 0.679 trở lên, phương sai trích đạt 63.713% Các yếu tố độc lập vẫn giữ nguyên 8 thành phần với
32 biến quan sát Yếu tố phụ thuộc kết quả làm việc có phương sai trích đạt 70.513%, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt 0.785 và vẫn giữ nguyên 3 biến quan sát.
Kết quả phân tích hồi quy - Kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 39 1 Xem xét ma trận tương quan giữa các biến trong mô hình
Phân tích hồi quy là kỹ thuật thống kê dùng để ước lượng phương trình phù hợp nhất với các tập hợp kết quả quan sát của biến phụ thuộc và biến độc lập Kỹ thuật này nhằm xác định vai trò quan trọng của từng nhân tố trong việc đánh giá mối quan hệ giữa các thành phần thang đo ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên Công ty
Cổ phần ECOE Việt Nam. Để đánh giá độ phù hợp của mô hình, các nhà nghiên cứu sử dụng hệ số xác định R² để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, hệ số xác định R² được chứng minh là hàm không giảm theo số biến độc lập được đưa vào mô hình Tuy nhiên không phải phương trình càng có nhiều biến sẽ càng phù hợp hơn với dữ liệu, R² có khuynh hướng là một yếu tố lạc quan của thước đo sự phù hợp mô hình đối với dữ liệu trong trường hợp có 1 biến giải thích trong mô hình Do vậy, trong hồi quy tuyến tính thường dùng hệ số R-square điều chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mô hình vì nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình Bên cạnh đó, cần kiểm tra hiện tượng tự tương quan bằng hệ số Durbin-Watson (0 < Durbin- Watson < 4) và hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai VIF (VIF < 2) Hệ số B giải thích sự biến thiên của biến phụ thuộc khi một đơn vị biến độc lập thay đổi và hệ số Beta chuẩn hóa được dùng để đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố, Beta chuẩn hoá của biến nào càng cao thì mức độ tác động của biến đó vào kết quả làm việc của nhân viên càng lớn (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
4.4.1 Xem xét ma trận tương quan giữa các biến trong mô hình
Bước đầu tiên khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính là xem xét các mối tương quan tuyến tính giữa tất cả các biến (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2008), nghĩa là ta phải xem xét tổng quát mối quan hệ giữa từng biến độc lập với biến phụ thuộc và giữa những biến độc lập với nhau Mục đích của bước này là kiểm định mối liên hệ chặt chẽ giữa các biến với nhau Trị tuyệt đối của hệ số tương 39
4 0 quan (R) cho biết mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính Giá trị tuyệt đối của r tiến gần đến 1 khi hai biến có mối tương quan tuyến tính chặt chẽ Với kết quả chạy SPSS cho ra hệ số tương quan tuyến tính giữa các biến, hầu hết các biến đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Bảng 4.6 Ma trận hệ số tương quan
N DN CH AL PC MT H
** Tương quan có ý nghĩa 0.01 level (2-tailed).
* Tương quan có ý nghĩa 0.05 level (2-tailed).
Kết quả bảng hệ số tương quan bảng 4.6 cho thấy biến phụ thuộc có mối tương quan tuyến tính với 8 biến độc lập Tiếp tục sẽ xem xét mối tương quan giữa các biến độc lập thông qua kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến bên dưới.
4.4.2 Ảnh hưởng của các thành phần thang đo đến kết quả làm việc nhân viên
Kết quả hồi quy tuyến tính R² là 0.620 và R² hiệu chỉnh là 0.602 cho thấy các biến độc lập đưa vào phân tích hồi quy ảnh hưởng 60.2% sự biến thiên của biến phụ thuộc, còn lại 39.8% là do các biến ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên.
Mô hình cho thấy các biến độc lập đều ảnh hưởng thuận chiều đến kết quả làm việc của công nhân viên ở độ tin cậy 95% Điều này có nghĩa là các thành phần càng thuận chiều thì kết quả làm việc của nhân viên càng tốt.
Bảng Model Summary cho chúng ta kết quả R bình phương (R Square) và R bình phương hiệu chỉnh (Adjusted R Square) để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình Kết quả bảng này cũng đưa ra giá trị Durbin-Watson để đánh giá hiện tượng tự tương quan chuỗi bậc nhất Giá trị Durbin-Watson bằng 1.849, nằm trong khoảng 1.5 đến 2.5 nên kết quả không bị vi phạm.
R bình phương hiệu chỉnh Sai số chuẩn Durbin-
20 602 49711 1.869 a Biến độc lập: HL, CH, MT, PC, DD, AL, TN, DN b Biến phụ thuộc: KQLV
Qua bảng 4.8, trị số thống kê F đạt giá trị 33.645 được tính từ giá trị R 2 của mô hình đầy đủ, tại mức ý nghĩa Sig = 0.000; kiểm tra hiện tượng tự tương quan bằng hệ số Durbin-Watson (0 < 1.869 < 4) (Bảng 4.7) Như vậy, mô hình hồi quy tuyến tính đưa ra là phù hợp với mô hình và dữ liệu nghiên cứu.
Mô hình Tổng bình phương
4 2 a Biến phụ thuộc: KQLV b Biến độc lập: HL, CH, MT, PC, DD, AL, TN, DN
Kết quả phân tích hồi quy được trình bày trong bảng 4.9 (Kết quả phân tích hồi quy, Phụ lục)
Bảng 4.9 Các thông số của từng biến trong phương trình hồi quy
Hệ số chưa chuẩn hoá
Hệ số chuẩn hoá Giá trị t
Giá trị Sig. Đa cộng tuyến
B Sai số chuẩn Beta Độ chấp nhận VIF
Từ bảng 4.9 cho thấy trong 8 yếu tố thì 4 yếu tố TN, DN, CH, AL có giá trị Sig
