Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc theo dõi KPI đối với cán bộ quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam -

2018 | PDF | 97 Pages buihuuhanh@gmail.com

TRUONG DAI HQC KINH TE QUOC DAN

CHUONG TRINH THAC Si DIEU HANH CAO CAP - EXECUTIVE MBA

VIET NAM CHI NHÁNH THÀNH PHÓ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐỒNG XUÂN ĐẢM

| ĐẠI HỌC K.T.Q.D

TT THONG TIN THUVIL THS 43862

HIIÒNG LUẬN ÁN -TU11/ |

LOI CAM DOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi

cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này này do tôi tự thực hiện và không vi

phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày — tháng _ năm 2018

rc

Tac gia

Hà Thị Lan Ngọc

LOI CAM ON

Tôi xin chân thành cảm ơn Quy thầy cô Chương trình thạc sỹ điều hành cao cấp Executive MBA - Viện đào tạo Sau đại học - Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã tận tâm giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt quá trình tôi học

tập ở trường Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn TS Đồng Xuân Đảm đã tận tình chỉ

bảo, hướng dẫn cho tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chỉ nhánh TP Hà Nội, các anh chị đồng nghiệp đang công tác tại NHCT đã

hết lòng hỗ trợ, cung cấp số liệu và đóng góp những ý kiến quý báu cho tôi hoàn thành

luận văn này

Hà Nội, ngày — tháng - năm 2018 Tác giả

Hà Tíi Lan Ngọc

YÊU CÀU CỦA HỘI ĐỒNG CHÁM LUẬN VĂN THẠC SĨ VÈ

Những điểm cần sửa chữa bổ sung trước khi nộp luận văn chính thức cho Viện đào tạo SĐH

CONG HOA XA HOI CHU NGHIA VIET NAM DQC LAP - TU DO - HANH PI + tt tt vết

NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Đề tài: HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO KPI ĐÓI VỚI CÁN

BỘ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÔ PHÀN CÔNG

THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH THÀNH PHÓ HÀ NỘI

Học viên: Hà Thị Lan Ngọc

Chương trình: Thạc sĩ điều hành cao cấp — Executive MBA

Người nhận xét: PGS TS Nguyễn Thị Minh Huệ, ĐHKTQD, phản biện 1 1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Việc lượng hóa hoạt động đánh giá công việc luôn là điều cần thiết đối với mọi tổ chức, trong đó, đối với cán bộ ngân hàng thì việc lượng hóa này lại càng cần thiết Thực hiện đánh giá công việc theo KPI trong các doanh nghiệp đã được ghi nhận và được nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công, tuy nhiên, đối với các ngân hàng thương mại, đặc biệt là mảng quan hệ khách hàng, việc áp dụng

đánh giá thực hiện công việc theo KPI thường gặp nhiều khó khăn do tính chất công việc quan hệ

khách hàng thường phức tạp và khó tiên lượng Chính vì vậy, đề tài “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ quan hệ khách bàng tại NHTMCP Công Thương Việt Nam, chỉ nhánh Hà Nội” cũng là một lực chọn cần thiết Do vậy, đề tài học viên lựa chọn là phù hợp với yêu cầu của chuyên ngành đào tạo và nhu cầu của thực tiễn

Đề tài không trùng lắp với những đề tài đã bảo vệ mà tôi được biết 2 Kết quả nghiên cứu

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được trình bày theo kết cấu truyền thống 3 chương Kết quả nghiên cứu của học viên được đánh giá trên các khía cạnh sau:

Thứ nhất, học viên đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc theo KPT

trong doanh nghiệp Theo đó, các chỉ số KPI đã được làm rõ, mục tiêu, nội dung đánh giá thực hiện

công việc theo KPI cũng đã được đề cập Hơn thế, học viên đã nghiên cứu việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản trị nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến

việc đánh giá theo KPI trong doanh nghiệp

Thứ hai, học viên đã khái quát hóa được quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương, chỉ nhánh thành phố Hà nội và đặc điểm nguồn nhân lực của Chỉ nhánh Với tư liệu đầy đủ, học viên đã trình bày thực trạng đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ quan hệ khách hàng phòng KH DN vừa và nhỏ với nhiều nội dung từ xây dựng chỉ số, chu kỳ đánh

giá cho đến thu thập, xử lý thông tin Từ đó, học viên sử dụng kết quả vào công tác quản trị nguồn

nhân lực trong việc xét trả lương, đánh giá thi đua và đào tạo phát triển nguồn nhân lực Thêm vào đó, học viên cũng phân tích đánh giá công việc với những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của hạn

chế

Thứ ba, trên cơ sở định hướng trong chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự và phương

hướng hoàn thiện đánh giá công việc theo KPI tại Ngân hàng TMCP Công Thương, chỉ nhánh thành

phố Hà Nội, học viên đã đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc theo

KPI đối với cán bộ QHKH

Nhìn chung các giải pháp được đề xuất là phù hợp và có tính tham khảo đối với chi nhánh Ngân hàng

3 Kết cấu luận văn và phương pháp trình bày

Luận văn được trình bày theo kết cấu truyền thống 3 chương Đây là kết cấu hợp lý và logic

Nội dung luận văn và các chương mục được trình bày một cách rõ ràng, mạch lạc, chứng tỏ các phương pháp nghiên cứu khoa học mà học viên lựa chọn là đáng tin cậy

4 Một số gợi ý trao đỗi

Làm rõ hơn đặc trưng của Ngân hàng thương mại, một loại hình doanh nghiệp đặc biệt khi

áp dụng đánh giá công việc theo KPI, đặc biệt là đối với cán bộ quan hệ khách hang

Phân định rõ hơn giữa giải pháp đề xuất trực tiếp với Chỉ nhánh ngân hàng và những đề

xuất, kiến nghị đối với Ngân hàng Hội sở và các bên liên quan khác

Các giải pháp cân cụ thé hon với đặc thù của nghiên cứu trong phạm vỉ hẹp là cán bộ

QHKH tai phòng KHDN VVN

§ Kết luận

Luận văn là một công trình nghiên cứu nghiêm túc và độc lập của học viên Mục tiêu nghiên cứu đã được giải quyết cơ bản Xét về nội dung và hình thức, luận văn của học viên đáp ứng các yêu cầu cơ bản của một luận văn thạc sỹ kinh tế Nếu bảo vệ thành công, học viên sẽ được nhận bằng thạc sỹ kinh tế

Hà nội ngày Ý tháng J năm x( ( ( Người nhận xét

A (#4 C—

cS A

PGS.TS Nguyén Thi Minh Hué

Câu hỏi:

Cơ sở khoa học của các trọng số và các yếu tố trong xây dựng bộ chỉ số KPI của Vietinbank?

Bộ chỉ số này của của Vietinbank Việt Nam hay của chỉ nhánh TpHN? Liệu có giải pháp hoàn

thiện bộ chỉ số hay chỉ là kiến nghị hoàn thiện bộ chỉ số?

BO GIAO DUC VA DAO TAO CONG HOA XA HOI CHU NGHIA VIET NAM TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN Độc lập - Tw do - Hạnh Phúc

Hà Nội, ngày 3l tháng 8 năm 2018

BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Đề tài: “HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO KPI DOI VỚI

CÁN BỘ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG

VIET NAM, CHI NHANH THANH PHO HA NOI”

Hoc vién: Ha Thi Lan Ngoc

Mã học viên: DHCCS058

Chuyên ngành: Thạc sĩ điều hành cao cấp

Phản biện 2: TS Vũ Thị Ngọc Dung Ngân hàng TMCP Ngoại thương VN

Sau khi đọc bản chính và bản tóm tắt luận văn thạc sỹ điều hành cao cấp về đề

tài “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc theo KPI đấi với cán bộ quan hệ

khách hàng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, chỉ nhánh thành phố

Hà Nội" tôi có một số nhận xét như sau:

1 Tính cấp thiết của đề tài luận văn

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các Ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam đã và đang không ngừng củng cố, nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực thông qua việc áp dụng và triển khai việc đánh giá hiệu quả làm việc nhằm tạo động

lực cho cán bộ, tăng năng suất lao động, hiệu quả công việc và tiết giảm giảm chỉ phí

Theo đó, đánh giá thực hiện công việc theo KPI (Key Performance Indicator) đối với cán bộ được coi như một công cụ hữu hiệu để quản trị nguồn nhân lực tại các NHTM

Vấn đề đang đặt ra cho các NHTM nói chung và Ngân hàng TMCP Công thương VN

nói riêng là làm sao triển khai đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với các vị trí

l

công việc được khách quan, minh bạch, chính xác, kịp thời để tạo động lực cho người

lao động, quản trị tốt chất lượng nguồn nhân lực và đạt được mục tiêu kinh doanh Trong bối cảnh đó, đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ quan hệ khách hang tai Ngan hang TMCP Céng thương Việt

Nam, chỉ nhánh thành phố Hà Nội” của cao học viên Hà Thị Lan Ngọc là thực sự

cần thiết và có ý nghĩa cao về mặt lý luận và thực tiễn

2 Sự phù hợp của công trình nghiên cứu và bố cục của luận văn - Đề tài nghiên cứu phù hợp với chương trình thạc sĩ Điều hành cao cấp

- Luận văn xác định rõ mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu; thông tin phân tích

công việc trong doanh nghiệp (như xây dựng chỉ số đánh giá, lựa chọn chu kỳ đánh giá, xác định người đánh giá và đào tạo người đánh giá, tiến hành đánh giá, thu thập

xử lý thông tin và phản hồi kết quả đánh giá), sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công

việc trong công tác quản trị nguồn nhân lực Đồng thời luận văn cũng đã phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc theo KPI trong doanh nghiệp

Phân tích kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ quan hệ

Thứ hai: Sau khi khái quát ngắn gọn về quá trình hình thành phát triển, cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thương Chỉ nhánh Hà Nội ( Vietinbank Hà Nội)

và tình hình đặc điểm nguồn nhân lực tại Phòng Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Vietinbank Hà Nội, tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ quan hệ khách hàng Phòng Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Vietinbank Hà nội: Xây dựng chỉ số đánh giá thực hiện công việc theo KPI và đưa ra khung trọng số trong bảng điểm của cán bộ quan hệ khách hàng tại Vietinbank nói chung Khi nghiên cứu về thực trạng chu kỳ đánh giá, thực trạng xác định người đánh giá và đào tạo đánh giá tác giả đã khảo sát thăm dò ý kiến

của cán bộ với 50 phiếu điều tra về chu kỳ đánh giá hiện tại của Vietinbank và mong

muốn về đối tượng người trực tiếp đánh giá của cán bộ nhân viên Đồng thời tác giả cũng đã phân tích về thực trạng tiến hành đánh giá thực hiện công việc theo KPI, thu

thập xử lý thông tin và phản hổồi kết quả đánh giá cho cán bộ quan hệ khách hàng

Phòng Khách hàng doanh nghiệp vửa và nhỏ tại Vietinbank Hà Nội Trình bày và phân tích việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào công tác quản trị nhân lực như công tác trả lương, xét nâng lương, thi đua, tạo động lực, bố trí sử dụng đề bạt lao động, phát triển nhân viên Từ đó tác giả đã đánh giá ưu điểm, hạn chế và

nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc theo KPI

đối với cán bộ quan hệ khách hàng Phòng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Vietinbank Hà Nội

Thứ ba: Trên cơ sở định hướng chiến lược của Vietinbank Hà Nội trong giai đoạn 2015-20120 và định hướng hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

theo KPI, tác giả đã đề xuất 5 giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực

hiện công việc theo KPI đó là: Hoàn thiện các chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI, đưa ra Bảng khung trọng số sau khi thêm tiêu chí mới của cán bộ quan hệ khách hàng Giải pháp về tạo điều kiện cho cán bộ quan hệ khách hàng tham gia nhiều hơn vào quá trình đánh giá, nâng cao kiến thức và kinh nghiệm cho người đánh giá và

người được đánh giá Hoàn thiện công tác phản hổi kết quả đánh giá và nhóm các giải

pháp khác Một số giải pháp đề xuất có tính thực tiễn, khả thi trong thực tế.

4 Những điểm gợi ý để hoàn thiện luận văn:

Mặc dù đã đạt được một số thành công trên đây, luận văn vẫn còn một số hạn chế cần

hoàn thiện như sau:

Thứ nhất: Về trình bày: Tác giả cần rà soát lại và chỉnh sửa toàn bộ lỗi chính tả Tên chương 2 và chương 3 cũng như mục nhỏ thuộc chương 2, chương 3 nên sửa lại ngắn ngọn để phù hợp hơn với tên đề tài nghiên cứu, ví dụ như chương 2 sẽ sửa thành

“Thực trạng đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cắn bộ quan hệ khách

hàng tại Vietinbank chỉ nhánh Hà Nội” vì tên đề tài nghiên cứu là “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ quan hệ khách hàng tại Ngân hàng

TMCP Công thương Việt Nam, chỉ nhánh thành phố Hà Nội”, và tại Phạm vi nghiên

cứu cũng đã chỉ rõ là chỉ tập trung đánh giá thực hiện công việc của cán bộ Quan hệ

khách hàng phòng KHDN vừa và nhỏ tại Vietinbank Hà Nội Các nội dung phân tích

về khảo sát ý kiến đã trình mày tại Hình 3.3, hình 3.4, hình 3.5 nên chuyển về mục

phân tích đánh giá thực trạng, các nội dung mục 3.2 chỉ nên để lại các nội dung liên

quan đến đề xuất giải pháp

Thứ hai: Khi phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thực hiện công việc theo

KPI đối với cán bộ quan hệ khách hàng tại Vietinbank chỉ nhánh Hà Nội (Phòng

KHDN vừa và nhỏ) tác giả chưa đem đến cho người đọc bức tranh đầy đủ và toàn

diện về thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ quan hệ khách hàng tại Phòng KHDN vừa và nhỏ Cần bổ sung một số nội dung như Bộ JD,

bộ các chỉ số KPI cho cán bộ Quan hệ khách hàng tại Phòng KHDN vừa và nhỏ, công tác giao kế hoạch được thực hiện như thế nào, công tác theo dõi và công cụ ghi nhận

kết quả thực hiện KPI của các cán bộ, công tác đào tạo truyền thông nội bộ, quy trình

nội bộ và các chốt kiểm soát của Phòng KHDN vừa và nhỏ trong việc đánh giá cán bộ

theo KPI, bảng kết quả KPI chỉ tiết qua các năm trong thời gian nghiên cứu của các cán bộ được đánh giá, cách thức trao đôi, thông tin kết quả, sử dụng kết quả đánh giá này thực tế tại Phòng KHDN vừa và nhỏ trong việc phân bố lương, xét tăng giảm bậc

lương, bố trí cán bộ, bôi dưỡng cán bộ nguồn, cán bộ quy hoạch, thi đua khen

trạng còn mang tính chất phản ánh lại chính sách hiện nay của Vietinbank, việc đánh giá ưu điểm, hạn chế và đặc biệt là nguyên nhân của các hạn chế cần tách bạch nguyên

nhân thuộc về Phòng KHDN vừa và nhỏ trong quá trình thực hiện đánh giá, nguyên

nhân thuộc về Chỉ nhánh Vietinbank Hà Nội, nguyên nhân thuộc Vietinbank Hội sở để từ đó có đề xuấ giải pháp, kiến nghị đến các cấp phù hợp hơn

Thứ ba, về danh sách các cán bộ tham gia phỏng vấn khảo sát cần có thông tin

chỉ rõ trong số 50 người tham gia gồm cán bộ quản lý (Trưởng, phó phòng) và cán bộ quan hệ khách hàng thì bao nhiêu người thuộc Phòng KHDN vừa và nhỏ, số còn lại thuộc đơn vị nào? Tại sao tại phỏng vấn các cán bộ đó

Thứ tư: Cần chỉnh sửa, bể sung, sắp xếp lại các giải pháp đưa ra tại chương 3 cho logic với chủ thể cần đề xuất và các phân tích về hạn chế và nguyên nhân tại chương 2 Cần xem xét lại giải pháp thứ nhất về “ Hoàn thiện các chỉ số đánh giá thực hiện công việc theo KPI” là khó khả thi ở phạm vi chỉ nhánh, các vấn đề này thường ở tầm hệ thống của Vietinbank Tác giả nên nghiên cứu đề xuất giải pháp để thực hiện được việc đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quan hệ khách hàng và sử dụng kết quả

đánh giá đảm bao minh bạch, kịp thời, phản ánh đúng hiệu quả làm việc, sự đóng góp của từng cán bộ tại Phòng KHDN vừa và nhỏ chỉ nhánh Vietinbank Hà Nội thì sẽ

thiết thực hơn

5 Kết luận: Mặc dù còn một số tồn tại, luận văn là một công trình khoa học độc lập, đáp ứng yêu cầu của một Luận văn thạc sĩ điều hành cao cấp về mặt nội dung và

hình thức Kính đề nghị Hội đồng chấm luận văn quyết nghị lên Trường ĐHKTQD

xem xét cấp bằng thạc sĩ điều hành cao cấp cho học viên nếu bảo vệ thành công trước hội đồng

Người nhận xét

My)

TS Va Thi Ngoc Dung

Câu hỏi: Hiện nay một số Chỉ nhánh, đơn vị thuộc chỉ nhánh của các NHTM tại Việt

Nam đã thực hiện rất thành công việc tạo động lực làm việc cho cán bộ thông qua việc

xây dựng và áp dụng bộ KPIs (Key Performance Indicators) cho từng vị trí công việc

để đánh giá hiệu quả làm việc từ đó có căn cứ trả lương, thưởng minh bạch và công bằng và quản trị tốt nguồn nhân lực Theo bạn giải pháp mấu chốt nào cần được Phòng KHDN vừa và nhỏ triển khai ngay và đem lại hiệu quả trong việc thực hiện

đánh giá thực hiện công việc theo KPI vì sao?

Nếu được đưa 1 kiến nghị đến Hội sở chính Vietinbank bạn sẽ kiến nghị vấn đề gì?

MUC LUC

LOI CAM DOAN LOI CAM ON MUC LUC

DANH MUC CAC BANG DANH MỤC CÁC HÌNH DANH MUC TU VIET TAT

TÓM TẮÁT LUẬN VĂN THẠC SĨ -.s- 5< cs5csseooeoo9066990090066080306809069 i

PHELAN MGS BAU os cccceccvexvesasconnencvenscneresonesenssssensnasscsssississtiteiessnsnanstnistiiiassnsestemeenes 1

CHƯƠNG 1: CO SO LY LUAN VE ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

THEO KPI TRONG DOANH NGHIỆ?P 5-5 55555 sS5<5S9e5596660808068555 5

1.1 Chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPPI .- «««-«<<<<<<<<eseeeeeeees 5

(11, NI HN GeekăŸẽỶỲeeiỷnnỷỶansnnassnnsns=nrnsnnsnnsnseensnrrenrrersreeoeeeeoeeoeosees 5

1.1.2 Tiêu chi x&c Ginh KPI .cssscscssssssrccccsccccsesssnsccesersesssssensssessssosscosossoocnss 5 1.1.3 Vai trò của KPI trong đánh giá thực hiện công vIỆc - 6 1.2 Đánh giá thực hiện công việc theo KPÏ ‹-««-<<-<<<<<e<e<eeeeeeeeeeeeeeeee 6 1.2.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công VIỆC . - - -+<-++<<<<s+ 6

1.2.2 Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp .- 7

1.2.3 Nội dung đánh giá thực hiện công việc cán bộ quan hệ khách hàng trong

ngân hàng thương mại .- -«- <5 5< Seeeeeeirrrrrrrrrrerrrrrirree 8

1.2.4 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản trị nguồn

nhân ÍG.c.oo.ooceee-.cooeocoeeeeeeeễseeeoseeeeeeễseeosoeoseeoeeseooeeeeseeoseoseoeededid46606649644064969866964064539: 1]

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến ĐGTHCV theo KPI trong doanh nghiệp 12

1.3 Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ quan hệ khách hàng tại một số ngân hàng thương mại: .- -o-s5cseseseseoesse 14 1.3.1 Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc cán bộ quan hệ khách hàng tại MB - Ngân hàng quân đội . - - - Ặ- Ặ Series 14

1.3.2 Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc quan hệ khách hàng tại VPBank

— Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng ‹ ‹ -<<c<<c<<cs« 15

1.3.3 Bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 16

CHUONG 2: THUC TRANG DANH GIA THUC HIEN CONG VIEC THEO KPI DOI VOI CAN BO QUAN HE KHACH HANG TAI VIETINBANK CHI

2.1 Tổng quan về Vietinbank Chỉ nhánh thành phố Hà Nội - - 18

2.1.2 Sơ đô tổ chức bộ máy của Vietinbank chỉ nhánh thành phố Hà Nội 19

2.1.3 Đặc điểm nguồn HN To —kSễĂẼ————— Sen 6Ÿ421601ã20560056662106650006166)465660416365 20

2.2 Thực trạng ĐGTHCY theo KPI đối với cán bộ QHKH tại Vietinbank CN

2.2.1 Thực trạng xây dựng chỉ số ÐĐGTHCV theo KPI -. «<<: 23

2.2.2 Thực trạng chu kỳ đánh giá ccìoseseeeeeeeseễeeseễeseeeseeesesesessoeeee 27 2.2.3 Thực trạng xác định người đánh giá và đào tạo đánh giá .- 29

2.2.4 Thực trạng tiền hành ĐGTHCV theo KPI 5 25s csesessese 32

2.2.5 Thực trạng thu thập xử lý thông tin và phản hồi kết quả đánh giá cho cán bộ quan hệ khác hẳng ceosecễeeeeSeeeeseeeeeeeeeseesiisnesoeeookdeaoeAdaacdsedasdeikasssoen 35

2.3 Sử dụng kết quả ĐGTHCYV vào công tác quản trị nhân lực .- 36 2.3.1 Sử dung kết quả ĐGTHCV để trả lương, xét nâng lương, thi đua khen thưởng và bình bầu thi đua cho CÍBÌNV: - 55s Eeverkerkerrkrrrree 36

2.3.2 Tạo động lực tỉnh thần cho CBNV qua việc cải thiện môi trường làm việc 39

2.3.3 Sử dụng kết quả đánh giá trong bồ trí, sử dụng đề bạt lao động và các nội

ng uyên KH cu» »eeeseeeeessnesnsennnnssennssssnrenennneeereenrsnnneeosnnsssensoeeee 39

2.3.4 Sử dụng trong việc đào tạo và phát triển nhân viên - s53 40 2.4 Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với

cán bộ QHKH tại Vietinbank CN TP Hà Nội -«<<<<<<<<eee 41

ee 41

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn 1 - ———k 42

CHƯƠNG 3: MỘT SÓ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CONG VIEC THEO KPI DOI VOI CAN BO QUAN HE KHACH HANG TAI VIETINBANK CHI NHÁNH THÀNH PHÓ HÀ NỘII - 5-2 46

3.1 Định hướng của Vietinbank chỉ nhánh thành nề nà tỳ ixằ -_—k.-.<x< 46

ae Miền CÔNG VÍỆÕ deesessăsiẳiỲaeesseeeễeễeeễeeễeeeieeeỶekeSkeeễiiieiỶsiỲiiiiỶŸsẳỶsỶnnasssinsesneornsene 54

3.2.3 Nâng cao kiến thức và kinh nghiệm cho người đánh giá và người được đánh øiá hoàn thiên hoat đông lua chon va đào tao người đánh giá 55

3.2.4 Hoan thiện công tác phản hồi kết quả đánh giá cho cán bộ QHKH tai

SUNN -eseedeneeSeeeeadeiijỷdoesnseannaneseminsnanorsense 58

3.2.5 Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo cũng như người lao động về công tác

HH HN run 221302210 0ynyngnnnnanunusansann 64

Bang 1.1:

Bang 1.2:

Bang 1.3: Bang 2.1: Bang 2.2: Bang 2.3: Bang 2.4:

Bang 2.5: Bang 2.6:

Bang 2.7: Bang 2.8:

DANH MUC CAC BANG

Tiéu chi SMART khi trién Khai KPI .ccccccsscsscssscssessessecsseesuessvesseessessveeneen 6

Bộ KPI của chức danh cán bộ QHKH KHDN tại MB 22 2222 15 B6 KPI cia can b6 QHKH tai VPBank cccccccescesesseeeesscsesseseeeveeveneeeeeee 15 Thống kê nguồn nhân lực của Vietinbank CN TP Hà Nội qua các năm 2 Ï Khung trọng số trong bảng điểm cán bộ QHKH tại Vietinbank 24

Khung trọng số yếu tố F/C/O/P nhóm trực tiếp kinh doanh 26

Khung trọng số nhóm KPI tài chính đối với vị trí CB TL << 27

Ý kiến của CBNV về chu kỳ đánh giá hiện tại Vietinbank đang áp dụng 28 Thâm quyền đánh giá cán bộ QHKH tai Vietinbank s22 30 Mong muốn người trực tiếp ĐGTHCV của CBNV Vietinbank CNTP Hà Nội 30

Bảng mức xếp loại cán bộ tại Vietinbank 2S S33 S52 SE sa 37 Bảng 2.9: Tỷ lệ thưởng áp dụng đối với cán bộ QHKH căn cứ trên ĐGTHCV năm 38 Bảng 2.10: Nhận thức về mục tiêu của DGTHCV tại Vietinbank CN TP Hà Nội 44

Bảng 3.1: Khung trọng số thêm tiêu chí mới của cán bộ QHKH s2 52

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Vietinbank Hà Nội 22 2S 222Z222Z£ 5z 5z 2522 20

Hình 2.2: Ý kiến về vai trò của công tác ĐGTHCV - 2222S#2222222222252 2222 23

Hình 2.3: Kết quả khảo sát về chu kỳ đánh giá mà CBNV mong muốn 28

Hình 2.4: Ý kiến về người ĐGTHCV đưa lại kết quả chính xác nhất 31 Hinh 2.5: So d6 cham diém KPI .c.ccsscssssssscssssseccosssussseecsucsseessuccenecensssnecnsesssssencenses 33 Hình 2.6: Ý kiến về việc tham gia vào công tác ĐGTHCYV 2- 2s 225 34 Hình 2.7: Sự hài lòng với hệ thống thông tin phản hồi cong tac DGTHCV 36

Hình 3.1: Chiến lược kinh doanh của Vietinbank TP Hà Nội ST S52 47

DANH MUC TU VIET TAT

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

chi nhánh TP Hà Nội

TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN

CHU ONG TRINH THAC SI DIEU HANH CAO CAP - EXECUTIVE MBA

HA THI LAN NGOC

HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO KPI ĐÓI VỚI CÁN BỘ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÓ PHÀN CÔNG THƯƠNG

VIET NAM CHI NHANH THANH PHO HA NOI

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

TOM TAT LUAN VAN

TOM TAT LUAN VAN THAC SI

Hoạt động trên địa bàn Thủ đô, trung tâm văn hoá, kinh tế, chính trị của cả

nước, nơi hội tụ của nhiều doanh nghiệp lớn, nhiều tổ chức tài chính ngân hàng hoạt

động Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chỉ nhánh TP Hà Nội có nhiều

cơ hội để phát triển song cũng phải đương đầu nhiều khó khăn thách thức

Định hướng của ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam là

toàn diện trong công tác quản lý và thực thi chiến lược, kế hoạch kinh doanh và

công tác quản trị điều hành, quản lý hiệu quả hoạt động của VietinBank từ trụ sở

chính đến các Chi nhánh, có tác động mạnh mẽ, sâu rộng đến từng đơn vị và CBNV

trong hệ thống Vì vậy, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chỉ nhánh Ha Nội cần nghiên cứu, đưa ra các giải pháp cụ thể, phù hợp nhằm hoàn thiện và khai

thác tối đa KPI Vì vậy học viên lựa chọn đè tài “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chỉ nhánh TP Hà Nội" cho luận văn Thạc sĩ để đáp ứng

nhu cầu thực tiễn tại Ngân hàng học viên đang công tác

Ngoài phan mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệu

tham khảo, luận văn được trình bày gồm 3 phần chính thê hiện trong 3 chương sau: Chương l: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc theo KPI trong

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ quan hệ khách hàng tại Vietinbank Chi nhánh Thành phó Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc theo KPI

đối với cán bộ quan hệ khách hàng tại Vietinbank Chỉ nhánh Thành phố Hà Nội.

CHƯƠNG 1: CO SO LY LUAN VE DANH GIA THUC HIEN CONG VIEC THEO KPI TRONG DOANH NGHIEP

1.1 Chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI

Trong nghiên cứu về “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam”, Lê Quân (2012)

đã định nghĩa: “KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công

việc (ÐGTHCV) Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế

hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả

của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, doanh nghiệp sẽ có các chế độ

thưởng phạt cho từng cá nhân”

Vai trò của KPI trong đánh giá thực hiện công việc: đảm bảo CBNV thực

hiện đúng các nhiệm vụ nâng cao hiệu quả của ĐGTHCV, góp phần làm cho việc

ĐGTHCV trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thé, công bằng và hiệu quả hơn, hạn chế việc xảy ra bất đồng kiến nghị Không những vậy, còn hỗ trợ cho các cấp quản lý

đưa ra quyết định đúng đắn và biết được mức công việc của doanh nghiệp, giúp

doanh nghiệp kiểm soát được mục tiêu, chiến lược

1.2 Đánh giá thực hiện công việc theo KPI trong doanh nghiệp

Việc xây dựng và thực hiện hệ thống ĐGTHCV tất cần thiết đối với một tô

chức, với những nhà quản lý, nhà lãnh đạo và cả với người lao động

Đánh giá thực hiện công việc (ÐĐGTHCV) là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh

với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao

động ĐGTHCV cũng không phải là sự đánh giá toàn bộ các phẩm chất cá nhân của người lao động, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến công việc

Quản trị nhân sự bao gồm nhiều hoạt động như Tuyển dụng, Đào tạo, Hoạch

định nguồn lực, phát triển nhân sự, lương bồng, đãi ngộ, giải quyết quan hệ lao động tạo động lực trong đó hoạt động đánh giá THCV của CBNV sẽ hỗ trợ cho công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Nội dung đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp bao gồm: Xây dựng

chỉ số đánh giá thực hiện công việc theo KPI, lựa chọn chu kỳ đánh giá, xác định người

đánh giá và đào tạo người đánh giá, tiến hành đánh giá thực hiện công việc theo KPI, thu thập xử lý thông tin và phản hồi kết quả đánh giá cho người lao động

Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản trị nguồn nhân lực Kết quả của ĐGTHCV đươc sử dung trone các công tác sau: Trả lương

cho người lao động, cải thiện môi trường làm việc, bố trí, sử dụng, đề bạt và thăng tiến đối với người lao động đào tạo và phát triển người lao động:

Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc theo KPI trong doanh nghiệp: Công tác phân tích công việc, nguồn lực của doanh nghiệp dành cho công tác đánh giá thực hiện công việc, sự quan tâm của CBNV đối với công tác

đánh giá thực hiện công việc, một SỐ công tác khác của hoạt động quản trị nhân lực 1.3 Kinh nghiệm áp dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh tại các NHTM

Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc thông qua hệ thống KPI đang là một phương pháp phổ biến được nhiều đoanh nghiệp tại Việt Nam quan tâm sử

dụng đặc biệt là các ngân hàng - I loại hình doanh nghiệp mà luôn tiên phong trong

ứng dụng các công nghệ, sản phẩm tiên tiến

Nghiên cứu ĐGTHC'V tại ngân hàng MB và ngân hàng VPBank từ đó đưa ra những bài học, kinh nghiệm về việc đánh giá THCV cán bộ QHKH tại Vietinbank

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO KPI DOI VOI CAN BO QUAN HE KHACH HANG TAI VIETINBANK CHI NHANH THANH PHO HA NOI

2.1 Téng quan về Vietinbank Chỉ nhánh thành pho Hà Nội:

Ngân hàng Vietinbank Chi nhánh thành phố Hà Nội chính thức hoạt động từ

năm 1988, trải qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, Vietinbank Chi nhánh thành phố Hà Nội luôn giữ vững vị trí là con chim đầu đàn của hệ thống Vietinbank,

chi nhánh đã xây dựng được một đội ngũ nhân sự kinh doanh có uy tín trên thị trường tài chính ngân hàng

Vietinbank Chi nhánh thành phố Hà Nội đã triển khai ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh bắt đầu từ năm 2013

2.2 Thực trang DGTHCV theo KPI đối với cán bộ QHKH tại Vietinbank CN 'TP Hà Nội

Việc Vietinbank triển khai phương pháp KPI sẽ tạo nên bước chuyển đổi

toàn điện trong công tác quản lý và thực thi chiến lược, kế hoạch kinh doanh và công tác quan trị điều hành, quản lý hiệu quả hoạt động từ trụ sở chính đến các chỉ

nhánh, tác động mạnh mẽ, sâu rộng đến từng đơn vị và CBNV trong hệ thống.

Thực trạng xây dựng chỉ số ĐGTHCV theo KPI: Thẻ điềm cân bằng tại Vietinbank gồm 4 yếu tố: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Con người Thẻ

điểm mỗi bộ phận phòng ban khá rõ ràng và cụ thể đặc trưng tính chất công việc Thực trạng chu kỳ đánh giá: Vietnbank CN TP Hà Nội đang được thực hiện

đánh giá định kỳ một quý 1 lần vào cuối quý và đánh giá năm Chu kỳ này cũng được cán bộ hài lòng và thấy phù hợp

Thực trạng xác định người đánh giá: Thâm quyền đánh giá cán bộ được thực

hiện theo phân cấp ủy quyền quản lý cán bộ Thực tế cho thấy rằng CBNV mong muốn trưởng phòng phó giám đốc phụ trách, chính bản thân CBNV, đồng nghiệp

đánh giá tham gia vào quá trình THCV

Thực trạng đào tạo người đánh giá: Công tác đào tạo người đánh giá chưa

được quan tâm và triển khai rộng tại Vietinbank CN TP Hà Nội

Thực trạng tiến hành ĐGTHCV theo KPI: Vietinbank đã thiết lập quy trình ĐGTHCV đồng nhất trong toàn bộ hệ thống để công tác ĐGTHCV của cán bộ đảm

bảo thống nhất, khách quan, công bằng, chính xác làm căn cứ phục vụ công tác chỉ

trả, quyết toán lương và các công tác nhân sự khác Cán bộ QHKH thực hiện đánh

giá cán bộ theo quy trình 3 bước (theo Quy chế quản lý cán bộ): (¡) Cán bộ tự đánh gia, (ii) Can b6 quan lý đánh gia; (iii) Phê duyệt đánh giá

Thực trạng thu thập xử lý thông tin và phản hồi kết quả đánh giá cho cán bộ

quan hệ khác hàng phòng KHDN vừa và nhỏ: Mặc dù theo quy trình cán bộ quản lý trực tiếp thông báo cho CBNV về kết quả đánh giá sau khi có kết quả này Vietinbank

CN TP Hà Nội chưa tiến hành các cuộc trao đổi giữa cá nhân CBNV và cán bộ trực tiếp mà chỉ tổ chức một cuộc họp chung của toàn thể nhân viên trong phòng

2.3 Sử dụng kết quả ĐGTHCY vào công tác quản trị nhân lực

Sử dụng kết quả ĐGTHCV để trả lương, xét nâng lương, thi đua khen thưởng

va binh bau thi dua cho CBNV: Vietinbank sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để trả lương cho cán bộ theo từng tháng, va theo điểm từng quý sẽ được quyết

toán lương trong một quý Ngoài ra, Vietinbank còn dung để xét thi đua khen

thưởng, bình bầu thi đua vào cuối năm

Tạo động lực tính thần cho CBNV qua việc cải thiện môi trường làm việc: Sử dụng KPI, giúp cho tô chức cải thiện được môi trường làm việc chung KPI sẽ cho kết quả bằng con số con số khiến cho CBNV cảm thấy công bằng hơn, và dé

CBNV nỗ lực lam việc và có mục tiêu làm việc rõ ràng

ít duna LAt anda Adnh oid trano hA tri aft duno dé hat lan dAno va cac nội

nhiệm vụ, bổ nhiệm, cơ sở cho xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại, xét thuyên chuyền công tác và cho thôi việc

Sử dụng trong việc đào tạo và phát triển nhân viên:Mục đích cuối cùng của

công tác ĐGTHCV đối với CBNV tại Vietinbank Chỉ nhánh TP Hà Nội đó là nhằm giáo dục, đào tạo và phô biến lại cho người lao động Đây là mục đích thiết thực, giúp

cho Chi nhánh tránh tụt hậu, luôn hoàn thiện kỹ năng kiến thức của người lao động

2.4 Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc theo KPI

đối với cán bộ QHKH tại Vietinbank CN TP Hà Nội

Từ bước xây dựng kế hoạch sử dụng chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động -

KPI đến khi tô chức thực hiện đánh giá, Vietinbank đã rất nỗ lực tạo những điều

kiện thuận lợi nhất cho công tác ĐGTHCV

Một số tru điểm KPI tại Vietinbank như sau:

Một là, những nội dung, nhiệm vụ chính, rõ ràng, có mạch lạc và liên kết với

nhau và luôn gắn với tiêu chí đánh giá của Vietinbank Ngoài ra, các tiêu chí được

tiêu chuẩn hóa theo thang đo cụ thể, dễ hiểu, đễ đo lường và có công văn hướng dẫn cụ thể từng thời kỳ

Hai là, Quy trình đánh giá tại Vietinbank được văn bản hóa dễ hiểu rõ ràng

dễ triển khai Quy trình diễn ra từng vòng mỗi vòng có thêm ý kiến của cấp lãnh

đạo thê hiện sự minh bạch trong công tác đánh giá

Ba là, khá nhiều cán bộ QHKH nhận thức được là cải tiến sự THCV của

người lao động, căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng bậc lương hàng tháng và

cải thiện điều kiện làm việc môi trường làm việc dựa vào mục tiêu ĐGTHCV Vietinbank CN TP Hà Nội đề ra

Bốn là, Vietinbank phân loại cán bộ thông qua kết quả đánh giá đã thể hiện

rõ thực tế tình hình năng lực của cán bộ Công tác này sẽ giúp chỉ nhánh để có chiến

lược lâu dài thông qua kết quả của ĐGTHCV từ đó có thể đưa ra quyết định về đào tạo hoặc tuyển dụng mới

Năm là, lực lượng giám sát đánh giá là cán bộ thuộc phòng nhân sự đã rất có

gắng và chăm chỉ để có hoàn thành tốt công việc đánh gia tai chi nhánh

Một số hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế: Bên cạnh những mặt đạt được, Vietinbank CN TP Hà Nội còn nhiều hạn chế cụ thể như sau:

Một là, ban lãnh đạo và CBNV của Vietinbank CNTP Hà Nội chưa xác định

đúng mục đích và sự quan trọng của công tác ĐGTHCV và sử dụng kết quả

Hai là, trong bảng đánh giá của cán bộ QHKH ngoài các tiêu chí về nguồn vốn và dư nợ tại phân khúc mình quản lý thì chưa khai thác thêm được những lĩnh vực, những dịch vụ khác

Ba là, Hiện tại, Vietinbank nói chung và Chi nhánh TP Hà Nội nói riêng chưa có lớp tô chức đào tạo cán bộ, lãnh đạo trực tiếp đánh giá một cách nghiêm túc và CBNV tự nghiên cứu thông qua các văn bản hướng dẫn tự đánh giá và đánh giá

Bốn là, quá trình ĐGTHCV mặc dù có cá nhân CBNV tham gia đánh giá nhưng chỉ mang tính hình thức Kết quả ĐGTHCYV chỉ được trao đôi giữa trưởng và

phó phòng, còn cán bộ QHKH chỉ được thông báo kết quả

Năm là, công tác phản hồi thông tin chưa hiệu quả Công tác phản hồi hiện

nay tại Vietinbank CNTP Hà Nội thực sự chưa được triển khai minh bạch

CHUONG 3: MOT SO GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO KPI DOI VOI CAN BO QUAN HE KHACH HANG TAI VIETINBANK CHI NHANH THANH PHO HA NOI

3.1 Định hướng của Vietinbank chỉ nhánh thành phó Hà Nội:

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh TP Hà Nội đã vạch ra

định hướng hoạt động giai đoạn năm 2015 - 2020 là “Dẫn đầu trong hệ thống Ngân

hàng TMCP Công thương Việt Nam về quy mô hoạt động, hiệu quả kinh doanh và trở thành một trong sô ngân hàng đứng đâu trên địa bàn Thành phô Hà Nội”

Chiến lược kinh doanh

-_ Tăng trưởng quy mô bền vững

- Chuyén dịch cơ cấu thu nhập - Phat trién hoạt động thanh toán - Nâng cao năng lực tài chính

-_ Nâng cao năng suất lao động và quản trị chi phí hiệu quả

Chính sách nhân sự hấp dẫn là yếu tố quan trọng làm nên vị trí, sức cạnh tranh của thương hiệu tuyển dụng Vietinbank Đảm bảo chủ động xây dựng nguồn

nhân lực chât lượng cao, đáp ứng mục tiêu phát triên dài hạn và bên vững; Xây dựng văn hoá VietinBank hướng tới khách hàng và hướng tới người lao động

3.2 Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ QHKH tại Vietinbank CN TP Hà Nội

Để công tác đánh giá kết quả THCV tại Vietinbank tiếp tục phát huy hiệu

KDHN vừa và nhỏ nói riêng và Vietinbank nói chung cần triển khai một cách bài

bản và thống nhất toàn hệ thống công tác ĐGTHCYV

Dựa trên chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân Sự, quan điểm hoàn thiện

ứng dụng hệ thống KPI trong đánh giá nhân sự kinh doanh của Vietinbank và phiếu

điều tra khảo sát, tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng hệ

thống KPI trong đánh giá nhân sự kinh doanh của Vietinbank như sau: Hoàn thiện các chỉ số đánh giá thực hiện công việc theo KPI

Trong bảng điểm KPI cần bổ sung một số tiêu chí về bán chéo sản phẩm dé bản thân cán bộ QHKH không những khai thác nguồn vồn và dư nợ của KHDN mà

còn tăng trưởng về bán bảo hiểm, bán sản phẩm thẻ Và bỏ những chỉ tiêu nguồn vốn khách hàng doanh nghiệp lớn và khách hàng doanh nghiệp FDI dé CBNV tập

trung vào nguồn vốn vào KHDN vừa và nhỏ

Tạo điều kiện cho cán bộ QHKH tham gia nhiều hơn vào quá trình đánh giá

thực hiện công việc

Tăng cường sự tham gia của CBNV vào công tác ĐGTHCV Giúp cho

CBNV có thể tự đánh giá được năng lực của mình và đảm bảo khách quan trong

quá trình chấm điểm KPI

Nâng cao kiến thức và kinh nghiệm cho người đánh giá và người được đánh giá

Nâng cao kiến thức và kỹ năng của người đánh giá và người được đánh giá, hoàn thiện hoạt động lựa chọn và đào tạo người đánh giá:

Người đánh giá trực tiếp cần hiểu rõ chuyên môn và hiểu rõ về nghệ thuật quản trị nhân lực từ đó đem lại hiệu quả sử dụng công vụ KPI hướng tổ chức đi

đúng định hướng

Hoàn thiện công tác phản hồi kết quả đánh giá cho cán bộ QHKH phòng

KHDN vừa và nhỏ tại Vietinbank CN TP Hà Nội

Tại các phòng ban thuộc Vietinbank chỉ nhánh TP Hà Nội cần tiến hành việc phỏng vấn đánh giá sau mỗi chu kỳ đánh giá

Các giải pháp khác

Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo cũng như người lao động về công tác

ĐGTHCV: Ban lãnh đạo và CBNV Vietinbank cần nâng cao nhận thức về công tác

ĐGTHCH Từ đó có thể hiểu được mục đích chính của ĐGTHCV là nâng cao

THCY và định hướng đúng cho CBNV

Hoàn thiện công tác phân tích công việc đối với cán bộ QHKH phòng

KHDN vừa và nhỏ tại Vietinbank CN TP Hà Nội

Xây dựng được bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối với CBNV và bản

tiêu chuẩn THCV Xây dựng khung chuẩn cho chức danh cán bộ QHKH, lam tai liệu cho công tác ĐGTHCV nói riêng và công tác quản trị nhân lực

KẾT LUẬN

Các hoạt động của quản trị nhân lực luôn bố sung hỗ trợ nhau để quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất, đánh giá thực hiện công việc là công tác chính hỗ trợ cho công tác quản trị nhân lực

Luận văn “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chỉ

nhánh TP Hà Nội”, mục tiêu chính của luận văn là hoàn thiện hơn công tác

ĐGTHCV tại Vietinbank Vietinbank cần thực hiện nghiêm túc các giải pháp trên

nhăm nâng cao năng lực cạnh tranh cho đội ngũ cán bộ phục vụ hữu ích cho hoạt động quản trị nhân sự và hoạt động kinh doanh của Vietinbank

Với khuôn khổ luận văn cũng như kiến thức còn hạn chế Do hạn chế vời

thời gian để nghiên cứu, cũng như phạm vi nghiên cứu lại rộng nên tác giả vẫn chưa làm rõ những vấn đề cụ thể Tác giả rất mong nhận được sự cảm thông và đóng góp của quý thầy cô và các bạn để tác giả bổ sung hoàn thiện luận văn của tác giả, giúp

tác giả có nhiều đóng góp thực tế trong quá trình quản trị tại công ty

Cuối cùng tác giả cũng xin bày tỏ lòng biết ơn và cám ơn chân thành đến TS

Đồng Xuân Đảm đã tận tình giúp đỡ va hướng dẫn để tác giả hoàn thành luận văn.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DAN

CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CÁP - EXECUTIVE MBA

HÀ THỊ LAN NGỌC

HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO KPI ĐÓI VỚI CÁN BỘ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÓ PHÀN CÔNG THƯƠNG

VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHÓ HÀ NỘI

LUAN VAN THAC Si QUAN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS ĐÒNG XUÂN ĐÁM

PHAN MO DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong doanh nghiệp, nhà quản lý thường gặp phải một số khó khăn để đưa ra

quyết định, chính sách nhân sự Để hỗ trợ công tác này được dễ dàng, minh bạch và

công bằng, nhà quản lý thường sử dụng một số công cụ Doanh nghiệp thường sử dụng công cụ đánh giá THCV để đưa ra quyết định về quản trị nhân lực KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc thông thường mỗi vị trí trong doanh nghiệp sẽ có chức năng riêng nên sẽ có bản kế hoạch và mục tiêu riêng trong kỳ đánh giá Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của vị trí công việc đó Dựa trên điểm KPI của từng người lao động, doanh nghiệp sẽ có các chế

độ lương thưởng cho từng cá nhân (Lê Quân, 2012) Vì thế KPI còn gắn liền với hệ thống lương, thưởng và thăng tiến từ đó tạo động lực cá nhân nỗ lực vươn lên, cải

thiện và nâng cao năng suất làm việc

Nhận biết được tầm quan trọng, từ năm 2000 đánh giá thực hiện công việc theo

KPI đã được nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng Đến nay, số lượng doanh nghiệp tại Việt Nam sử dụng ĐGTHCV này vẫn còn nhiều hạn chế và không phải đơn vị nào cũng thành công Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam qua một số chỉ

tiêu định lượng (Phùng Xuân Nhạ và Lê Quân, 2012) đã nghiên cứu và chỉ ra rằng có

19.75% doanh nghiệp chưa có quy chế đánh giá, 48,56% doanh nghiệp có quy chế

đánh giá chưa đáp ứng yêu cầu Có thể nói, các doanh nghiệp tại Việt Nam chỉ thực hiện theo chuyên gia hướng dẫn mà chưa thực sự nghiên cứu chuyên sâu, từ đó giải pháp đưa ra còn yếu và chưa phù hợp

Không nằm ngoài xu thế đó, năm 2013, NHTMCP Công thương Việt Nam Chỉ

nhánh TP Hà Nội sử dụng KPI để đánh giá thực hiện công việc và đồng thời quản trị

nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu kinh doanh Việc áp dụng KPI vào đánh giá thực

hiện công việc đã mang lại một số kết quả khả quan, cụ thể: thống nhất chung về kết

quả đánh giá hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống cũng như đánh giá được chính xác

hơn năng lực của từng cán bộ: .Tuy nhiên, việc đánh giá thực hiện công việc theo KPI vẫn còn một số hạn chế như người thực hiện đánh giá chưa có đủ kiến thức chuyên sâu về KPI dẫn đến việc sử dụng KPI chưa thực sự hiệu quả trong việc truyền

tải định hướng tín dụng của Vietinbank trong thời gian ngắn, người đưa ra các trọng số

KPI là người ít có trải nghiệm thực tế trong kinh doanh, cũng như CBNV chưa được tham gia nhiều vào quá trình ĐGTHCV mà ngân hàng đưa ra (Báo cáo nội bộ

Năm 2018, định hướng của ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam là toàn điện trong công tác quản lý và thực thi chiến lược, kế hoạch kinh doanh

và công tác quản trị điều hành, quản lý hiệu quả hoạt động của VietinBank từ trụ sở

chính đến các Chi nhánh, có tác động mạnh mẽ, sâu rộng đến từng đơn vị và CBNV trong hệ thống Do đó việc đánh giá thực hiện công việc theo KPI tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chỉ nhánh Hà Nội cần được nghiên cứu để khắc phục

những hạn chế hiện tại, từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể, phù hợp nhằm hoàn thiện và khai thác tối đa công cụ này Vì vậy đề tài “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc

theo KPI đối với cán bộ quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TÌMMCP Công thương Việt Nam Chỉ nhánh TP Hà Nội' chính là đề tài luận văn Thạc sĩ học viên chọn để

đáp ứng nhu cầu thực tiễn tại Ngân hàng Vietinbank

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài:

2.1 Mục tiêu tông quát của luận văn:

Đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ quan hệ khách hàng tại NH TMCP Công thương Việt Nam CN TP Hà Nội trong giai đoạn 2015 - 2017, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ QHKH của NH TMCP Công thương Việt Nam CN TP Hà Nội trong giai đoạn cho đến năm 2020

2.2 Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc theo KPI trong

doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng trong đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán

bộ QHKH tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam CN TP Hà Nội từ đó đánh giá

được những mặt tích cực, hạn chế chủ yếu, xác định nguyên nhân gây ra hạn chế đó

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc cán bộ

QHKH tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam CN TP Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: ĐGTHCYV theo KPI đối với cán bộ QHKH tai Ngan

hàng TMCP Công thương Việt Nam CN TP Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung ĐGTHCV của cán bộ QHKH phòng KHIDN vừa và nhỏ tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam CN TP Hà Nội

Về không gian: Nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam CN

TD Ha NAi

Về thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập cho gia đoạn 2015 đến 2017, dữ liệu sơ cấp thu thập vào tháng 3 năm 2018 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn đến năm 2020

Về nội dung: Nghiên cứu theo quy trình, quy định và những tài liệu nội bộ

Vietinbank để đánh giá thực hiện công việc

4 Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Nguon dữ liệu:

- Số liệu thứ cấp: thu thập số liệu thứ cấp (các báo cáo của ngân hàng và bài

nguyên cứu đã công bố ) từ năm 2015-2017 đẻ lập bảng biểu, sơ đồ đưa ra nhận xét chung và tính quy luật của vấn dé Ngoài ra, nghiên cứu tài liệu qua sách, báo, tạp chí để tìm hiểu và chọn lọc những tài liệu, thông tin có giá trị tham khảo khoa học

phù hợp với đề tài nghiên cứu

- Dữ liệu sơ cấp: khảo sát thông qua bảng hỏi, để nghiên cứu về ĐGTHCV - KPI, học viên thực hiện điều tra, phỏng vấn qua bảng hỏi với số lượng 50 phiếu nhằm

thu thập thông tin về công tac DGTHCV Trong 50 phiếu có 20 phiếu điều tra CB QHKH tai phòng KHDN vừa và nhỏ (06 lãnh đạo và 16 CB QHKH) và 30 phiếu của

- Phương pháp thống kê và so sánh: Sử dụng số liệu thu thập được từ báo

cáo nội bộ tại Vietinbank để đưa ra các số liệu tại một thời điểm để so sánh, phân tích Kết hợp bảng các câu hỏi trắc nghiệm để hiểu được nguyên nhân, yếu

tố tác động và đánh giá mức độ phản ứng của CBNV với việc đánh giá thực hiện

- Phương pháp phân tích và tổng hợp: những số liệu thống kê và thực tế tại

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam CN TP Hà Nội Š Đóng góp của luận văn:

5.1 Đóng góp trên phương điện lý luận:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc theo KPI trong

doanh nghiệp

- Trén co sở thực trạng trong đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán

bộ QHKH tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam CN TP Hà Nội từ đó đánh giá

được những mặt tích cực, hạn chê chủ yêu xác định nguyên nhân gây ra hạn chê đó

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc cán bộ

QHKH tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam CN TP Hà Nội

§$.2 Đáng góp trên phương điện thực tiễn:

Đưa ra những giải pháp cụ thể, kiến nghị để hoàn thiện ĐGTHCV theo KPI đối

với cán bộ quan hệ khách hàng phòng KHDN vừa và nhỏ tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh TP Hà Nội

6 Giới hạn của luận văn:

Nghiên cứu trong phạm vi hẹp là Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam —

Chi nhánh TP Hà Nội Kêt quả luận văn có thê áp dụng sang các bộ phân khách có

những đặc điểm tương đương tại NHCT cũng như Ngân hàng khác 7 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu phụ lục, danh mục tài liệu

tham khảo, luận văn được trình bày gồm 3 phần chính thẻ hiện trong 3 chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc theo KPI trong đoanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ

quan hệ khách hàng tại Vietinbank Chi nhánh Thành phố Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc theo KPI đối với cán bộ quan hệ khách hàng tại Vietinbank Chi nhánh Thành phố Hà Nội

Những nội dung trên đây sẽ được trình bày cụ thể trong các chương của luận văn.

CHUONG 1: CO SO LY LUAN VE DANH GIA THUC HIEN CONG VIEC THEO KPI TRONG DOANH NGHIEP

1.1 Chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI I.1.I Khái niệm KPI

Việc đo lường, ĐGTHCV thông qua phương pháp đánh giá kết quả thực hiện

công việc ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp tại Việt Nam, các

phương pháp này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo chức năng thực hiện Có rất nhiều phương pháp, công cụ để thực hiện đánh giá

công việc của người lao động để xác định được người lao động thực hiện đúng trách

nhiệm của từng vị trí chức danh cụ thể, doanh nghiệp tại Việt Nam đang đa số sử dụng

chi s6 DGTHCV theo KPI

Trong nghién ciru vé “Lanh dao doanh nghiép Viét Nam”, Lé Quan (2012) da

dinh nghia: “KPI (Key Performance Indicator) la chi sé danh giá thực hiện công việc

(ĐGTHCY) Thông thường môi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của

chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI doanh nghiệp sẽ có các chế độ thưởng

phạt cho từng cá nhân”

Ngoài ra, David Parmenter (2015) chỉ ra rằng “KPI - Key Performance Indicators là tập hợp các biện pháp tập trung vào những khía cạnh của các hoạt động

tổ chức nhằm mang đến sự thành công hiện tại và tương lai của tổ chức ”

Doanh nghiệp sử dụng KPI với mục đích đo lường kết quả thực hiện công việc

mà nhà quản trị đề ra Mỗi một chức danh trong mỗi phòng ban lại có những chỉ số

KPI riêng KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính Căn cứ theo bảng mô tả

công việc, CBNV có thé đo lường được công việc của mình cụ thể, minh bạch từ đó

nâng cao hiệu quả công việc cũng như hiệu quả của việc ĐGTHCYV 1.1.2 Tiéu chi xac định KPI

Dé trién khai thanh công và đạt được hiệu quả cao trong việc ĐGTHCV thì KPI

của doanh nghiệp đảm bảo đạt được tiêu chí SMART Cụ thể tiêu chí đó là:

Bảng 1.1: Tiêu chỉ SMART khi triển khai KPI

qua can dat duge

3 Mục tiêu theo dõi một cách.đễ dang va do Measurable — Có thê lượng hóa được

lường được

; Mục.tiêu có tính khả thi, có thê hoàn thành

Achievable - Có thê thực hiện được “ trong thực tiên

Nguôn: Số tay hướng dẫn đánh giá cán bộ NHCT

1.1.3 Vai trò của KPI trong đánh giá thực hiện công việc

Một là, Đối với từng vị trí chức danh cụ thể, nhà lãnh đạo và CBNV sẽ căn cứ

bản mô tả công việc đề biết CBNV đã thực hiện đúng công việc của mình

Hai là, việc kết quả kinh doanh định tính và định lượng quy ra thành con số thì

ĐGTHCV sẽ giúp cho người quản lý có thể nắm được kết quả của CBNV đến đâu, có những ưu khuyết điểm và cần thay đổi, hay có hành động khuyến khích kịp thời tới CBNV

Ba là, Sử dụng KPI sẽ giúp cho CBNV nhìn nhận rõ công việc mình việc của

đồng nghiệp Các công việc mang tính định tính và định lượng đều mang lại kết quả

THCYV là các con số, từ đó tránh được bất đồng kiến nghị

Bồn là: Căn cứ ĐGTHCV, doanh nghiệp sẽ đưa ra được các quyết định chính

xác về quản trị nhân lực, tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình Nắm rõ được mức độ, tiến độ công việc của phòng ban trong don vi

Năm là: Công cụ KPI được lập ra dựa vào mục tiêu, chiến lược ngắn hạn và dài

hạn của doanh nghiệp vì vậy căn cứ điểm KPI nhà quản lý có thế kiểm soát doanh

nghiệp đi đúng hướng

Sáu là: Tạo cơ sở khoa học cho các chính sách quản trị nhân sự như chiến lược

đào tạo, chiến lược phát triển tri thức doanh nghiệp 1.2 Đánh giá thực hiện công việc theo KPI I.2.I Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

ĐGTHCYV ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp tại Việt

Nam, các kết quả ĐGTHCV cho phép đo lường năng lực hoạt động của doanh nghiệp

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Ths Nguyễn Khoa Điềm (2012), “Công

việc: Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động hoặc tắt

cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động” Như vậy “THCV là quá trình vận dụng kiến thức, kỹ năng và công sức của CBNV dé hoàn thành một công việc hay nhiệm vụ nào đó góp phần vào sự phát triển của doanh

nghiệp” Theo TS Trần Xuân Cầu (2002): “Đánh giá là quá trình so sánh đối chiều

thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó”

Trong cuốn Giáo trình quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Ths Nguyễn Khoa Điềm (2012) cho rằng: "Đánh giá thực hiện công việc (ÐĐGTHCV) là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của CBNV trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động ĐGTHCV cũng không phải là sự đánh giá toàn bộ các phẩm chất cá nhân của người lao động, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến công việc ĐGTHCV là một hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các cơ

quan, tô chức."

1.2.2 Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại, chọn cán

bộ nguồn, bổ nhiệm, lương .là các hoạt động trong công tác quản trị nhân sự Vì vậy

để quản lý CBNV được tốt và hiệu quả thì áp dụng công tác ĐGTHCV sẽ hỗ trợ nhà

quản lý doanh nghiệp rất nhiều Bởi qua ĐGTHCV có thể biết được CBNV làm việc

có hiệu quả không, từ đó đưa ra phương hướng làm việc tiếp theo

DGTHCV mang lai rat nhiéu lợi ích cho người quản lý Tuy vậy, các mục tiêu

có thể quy về hai mục tiêu quan trọng và cơ bản nhất là cải tiến sự THCV của CBNV

và giúp cho người quản lý đưa ra quyết định đúng đắn như đào tạo, lương, thưởng, thuyên chuyền Một doanh nghiệp quản trị nhân lực có tốt hay không có thể dựa vào két qua DGTHCV Ngoài ra, nhà quản lý doanh nghiệp sẽ có căn cứ để hoàn thiện và phát triển hệ thống quản trị nhân lực Đây là vấn đè mấu chốt và quan trọng nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp Đồng thời DGTHCV còn ảnh hưởng tới

việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ CBNV và bầu không khí làm việc chung

của doanh nghiệp Hơn thế nữa, nhìn vào kết quả ĐGTHCV cán bộ sẽ có động lực để làm việc Không những vậy còn tang năng suất lao động cho CBNV Nhà quản lý cũng

DGTHCV cing chi là một công tác do con người đánh giá cho con người, nên

không thể tránh bị ảnh hưởng bởi tình cảm kể cả khi doanh nghiệp xây dựng KPI theo

tiêu chuẩn khách quan Vì vậy dẫn đến kết quả đánh giá sai lệch, có thể cao hơn hoặc

thấp hơn, nếu cao hơn thì sẽ cải thiện được năng suất lao động còn ngược lại sẽ làm

giảm năng suất lao động của CBNV Do đó, việc xây dựng và thực hiện hệ thống

DGTHCV là vấn đề cấp thiết đặt ra với tất cả doanh nghiệp, với những nhà quản trị và

cả với người lao động

I.2.3 Nội dung đánh giá thực hiện công việc cán bộ quan hệ khách hang trong ngân làng thương mại

Cán bộ quan hệ khách hàng là lực lượng lõi trong các NHTM Đây là lực lượng tạo ra đoanh thu lớn nhất và là nhân sự chào bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như dư nợ, nguồn vốn, sản phẩm dịch vụ thẻ, bảo hiểm thông qua hình thức gặp gỡ trực tiếp với khách hàng Vì vậy, để cạnh tranh với các NHTM khác thì những đối tượng này cần phải được quan tâm và đầu tư về chất lượng lẫn số lượng

1.2.3.1 Xay dung chi số đánh giá thực hiện công việc theo KPI

Để ĐGTHCYV có kết quả tương đối chính xác doanh nghiệp cần xây dựng bản

mô tả công việc trong đó có chỉ số để đánh giá CBNV Chỉ số ĐGTHCV thường

khách nhau vì mỗi vị trí công việc sẽ có đặc điểm khác nhau, quy mô khác nhau Để

làm đúng ngay từ đầu, doanh nghiệp cần nghiên cứu chuyên sâu để đưa ra chỉ số đánh

giá đúng

Doanh nghiệp thường áp dụng theo tiêu chuẩn khung chính dựa vào mục

tiêu của doanh nghiệp, đây như là một khung định hình ban đầu về kế hoạch,

mục tiêu cần thực hiện Tiêu chuẩn này sẽ được nhất trí từ hai phía doanh nghiệp

và CBNV Thông qua các tiêu chuẩn ĐGTHCV, đoanh nghiệp đo lường mức độ

hoàn thành công việc của những CBNV trong tổ chức một cách chính xác Bên

cạnh đó, nhờ có các tiêu chuẩn đánh giá mới có thể so sánh và đánh giá một

cách công bằng đối với những CBNV có tính chất, đặc thù công việc giống nhau Chỉ số và tiêu chuẩn ĐGTHCV là hai yếu tố vô cùng quan trọng và tiên

quyết cho việc đánh giá Do đó, để đánh giá hiệu quả ĐGTHCYV cần phải đưa ra các chỉ số cụ thể làm căn cứ đánh giá

Trong NHTIM cũng vậy, các chức năng của phòng cũng như của CB QHKH

chính là tăng trưởng doanh thu, dư nợ, nguồn vốn, tỷ lệ giữ chân khách hàng cũ, phát triển khách hàng mới Những chức năng này sẽ được nghiên cứu và là cơ sở để xây dirno KPT cha vi tri CR OHKH Can hA OHKH ean thire hidn Aline mA ta wa viên cẩu

hàng, tăng bán sản phẩm dịch vụ Vì vậy yêu cầu chi số KPI cần xây dựng sát với vị trí

chức danh của bản thân cũng như của phòng mà vị trí đó đang công tác 1.2.3.2 Lựa chọn chu kỳ đánh giá

Chu kỳ ĐGTHCV là khoảng thời gian mà doanh nghiệp quy định và cách nhau giữa 2 lần đánh giá Việc xác định chu kỳ đánh giá thường được thực hiện bởi

bộ phận QTNL trên cơ sở đóng góp của chính phòng được đánh giá và các phòng ban liên quan trong doanh nghiệp Lãnh đạo của doanh nghiệp là người quyết định

cuối cùng về chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá có ảnh hưởng đến tính chính xác và

động lực hoàn thành công việc của người lao động Chu kỳ đánh giá có thể quá đài hoặc quá ngắn, nếu chu kỳ đánh giá quá dài thì công việc của CBNV toàn bộ kỳ

không được ghi nhận và làm sai lệch kết quả, nếu chu kỳ ngắn thì sẽ làm công tác thu thập thong tin sẽ không đủ và không chính xác Ngoài ra, chu kỳ quá ngắn cũng làm

cho CBNV bỏ thời gian để nghiên cứu, ghi nhận và báo cáo và ảnh hưởng tới tâm lý

của CBNV; còn đối với tổ chức sẽ phải đi kèm nhiều bộ phận liên quan đánh giá và làm lãng phí tiền và nguồn lực Trên thực tế, chu kỳ đánh giá thường là ky 1 tháng/

ân 3 tháng/ lần, 6 tháng/ lần tùy vào đặc tính công việc cũng như quy mô doanh

nghiệp Bên cạnh những chu kỳ đánh giá theo chu kỳ, nhà quản lý có thể kiểm tra đột

xuất, kiểm tra chèo giúp tăng hiệu quả công việc của CBNV

Trong NHTM, tùy vào mục tiêu chiến lược, cán bộ QHKH thường được đánh giá theo tháng quý và theo năm

1.2.3.3 Xae định người đánh giá và đào tạo người đánh giá

Việc xác định người đánh giá trong công tác ĐGTHCV cũng khá là quan trọng Thông thường, nhà lãnh đạo trực tiếp như là trưởng phó phòng ban là người đánh giá

chính của CBNV; đây là đối tượng đưa ra ĐGTHCV chính xác nhất Tuy nhiên, một

số CBNV mong muốn người đánh giá kết hợp như cán bộ quản lý, đồng nghiệp, khách hàng Thường ý kiến của nhà lãnh đạo trực tiếp sẽ được coi là ý có tính quyết định và

tham khảo các ý kiến khác

Người đánh giá nắm phần quyết định vì vậy đào tạo người đánh giá luôn được

doanh nghiệp quan tâm Doanh nghiệp cần nhất quán trong quá trình đánh giá vì vậy cần

đào tạo chuyên sâu vẻ hệ thống đánh giá Thường doanh nghiệp sẽ cung cấp văn bản và

hướng dẫn cho người đánh giá nghiên cứu; cao hơn nữa thì sẽ có lớp đào tạo, tập huấn do

các chuyên gia hướng dẫn: ngoài ra có thẻ tổ chức những buổi thảo luận về mục đích, nội

dung, rèn luyện kỹ năng đánh giá.

Tai cac NHTM, lanh dao truc tiép sẽ là người đánh giá CB QHKH Lãnh đạo

trực tiếp sẽ là người nắm được năng lực của cán bộ để phân bổ kế hoạch phù hợp, đồng

thời có thể giám sát trực tiếp để nhắc nhở cũng như có hình thức khen thưởng kịp thời

Đấy cũng là lý do các ngân hàng thương mại lựa chọn người đánh giá Ngoài ra, dựa

vào kết quả đánh giá, người lãnh đạo sẽ thấy thiếu sót ở đâu từ đó đào tạo nhân viên để

hoàn thiện hơn, vì vậy cần kết hợp chặt chẽ công tác đánh giá và công tác đào tạo

1.2.3.4 Tiến hành đánh giá thực hiện công viéc theo KPI

Phân chia thâm quyền, trách nhiệm và quy trình THCV luôn là vấn đề quan trọng nhất được quan tâm trong khi bắt đầu làm công tác liên quan tới tô chức và thực hiện ĐGTHCV theo KPI cũng không ngoại lệ Trong công tác ĐGTHCV, người quản lý cấp cao luôn đưa ra phương hướng, mục đích đánh giá và cũng là người đưa

ra quyết định cuối về chương trình đánh giá và biện pháp quản lý liên quan Còn đối

với bộ phận quản trị nhân lực sẽ tham gia thiết kế, xây dựng, triển khai thực hiện,

điều phối và tông hợp kết quả đánh giá Thông qua ý kiến của người quản lý, bộ

phận này sẽ lựa chọn phương pháp đánh giá và đề xuất khắc phục thiếu sót nếu cần

Trước khi thực hiện đánh giá, người quản lý thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, và tầm quan trọng của kết quả đánh giá Sau đó tiến hành so sánh,

phân tích kết quả thực thế thực hiện với tiêu chuẩn mẫu Người quản lý sẽ thảo luận

với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm những điểm chưa thống nhất trong cách đánh

giá và những điểm cần khắc phục Sau khi có kết quả đánh giá, CBNV sẽ được chỉ ra

phương hướng, cách thức cải tiến công việc và giao các chỉ tiêu mới

Trong NHTM, việc tiến hành đánh giá CB QHKH thường được giám sát bởi

trưởng phó phòng phụ trách trực tiếp Từ bước đầu tiên lập kế hoạch cũng như

giám sát đánh giá cũng là trưởng phòng Việc đánh giá được thống nhất từ hai phía

Và người phê duyệt cuối cùng là ban lãnh đạo NHTM Phòng nhân sự sẽ thông qua

ý kiến trưởng phòng để khắc phục sai sót

1.2.3.5 Thu thập xử lý thông tin va phan hôi kết quả đánh giá cho người lao động

Thu thập xử lý thông tin và phản hồi kết quả đánh giá cho người lao động là

một bước rất quan trọng trong công tác đánh giá thực hiện công việc Thông qua những thông tin thu được có thể nắm được tình hình thực hiện kế hoạch của người lao động cũng như biết được điểm mạnh điểm yếu của người lao động để cân đối lại lao

động Đây bản chất cuộc đối thoại chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp với nhân

viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình THCV của CBNV từ đó đưa ra những phương

Khi triển khai công tác này, người lãnh đạo trực tiếp cần lưu ý một số điểm

Trong bước chuẩn bị người quản lý cần xem xét lại kết quả của những lần đánh giá

trước đó; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự

tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng, có thé la tuyét phuc,

lang nghe Trong bước phỏng vấn, người quản lý cần nhắn mạnh mặt tích cực của

THCV; giải thích CBNV hiểu mục đích của đánh giá là hoàn thiện quá trình THCV; các ý kiến phê bình cần cụ thể và hướng vào công việc; giữ bình tĩnh và không tranh

cãi; chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần thực hiện và săn sàng giúp đỡ nhân

viên hoàn thành công việc tốt hơn

Trong NHTM, việc thu thập xử lý thông tin và phản hồi lại từ CB QHKH

thường được lãnh đạo trực tiếp là trưởng phòng thu thập Với nhiều hình thức khác nhau như phỏng vấn, họp phòng từ đó trưởng phòng đưa ra các nhận xét tích cực

hoặc góp ý cho những sai sót để CB QHKH phát triển hơn trong tương lai

1.2.4 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản trị nguôn nhân lực

Kết quả của DGTHCV được ứng dụng phổ biến trong các nghiệp vụ QTNL, nhằm

hoàn thiện sự THCV của CBNV và giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn Trong doanh nghiệp hay NHTM kết quả ĐGTHCV sẽ được sử dụngác công tác sau:

1.2.4.1 Trả lương cho người lao động

ĐGTHCV được người lao động nhìn thấy và cảm nhận rõ nhất là để trả lương,

thưởng Thông qua các tiêu chí, kế hoạch và thực hiện, ĐGTHCV đo lường mức độ hoàn thành công việc của CBNV, từ đó kết quả ĐGTHCV được làm căn cứ để trả công lao động thông qua hệ số tham gia lao động hoặc hệ số thi đua Và cuối kỳ đánh giá kết quả ĐGTHCV còn được sử dụng trong xét thưởng, bình bầu thi đua

NHTM là loại hình doanh nghiệp đặc thù, việc sử dụng chỉ số KPI để đo được

định lượng công việc tương đối là dễ Vì vậy, từ việc đưa ra các con số kế hoạch cũng

như thực hiện tương đối là phù hợp Từ đó đưa ra kết quả đánh giá để sử dụng trong

trả lương sẽ không xảy ra nhiều sai sót, không minh bạch

1.2.4.2 Cai thién mdi trường làm việc

Ban lãnh đạo thông qua tư vấn của bộ phận QLNL căn cứ ĐGTHCV để đưa ra căn cứ để thay đổi và hoàn thiện chính sách trong doanh nghiệp Chính sách trong doanh nghiệp thường phải thay đổi theo thời gian để theo kịp xu thế Vì vậy cần phải

có sư thav đổi thườnø xuvên chính sách mới sẽ tao đânơ lire làm viêc tất hơn đấi với