một số lý luận cơ bản về nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Khái niệm và phân loại khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
1 Khái niệm về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
Cạnh tranh là một đặc trng cơ bản của cơ chế thị trờng, có nền kinh tế thị trờng là tồn tại cạnh tranh.
Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh đợc hiểu là sự đua tranh giữa các nhà kinh doanh trên thị trờng nhằm dành đợc những u thế hơn về cùng một lọai sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ, về cùng một loại khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Để thể hiện khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp ngời ta dùng khái niệm
“Một số biện pháp nhằm khả năng cạnh khả năng cạnh tranh”.
Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp đợc hiểu nh là một “Một số biện pháp nhằm khả năng cạnh Mô men động lợng” phản ánh và lợng hóa tổng hợp thế lực, địa vị, cờng độ, động thái vận hành sản xuất kinh doanh của công ty trong mối quan hện tơng tác với đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trờng mục tiêu xác định và trong các thời gian xác định.
2 Phân loại khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1 Khả năng cạnh tranh về sản phẩm.
Khả năng cạnh tranh về sản phẩm đợc thể hiện qua một số mặt chủ yếu sau: Cạnh tranh về chất lợng sản phẩm: Đợc sử dụng rộng rãi hiện nay vì lợi ích và nhu cầu của ngòi tiêu dùng ngày càng cao do đó họ đặt chất lợng lên hàng đầu, đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh phải chú trọng cao đến chất lợng sản phẩm sản xuất.
Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: chất lợng sản phẩm, tính hữu dụng, bao bì Tùy thuộc vào đặc điểm của từng loại sản phẩm để doanh nghiệp lựa chọn mhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm đó
Cạnh tranh về bao bì: đặc biệt là những doanh nghiệp có liên quan đến sản xuất lơng thực, thực phẩm và hàng tiêu dùng thông thờng Hình thức và những thông tin trên bao bì giải đáp những thắc mắc của ngời tiêu dùng khi sử dụng chúng. Cạnh tranh nhãn mác uy tín sản phẩm: Những nỗ lực trong một quá trình dài đ- ợc khẳng định bởi tính hữu dụng của sản phẩm Nhãn mác của sản phẩm đã đợc mặc định trong đầu của ngời tiêu dùng
2.2 Khả năng cạnh tranh về nguồn lực
Khả năng cạnh tranh về nguồn lực là khả năng cạnh tranh xuất phát từ nguồn lực của doanh nghiệp Đó là khả năng tài chính, khả năng về kỹ thuật, nhân lực,uy tín, thông tin, kinh nghiệm thị trờng của doanh nghiệp.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp là nguồn lực quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh Nguồn tài chính của doanh nghiệp ảnh hởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nói lên khả năng chi trả, thanh toán, đầu t, mua mới Khả năng về nguồn nhân lực - nguồn nhân lực có cao về chất lợng và số lợng, khả năng cạnh tranh mới cao.
Uy tín của công ty cũng là nguồn lực quan trọng trong khả năng cạnh tranh của mình Danh tiếng của công ty là rất quan trọng công tác tạo lập lòng tin của khách hàng vào sản phẩm của công ty Ngày nay trên thế giới các doanh nghiệp có xu hớng liên kết liên doanh nhằm dựa vào uy tín của nhau nhằm bán hàng hoá thuận lợi hơn.
Nh vậy các doanh nghiệp căn cứ vào tiềm lực của mình để sử dụng một hoặc một vài vũ khí cạnh tranh ở trên nhằm tạo khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể duy trì và nâng cao vị trí một cách lâu dài trên thị trờng, để đảm bảo đạt đ- ợc lợi nhuận mục tiêu của doanh nghiệp
2.3 Cạnh tranh về phơng thức kinh doanh ( Chính sách Marketing):
Cạnh tranh về phơng thức kinh doanh Mỗi doanh nghiệp có một phơng thức kinh doanh đặc trng riêng do đó tìm ra phơng thức kinh doanh hợp lý là nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tăng lợi nhuận, doanh thu và thị phần. Cạnh tranh về phơng thức kinh doanh đợc thể hiện qua một số chỉ tiêu nh: giá cả, hệ thống phân phối sản phẩm, tiếp thị
Cạnh tranh về giá: Trong giai đoạn đầu, khi doanh nghiệp bớc vào một thị trờng mới thì giá cả là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh Cạnh tranh bằng giá thờng đợc thể hiện qua các biện pháp kinh doanh với chi phí thấp, bán với mức giá giảm so với thị trờng.Tuy nhiên, bán hạ giá là biện pháp cuối cùng mà doanh nghiệp thực sự phải sử dụng trong cạnh tranh, bởi giá hạ ảnh hởng trực tiếp đến doanh thu của công ty Đôi khi giá hạ không có khả năng thu hút ngời mua mà giá marketing sẽ đánh vào tâm lý ngời tiêu dùng Khi mức sống cao ngời tiêu dùng thờng có xu hớng tiêu dùng sản phẩm đắt tiền, nổi tiếng.
Cạnh tranh về phân phối bán hàng: đó là khả năng đa dạng hoá các kênh và lựa chọn kênh chủ lực Bên cạnh đó hệ thống bán hàng phong phú, cơ sở vật chất hiện đại giúp cho doanh nghiệp bán hàng nhanh hơn Doanh nghiệp còn cạnh tranh bởi khả năng kết dính các kênh lại với nhau, đặc biệt là những biện pháp quản lý ngời bán, khả năng hợp tác giữa ngời bán với nhau kết hợp một cách hợp lý giữa phơng thức bán và dịch vụ sau bán.
Vai trò của việc nâng cao khả năng cạnh tranh đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
1 Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là một yếu tố để doanh nghiệp tồn tại và phát triển
1.1 Doanh nghiệp nâng cao khả năng để tồn tại.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào hoạt động kinh doanh trên thị trờng thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại, đứng vững đợc trong nền kinh tế thị trờng Ngày nay để tồn tại đợc và đứng vững, các doanh nghiệp phải
4 nâng cao khả năng cạnh tranh của mình Nâng cao khả năng để dành giật khách hàng bằng việc tạo những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của mình là tốt nhất, phù hợp với nhu cầu thị hiếu của ngời tiêu dùng nhất và doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, cung cấp cho họ những dịch vụ thuận tiện và sản phẩm tốt nhất với giá phù hợp thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trờng Do vậy việc nâng cao khả năng cạnh tranh là rất cần thiết.
Doanh nghiệp tồn tại đợc hay không đợc thể hiện qua doanh thu của doanh nghiệp Lợi nhuận của doanh nghiệp có đợc khi bán đợc sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ Lợng bán càng nhiều thì doanh thu càng cao,lợi nhuận càng lớn Nh vậy để thu hút đợc càng nhiều ngời mua buộc các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bằng cách nâng cao chất lợng sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng liên tục Đối với giá cả, các doanh nghiệp đa ra các mức giá thấp nhất có thể, chính điều này đã buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phơng án sản xuất tối u với chi phí nhỏ nhất Điều này lại liên quan đến việc áp dụng khoa học tiến bộ kỹ thuật, công nghệ hiện đại làm tăng chất lợng sản phẩm và giảm giá thành, tăng lợng bán, tăng doanh thu, lợi nhuận cao do đó doanh nghiệp mới tồn tại và đứng vững đợc.
1.2 Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển.
Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố thích kinh doanh Theo quy luật cạnh tranh là động lực phát triển sản xuất Sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá bán ra nhiều, số lợng ngời cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt Kết quả của cạnh tranh là loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn không tốt.Khi đã tiến hành hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh, để làm đợc điều đó doanh nghiệp cần phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp phải phát huy hết những u thế của mình tạo ra những điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Mặt khác doanh nghiệp phải biết áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến, kỹ thuật cao, cải tiến trang thiết bị, máy móc vào việc sản xuất hàng hoá, điều đó có nghĩa là doanh nghiệp có khả năng giảm đợc các chi phí trong việc tạo ra sản phẩm.
Trong nền kinh tế thị trờng mong muốn tồn tại và phát triển trong cạnh tranh luôn là mục đích của mỗi doanh nghiệp Cũng trong nền kinh tế đó, khách hàng là ngời tự do la chọn nhà cung ứng, là ngời quyết định cho doanh nghiệp tồn tại hay không Họ không phải tự tìm đến doanh nghiệp nh trớc đây nữa mà buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tự tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu nơi họ Tức là muốn khách hàng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải tự giới thiệu, quảng cáo sản phẩm của mình, làm cho ngời tiêu dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp để họ cảm nhận và quyết định dùng hay không.
Trong điều kiện hiện nay, doanh nghiệp có đợc một khách hàng đã khó nhng để giữ đợc khách hàng điều đó còn khó hơn Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình để tự khẳng định mình, để tồn tại, phát triển từ đó doanh nghiệp sẽ đạt đợc những thành công trong kinh doanh.
2 Nâng cao khả năng cạnh tranh là biện pháp cơ bản để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu nhất định.Tùy thuộc vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần đặt ra cho mình những mục tiêu khác Nếu nh giai đoạn mới bớc vào kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp là muốn thị trờng biết đến sản phẩm kinh doanh của mình( nói cách khác là xâm nhập thị trờng) thì ở giai đoạn phát triển mục tiêu của doanh nghiệp là đạt đợc lợi nhuận tối đa và tăng thị phần, tạo uy tín và niềm tin cho khách hàng Đến giai đoạn suy thoái thì mục tiêu của doanh nghiệp là thu hồi vốn và xây dựng chiến lợc sản phẩm mới.Do đó, muốn đạt đợc mục tiêu của mình thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh Vì chỉ có cạnh tranh mới có thể đa doanh nghiệp đến sự phát triển Việc nâng cao khả năng cạnh tranh buộc các doanh nghiệp tìm ra những phơng thức, biện pháp tốt nhất để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất lợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, cung cấp những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa chúng
mối quan hệ giữa chúng
Xuất phát từ mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, suy cho cùng nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tăng lợi nhuận liên quan trực tiếp đến khả năng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp và điều này có nghĩa rằng các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để tăng doanh số bán hàng của mình.
Có rất nhiều nhân tố ảnh hởng đến khả năng bán hàng, theo thống kê cho thấy khả năng bán đợc hàng hoá phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của doanh nghiệp(30%), tiếp đến là quảng cáo(24%), giá cả(16%) và sau cùng là chất lợng, bao bì,các yếu tố khác 30%
Uy tin Yeu to khac Chat luong Bao bi
Vậy để tăng số lợng hàng hoá bán ra thị trờng thì buộc các doanh nghiệp phải tác động vào các yếu tố trên và điều này liên quan trực tiếp đến từng khâu, từng bộ phận của doanh nghiệp.
1 Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực chính là những ngời tạo ra sản phẩm một cách trực tiếp, có thể gián tiếp Đội ngũ cán bộ quản lý sẽ là ngời quyết định các hoạt động sản xuất kinh doanh Sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Nh thế nào? và bao nhiêu? Mỗi quyết định của họ có ý nghĩa quan trọng liên quan đến sự tồn tại và phát triển của công ty Chính họ là ngời quyết định cạnh tranh nh thế nào, khả năng cạnh tranh của công ty ở mức nào, bằng cách nào?
Bên cạnh những ngời quản lý, công nhân là ngời trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Sản lợng sản phẩm cũng nh chất lợng sản phẩm cũng là do họ quyết định bởi các thao tác công việc, những kinh nghiệm nhằm tiết kiệm nhng vẫn đảm bảo đợc chất lợng sản phẩm tốt ở họ, trình độ tay nghề cộng với lòng hăng say làm việc là cơ sở đảm bảo chất lợng sản phẩm và tăng năng suất lao động Đây là tiền đề để doanh nghiệp có thể tham gia cạnh tranh và đứng vững trên thị trờng.
1.2 Công tác quản trị của doanh nghiệp
Công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của doanh nghiệp Công tác quản trị bao gồm các công việc nh lập kế hoạch, tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh, xây dựng bộ máy quản lý nh thế nào vừa tinh giảm nhất vừa hiệu quả nhất.
Lập kế hoạch đợc xem nh là xơng sống của công tác quản trị, trong việc lập kế hoạch, việc đa ra chiếnlợc kinh doanh của doanh nghiệp là rất quan trọng nó định hớng đờng đi nớc bớc của doanh nghiệp,sự tồn tại của doanh nghiệp Lập kế hoạch đợc xem nh cầu nối giữa hiện tại với tơng lai Lập kế hoạch phải chặt chẽ và hợp lý nhất nhằm phân phối các hoạt động một cách nhịp nhàng dựa trên cơ sở kế hoạch nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu kế hoạch không đi sát thực tế sẽ không những không tăng mà còn làm giảm đi khả năng cạnh tranh Và hơn bao giờ hết, vai trò của ban lãnh đạo quyết định phần lớn đến sự sống còn của doanh nghiệp Theo thống kê cho thấy, khoảng 30-40% sự thành công của doanh nghiệp là do quyết định của ban lãnh đạo.
1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật và máy móc thiết bị.
Cơ sở vật chất kỹ thuật của phản ánh khả năng phát triển của công ty Một doanh nghiệp với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với công nghệ tiên tiến chắc chắn sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Với một hệ thống máy móc thiết bị tân tiến, chất lợng và số lợng sản phẩm sẽ đợc nâng cao hơn, cùng với nó giá thành sản phẩm hạ kèm theo sự giảm giá bán trên thị trờng, khả năng thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ là rất lớn, trái lại, mặc dù đội ngũ quản lý có năng lực và các yếu tố khác là khá tốt, doanh nghiệp sẽ khó có khả năng cạnh tranh cao khi mà công nghệ máy móc lạc hậu , vừa làm giảm chất lợng sản phẩm vừa làm tăng thêm chi phí sản xuất.
1.4 Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm Đặc điểm của sản phẩm có ảnh hởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, sản phẩm phải thích ứng với thị trờng một cách nhanh chóng thì mới có thể tiêu thụ trên thị trờng Mặt khác sự vợt trội về đặc điểm của sản phẩm sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Chính sách sản phẩm là công cụ tốt để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đa dạng hoá sản phẩm giúp doanh nghiệp giảm áp lực cạnh tranh, cho phép doanh nghiệp kiểm soát đợc tình hình cạnh tranh ở mức nào Sản phẩm của doanh nghiệp phải luôn đợc hoàn thiện không ngừng để có thể theo kịp nhu cầu thị trờng bằng cách cải thiện các thông số về chất lợng, mãu mã, bao bì, kiểu dáng đa dạng hóa sản phẩm bao gồm nghiên cứu sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm không chỉ để đảm bảo đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng, thu nhiều lợi nhuận mà còn là biện pháp phân tán rủi ro trong kinh doanh Song song với việc đa dạng hoá sản phẩm là trọng tâm hoá sản phẩm tức là đi sâu nghiên cứu một số loại sản phẩm chính (sản phẩm mũi nhọn) cho thị trờng, nhu cầu khách hàng tiêu dùng nhất định Khi đó, doanh nghiệp có thể phục vụ khách hàng một cách tốt hơn, có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh khác Ngoài ra chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm sẽ tạo ra nét độc đáo riêng trong việc thu hút tạo sự hấp dẫn cho khách hàng và nâng cao uy tín của doanh nghiệp.
1.5 Giá cả sản phẩm hàng hoá
Yếu tố giá đợc hình thành thông qua quan hệ cung cầu Ngời bán và ngời mua thoả thuận với nhau trên thị trờng để từ đó đi tới mức giá cuối cùng đảm bảo hai bên cùng có lợi Giá cả đóng vai trò quan trọng trong việc khách hàng quyết định
8 mua hay không mua sản phẩm của doanh nghiệp Đối với những sản phẩm cùng loại, chất lợng tơng đơng nhau thì mức giá bán thấp hơn sẽ làm tăng sản lợng tiêu thụ của sản phẩm Chính sách giá đóng một vai tròn quan trọng nh một thứ vũ khí để cạnh tranh, định giá thấp, định giá ngang hay cao hơn giá thị trờng sao cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp là tốt nhất.
Mức giá thấp hơn giá thị trờng cho phép doanh nghiệp thu hút ngày càng nhiều khách hàng và tăng sản lợng tiêu thụ, cơ hội thâm nhập và chiếm lĩnh thị trờng mới Ngợc lại chính sách giá cao chỉ sử dụng trong các doanh nghiệp có tính độc quyền cao vơn tới lợi nhuận siêu ngạch Với mức giá ngay bằng giá thị trờng giúp doanh nghiệp giữ đợc khách hàng, nếu có biện pháp giảm giá thành thì lợi nhụân sẽ tăng nên và khả năng cạnh tranh đợc khẳng định.
Nh vậy, chính sách giá cả là quan trọng ảnh hởng đến u thế cạnh tranh và do đó doanh nghiệp phải định giá phù hợp cho từng loại sản phẩm, từng giai đoạn trong chu kỳ sản phẩm hay tuỳ thuộc vào đặc điểm của thị trờng.
Với xu thế hiện nay trên thế giới, chỉ tiêu chất lợng sản phẩm nó trở thành yếu tố cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Đây là yếu tố ảnh hởng lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Chất lợng sản phẩm tốt vừa đáp ứng yêu cầu của khách hàng, vừa nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ.
Các chỉ tiêu đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp
1 Thị phần và vị thế cạnh tranh
Thị phần là chỉ tiêu mà các doanh nghiệp thờng dùng để đánh giá mức độ chiếm lĩnh thị trờng của mình so với đối thủ cạnh tranh Đây là chỉ tiêu tổng hợp nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thị phần càng lớn càng thể hiện rõ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh Biểu hiện cụ thể là thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng, bạn hàng thậm chí cả với đối thủ cạnh tranh
Khi xem xét ngời ta đề cập đến các loại thị phần sau :
+Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trờng: Đây chính là tỉ lệ phần trăm giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành.
+Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ : Đó là tỉ lệ phần trăm giữa doanh số của doanh nghiệp đối với doanh số của toàn phân khúc.
+Thị phần tơng đối: Đây là tỉ số giữa doanh số của công ty so với doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Nó cho biết vị thế của công ty trong cạnh tranh trên thị trờng nh thế nào.
+Thị phần tuyệt đối là so với toàn ngành
Doanh thu của công ty
Thị phần của doanh nghiệp Tổng doanh thu toàn ngành Để đạt đợc vị trí vững mạnh trên thị trờng, tất cả các doanh nghiệp phải có những tiểu sảo, thủ pháp để tận dụng các cơ hội kinh doanh, nắm bắt đợc các thông tin từ thị trờng, từ ngời tiêu dùng hay từ phía đối thủ cạnh tranh Luôn đổi mới chất lợng, đẩy lùi sự xâm lấn của đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Ngoài ra, sự lãnh đạo tài tình của ban lãnh đạo làm cho bầu không khí trong nội bộ doanh nghịêp luôn thoải mái Nó là cơ cấu vô hình, nhng đủ mạnh để hình thành phong cách về lối làm việc trong doanh nghiệp, là nhân tố quyết định hiệu quả, lợi nhuận của doanh nghiệp hay là yếu tố quan trọng quyết định đối với vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
2 Doanh thu và lợi nhuận
Ngoài việc đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chỉ tiêu, thị phần và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, ngời ta còn đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt đợc trong sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ cạnh tranh.
Doanh thu : là tổng doanh thu cuar doanh nghiệp so với tổng doanh thu của đối thủ cạnh tranh, khi chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tốt, sức cạnh tranh mạnh Và ngợc lại nếu chỉ tiêu này nhỏ cũng có nghĩa khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là không cao.
Tổng lợi nhuận của doanh nghiệp thu đợc phản ánh hiệu quả sử dụng vốn đầu t. Nếu hiệu quả cao sẽ đem lại lợi nhuận lớn, tăng khả năng tái sản xuất, mở rộng thị trờng, nâng cao khả năng cạnh canh của doanh nghiệp nhờ vào quy mô sản xuất ngày càng mở rộng tạo lợi thế vợt trội so với đối thủ cạnh tranh
Tỷ suất lợi nhuận Doanh thu
Ngoài 2 chỉ tiêu trên để đánh giá khả năng cạnh tranh ngời ta còn có thể dựa vào các chỉ tiêu khác nh:
+Năng suất lao động và lợi thế về chi phí
+ Công nghệ và giá cả sản phẩm
+Số vòng quay của vốn
Thực trạng khả năng cạnh tranh của công
Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội
là cán bộ quản lý năng động, trách nhiệm với công việc cao Với đội ngũ cán bộ , nhân viên hùng hậu, trẻ trung này sẽ là một thế mạnh của công ty để công ty có thể phát huy và năng cao khả năng cạnh tranh của mình. Đội ngũ cán bộ công nhân trẻ sẽ là tiềm năng trong việc đa ra các sáng kiến, tạo bầu không khí làm việc thoải mái , nhiệt tình do đó nó ảnh hởng tới năng suất lao động Tuy nhiên lao động gián tiếp của công ty chiếm 8,8% Đây là vấn đề đáng quan tâm của ban lãnh đạo Vì khi lợng lao động gián tiếp quá nhiều làm tăng chi phí và các chính sách khác Theo báo cáo ngày 31-12-2001 cho thấy số lao động dôi d, tạm nghỉ về hu là 78 ngời so với tổng số trong danh sách là 4866 ngời Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc giảm biên chế song con số này cần phải đợc thu hẹp lại Do đó mà chi phí trả lơng tăng mà hiệu quả công việc không cao làm chi phí giá thành tăng dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh của công ty.
Biểu 14 : Thống kê nhân lực (31-10-2001) ở công ty dệt may Hà Nội
Trên ĐH ĐH CĐ Trung cấp
(nguồn: phòng tổ chức hành chính)
2.Công tác quản trị công ty
Bộ máy tổ chức công ty đợc sắp xếp theo kiểu trực tuyến chức năng nhằm tạo sự năng động trong hoạt động sẳn xuất kinh doanh,chủ trơng của công ty là giảm biên chế sao cho bộ máy vừa tinh giảm vừa hiệu lực nhằm phát huy một cách hiệu quả nhiệm vụ, chức năng của từng phòng ban.
Trong công tác quản trị đặc biệt là chiến lợc kinh doanh của công ty.Chiến lợc kinh doanh của công ty là: Tối thiểu hoá các chi phí của mỗi sản phẩm; Với thời hạn giao hàng : giao hàng nhanh, giao hàng đúng lúc; Với chất lợng sản phẩm
3 4 dịch vụ chiến lợc là giúp khách hàng nhận thức đợc chất lợng tuyệt vời của sản phÈm; Để thực hiện đợc điều đó công ty đã tập trung và đang thực hiện các chiến lợc sau để tăng khả năng cạnh tranh của mình.
Căn cứ vào u thế công nghệ và sự phân công thị trờng, công ty đã xác định sản phẩm mũi nhọn là:
+Sản phẩm sợi: Sợi bông, Sợi tổng hợp xơ ngắn và các loại sợi pha có chất l - ợng, phù hợp yêu cầu nội địa và xuất khẩu.
+Sản phẩm dệt thoi(mới đa vào sản xuất nhng rất chú trọng)
2.2 Kinh doanh đa ngành: Đây là một nội dung quan trọng mà công ty cần thực hiện nhằm khai thác mọi tiềm năng và thế mạnh của tất nguồn lực công ty có Đặc biệt về các hoạt động dịch vụ, xúc tiến thơng mại, tài chính chứng khoán, bảo hiểm đợc công ty sử dụng nh một công cụ mạnh để yểm trợ và nối kết các nhà máy thành viên trong toàn bộ hệ thống.
3.Cơ sở vật chất, công nghệ, máy móc thiết bị
Dây chuyền sản xuất của công ty chủ yếu là dây chuyền sản xuất liên tục Hầu hết máy móc đều sản xuất vào những năm 70 và đầu những năm 80, rất ít vào những năm 90 Mặt khác do vốn đầu t vào tài sản cố định là lớn nên độ đổi mới chËm.
Biểu 15: Máy móc thiết bị tại nhà máy Dệt Nhuộm và May.
Máy móc Năm sử dụng Số lợng Công suất
(Nguồn: phòng kỹ thuật đầu t).
Theo biểu 15: ta thấy trung bình công suất hoạt động của máy chỉ đạt 65% công suất thực tế Chứng tỏ máy móc cha phát huy hết công suất Nh vậy sẽ là khó khăn cho công ty khi tham gia cạnh tranh trên thị trờng.
Biểu 16: Tình hình tăng giảm TSCĐ của công ty Dệt May Hà Nội.
88,8 % (Nguồn: phòng kỹ thuật đầu t)
Nh vậy việc đổi mới nâng cấp máy móc thiết bị là điều kiện tối cần, là công cụ để công ty có thể tăng năng suất lao động, chất lợng sản phẩm từ đó đợc tăng lên và công ty có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị tr ờng trong và ngoài nớc
Sản phẩm sợi đợc xem là có chất lợng cao so với toàn ngành với hầu hết là sản phẩm cấp 1 Qua biểu đồ cho ta thấy sản phẩm sợi hoàn toàn có thể và có khả năng cạnh tranh trên thị trờng và sẽ đợc nâng cao hơn nếu sản phẩm cấp 2 càng ít đi Chất lợng sản phẩm đợc thể hiện qua khả năng tiêu thụ mặt hàng này của công ty trong mấy năm qua Sản phẩm đã chứng tỏ đợc thế mạnh bởi sự đa dạng về chủng loại, phù hợp với thị hiếu của ngời tiêu dùng.
Biểu đồ 5: Cấp chất lợng sản phẩm của Công ty.
Sản phẩm sợi với chất lợng cao ( hơn 98%) cho thấy việc đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về mặt hàng sợi, Công ty luôn giữ chất lợng ổn định tạo niềm tin cho khách hàng.
Biểu đồ 6: Chất lợng sản phẩm dệt kim của Công ty Dệt May Hà Nội
Sai háng tríc bao gãi 11.2
Sai háng sau bao gãi 4.5
(Nguồn: Nhà máy May 1 và May 2).
Sai hong truoc bao goi Sai hong sau bao goi
Phần lớn sản phẩm dệt kim xuất khẩu theo đơn đặt hàng do đó chất lợng mẫu mãu ghi rõ trong đơn đặt hàng và nhiệm vụ của công ty phải sản xuất theo đúng tiêu chuẩn của đơn đặt hàng
Quy trình kiểm tra chất lợng sản phẩm dệt kim bao gồm ba bớc, chứng tỏ công ty có sự quan tâm rất lớn tới chất lợng sản phẩm Tuy nhiên qua biểu đồ ta thấy tỷ lệ sai hỏng còn cao Tỷ lệ sản phẩm đạt cấp chất lợng cao là (97%) và tỷ lệ tái chế bình quân lần 1 là thấp (20%) và lần 2 gần 5% trên tổng số lợng sản xuất.
Chất lợng sản phẩm vải Denim là rất tốt do công nghệ máy móc hiện đại của
Mỹ, Nhật do đó chất lợng của loại vải này đợc khách hàng đón nhận hơn hẳn sản phẩm Denim của Trung Quốc.
5 Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm
Biểu 17: Chủng loại các mặt hàng sợi của công ty Dệt May Hà Nội.
Sản phẩm sợi STT Sản phẩm sợi
1 NE 45 PE 13 NE 30-65/35 chải kỹ
3 NE 30 PE 15 NE 45-83/17chải thô
4 NE 32 cotton chải thô 16 NE 30-83/17 chải thô
5 NE 32 cotton chải kỹ 17 NE 30-65/75 chải thô
6 NE 20 cotton chải thô 18 NE 20-65/35 chải thô
7 NE 20 cotton chải kỹ 19 NE 10 OE
8 NE 23 cotton chải thô 20 NE 32/2 65/35
9 NE 30 cotton chải thô 21 NE 42/2 65/35 dệt kim
10 NE 60-65/35 chải kỹ 22 NE 40/2 cotton chải kỹ
11 NE 45-65/35 chải kỹ 23 NE 60/2 65/35 chải kỹ
12 NE 32-65/35 chải kỹ 24 NE 32/2 20/2 cotton chải thô
Những năm đầu công ty Dệt May Hà Nội từ chỗ chỉ sản xuất 6 loại sợi theo thiết kế ban đầu là:
Ne 60 peco 65/35. Đến nay công ty đã sản xuất hơn 20 mặt hàng sợi và đáp ứng thị hiếu ngời tiêu dùng trong và ngoài nớc Tăng khả năng cạnh tranh của mình ở trong nớc cũng nh ở nớc ngoài.
Biểu 18: Một số chủng loại chính của sản phẩm dệt kim.
STT Tên sản phẩm STT Tên sản phẩm
1 Polo Shirt ngắn tay 11 Váy nữ
2 Polo Shirt dài tay 12 Quần dài Nam Nữ
7 Hineck TE 17 QuÇn lãt Nam N÷
8 Thể thao 18 Quần áo xuân thu
9 Thể thao TE 19 Quần áo xuân thu TE
(Nguồn: phòng kế hoạch thị trờng)
Những năm đầu khi mới sản xuất sản phẩm dệt kim do có nhiều bỡ ngỡ với thị trờng nên sản phẩm dệt kim của công ty cha đợc ngời tiêu dùng biết đến nhiều và lợng tiêu thụ cha cao Với hàng xuất khẩu chủ yếu làm theo mẫu mã của khách hàng.
Những năm gần đây, Công ty đã khống chế lợng hàng cha đạt đến chất lợng xuất khẩu và đàm phán với khách hàng để tiêu thụ sản phẩm xuất khẩu này với giá thích hợp Công ty có chính sách rõ rệt với thị trờng trong nớc Sản phẩm dệt kim của Công ty với mẫu mã đa dạng đã dần tìm đợc chỗ đứng của mình trên thị trờng Công ty sản xuất khoảng 4 triệu sản phẩm mỗi năm trong đó xuất khẩu chiếm 70% tổng sản lợng, hàng dệt kim với kim ngạch xuất khẩu gần 10 triệu USD Công ty đã hiểu rằng đa dạng chủng loại mặt hàng nhng phải phù hợp với thị hiếu ngời tiêu dùng theo từng thời kỳ cụ thể.
KÕt luËn chung
+ Trình độ tay nghề của CBCNV đợc tăng lên song cha cao và không đồng đều đó là nguyên nhân làm tăng tỷ lệ sai hỏng của sản phẩm.
+ Phụ thuộc vào NVL nhập ngoại do đó công ty bị động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội
Một số thuận lợi và khó khăn trong giai đoạn tới
Mô hình SWOT Điểm mạnh Điểm yếu
-Hanosimex đang phát triển năng lực tự sản xuất thiết kế
-Doanh thu từ sợi liên tục trong 3 năm qua và chiếm 62% tổng doanh thu.
-Công ty sẽ xâm nhập vào thị trờng vải Denim với công nghệ hiện đại.
-Thị trờng khăn ở Nhật Bản tốt.
-Nỗ lực tiếp thị còn hạn chế và cha đ- ợc tổ chức tốt -Công ty thiếu nhân viên bán hàng và tiếp thị
-Cha có kế hoạch tiếp thị
-Cha có năng lực thiết kế hàng xuất khÈu
-Mặt hàng vải Denim có khả năng tăng trởng tốt
-Máy móc thiết bị hoạt động tốt cho phép công ty tiếp tục tăng doanh thu sợi < trong thị trờng xuất khẩu >.
-Các sản phẩm từ Trung Quốc sẽ tác động tới giá bán của công ty nếu công ty không có chiến lợc tiếp thị có hiệu quả
Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty
Biện pháp 1 Đào tạo nâng cao kỹ năng của cán bộ công nhân viên Trớc tiên là lực lợng lao động gián tiếp, với tỷ lệ gần 9% trên tổng số lao động trên toàn công ty, vài năm gần đay mặc dù tính chất về sản phẩm của công ty, đặc biệt là hàng dệt kim cần rất nhiều lao động song con số này vẫn còn khá cao.Việc giảm biên
4 8 chế là một biện pháp rất khó khăn mà công ty đã thực hiện lâu nay Mặt khác quy mô sản xuất sẽ đợc mở rộng trong tơng lai do đó biện pháp tốt nhất là gửi một số cán bộ có trình độ trung cấp đi học, bồi dỡng nhằm phục vụ cho mục đích lâu dài sau này Bên cạnh đó gửi một số nhà quản trị đi học ở nớc ngoài nhằm tiếp xúc với cách thức quản lý nớc ngoài nh Trung Quốc, Xingapo Để đảm bảo chất lợng nguồn nhân lực ngay từ đầu công ty nên tuyển chọn và thu hút những ngời có năng lực và trình độ cao, đặc biệt là cán bộ nghiên cứu thị trờng Đối với lực lợng công nhân trực tiếp sản xuất, do tính chất của mỗi loại công việc là khác nhau nên phải căn cứ và tuyển chọn theo từng đặc điểm của các công việc cụ thể Mặt khác hiện nay ở nhiều phân xởng sản xuất sợi có khoảng 50 công nhân d thừa có thể đào tạo lại để chuyển sang nghề may vì hiện nay do lợng đơn đặt hànhg tăng lên và một số nhân công xin nghỉ do hoàn cảnh sẽ đợc bù vào số lợng công nhân chuẩn bị đào tạo này Đào tạo trong vòng 3 tháng với chi phí 300000đ/ngời /tháng
Nh vậy tổng chi phí đào tạo lại hết:
Giảm biên chế lao động gián tiếp từ 9% xuống 7% so với tổng số lao động toàn công ty vào năm 2003
Hiện nay công ty có khoảng 464 lao động gián tiếp trên tổng 5108lao động toàn công ty.Con số 9% là lớn so với bình quân hiện nay 5%lao động gián tiếp là hiệu quả nhất.Với mức lơng thu nhập tính cho tất cả các khu vực là 950000đ/ng- ời/tháng thì việc giảm biên chế lao động xuống còn 370 ngời (trong trờng hợp quy mô cha mở rộng và số lao động trực tiếp vẫn giữ nguyên) sẽ làm lợi cho công ty một khoản chi phí trả lơng là :
Cả năm sẽ là: 90 triệu *1280(triệu đồng /năm)
Ngoài ra các khoản phụ cấp và các chế độ khác sẽ tiết kiệm đợc 64800000đ/năm Tổng cộng công ty tiết kiệm đợc 1080 + 64,844,8 triệu /năm.Tuy nhiên việc giảm biên chế xuống còn 7% vào năm 2003 là một vấn đề rất khó khăn mà công ty đã thực hiện đợc trong thời gian gần đây Mặt khác quy mô sản xuất tơng lai gần sẽ đợc mở rộng do sự phát triển và đa dạng hoá của sản phẩm Do đó biện pháp tốt nhất là gửi khoảng 8 cán bộ ở phòng kế hoạch thị trờng nâng cao trình độ lên master về nghiên cứu thị trờng và chiến lợc marketing sau này trong 2 năm tới với chi phí 6 triệu / ngời /năm và mức lơng hện nay của họ là 12triệu /ngời/năm và cứ 2 ngời đi học ở nớc ngoài với cách thức quản lý kinh doanh với chi phí cho mỗi ngời trong 2 năm là 150 triệu. ở mỗi nhà máy may | và may || nhà dệt nhuộm và nhà máy sợi cứ 5 ngời đi bồi dỡng ( trình độ master)để bổ xung khi mở rộng quy mô dự định trong 2 năm tới.Chi phí 6 triệu/ ngời /năm Phòng quản lý hành chính cũng cử 5 cán bộ đi học và cho giảm biên số bảo vệ hiện nay đợc xem là d thừa ở công ty từ 43 ngời xuống còn 28 ngời bảo vệ ở các nhà máy và cổng ra vào với mức lơng 700000 đồng/ tháng, công ty giảm một khoản là :
Và chi phí gửi 5 ngời cán bộ đi học mỗi năm là 6 triệu và 12 triệu tiền lơng /năm. Phòng kỹ thuật đầu t cũng cử 3 cán bộ đi nâng cao nghiệp vụ trong 2 năm thiết kế mốt Trung tâm thí nghiệm kiểm tra chất lợng sản phẩm cũng cử 2 ngời đi học 2 năm nhằm đánh giá chất lợng sản phẩm Bên cạnh đó cứ các cán bộ ở nhà may sợi Vinh, dệt Hà Đông, thêu Đông Mỹ, mỗi nơi cử 5 ngời đi học nhằm nâng cao nghiệp vụ Ngoài ra, công ty cho 10 cán bộ đã cống hiến lâu năm cho công ty về nghỉ, an dỡng
Nh vậy tổng chi phí cho 63 ngời đi học tại chức và cao học trong nớc chi phí hết
2 * 63ngời * ( 6 triệu tiền học +12 triệu tiền lơng ) = 2268 triệu đồng /2năm Tổng tiền đầu t cho đi học sau 2 năm là:
Vậy sau 2 năm bù trừ các khoản tiền phải chi và khoản tiền tiết kiệm đợc, công ty chỉ phải chi ra không đầy 1 tỷ đồng cho việc đào tạo cán bộ nhằm nâng cao kỹ năng kinh doanh, tăng khả năng về nhân sự trong 2 năm tới cho công ty.
Biện pháp 2 : Mua xắm máy móc thiết bị may và giảm tỉ lệ tái chế sản phẩm dệt kim nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm Đầu t vào máy móc thiết bị may và giảm tỷ lệ tái chế sản phẩm dệt kim.Thực tế cho thấy hệ thống máy móc thiết bị hiện nay tuy ở trình độ trung bình so với toàn ngành nhng là lạc hậu so với thế giới, hiện nay máy móc chỉ phát huy 65%-75% công suất tối đa Do đó cần phải tận dụng triệt để công suất này bằng cách giảm thời gian ngừng máy. Đối với máy móc sản xuất sợi tuy thời gian sử dụng từ 15 đến 20 năm nh ng do nguồn vốn rất hạn hẹp cần để đầu t vào máy móc may, giá rẻ hơn, nhằm tạo ra sản phẩm có chất lợng cao Mặt khác sản phẩm sợi hiện nay với chất lợng cao nên vẫn có khả năng cạnh tranh trên thị trờng Do đó, công ty cần chú trọng vào nâng cấp máy móc thiết bị dệt nhuộm và may Bởi lẽ, các thết bị này khi đổi mới không sợ không đồng bộ với các thiết bị cũ.Ngoài ra, do nguyên nhân là hàng dệt may hiện nay do chịu sự cạnh tranh gay gắt trong nớc và thế giới nên để có thể cạnh tranh đợc cần phải có chất lợng cao Máy may hiện đại sẽ đảm bảo không đứt chỉ và sản phẩm không bị dính dầu với tốc độ nhanh hơn nhiều Hiện nay công ty có
5 0 tổng số máy may là 1300 đầu máy bao gồm 800 đầu máy cũ và 500 đầu máy mới hiệu Juki, Brother có thể thực hiện đợc các chức năng nh may bằng, chần 2 kim, chần 3 kim, chần chun Do yêu cầu hàng dệt kim hiện nay đòi hỏi công ty cần phải mua xắm thêm 300 đầu máy mới để đảm bảo đúng tiến độ giao hàng với chất lợng cao Mỗi đầu máy trị giá là 1 triệu Nh vậy công ty cần phải chỉ ra tổng số tiền là 300 triệu đồng cho mua xắm đầu máy may Bên cạnh đó, một số máy may cũ từ những năm 80 may thủ công và không có những tính năng nh máy mới nh không may đợc các loại vải dầy, không chần chun và thờng bỏ chỉ thì có thể bán thanh lý 50 đầu máy cho các cá nhân hoặc tổ chức có nhu cầu may đơn giản, với giá trị thanh lý mỗi máy là 300 nghìn đồng - 50 máy bán trị giá là : 50 * 300
Lợi ích của việc mua sắm thêm 300 đầu máy mới sẽ làm hạ giá thành sản phẩm dẫn đến giá bán sẽ giảm xuống đồng thời chất lợng sản phẩm lại tăng lên
Giá bán một số sản phẩm dệt kim ( tính cho 1 sản phẩm )
Chỉ tiêu Hiện nay Năm 2003 Mức giảm áo poloshirt lacost áo T.shirt Hineck vải cotton
Quần + áo thể thao vải Interlock
Chỉ tiêu Hiện nay Năm 2003 Mức giảm áo poloshirt ngắn tay áo poloshirt dài tay áo T.shirt áo Hineck
Bộ quần áo trẻ em
95,8% Suy ra mức giảm lợi nhuận do giảm giá bán ( trung bình giảm 500đ/sp)
LN = 6,7 triệu *500 = 3350 triệu đồng ( Năm 2003)
Ngoài ra điều kiện làm việc quyết định không nhỏ tới năng suất lao động, ảnh h- ởng tới chất lợng sản phẩm may Đặc biệt là các nhà máy may hiện nay do trần tốt và điều kiện làm việc không tốt đã ảnh hởng đến chất lợng làm việc, vì vậy mà công ty cần phải đầu t một khoản tiền dự tính là 100 triệu đồng, để nâng cấp phòng may, tạo sự thoáng mát trong phòng làm việc Để làm đợc điều này rất cần đến nguồn vốn đầu t Hiện nay ngoài nguồn vốn ngân sách và nguồn vốn tự bổ xung, công ty đang vay ngắn hạ và dài hạn với tổng số là 41 tỷ đồng và lãi suất mỗi năm trung bình là 6% thì mỗi năm công ty phải trả lãi là :
Nh vậy mỗi năm phải trả một khoản tiền lớn lãi suất đợc tính vào chi phí làm tăng chi phí giá thành Do vậy để đầu t vốn thêm vào phát triển cơ sở vật chất cần phải tính kỹ đến khả năng trả của mình, tuy là công ty nhà nớc song với nguồn ngân sách hiện nay của chính phủ thì không thể trông cậy vào nguồn vốn ngân sách mà phải tìm các biện pháp khác nh dùng các chính sách đòi nợ, xúc tiến bán hàng để thu hồi vốn. Để nâng cao chất lợng sản phẩm thì nguồn nguyên liệu sản xuất có đạt yêu cầu hay không là điều hết sức quan trọng Công ty cần thiết lập những mỗi quan hệ bạn hàng lâu dài với ngời cung ứng, đồng thời phải tìm thêm những nguồn cung ứng mới, công ty đang xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nớc Cadaxđan và Udơbekixtan có nguồn bông dồi dào, chất lợng cao Về hoá chất phụ trợ công ty có quan hệ với những hãng lớn ở Nhật Bản, Thụy Sĩ.Công ty cần thu thêm từ ngời cung ứng những thông tin từ phía họ để từ đó tìm đợc nguồn cung ứng ổn định và lâu dài. Để nâng cao khả năng cạnh tranh công ty nên phối hợp nhân sự các phòng ban một cách chặt chẽ, luôn có sự thông tin qua lại trao đổi lẫn nhau phối hợp một cách nhịp nhàng, cân đối
Biện pháp 3 Đi sâu nghiên cứu thị trờng nội địa và mở rộng thị trờng quốc tế. Qua nghiên cứu xem xét cho thấy, công tác nghiên cứu dự báo thị trờng của công ty đã đợc tiến hành,xong còn rời rạc, hiệu quả cha cao Biện pháp đa ra là cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trờng, tìm hiểu thị trờng để từ đó có những đối sách thích hợp, xác định chiến lợc sản xuất kinh doanh đúng hớng và có hiệu quả Hiện nay bộ phận thị trờng mới làm công tác tiêu thụ chủ yếu dựa trên mối quan hệ làm ăn cũ mà cha đặt các văn phòng đại diện trong và ngoài nớc nhăm nghiên cứu đặc điểm của từng thị trờng Tác dụng của dự báo, dự đoán thị trờng cùng với việc trực tiếp tiếp cận với khách hàng để khảo sát,phân tích đánh giá thị
5 2 trờng nhằm giữ vững tính ổn định, không ngừng tạo khả năng mở rộng thị trờng. Muốn vậy bộ phận marketing rất cần có những ngời có trình độ kiến thức chuyên môn để có khả năng phân tích, đánh giá chính xác tình hình biến động của thị tr- ờng Dựa vào thị trờng phòng marketing phối hợp với các phòng ban khác trong công ty xây dựng kế hoạch sản xuất ra tiêu thụ đợc dễ dàng hơn Phòng marketing có thể nghiên cứu tại thị trờng hoặc có thể thông qua các thông tin đại chúng. Đối với thị trờng trong nớc có thể nói đó là một thị trờng đầy tiềm năng so với số dân 80 triệu ngời Công ty chỉ mới xác định sản phẩm sợi là sản phẩm chính tiêu thụ trong nớc còn đối với các sản phẩm khác lại bỏ ngỏ. Để mở rộng thị trờng thì cần phải chú trọng công tác nghiên cứu thị trờng Lập các văn phòng đại diện rộng khắp trong nớc nắm bắt đợc nhu cầu thị hiếu của ng- ời tiêu dùng cả ở nông thôn lẫn thành thị từ đó đa ra các chính sách về sản phẩm, giá cả, chất lợng hợp lý hơn Việc nghiên cứu thị trờng trong nớc do 6 cán bộ phòng marketing phụ trách Chi phí cho nghiên cứu thị trờng hàng năm trích 2,5% lợi nhuận Công ty cần phải xây dựng các kênh phân phối khác biệt nhằm đa sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng.
Biện pháp 4 Thành lập thêm phòng marketing.
Mỗi phòng ban trong bộ máy tổ chức của công ty thực hiện 1 hoặc 1 số chức năng nhất định Số lợng công việc ở mỗi phòng ban phải phù hợp với chức năng này Bên cạnh đó vừa phải đảm bảo sự tính giảm cũng nh thuận tiện nhất trong mối quan hệ giữa các phòng ban cũng nh hiện công việc hiệu quả nhất
Bộ phận nghiên cứu Bộ phận tái nghiệp
Tổ chức bán hàng Dịch vụ sau bán
Nghiên cứu thị tr ờng đề ra các chiến l ợc Chính sách sản phẩm
Chính sách phân phối Chính sách xúc tiến
Sơ đồ: phòng mar keting
*Cơ cấu bộ máy phòng marketing nh sau :
Số lợng thành viên là 15 ngời đợc chuyển từ phòng kế hoạch thị trờng sang và tuyển thêm ngời có nghiệp vụ về marketing cho công ty thực hiện các công việc sau
Khuyến nghị
1 Chính sách thơng mại và cạnh tranh (1996 - Nguyễn Thị Lâm Hà)
2 Chiến lợc cạnh tranh thị trờng(1990- Nguyễn Hữu Thiên) Chiến lợc cạnh tranh (1996-Pokter ME)
3 Chiến lợc và sách lợc cạnh tranh(Khoa marketing- ĐHKTQD HN-1999)
4 Giáo trình quản trị doanh nghiệp (2000- Lê Văn Tâm)
5 Giáo trình quản trị chiến lợc (2000- Lê Văn Tâm)
6 Vũ khí cạnh tranh thị trờng (Trần Hòang Kim - NXBTK 1992)
7 Tổng quan về cạnh tranh công nghiệp Việt Nam (1999-Bộ kế hoạch và đầu t)
8 Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất (1998- Lê Đăng Doanh)
9 Báo, tạp chí có liên quan đến Dệt May.