(Luận văn) hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu việt nam đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ng TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM hi ep w n lo ad th yj uy NGUYỄN QUỐC HƯƠNG ip la an lu n va ll fu oi m at nh z z vb k jm ht om l.c gm an Lu LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ n va y te re th TP Hồ Chí Minh – Năm 2005 ng hi MỤC LỤC ep Trang w n MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH lo ad th yj CỦA DOANH NGHIỆP Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp ……………………………………………………… 01 uy 1.1 Khái niệm ………………………………………………………………………………………………… 01 la Chiến lược kinh doanh thực tieãn: ……………………………… ……… 02 lu 1.1.2 ip 1.1.1 an 1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung ………………………………………… 02 n va 1.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập …………………………………………… 03 fu 1.1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa ……………………………………………… ………… 03 ll 1.1.2.4 Chiến lược suy giảm ………………………………………………… …………… 03 m Quy trình xây dựng chiến lược ……………………………………………………… ……………… 04 oi 1.2 nh at 1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh ……………………………………………………………… 05 z 1.2.2 Phân tích yếu tố bên ………………………………….…………………………….05 z 1.2.3 Phân tích tình hình nội …………………………………………….…………………………….06 vb Các công cụ xây dựng chiến lược …………………………………………………………………… 06 jm 1.3 ht 1.2.4 Phân tích lựa chọn chiến lược …………………………………………… …………….06 k 1.3.1 Giai đoạn nhập vào ………………………………………………………………………………… 07 gm l.c 1.3.1.1 Ma traän EFE ………………………………………………………………………………… 07 1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ………….…………………………………… 08 om 1.3.1.3 Ma traän IFE ………………………………………………………………………………… 08 an Lu 1.3.2 Giai đoạn kết hợp ……………………………………………………………………………………… 09 1.3.2.1 Ma trận SWOT ………………….…….………………………………………………… 09 n va 1.3.2.2 Ma traän SPACE ….………………… ……………… ……………….…………… 10 Kết luận chương ………………………………………………………………………………………………………………… 17 th 1.3.3 Giai đoạn định: ma trận QSPM …………………………………….………… 16 y 1.3.2.5 Ma trận Chiến lược lớn …… ……………………………………….……………15 te 1.3.2.4 Ma traän IE ………………… ………… …………………… ………………………… 13 re 1.3.2.3 Ma trận BCG ……………… ……….….…………………………………….………… 12 ng hi ep CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM TRONG w n THỜI GIAN QUA lo ad 2.1 Giới thiệu khái quát Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam ……… 18 th yj 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển ………………………………………………………….………18 uy 2.1.2 Sản phẩm, dịch vụ ……………………………………………………………………………………….……20 ip 2.1.3 Cơ cấu tổ chức, máy quản lý, mạng lưới phân phối ………………………21 la 2.1.4 Kết kinh doanh thời gian qua ……………………………………………… 21 an lu 2.2 Phân tích yếu tố bên ảnh hưởng đến hoạt động Eximbank ……….26 va 2.2.1 Môi trường kinh tế …………………………………………………………………………………………… 26 n 2.2.2 Môi trường văn hóa, xã hội, địa lý …………………………………………………………… 27 fu ll 2.2.3 Môi trường trị, pháp luật ….……………………………………………………………… 28 oi m 2.2.4 Môi trường công nghệ …………………….…………………………………………………………… 28 nh 2.2.5 Môi trường cạnh tranh …………………….…………………………………………………………… 29 at 2.2.6 Đánh giá Cơ hội, Thách thức ………………………………………………………………… 31 z z 2.2.7 Ma trận EFE Eximbank …………………………………………………………………… 33 vb 2.2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh …………………………………………………………………… 34 jm ht 2.3 Phân tích yếu tố nội Eximbank …………………………………………………………………35 k 2.3.1 Nguồn nhân lực (Quản trị - điều hành – tác nghiệp)………………… .35 gm 2.3.2 Marketing ……………………………………………………………………… .36 l.c 2.3.3 Naêng lực tài ………………… ……………………………………….……………………………… 38 om 2.3.4 Cơ cấu tổ chức Quy trình nghiệp vụ ………………… ……………………………… 38 an Lu 2.3.5 Nghiên cứu phát triển ……………………………………………………………………………… 39 2.3.6 Công nghệ thông tin ……………………………………………………………………………………… 40 n va 2.3.7 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu …………………………………………………………… … 40 y te Kết luận chương …………………………………………………………………………………………………………………… 42 re 2.3.8 Ma trận đánh giá nội (IFE) Eximbank ……………………………………… 41 th ng hi ep CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA EXIMBANK ĐẾN NĂM 2010 w n lo 3.1 Mục tiêu kinh doanh Eximbank đến năm 2010 ………… ……….………………… 43 ad 3.2 Phân tích chiến lược kinh doanh khả thi ………………… … …………………………… 44 th 3.2.1 Phân tích ma trận SWOT Eximbank …… .… 44 yj uy 3.2.2 Phân tích ma trận SPACE Eximbank ……….…….… …….……… 45 ip 3.2.3 Phân tích ma trận chiến lược lớn Eximbank … ……………… 46 la 3.2.4 Các chiến lược kinh doanh có khả thay …………… 47 an lu 3.3 Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh…………………… 50 va 3.4 Các giải pháp thực chiến lược …………… ………… ………………………………………… 51 n 3.4.1 Giải pháp tài chính…………………………………………………… ……………………… 51 ll fu 3.4.2 Giải pháp nhân lực, quản trị, diều hành…………… ………… …………….52 oi m 3.4.3 Giải pháp marketing………………………………………………… ………….………………53 nh 3.4.4 Giải pháp công nghệ ……………………………………………… ………………………… 54 at 3.4.5 Giải pháp nghiên cứu phát triển ………………… ……………….………… 55 z 3.5 Các kiến nghị …………………………… …………………………………………………………………………………… 55 z vb 3.5.1 Kiến nghị với phủ, ngân hàng nhà nước Việt Nam … 55 jm ht 3.5.2 Kiến nghị với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam …………………… … 56 k 3.5.3 Kiến nghị với Eximbank …………………….……………………………………… … 56 l.c gm Kết luận chương …………………………………………………………………………………….……………………………… 57 om KẾT LUẬN ………………………………………………………………… ………………………………………………………… 58 an Lu TÀI LIỆU THAM KHẢO n va PHỤ LỤC y te re th ng hi MỞ ĐẦU ep w Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu n Những năm đầu kỷ XXI chứng kiến kinh tế Việt Nam lo ad biến chuyển mạnh mẽ sang kinh tế thị trường hội nhập quốc tế, th nhiều ngành kinh tế đã, buộc phải mở cửa cho phần lại yj uy giới Các doanh nghiệp Việt Nam không Nhà nước bảo hộ ip biện pháp bao cấp nữa, thay vào đó, doanh nghiệp phải đối diện la với vấn đề sống cạnh tranh an lu Ngành ngân hàng Việt Nam không nằm tranh toàn va cảnh Các ngân hàng thương mại Việt Nam nỗ lực để tồn n phát triển bối cảnh cạnh tranh ngày gay gắt Hoạch định chiến ll fu lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể ngân hàng nhằm tồn nh ngân hàng oi m chiến thắng cạnh tranh trở thành nhu cầu cấp thiết at Xuất phát từ thực tiễn đó, kết hợp với kiến thức Thầy z Cô truyền thụ chương trình đào tạo cao học Trường kinh nghiệm z vb làm việc thực tế, tác giả xin lựa chọn đề tài nghiên cứu chiến lược kinh k TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) jm ht doanh doanh nghiệp tiêu biểu ngành ngân hàng: Ngân hàng an Lu Đối tượng nghiên cứu om XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 l.c gm Đề tài chọn có tên gọi: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Đối tượng nghiên cứu luận văn vấn đề chiến lược n va quản trị chiến lược, từ đó, áp dụng vào phân tích hoạt động kinh doanh th y Gòn Thương Tín (Sacombank) Ngân hàng Đông Á te cạnh tranh khác ngành, gồm: Ngân hàng Á Châu (ACB), Ngân hàng Sài re ngân hàng Eximbank, có so sánh, đối chiếu với hoạt động số đối thủ ng hi ep Mục đích nghiên cứu Mục đích luận văn hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân w hàng Eximbank đến năm 2010 đề xuất giải pháp thực chiến lược n lo phát triển nhằm đưa Eximbank trở thành ngân hàng ad mạnh hệ thống ngân hàng Việt Nam th Phương pháp nghiên cứu yj uy Luận văn sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, kết hợp với ip công cụ ma trận học môn học: quản trị chiến lược, lý la thuyết hệ thống, marketing, tâm lý lãnh đạo, … ứng dụng vào nghiên cứu đặc n Phạm vi nghiên cứu va ngành an lu điểm kinh doanh, số liệu tài Eximbank số ngân hàng ll fu Phạm vi nghiên cứu luận văn giới hạn ngành kinh tế oi m đặc thù: ngành ngân hàng, đồng thời, số liệu phân tích chủ yếu nh Ngân hàng Eximbank số ngân hàng lớn khác ngành Do at đó, phạm vi luận văn mang tính ứng dụng doanh nghiệp cụ thể, z thuộc ngành ngân hàng Đây giới hạn luận văn mà tác giả mong z vb muốn tương lai mở rộng cho ngành kinh tế khác jm ht nước ta k Bố cục luận văn gm Luận văn bố cục theo nội dung sau: om l.c MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1:Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Xuất Nhập Khẩu Việt Nam thời gian qua an Lu CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng kinh doanh Ngân hàng TMCP y te re năm 2010 n va CHƯƠNG 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh Eximbank đến th KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC ng hi ep CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP w n lo ad th 1.1 Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp yj uy 1.1.1 Khái niệm: ip “Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp chương trình hành động la tổng quát hướng tới việc thực mục tiêu doanh nghiệp Chiến lược an lu tập hợp mục tiêu sách kế hoạch chủ yếu để đạt va mục tiêu đó” (2, 14) n Chiến lược không nhằm vạch cách cụ thể làm để đạt ll fu mục tiêu nhiệm vụ vô số chương trình hỗ trợ nh hành động oi m chiến lược chức khác Chiến lược tạo khung để hướng dẫn tư để at Chiến lược kinh doanh thông thường xác định cấp độ: Chiến lược cấp công ty: xác định vạch rõ mục đích, mục tiêu công z z - Chiến lược cấp kinh doanh (Strategy Business Unit - SBU): xác định việc lựa jm ht - vb ty, hoạt động kinh doanh công ty; k chọn sản phẩm dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng gm nội công ty, xác định cách thức đơn vị kinh doanh cố gắng hoàn Chiến lược cấp chức năng: xác định giải pháp, kế hoạch cho lónh vực om - l.c thành mục tiêu để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu công ty an Lu kinh doanh Xung quanh khái niệm chiến lược kinh doanh có khái niệm có liên Bản báo cáo nhiệm vụ (Mission Statement): báo cáo mục đích lâu dài tổ th chức y vấn đề ưu tiên tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát tổ te chức, giúp phân biệt tổ chức với tổ chức khác Nó mô tả giá trị re - n va quan chặt chẽ, là: ng hi Mục tiêu dài hạn (Perspective Objectives): thành xác định mà ep - tổ chức tìm cách đạt theo đuổi nhiệm vụ Mục tiêu w dài hạn có thời hạn năm, phải mang tính thách thức đo lường Mục n tiêu xác định cho tổ chức cho phận tổ chức Mục tiêu dài lo ad hạn đóng vai trò quan trọng việc hoạch định chiến lược Chiến lược (Strategy): phương tiện để đạt tới mục tiêu dài hạn - Mục tiêu hàng năm (Annual Objectives): mốc mà tổ chức phải đạt th - yj uy ip để vươn tới mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm đóng vai trò quan Các hội (O – Opportunities) nguy (hay: thách thức, T – Threats)): an lu - la việc thực thi chiến lược va yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, tầm kiểm soát tổ chức có n thể làm lợi hay gây hại đến tổ chức Trong quản trị chiến lược, cần hình thành Các điểm mạnh (S – Strengths) điểm yếu (W – Weakness): yếu tố oi m - ll fu chiến lược để tận dụng hết hội tránh hay giảm nguy nh nội tổ chức, phạm vi kiểm soát tổ chức Những điểm mạnh hay at điểm yếu xác định mối liên hệ với đối thủ cạnh tranh Các sách (Policy): sách phương tiên quan trọng để đạt z z - vb mục tiêu đề với phạm vi hẹp hơn, mang tính chức tính k gm 1.1.2 Chiến lược kinh doanh thực tiễn: jm ht linh hoạt chiến lược om 1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung l.c Trên thực tế , thường gặp loại chiến lược phổ biến sau: an Lu Nhóm chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện vị cạnh tranh công ty n va với sản phẩm có sở tăng cường hoạt động Marketing thay đổi chiến lược thị trường có mà không thay đổi sản phẩm nào, loại có ba dịch vụ thị trường có qua nỗ lực tiếp thị nhiều th - Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm y te re chiến lược chính: ng hi ep - Chiến lược phát triển thị trường: đưa sản phẩm có vào khu vực - Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số việc cải tiến sữa đổi w n sản phẩm dịch vụ có lo ad 1.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập th yj Nhóm chiến lược nhắm tới mục tiêu kiểm soát nhà phân phối, nhà uy cung cấp, đối thủ cạnh tranh ip - Hội nhập phía trước: nhằm tăng quyền sỡ hữu kiểm soát nhà phân la phối bán lẻ hàng hóa doanh nghiệp lu va doanh nghiệp an - Hội nhập phía sau: tìm kiếm quyền sỡ hữu kiểm soát nhà cung cấp n - Hội nhập theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sỡ hữu kiểm soát đối ll fu oi m thủ cạnh tranh doanh nghiệp at nh 1.1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa z Nhóm chiến lược thường sử dụng công ty đa ngành, chiếm z vị trí quan trọng chiến lược cấp công ty Nhóm chiến lược tương đối vb ht uyển chuyển linh hoạt nhiên đòi hỏi sở hạ tầng vật chất, tài jm khả quản trị Nhóm chiến lược bao gồm: k - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm thêm vào sản phẩm có l.c gm liên hệ với (nhóm hàng hóa thay bổ sung) - Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: thêm vào sản phẩm dịch vụ om (không có liên quan đến sản phẩm tại) nhắm vào khách hàng có có liên hệ với (nhóm hàng hóa độc lập) n va 1.1.2.4 Chiến lược suy giảm an Lu - Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: thêm vào sản phẩm dịch vụ không th y công ty Bao gồm chiến lược sau: te ảnh hưởng chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố tránh suy thoái toàn diện re Nhóm chiến lược sử dụng công ty cần chỉnh đốn sau ng hi ep - Thu hẹp hoạt động: củng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí tài sản để tập trung nguồn lực vào / số ngành w - Cắt bỏ hoạt động: bán phận công ty đảm bảo công ty n hoạt động lo ad - Thanh lý: bán tất tài sản công ty phần với giá trị thực th yj 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược: uy ip Xây dựng (hoạch định) chiến lược giai đoạn đầu trình quản trị la chiến lược Khái niệm quản trị chiến lược bao hàm nội dung rộng khái niệm xây va đánh giá chiến lược an lu dựng chiến lược Quảõn trị chiến lược bao gồm: xây dựng (hoạch định), thực n Xây dựng chiến lược trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực điều ll fu tra nghiên cứu môi trường bên để xác định mặt mạnh, mặt yếu, nghiên cứu oi m môi trường bên để xác định hội nguy cơ, đề mục tiêu dài hạn xây at nh dựng chọn lựa chiến lược thay z Sau doanh nghiệp xác định chiến lược cần phải theo đuổi trình z quản trị chiến lược chuyển sang giai đoạn mới: giai đoạn thực chiến lược vb ht Bản chất giai đoạn chuyển dịch ý tưởng chiến lược thành hành động k jm chiến lược gm Giai đoạn mang đặc điểm khác với giai đoạn xây dựng l.c chiến lược: xây dựng chiến lược trình tri thức, đòi hỏi kỹ om trực giác phân tích, cần hợp tác số cá nhân thực chiến lược an Lu trình hành động, đòi hỏi kỹ lãnh đạo khuyến khích, cần hợp tác tất người tổ chức n va Đánh giá chiến lược trình so sánh kết mong muốn với kết thực th Do đề tài luận văn giới hạn phạm vi: hoạch định chiến lược y thực Đánh giá chiến lược nhắm đến mục tiêu dài hạn hàng năm te sách thực chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đề triển khai re đạt Giai đoạn nhắm đến mục đích xem xét, điều chỉnh công việc, ng hi ep Hệ thống luật pháp -3 Lạm phát, tỷ giá, lãi suất -3 w -2 n Hàng rào gia nhập ngành lo ad 5.33 th Các biến số IS Quy mô vốn ngành yj Tốc độ tăng trưởng ngành uy ip la an lu Vai troø quan trọng kinh tế va (Nguồn: đánh giá tác giả luận văn) FS + ES = 4.66 – 2.25 = 2.41 IS + CA = 5.33 – 3.33 n Ta coù: ll fu m = oi Biểu ma trận SPACE, chiến lược Eximbank nằm vị trí Chiến lược công z FS at nh sau: z vb jm ht k gm l.c om -4 -3 -2 -1 -2 th 53 IS y ES te -4 re -3 n va -1 an Lu CA ng hi ep Hình 3.1: Chiến lược Eximbank ma trận SPACE 3.2.3 Phân tích ma trận chiến lược lớn Eximbank w n Qua phân tích chương 2, nhận định: lo ad - Về vị trí cạnh tranh thị trường: Eximbank thuộc nhóm tương đối mạnh, th nhiều sản phẩm dịch vụ yj uy - Về tăng trưởng thị trường: thị trường dịch vụ ngân hàng thời ip gian qua tăng trưởng nhanh la Với yếu tố trên, ma trận chiến lược lớn , Eximbank nằm vị trí góc an lu vuông thứ I n va 3.2.4 Các chiến lược kinh doanh có khả thay ll fu Sau sử dụng công cụ ma trận nói để phân tích chiến lược Eximbank, oi m đến nhận xét chiến lược kinh doanh khả thi Eximbank cần at nh phải mang đặc điểm sau: z - Tối đa hoá điểm mạnh Eximbank kinh doanh xuất nhập khẩu, phát huy z vb lực cốt lõi thái độ chất lượng phục vụ khách hàng Từ điểm mạnh ht k jm cần khai thác hội phát triển kinh doanh việc hội nhập mở cửa thị trường l.c gm mang lại, đồng thời, khắc phục nguy bị “cá lớn nuốt cá bé” - Khắc phục điểm yếu lực tài chính, vốn điều lệ, quy mô mạng lưới chi om nhánh, trình độ nhân viên, sở tận dụng hội mở cửa thị trường, khắc an Lu phục nguy bị thị phần thị trường cạnh tranh ngày gay gắt n va - Do ngân hàng ngành kinh doanh đặc thù kinh tế, đặc biệt 54 th – công nghiệp có quan hệ ràng buộc tài ) Mặt khác, phân tích trên, y vào ngành công nghiệp, dịch vụ, bất động sản, …nhằm tạo tập đoàn tài te thể tự thực chiến lược tăng trưởng đa dạng (ví dụ: đầu tư trực tiếp re tình hình Việt Nam, chịu giám sát chặt chẽ Chính phủ NHNN, không ng hi ep tiềm cho thị trường sản phẩm dịch vụ ngân hàng lớn Do đó, Eximbank cần theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung: thâm nhập thị w n trường (phát triển thêm khách hàng), phát triển thị trường (mở rộng thêm chi nhánh lo ad mạng lưới khách hàng với sản phẩm có), phát triển sản phẩm (nghiên th cứu phát triển thêm sản phẩm ngân hàng để phục vụ khách hàng yj uy có), kết hợp với chiến lược phát triển hội nhập theo chiều ngang (đầu ip la tư cổ phần vào ngân hàng khác, sáp nhập, mua lại ngân hàng khác) an lu - Theo giáo sư M Porter (10), có chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp theo n va đuổi: chiến lược chi phí thấp (low cost), chiến lược tạo khác biệt (differentiation) ll fu chiến lược tập trung (focus) Trong trường hợp cụ thể Eximbank: với quy mô oi m không lớn so với ngân hàng khác, tạo lợi ích kinh tế theo quy mô at nh (economy of scale) nên Eximbank không nên theo đuổi chiến lược chi phí thấp; z chiến lược tập trung không phù hợp ngân hàng cần đa dạng hóa sản phẩm z vb dịch vụ phân tán rủi ro; Như vậy, chiến lược phù hợp phải xoay quanh vấn đề jm ht tạo khác biệt thông qua lực cốt lõi Eximbank: “thái độ chất k lượng phục vụ khách hàng” gm l.c Với việc kết hợp đặc điểm trên, để đạt mục tiêu dài hạn đề om đến năm 2010, có nhiều chiến lược khác để Eximbank lựa chọn Tuy y th 55 te Chiến lược thứ 2: có tên gọi “chiến lược TÁI CẤU TRÚC NGÂN HÀNG” re Chiến lược thứ 1: có tên gọi “chiến lược PHÁT HUY NỘI LỰC ” n va doanh khả thi có khả thay sau: an Lu nhiên, xét đặc điểm chủ yếu, hình thành nên nhóm chiến lược kinh ng hi ep Chiến lược dựa tư “hướng nội”, sử dụng giải pháp truyền thống ôn hòa, nhấn mạnh ổn định cấu cổ đông, tổ chức, nhân sự, đạt đến w n mục tiêu kinh doanh thông qua đường tiệm tiến lo ad th Nội dung chủ yếu Chiến lươc yj uy - Sử dụng nguồn lực có ngân hàng để tăng cường lực tài chính; ip la an lu - Tăng vốn điều lệ thông qua cổ đông tư nhân đại chúng nước; n va - Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới; ll fu - Tự xây dựng mạng lưới chi nhánh ; oi m - Duy trì ổn định nhân nghiệp vụ lãnh đạo; at nh - Tăng cường đào tạo tự đào tạo để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên; z - Hợp tác kinh doanh với ngân hàng nước sở hợp đồng hợp tác z vb ht k jm Nội dung chủ yếu Chiến lược gm om l.c - Tăng vốn điều lệ thông qua việc bán cổ phần cho tập đoàn tư tài nước ngoài; y te th - Chấp nhận biến động nhân , lên xuống vị trí lãnh đạo thông qua chế thu nhập gắn với hiệu công việc, bổ nhiệm có kỳ hạn, cạnh tranh thu56 hút chất xám từ ngân hàng khác re - Phát triển mạnh kênh phân phối trực tiếp dựa phát triển công nghệ đại n va - Mở rộng kênh phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, …) thông qua đường: tự phát triển mua lại, sáp nhập ngân hàng yếu vào Eximbank; an Lu - Minh bạch hóa, công khai hóa, tiêu chuẩn hóa báo cáo tài theo chuẩn mực công ty niêm yết sàn giao dịch chứng khoán ng hi ep Chiến lược dựa tư “hướng ngoại”, chứa đựng giải pháp cách tân, táo bạo, chấp nhận cải tổ cấu, tổ chức, nhân để dạt đến mục tiêu w n kinh doanh theo bước nhảy vọt lo ad Câu hỏi đặt chiến lược chiến lược xem tốt th yj Eximbank? Trong phần sau luận văn, sử dụng công cụ uy QSPM để tìm câu trả lời ip la 3.3 Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh Eximbank an lu Phân loại Các chiến lược thay ll fu Các yếu tố quan trọng n va Bảng 3.3: Ma trận QSPM Eximbank m Chiến lược oi Chiến lược (2) (3) (4)=2 *3 z (1) TAS at nh AS TAS (5) (6)=(2)* (5) z AS Ghi chuù vb 1 2 Môi trường trị ổn định 4 Kinh tế phát triển nhanh, liên tục 12 16 Sự hỗ trợ phủ cho Eximbank thời gian chấn chỉnh, củng cố - 2 Biến động tỷ giá ngoại tệ phạm vi vừa phải 12 Tốc độ lạm phát kinh tế vòng kiểm soát Chính phủ 12 16 k jm Tập quán sử dụng tiền mặt phổ biến gm ht Các yếu tố Bên om l.c an Lu n va y te re th 57 ng 12 Môi trường pháp lý hỗ trợ hoạt động ngân hàng yếu 1 1 Sự biến động bất thường thị trường bất động sản (lúc nóng, lúc lạnh) 2 10 Sự thay đổi lãi suất thị trường 12 6 1 3 3 2 Tö chiến lược đội ngũ quản trị Trình độ thái độ phục vụ nhân viên 16 Uy tín thương hiệu 16 Sự thống ý chí, hành động toàn hệ thống 8 Chính sách đào tạo nhân viên gm Chế độ lương bổng, phúc lợi 2 10 Chiến lược marketing 1 3 w ht vb ep m hi Sự xâm nhập thị trường ngân hàng nước n lo ad th yj uy ip la ll fu Nợ khó đòi n Mạng lưới chi nhánh va Vốn điều lệ an lu Các yếu tố beân oi at nh z z k jm an Lu n va (Nguồn: đánh giá tác giả luận văn) 151 om 103 l.c Tổng cộng y te Ma trận QSPM cho thấy: Chiến lược 1: 103 điểm Chiến lược 2: 151 re điểm 58 th Kết luận: chiến lược “Tái cấu trúc ngân hàng” chiến lược lựa chọn ng hi ep 3.4 Các giải pháp thực chiến lược Để thực thành công chiến lược “Tái cấu trúc ngân hàng” lựa chọn, w Eximbank cần thực hàng loạt giải pháp sau: n lo ad 3.4.1 Giải pháp tài Xử lý toàn nợ tồn đọng nội bảng (on-balance sheet) từ nhiều nguồn th - yj khác nhau: thu nợ từ khách hàng, bán tài sản chấp, khởi kiện để thu hồi nợ, bán uy ip nợ với giá thấp dư nợ gốc, dùng quỹ dự phòng rủi ro để xử lý nợ (tức chuyển la thành nợ ngoại bảng – off balance sheet) Phấn đấu đưa tỷ lệ nợ khó đòi NPL Tăng vốn điều lệ theo hướng: bán cho cổ đông có, cổ đông va - an lu bảng cân đối (nợ từ nhóm đến nhóm 5) xuống % vào cuối năm 2005 n nước cán công nhân viên, đồng thời, đàm phán với đối tác chiến fu ll lược (các quỹ đầu tư, công ty bảo hiểm, ngân hàng nước ngoài) phương án bán oi m cổ phần để tăng vốn điều lệ Bình quân năm Eximbank phải tăng vốn điều lệ Nghiên cứu ngân hàng TMCP địa bàn TPHCM Hà Nội để thực z - at nh lên khoảng 15 triệu USD để đạt mục tiêu 100 triệu USD vào năm 2010 z chiến lược sáp nhập mua lại Mục tiêu ngân hàng có mạng lưới vb ht rộng quy mô bé nhỏ, vốn điều lệ 200 tỷ đ, không đủ lực tài gm Thực kiểm toán quốc tế hàng năm báo cáo toán ngân l.c - k sau: Ngân hàng Gia định, Việt Á, Nam Á, An Bình jm để cạnh tranh tình hình hình Cụ thể nhắm tới ngân hàng om hàng Minh bạch hóa hoạt động tài chính, kinh doanh ngân hàng nhằm tạo tin tưởng công chúng Xây dựng tiền đề cần thiết để niêm yết Eximbank Xây dựng bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc cho vị y Khảo sát phân loại lực lượng lao động gần 1.000 người theo nhóm: nhóm đủ tiêu chuẩn nhóm chưa đủ tiêu chuẩn Từ đó, đưa kế hoạch đào 59 th - te trí ngân hàng re - n va 3.4.2 Giải pháp nhân lực, quản trị, điều hành an Lu thị trường chứng khoán vào năm 2010 ng hi ep tạo lại cho nhóm thứ hai quy định rõ thời gian để tự hoàn thiện kỹ làm việc w n - Có chế độ trả lương đãi ngộ hấp dẫn để thu hút chất xám từ nơi lo khác Eximbank Xây dựng chế đề bạt cán lãnh đạo theo lực ad th không theo thâm niên, đánh giá lực cán lãnh đạo qua tiêu kinh yj doanh, từ đó, xây dựng môi trường tâm lý chấp nhận lên xuống theo nhiệm kỳ uy cương vị lãnh đạo ip Quy hoạch đội ngũ cán quản lý cao cấp cán quản lý cấp trung la - lu gian thời gian năm tới Từ đó, có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng để đủ điều n va Eximbank an kiện kế thừa công tác điều hành ngân hàng, thực chiến lược đến năm 2010 Cơ cấu lại mô hình tổ chức theo định hướng khách hàng, chia khối ll fu - oi m nghiệp vụ: khối khách hàng doanh nghiệp, khối khách hàng cá nhân Mỗi khối nh Giám đốc khối đứng đầu có toàn quyền định vấn đề nghiệp vụ liên quan Tách phận thẻ tín dụng thành trung tâm thẻ hoạt động cách độc at - z vb Xây dựng phương án trả lương, thưởng phụ cấp theo kết qủa kinh ht - z lập với tư cách công ty ngân hàng jm doanh kèm theo chế phân quyền mạnh mẽ cho đơn vị kinh doanh chiến lược k (Strategy Business Unit – SBU) gm l.c 3.4.3 Giải pháp marketing an Lu kênh phân phối (Place) Xúc tiến bán hàng (Promotion) om Các giải pháp marketing xoay quanh P: Sản phẩm (Product), Giá (Price), * Về sản phẩm: đa dạng hoá sản phẩm nhóm: nghiệp vụ tài sản (Assets Management) cho khách hàng, 60 th suất thực dương (lãi suất danh nghóa > tỷ lệ lạm phát), sản phẩm quản lý tài sản tài y tính chất thu nhập cá nhân, hộ gia đình doanh nghiệp, áp dụng chế lãi te Nghiệp vụ tài sản nợ: đưa nhiều hình thức huy động vốn phù hợp với re - n va nợ, nghiệp vụ tài sản có dịch vụ ngân hàng ng hi ep - Nghiệp vụ tài sản có: đa dạng hoá danh mục đầu tư vốn vào nhiều lónh vực khác kinh tế theo nguyên tắc phân tán rủi ro Áp dụng hệ thống chấm w điểm tín dụng dành cho khách hàng cá nhân (Credit Scoring System) hệ thống n phân loại tín dụng dành cho khách hàng doanh nghiệp (Credit Rating System) nhằm lo ad rút ngắn thời gian phục vụ khách hàng định lượng hoá rủi ro tín dụng Nghiên cứu th áp dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội (Credit Grading System) nhằm quản lý yj uy rủi ro danh mục đầu tư cách có hiệu Dịch vụ ngân hàng: Tung thị trường sản phẩm Mobile Banking vào cuối ip - la năm 2005, thực toán qua Mobile Banking vào năm 2006, áp dụng lu an Internet Banking môi trường pháp lý an ninh mạng cho phép n va * Về kênh phân phối: Phát triển mạng lưới điểm giao dịch theo hướng đa dạng, với nhiều ll fu - oi m quy mô mức độ dịch vụ khác nhau, bao gồm: Hội sở, Sở giao dịch, chi nhánh, nh phòng giao dịch, điểm giao dịch, quỹ tiết kiệm, tổ tín dụng để phù hợp với phân z Mở rộng mạng lưới máy ATM Eximbank từ 10 máy lên 100 z - at khúc thị trường khác ht Phát triển sản phẩm Homebanking, Internetbanking, MobileBanking nhằm l.c Xây dựng chương trình định giá (pricing) loại sản phẩm, dịch vụ om - gm * Về giá cả: k đa dạng hoá kênh phân phối sản phẩm cho ngân hàng jm - vb máy đến năm 2007 200 máy vào năm 2010 an Lu ngân hàng phục vụ công tác quản trị Theo đó, ngân hàng cần tính toán giá vốn loại sản phẩm, dịch vụ, từ xác định giá bán đảm bảo nguyên tắc cạnh tranh Chiến lược giá xây dựng mức tương đương rẻ đối th 61 y động cao chi phí giá vốn đầu vào thấp te thủ cạnh tranh trực tiếp là: ACB, Sacombank Đông Á, sở suất lao re - n va có lãi ng hi ep * Về xúc tiến bán hàng: - Các chương trình xúc tiến bán hàng cần tiến hành thường xuyên w hình thức: quảng cáo (advertisement) quan hệ công chúng (PR - public n lo relation) Ngân hàng cần xây dựng chiến lược quảng cáo chiến lược PR cho ad th năm nhắm vào mục tiêu quảng bá cho thương hiệu Eximbank thị trường Đưa phương thức “outsourcing” (khai thác nguồn lực bên ngoài) vào chiến yj - uy lược quảng cáo PR Theo đó, ngân hàng ký hợp đồng với công ty quảng cáo ip la PR chuyên nghiệp để tư vấn, triển khai đánh giá hiệu chương lu trình xúc tiến bán hàng cách bản, thay tư làm theo kiểu “do it yourself” an (tự làm) từ trước đến va n 3.4.4 Giải pháp công nghệ fu ll Các giải pháp công nghệ xem xét góc độ: hệ thống (phần cứng, oi m đường truyền, phần mềm, quyền chương trình, ) nhân IT Hệ thống: với thành công chương trình đại hoá giai đoạn 1, sang at nh - z năm 2006, ngân hàng cần triển khai chương trình đại hoá giai đoạn với z mục tiêu: đầu tư nâng cao lực xử lý phần cứng, đầu tư cho hệ thống vb ht phần mềm để làm tảng kỹ thuật tung sản phẩm ngân hàng đại dựa jm internet như: internet banking, homebanking, loại thẻ thông minh cung k cấp hệ thống thông tin phục vụ quản trị (MIS) trình độ cao giai đoạn gm Nhân IT: khả hoạt động hữu hiệu hệ thống công nghệ việc l.c - om đua sản phẩm phụ thuộc lớn vào đội ngũ nhân viên IT, đó, ngân hàng cần tuyển chọn đãi ngộ hợp lý với cán chuyên môn lónh vực an Lu Chuyển Phòng xử lý thông tin thành Trung tâm Công nghệ Thông tin tăng cường sức mạnh động cho phận IT n va đứng đầu Giám đốc Công nghệ thông tin (Chief Information Officer - CIO) nhằm y te re 3.4.5 Giải pháp nghiên cứu phát triển Thành lập Bộ phận R & D độc lập, chuyên trách việc nghiên cứu phát triển sản phẩm Bộ phận R & D phải thường xuyên nghiên cứu đối thủ cạnh tranh nước sản phẩm tài đại ngân hàng 62 th - ng hi ep nước ngoài, thiết kế triển khai sản phẩm cho ngân hàng như: Custodian Service (bảo quản chứng từ, tài sản quý), Financial Derivatives (sản phẩm tài w phái sinh), Assets Management (Quản lý tài sản), Homebanking, n Internetbanking, Mobilebanking, … lo ad - Giải pháp nghiên cứu phát triển Eximbank cần dựa vào th yj phương thức “Outsourcing” thông qua hợp tác với trường đại học như: Đại học uy kinh tế TPHCM, Đại học ngân hàng TPHCM, Học viện Tài Với phương thức la tính thực tiễn ip này, dự án nghiên cứu phát vừa mang hàm lượng học thuật, vừa mang an lu 3.5 Các kiến nghị va n 3.5.1 Kiến nghị với phủ, ngân hàng nhà nước Việt Nam fu Chính phủ cần thành lập quan đánh giá mức độ tín nhiệm (Credit ll - oi m Rating Agency) tương tự S & P, Moody’s sớm tốt Cơ quan nh nghiên cứu có đánh giá độc lập lành mạnh tài doanh at nghiệp ngân hàng, công khai thông tin nhằm giúp giao dịch thương z vb Chính phủ cần tăng cường hiệu lực máy thi hành án nhằm giúp ht - z mại tài trở nên minh bạch jm ngân hàng nhanh chóng thu hồi khoản nợ xấu, thành lập chế Thừa Phát k Lại số nước tiên tiến nhằm nhanh chóng tịch biên, xử lý, rao bán tài sản gm l.c chấp, cầm cố hợp pháp cho ngân hàng thay cho máy thi hành án cồng kềnh hiệu om - NHNN Việt Nam cần đưa ràng buộc khắt khe vốn pháp an Lu định, công nghệ ngân hàng TMCP nhằm tránh tình trạng có nhiều n va ngân hàng TMCP với quy mô nhỏ bé công nghệ lạc hậu Nâng cao yêu cầu vốn pháp định buộc ngân hàng nhỏ phải sáp nhập lại với th 63 y giả cho số lượng ngân hàng TMCP Việt Nam đến năm 2010 nên te cường khả cạnh tranh ngân hàng Việt nam tiến trình hội nhập Tác re với ngân hàng lớn không muốn tự giải thể Động thái giúp tăng ng hi ep dừng lại số khoảng 15 ngân hàng có quy mô lớn thay 30 ngân hàng TMCP với quy mô nhỏ bé w 3.5.2 Kiến nghị với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam n lo ad Hiệp hội ngân hàng Việt Nam (VBA) cần phát huy vai trò liên kết th ngân hàng nước nhằm tăng cường khả cạnh tranh so với đối thủ yj nước Các sách lãi suất, sách tỷ giá, đầu tư cho công nghệ uy đại, sản phẩm mới, … phụ thuộc vào chiến lược riêng ngân hàng nên ip la nằm khuôn khổ thỏa thuận chung VBA, tránh “chiến lu tranh giá cả” không cần thiết chiến lãi suất diễn nửa cuối năm an 2004 va n 3.5.3 Kiến nghị với Eximbank fu Trong phần luận văn, tác giả phân tích đề xuất chiến lược ll - oi m kinh doanh Eximbank đến 2010 Tuy nhiên chiến lược kinh doanh nh cấp công ty, chiến lược cần cụ thể hóa xuống cấp độ đơn vị kinh doanh at (SBU) cấp độ chức Tác giả đề nghị Eximbank cần sớm triển khai đến người z z đứng đầu phận chức để cụ thể hóa chiến lược năm 2005 vb Eximbank cần triển khai việc thực chiến lược đến SBU ht - jm ngân hàng xác định kế hoạch kinh doanh hàng năm, trước mắt năm k 2006, nêu rõ mục tiêu hàng năm, giải pháp thực mục tiêu Các kế gm biện pháp triển khai kịp thời năm tới om - l.c hoạch kinh doanh hàng năm nên xác định vào cuối tháng 12 để có Để đánh giá việc thực chiến lược: Hội đồng quản trị ngân hàng cần an Lu thành lập Uỷ ban quản lý rủi ro để kiểm tra, theo dõi đánh giá việc thực n va chiến lược Ban điều hành SBU, kiểm tra mục tiêu đặt xem xét mức độ hoàn thành mục tiêu năm, từ đưa giải nhìn (hay viễn cảnh - vision) đến 2020 từ Tác giả cho rằng, đến 2020, 64 th cột mốc cuối ngân hàng Eximbank cần xây dựng cho tầm y Tầm nhìn (viễn cảnh) đến 2020: chiến lược kinh doanh đến 2010 chưa phải te - re pháp thích hợp quản trị chiến lược ng hi ep Eximbank trở thành ngân hàng TMCP lớn Việt Nam, niêm yết thị trường chứng khoán Eximbank có lực cốt lõi tạo khác biệt w với đối thủ cạnh tranh thông qua chuyên nghiệp đội ngũ nhân viên n sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao Để phù hợp với viễn cảnh này, ngân sách lo ad đầu tư cho tuyển dụng, đào tạo nhân cập nhật hóa công nghệ nên th xác định tỷ lệ cao tổng ngân sách đầu tư hàng năm yj uy Eximbank ip la an lu Kết luận chương Giai đoạn 2005 – 2010 kinh tế Việt Nam nói chung ngành va n ngân hàng nói riêng chứng kiến thay đổi chất môi trường cạnh ll fu tranh: dịch chuyển từ cạnh tranh nội địa sang cạnh tranh mang tính quốc tế oi m p lực hội nhập kinh tế quốc tế không cho phép doanh nghiệp bước hờ hững nh thong thả đường tới Ngân hàng Eximbank không nằm at phạm vi điều chỉnh z Chương phân tích kết hợp yếu tố: hội, nguy cơ, điểm mạnh, z vb điểm yếu mối tương quan so sánh lực lượng Eximbank đối thủ jm ht cạnh tranh xây dựng chiến lược có khả thay Hai chiến lược k chọn: chiến lược “Phát huy nội lực” với bước từ tốn, chậm rãi có xu hướng gm bảo thủ chiến lược “Tái cấu trúc” với bước nhảy vọt chất, chấp nhận l.c cọ xát, có xu hướng cách tân om Theo ý kiến đánh giá tác giả qua công cụ ma trận QSPM, chiến lược “Tái an Lu cấu trúc” chiến lược mà Eximbank nên theo đuổi nhằm đạt mục tiêu kinh doanh n va y te re th 65 ng hi ep KẾT LUẬN w Năm 1986, trình chuyển đổi từ kinh tế kế hoạch hoá tập trung, quan n liêu, bao cấp sang kinh tế vận hành theo quy luật thị trường xem lo ad cách mạng kinh tế, xã hội Việt Nam Đối với hệ thống ngân hàng Việt th Nam, cách mạng thời gian tách bạch chức quản lý yj uy NHNN khỏi chức kinh doanh hệ thống ngân hàng thương mại, dẫn ip đến thành lập NHNN Việt Nam hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần la 20 năm sau, kinh tế Việt Nam nói chung hệ thống ngân hàng Việt an lu Nam nói riêng đứng trước cách mạng lần thứ hai: trình hội va nhập hoàn toàn trở thành thành phần kinh tế khu vực giới n Những hội đan xen với thách thức bắt buộc tất phận ll fu kinh tế, có doanh nghiệp, ngân hàng phải chuyển nh tranh toàn cảnh oi m cách mạnh mẽ sâu sắc Chiến lược kinh doanh Eximbank hoạch định at Quá trình thực chiến lược tái cấu trúc ngân hàng trình bày z trình đấu tranh gay gắt hai luồng tư tưởng: bảo thủ cách tân nội z jm ht đến mâu thuẫn xung đột lợi ích vb ngân hàng Đây trình thay đổi nhiều yếu tố nội ngân hàng, dẫn k Song triết học Mác khảng định: mâu thuẫn luôn nguồn gốc gm động lực phát triển l.c Trong tài liệu nghiên cứu (12) tiếng viết: “ tương lai om không giống mà nhà kinh doanh hình dung Do bước để Eximbank tư lại tương lai an Lu thiết phải tư lại tương lai” Tác giả tin Chiến lược kinh doanh đến 2010 n va Do khả tác giả thời gian hạn chế, luận văn chắn không y te đóng góp quý thầy cô, để hoàn thành luận văn đáp ứng mong mỏi bạn đọc re tránh khỏi có thiếu sót định Tác giả xin chân thành tiếp thu ý kiến th Xin chân thành cám ơn./ 66 ng hi ep TÀI LIỆU THAM KHẢO w n lo ad Nguyễn Thị Liên Diệp Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược sách kinh doanh, Nxb Thống kê, TPHCM Lê Thanh Hà (1998), Ứng dụng lý thuyết hệ thống quản trị doanh nghiệp, Nxb Trẻ, TPHCM Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Thị trường, chiến lược, cấu, Nxb TPHCM Báo cáo sơ kết tháng, tổng kết năm Eximbank năm 2003, 2004, 2005 Báo cáo thường niên 2003, 2004 Ngân hàng Eximbank, ACB, Sacombank, Đông Á Hiệp hội ngân hàng Việt Nam, Tạp chí Thị trường tài tiền tệ, số 21 (147) Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Tạp Chí Ngân hàng từ số – 12 năm 2004 Trường Đại học ngân hàng TPHCM, tạp chí Công nghệ ngân hàng số Fred R David (2003), Khái luận quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, TPHCM 10 Michael E Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, Nxb Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội 11 Peter F Drucker (2003), Những thách thức quản lý kỷ 21, Nxb Trẻ, TPHCM 12 Rowan Gibson (2004), Tư lại tương lai, Nxb Trẻ, TPHCM 13 Vũ Công Tuấn (2002), Thẩm định dự án đầu tư, Nxb TPHCM 14 Vũ Công Tuấn (1999), Quản trị dự án, Nxb TPHCM 15 Website: www.sbv.gov.vn; www.eximbank.com.vn; www.acb.com.vn; www.sacombank.com.vn; www.eab.com.vn th yj uy ip la an lu n va ll fu oi m at nh z z vb k jm ht om l.c gm an Lu n va y te re th 67