Florian Schumann/HorstTisson Call Center Controlling sUppLex Florian Schumann/Horst Tisson Call Center Controlling Bin Modell fur die Planung, Kontrolle und Steuerung von Kundenservice-Centern GABLER sUppLex Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikatlon in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber <http://dnb.ddb.de> abrufbar. 1. Auflage2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th. Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Barbara Moller Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschlieftlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung aufterhalb derengen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen,Ubersetzungen,Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nichtzu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Satz: FROMM MediaDesign GmbH, Selters/Ts. Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 3-409-12680-5 sUppLex Vorwort Die junge Call-Center-Disziplin hat in den letzten funfzehn Jahren mit viel Kreativitat und Pioniergeist eine Reihe interessanter Entwicklungen und Innovationen hervorgebracht. Insgesamt ist ein bunter und interessanter Facher an Themen aufgeschlagen worden - jeweils wichtige Bausteine fiir das Funktionieren von Call Centern. Bei naherer Betrachtung fallt aller- dings auf, dass zum Call-Center-Controlling bisher relativ wenig gesagt wurde. Die meisten Call Center werden zwar geplant, kontrolliert und gesteuert, aber ein in sich geschlossenes Konzept ist bisher nicht veroffentlicht wor- den. Dies flihrt vielfach dazu, dass Call Center fehlgesteuert werden, Un- mut bei Kunden entsteht und die Branche insgesamt keinen guten Ruf hat. Dieses Buch beschaftigt sich mit der Entwicklung eines Controlling-Ansat- zes fiir Call Center und vergleichbare Organisationseinheiten. Damit wen- det sich das Buch an einen Leserkreis, der mit Unternehmensbereichen zu tun hat, die als Kundenschnittstellen fungieren. Dazu gehoren Call Center im herkommlichen Sinne, weiter entwickelte Varianten wie Customer Care Center sowie Abfertigungsschalter von Fluggesellschaften oder Ladenge- schafte mit nennenswerten Kundenvolumina (z. B. Fast-Food-Ketten). Die Entwicklung des Modells folgt der Grundannahme, dass in Call Cen- tern die Kunden-, die Mitarbeiter- sowie die Unternehmererwartungen auf- einander treffen und ausbalanciert werden miissen. Dazu werden auf Basis eines Balanced-Scorecard-Ansatzes drei Perspektiven (Kunden, Mitarbeiter, Unternehmer) definiert und durch spezielle Ziel- und SteuerungsgroSen re- prasentiert. Bei Kenntnis der Wechselwirkungen zwischen den ZielgroEen konnen Controller ihr Call Center im Hinblick auf die iibergeordneten Un- ternehmensplanungen mit Hilfe dieses Ansatzes steuern. sUppLex Es wird ein Modell beschrieben, das auf relevanten theoretischen Ansat- zen, eigenen Forschungsergebnissen und Praxiserfahrungen der Autoren und ihres Teams basiert. Das Modell wird schrittweise hergeleitet, um am Ende des Buches in theoretisch fundierter und praktisch verwertbarer Form vorzuliegen. Erganzend konnen die Leser sich unter www.coronet-online.de eine verein- fachte Excel-Variante des Ansatzes herunterladen, die die Funktionsweise und die Zusammenhange anschaulich macht. Zusatzlich erleichtern viele Beispiele dem Leser den Zugang zu der Materie, die meisten Berechnungen werden anhand eines exemplarischen Modell-Call-Centers durchgefiihrt. Die Entstehung des Buches ist eng verbunden mit der in 2004 begonnenen Call-Center-Controlling-Studie CORONET. Viele wertvolle Hinweise und Anregungen aus dem Kreis der circa 30 Studienteilnehmer aus den ver- schiedensten Branchen konnten somit in das vorliegende Buch einfliefien. Hierfiir bedanken wir uns bei all denen, die uns mit ihrem Fachwissen und wichtigen Praxiserfahrungen unterstiitzt haben. Ganz besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr. Willi Kiipper von der Universitat Hamburg fiir seine immer wieder wertvollen Anregungen und dem Lehrstuhl fiir die Unter- stiitzung und Betreuung des Forschungsprojektes CORONET. Hamburg im Februar 2006 Dn Florian Schumann Horst Tisson Vorwort sUppLex Inhaltsverzeichnis Vorwort 5 Struktur des Buches 9 1. Paradigmenwechsel 11 1.1 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 12 1.2 Von der Produkt-zur Kundenorientierung 15 1.3 Bedeutung von Call Centern 17 2. Call-Center-Grundlagen 19 2.1 Typologie 19 2.2 Organisatorische Einbindung 22 2.2.1 Funktionale Sicht des Call Centers 22 2.2.2 Mitarbeiter im Beziehungsgefiige 27 2.3 Call-Center-Modell 28 2.3.1 Verkehrseigenschaften von Call Centern 28 2.3.2 Modellbildung 32 3. Controlling-Grundlagen 41 3.1 Historischer Abriss 41 3.2 Begriff und Definitionen 44 3.3 Funktionen 47 3.4 Balanced Scorecard 48 3.5 Immaterielle Werte 57 4. Call-Center-Controlling 63 4.1 Systematik 63 4.2 Festlegung des strategischen Rahmens 64 4.3 Bestimmung der Call Center relevanten Perspektiven 67 4.4 Definition der Ziel- und SteuerungsgroSen 69 4.4.1 Kundenzufriedenheit 69 4.4.2 Arbeitszufriedenheit 73 4.4.3 Wirtschaftlichkeit 74 sUppLex 4.5 Wirkungszusammenhange von Kennzahlen 77 4.5.1 Bedeutung von Wirkungszusammenhangen 77 4.5.2 Darstellung von Abhangigkeiten 79 4.5.3 Bestimmung der Wirkungszusammenhange 82 4.5.4 Besonderheiten bei der Darstellung von Wirkungszusammenhangen 90 4.5.5 Analytische Verfahren 91 4.6 Planung 94 4.6.1 Verkehrsangebot und Kapazitaten (einfacher Fall) 98 4.6.2 Verkehrsangebot und Kapazitaten (komplexer Fall) 106 4.6.3 Erreichbarkeit Ill 4.6.4 Bediendauer 112 4.6.5 Betriebswirtschaftliche GroSen 115 4.6.6 Arbeitszufriedenheit 123 4.7 Abv^eichungsanalyse 125 4.7.1 Vorgehensmodell 126 4.7.2 Anw^endung der SMX 127 4.7.3 Kennzahlendefinitionen 139 4.8 Call-Center-Controlling im IT-Umfeld 140 4.9 Modell einer Call-Center-Scorecard 143 4.10 CheckHste: Schritte zu einem Call-Center-Controlling 148 5. Fazit und Ausblick 151 6. Thesenverzeichnis 153 Glossar 157 Anmerkungen 169 Abkiirzungsverzeichnis 173 Literaturverzeichnis 175 Stichw^ortverzeichnis 179 Die Autoren 182 Inhaltsverzeichnis sUppLex Struktur des Buches Damit dieses Buch moglichst effizient gelesen werden kann, werden ver- schiedene Orientierungshilfen angeboten. Alle Hauptkapitel beginnen mit einer Zusammenfassung, auf der zweiten Gliederungsebene werden zusatz- lich Thesen zu den behandelten Inhalten aufgestelit. Leser, die einer These zustimmen, konnen auf deren Herleitung bzw. Begrlindung verzichten und direkt zum nachsten Abschnitt wechseln. Die gesamte Struktur des Buches zeigt die Ubersicht auf der folgenden Seite. Wer bestimmte Themen vertiefen mochte oder Aspekte in dem Buch nicht findet, kann Zusatzinformationen bei den Autoren anfordern - und selbst- verstandHch das Gesprach suchen. sUppLex Paradigmenwechsel • Veranderungen der Wirtschaft: Zunehmende Dynamik und Komplexitat • Wandel der M^rkte: Von der Produkt- zur Kundenorientierung • Bedeutung von Call Centern: Strategische Wettbewerbsvorteile bei richtiger Nutzung Call-Center-Grundlagen • Typologie: Klassifizierung von Call Centern anhand verschiedener Kriterien • Organisatorische Einblndung: Der Konzeption eines Call-Center-Controlling-Modells liegt die funktionale, nicht die institutionale Betrachtung eines Call Centers zugrunde. • Call-Center-Modell: Stochastische Systeme sind durch geeignete Warteschlangenmodelle abzubilden. Controlling-Grundlagen • Historischer Abriss: Zunehmende Bedeutung des Controlling • Call-Center-Controlling: In erster Linie operativ, aber mit den Strategien zu verknupfen • FunktIonen: Controlling ist ein Regelkreissystem aus Planung, Kontrolle und Steuerung. • Balanced Scorecard: Die BSC ist eine geeignete Grundlage, well sie strategische und operative sowie finanzielle und immaterielle Aspekte verknupfen kann. • Unternehmenserfolg: Die Berucksichtigung immaterieller Werte gewinnt zunehmend an Bedeutung. Call-Center-Controlling • Strategischer Rahmen: Planungsgrundlage sind strategische Vorgaben. • Scorecard-Perspektiven: Anspruchsgruppenlogik „Kunden-Mitarbeiter-Unternehmer". • Ziel- und SteuerungsgroSen: Lassen sich aus der Anspruchsgruppenlogik ableiten. • Wirkungszusammenhange: Sind jeweils zu definieren und unabdingbare Voraussetzung fur Controlling. • Planung: Ziel- und SteuerungsgroSen sind individuell unter Berucksichtung der Wirkungszusammenhange zu planen (SOLL-Planung). • Abweichungsanalyse: Kontinuierliche SOLL-IST-Vergleiche auf unterschiedlichen Kennzahlenebenen und richtige Interpretationen liefern Entscheidungsgrundlage fur korrekte SteuerungsmaBnahmen. • Call-Center-Scorecard: Drei Perspektiven, Planung-Kontrolle-Steuerung, Wirkungszusammenhange, verschiedene Hierarchieebenen Fazit und Ausblick Abbildung 1: Buchstruktur zur Herleitung eines Call-Center-Controlling-Modells Quelle: Eigene Darstellung 10 Struktur des Buches sUppLex 1. Paradigmenwechsel Summary Die Globalisierung und Internationalisierung wie auch die technologischen Entwick- lungen - insbesondere des Internets - fiihren zu Veranderungen von Marktstrukturen und Wettbewerbssituationen. Kunden konnen sich heutzutage eingehend iiber Produk- te und Services von Unternehmen informieren. In vielen Branchen haben sich die Markte von so genannten Verkaufer- zu Kaufermarkten entwickelt, d. h., ein Angebots- uberhang wie auch aufgeklartere Kunden fiihrten mittlerweile zu einer gestiegenen Nachfragemacht. Sehr hohe Anspriiche an die Qualitat von Produkten und an den Kundenservice sowie immer kurzere innovationszyklen verlangen von den Unternehmen groBe Anstrengun- gen, urn sich von den Wettbewerbern zu differenzieren. Investitionen fur Produkte und Dienstleistungen miissen in immer kiirzerer Zeit verdient werden. Unternehmen redu- zieren deshalb ihre Fertigungstiefen, organisieren sich immer flexibler und konzentrie- ren sich auf ihre Kernkompetenzen. Die in vielen Unternehmen eingefuhrte Prozessori- entierung weitet sich mittlerweile iiber die Unternehmensgrenzen hinweg aus, es ent- wickeln sich virtuelle und kollaborative Strukturen. Auch das Marketing hat sich in den letzten Jahrzehnten verandert. Das Individualmar- keting als Weiterentwicklung des Beziehungsmarketings rijckt dabei den einzelnen Kunden und seine Bediirfnisse ins Zentrum der Betrachtungen. Mit Hilfe der modernen Informationsverarbeitung sind heute auch Unternehmen mit einem groBen Kunden- stamm in der Lage, die Kundenanforderungen zu ermittein und hieraus die richtigen Entscheidungen abzuleiten. Die Nachfrager erwarten von den Unternehmen iiber die angebotenen Produkte hin- aus weitere Dienstleistungen. Neben effizienten und professionell organisierten Ser- vice- und Vertriebsprozessen verlangen Kunden von den Unternehmen zunehmend ei- ne permanente Verfugbarkeit. Diese kann durch Call Center gewahrleistet werden. 11 sUppLex [...]... deutschen Unternehmen interne oder externe Call Center einsetzen.12 18 Paradigmenwechsel 2 Call- Center- Grundlagen Summary Es gibt verschiedene Typen von Call Centern Unter anderem wird zwischen Inhouseund Dienstleistungs -Call- Centern unterschieden Fur das Buch und den entwickelten Controlling- Ansatz ist die institutionelle Betrachtungsweise aber unerheblich, Call Center werden in einem funktionalen Zusammenhang... Inbound -Call- Center werden die Agenten angerufen, im Outbound-Betrieb wird das Call Center aktiv und ruft die Kunden an Profit- und Cost -Center Le x Profit- und Cost -Center unterscheiden sich in ihrer finanziellen Zielsetzung Wird ein Call Center daran gemessen, welchen Erfolg es in einer festgelegten Periode erbringt oder zu erbringen hat, dann liegt - unabhangig davon, ob es sich urn ein Inhouse -Call- Center. .. Dienstleistungs -Call- Center handelt - die wirtschaftliche Form eines Profit-Centers vor Cost -Center dagegen arbeiten kostenorientiert, d h., sie miissen meistens nach Budgetvorgaben - kostenminimal arbeiten Meistens sind an die Zielerreichung Vereinbarungen mit entsprechenden Erfolgsbeteiligungen fiir das Management gekniipft Inhouse- und Dienstleistungs -Call- Center sU pp Dass Call Center intern als... bereits beschrieben - in klassischer Eigenregie oder durch Kooperation mit Call- Center- Dienstleistern ausgeubt werden Fiir eine Unternehmen-CallCenter-Beziehung ergeben sich zwei Grundformen: 22 Call- Center- Grundlagen 1 Ein Unternehmen fiihrt die gesamte Kommunikation eigenstandig durch, betreibt ein eigenes, internes Call Center, wie es z B viele Versicherungen und Banken praktizieren 2 Ein Unternehmen... zwischen Unternehmen und Call Center, die Mitarbeiter befinden sich dann in einer vertraglichen Beziehung zum Call Center Es wird deshalb im Folgenden auf die explizite Unterscheidung zwischen extern und intern verzichtet und von dem Leistungserbringer oder dem Call Center auf der einen Seite und dem Leistungsempfanger oder dem Auftraggeber auf der anderen Seite gesprochen 26 Call- Center- Grundlagen Wahrend... deutlich, dass ein Call Center fiir mehrere Auftraggeber tatig sein kann (z B im Bereich der Dienstleistungs -Call- Center) , Auftraggeber aber auch mehrere Call Center beauftragen konnen, was tendenziell bei groSeren Unternehmen der Fall ist Grundsatzlich ergibt sich somit fiir die Charakterisierung des Beziehungsgefiiges eine so genannte n:m-Beziehung, d h., ein Auftraggeber kann mit mehreren Call Centern zusammenarbeiten... Organisatorische Einbindung 27 Call- Center- Modell sU 2.3 pp Le x Von den Mitarbeitern in einem Call Center wird Kompetenz und Belastbarkeit sowie Flexibilitat und ein groSes Maf? an Anpassungsfahigkeit verlangt Neben den fachlich-kommunikativen Anforderungen miissen Call- Center- Agenten im Sinne des jeweiligen Auftraggebers agieren und sich dabei auf unterschiedlichste Bedingungen einstellen Call Center und deren... Produktionsbereichen sind derartige Kooperationen iiblich, virtuelle Unternehmensstrukturen haben sich in zahlreichen Branchen breit etabhert 20 Call- Center- Grundlagen x Le pp sU Abbildung 6: Typologie fur Call Center anhand der finanziellen Zielorientierung Quelle: Eigene Darstellung Im Call- Center- Bereich haben sich in den letzten Jahren ebenfalls virtuelle Strukturen entwickelt Diese sind aber im Gegensatz zu den... Virtuelle Call Center sind somit geografisch verteilte Unternehmenseinheiten Hinsichtlich der finanziellen Zielorientierung wie auch der Frage, ob CallCenter-Leistungen im eigenen Unternehmen oder durch externe Dienstleister erbracht werden, ergibt sich die in Abbildung 6 dargestellte Struktur sU pp Le x Die wesentlichen Unterschiede zwischen einem Inhouse- und einem externen Dienstleistungs -Call- Center. .. Vertragssituationen und ihrer Ausgestaltung Wie im folgenden Kapitel weiter verdeutlicht wird, hat hier die funktionale Betrachtung von Call Centern Vorrang vor der institutionalen Betrachtung 2.2 Organisatorische Einbindung 2.2.1 Funktionale Sicht des Call Centers In der Kegel haben Call Center eine Marketing- bzw Vertriebsfunktion und fungieren als Kundenschnittstelle Diese Schnittstellenfunktion kann grundsatzlich . Kennzahlendefinitionen 139 4.8 Call- Center- Controlling im IT-Umfeld 140 4.9 Modell einer Call- Center- Scorecard 143 4.10 CheckHste: Schritte zu einem Call- Center- Controlling 148 5. Fazit und. das Funktionieren von Call Centern. Bei naherer Betrachtung fallt aller- dings auf, dass zum Call- Center- Controlling bisher relativ wenig gesagt wurde. Die meisten Call Center werden zwar geplant,. Schumann/HorstTisson Call Center Controlling sUppLex Florian Schumann/Horst Tisson Call Center Controlling Bin Modell fur die Planung, Kontrolle und Steuerung von Kundenservice-Centern GABLER