KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP: HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY THỦY TINH VÀ GỐM XÂY DỰNG (VIGLACERA)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---------***--------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tế HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY THỦY TINH VÀ GỐM XÂY DỰNG (VIGLACERA) Sinh viên thực hiện : Hoàng Phú Long Mã sinh viên : 1001020088 Lớp : Anh 6 Khóa : 49 Người hướng dẫn khoa học : ThS. Trần Minh Thu Hà Nội, tháng 05 năm 2014 MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU i LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1 1.1 Lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp 1 1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 1 1.1.2 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp 1 1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp 1 1.1.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 1 1.1.5 Các mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp 1 1.2 Lý luận chung về năng lực cạnh tranh 1 1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 1 1.2.2 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1 1.2.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1 1.3 Mối quan hệ hữu cơ giữa văn hóa doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh 1 1.3.1 Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1 1.3.2 Năng lực cạnh tranh ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp 1 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TỔNG CÔNG TY VIGLACERA 1 2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Viglacera 1 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Viglacera 1 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Viglacera 1 2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viglacera (giai đoạn 2009- 2011) 1 2.1.4 Tình hình sử dụng các nguồn lực của Tổng công ty Viglacera 1 2.2 Văn hóa doanh nghiệp Viglacera 1 2.2.1 Thực trạng công tác phát triển văn hóa doanh nghiệp Viglacera 1 2.2.2 Đánh giá văn hóa doanh nghiệp Viglacera 1 2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Viglacera 1 2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Viglacera 1 2.3.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Viglacera 1 2.4 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến năng lực cạnh tranh Tổng công ty Viglacera 1 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIGLACERA 1 3.1 Định hướng phát triển Tổng công ty Viglacera đến năm 2015 1 3.1.1 Công tác đổi mới doanh nghiệp 1 3.1.2 Công tác đầu tư 1 3.1.3 Công tác quản lý 1 3.1.4 Công tác phát triển nguồn nhân lực 1 3.1.5 Các công tác khác 1 3.2 Căn cứ đề xuất giải pháp 1 3.3 Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Viglacera 1 3.3.1 Tiếp tục xây dựng hệ thống triết lý, giá trị cốt lõi của Viglacera ăn sâu vào mỗi thành viên trong tổ chức 1 3.3.2 Xây dựng, hoàn thiện quy chế ứng xử trong nội bộ Viglacera 1 3.3.3 Duy trì và phát triển các truyền thống tốt đẹp, xây dựng thêm các giai thoại có sức thuyết phục 1 3.3.4 Xây dựng và phát triển hình ảnh văn hóa của Viglacera với bên ngoài doanh nghiệp 1 3.3.5 Đẩy mạnh công tác phát triển nguồn nhân lực, chú trọng thu hút nhân tài 1 KẾT LUẬN 1 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 PHỤ LỤC 1 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Ý nghĩa BXD Bộ Xây dựng CP Cổ phần DN Doanh nghiệp ĐVT Đơn vị tính KCN Khu công nghiệp LNST Lợi nhuận sau thuế LNTT Lợi nhuận trước thuế VHDN Văn hóa doanh nghiệp TCLĐ Tài chính Lao động TS Tài sản TT Tỷ trọng TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh VNĐ Việt Nam Đồng WTO Tổ chức Kinh tế thế giới DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU Hình Hình 1.1 Mô hình của Denison về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp 1 Hình 1.2. Mô hình kim cương của Michael Porter 1 Hình 2.1. Cơ cấu văn phòng công ty mẹ 1 Hình 2.2. Mô hình Tổng công ty 1 Hình 2.3. Logo Viglacera 1 Hình 2.4. Mô hình Denison về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp Tổng công ty Viglacera 1 Bảng Bảng 2.1. Tóm tắt báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Tổng công ty Viglacera giai đoạn 2009- 2011 1 Bảng 2.2. Cơ cấu lao động chia theo trình độ 1 Bảng 2.3. Tóm tắt bảng cân đối kế toán Tổng công ty Viglacera giai đoạn 2009-2011 1 Bảng 2.4. Điểm trung bình câu hỏi nhóm Phân quyền (thuộc Sự tham gia) 1 Bảng 2.5. Điểm trung bình câu hỏi nhóm Định hướng làm việc nhóm (thuộc Sự tham gia) 1 Bảng 2.6. Điểm trung bình câu hỏi nhóm Phát triển năng lực (thuộc Sự tham gia) 1 Bảng 2.7. Điểm trung bình câu hỏi nhóm Giá trị cốt lõi (thuộc Tính nhất quán) 1 Bảng 2.8. Điểm trung bình câu hỏi nhóm Sự đồng thuận (thuộc Tính nhất quán) 1 Bảng 2.9. Điểm trung bình câu hỏi nhóm Hợp tác và hội nhập (thuộc Tính nhất quán) 1 Bảng 2.10. Điểm trung bình câu hỏi nhóm Đổi mới (thuộc Khả năng thích ứng) 1 Bảng 2.11. Điểm trung bình câu hỏi nhóm Định hướng khách hàng (thuộc Khả năng thích ứng) 1 Bảng 2.12. Điểm trung bình câu hỏi nhóm Khả năng học tập (thuộc Khả năng thích ứng) 1 Bảng 2.13. Điểm trung bình câu hỏi nhóm Định hướng chiến lược (thuộc Sứ mệnh) 1 Bảng 2.14. Điểm trung bình câu hỏi nhóm Hệ thống mục tiêu (thuộc Sứ mệnh) 1 Bảng 2.15. Điểm trung bình câu hỏi nhóm Tầm nhìn (thuộc Sứ mệnh) 1 Bảng 2.16. Tóm tắt kết quả đánh giá văn hóa doanh nghiệp Viglacera tổng hợp từ 30 phiếu điều tra 1 Bảng 2.17. Thị phần của Công ty Gạch Ốp lát Hà Nội Viglacera năm 2010 1 Bảng 2.18. Giá trung bình dao động của sản phẩm gạch ốp tường 1 Bảng 2.19. Sản phẩm gạch ngói, đất sét nung của một số doanh nghiệp 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài Từ cuối thế kỷ XX, xu thế toàn cầu hóa trở thành xu thế chủ yếu trên thế giới, đem các quốc gia và các nền văn hóa lại gần nhau hơn đồng thời mở ra những cơ hội cũng như mang đến các thách thức cho mỗi quốc gia. Nền kinh tế của quốc gia được mở rộng đến với “biển lớn của thế giới”, có nhiều thời cơ nhưng cũng không khỏi ngỡ ngàng. Trong khi đó nền văn hóa đứng trước thách thức về việc bị bão hòa và phải giữ được bản sắc. Đó cũng chính là tình trạng chung cho các doanh nghiệp Việt Nam nếu muốn đi lên trong thời đại này. Phát triển kinh tế phải đi đôi với việc giữ gìn bản sắc văn hóa mới đem lại được sự bền vững cho các doanh nghiệp. Hiện nay cụm từ “văn hóa doanh nghiệp” đã không còn xa lạ với đại đa số các doanh nhân và doanh nghiệp Việt Nam. Ngoài việc tăng cường vốn, chiến lược kinh doanh thì văn hóa bản sắc của doanh nghiệp là điều không thể thiếu để tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, qua đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Nhận thức được vấn đề đó, trong những năm gần đây các doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng vào xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Một trong những doanh nghiệp luôn giữ gìn và phát huy những giá trị văn hóa doanh nghiệp là Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng (Viglacera). Với trên 35 năm phát triển, Viglacera đã trở thành Tổng công ty đi đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng tại Việt Nam, đóng góp những giá trị to lớn cho đất nước. Văn hóa doanh nghiệp là tối quan trọng đối với sự sống còn của một Tổng công ty như Viglacera khi nó luôn cần giữ được thế thăng bằng, có một cấu trúc vững chắc và đảm bảo tính thống nhất, nhờ đó sẽ nâng cao được vị thế và năng lực cạnh tranh trên thương trường. Chính vì thế, em đã lựa chọn “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng (Viglacera)” làm đề tài khóa luận của mình. 2. Mục đích nghiên cứu Đề tài nhằm mục đích nghiên cứu cơ sở lý luận văn hóa doanh nghiệp cũng như năng lực cạnh tranh, đánh giá việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Viglacera. Qua đó có thể đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Viglacera.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-*** -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tế

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY THỦY TINH VÀ GỐM XÂY DỰNG

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU iv

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 3

1.1 Lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp 3

1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 3

1.1.2 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp 5

1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp 8

1.1.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 14

1.1.5 Các mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp 15

1.2 Lý luận chung về năng lực cạnh tranh 20

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 20

1.2.2 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 23

1.2.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 25

1.3 Mối quan hệ hữu cơ giữa văn hóa doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh.29 1.3.1 Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 29

1.3.2 Năng lực cạnh tranh ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TỔNG CÔNG TY VIGLACERA 32

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Viglacera 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Viglacera 32

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Viglacera 33

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viglacera (giai đoạn 2009- 2011) 36

2.1.4 Tình hình sử dụng các nguồn lực của Tổng công ty Viglacera 37

2.2 Văn hóa doanh nghiệp Viglacera 39

2.2.1 Thực trạng công tác phát triển văn hóa doanh nghiệp Viglacera 39

i

2.2.2 Đánh giá văn hóa doanh nghiệp Viglacera 45

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Viglacera 55

2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Viglacera 55

2.3.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Viglacera 58

2.4 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến năng lực cạnh tranh Tổng công ty Viglacera 63

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIGLACERA 65

3.1 Định hướng phát triển Tổng công ty Viglacera đến năm 2015 65

3.1.1 Công tác đổi mới doanh nghiệp 65

3.1.2 Công tác đầu tư 65

3.1.3 Công tác quản lý 66

3.1.4 Công tác phát triển nguồn nhân lực 66

3.1.5 Các công tác khác 66

3.2 Căn cứ đề xuất giải pháp 67

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Viglacera 71

3.3.1 Tiếp tục xây dựng hệ thống triết lý, giá trị cốt lõi của Viglacera ăn sâu vào mỗi thành viên trong tổ chức 71

3.3.2 Xây dựng, hoàn thiện quy chế ứng xử trong nội bộ Viglacera 71

3.3.3 Duy trì và phát triển các truyền thống tốt đẹp, xây dựng thêm các giai thoại có sức thuyết phục 74

3.3.4 Xây dựng và phát triển hình ảnh văn hóa của Viglacera với bên ngoài doanh nghiệp 75

3.3.5 Đẩy mạnh công tác phát triển nguồn nhân lực, chú trọng thu hút nhân tài 75 KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 81

ii

DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU

Hình

Hình 1.1 Mô hình của Denison về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp 17

Hình 1.2 Mô hình kim cương của Michael Porter 23

Hình 2.1 Cơ cấu văn phòng công ty mẹ 34

Hình 2.2 Mô hình Tổng công ty 36

Hình 2.3 Logo Viglacera 40

Hình 2.4 Mô hình Denison về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp Tổng công ty Viglacera 53

Bảng Bảng 2.1 Tóm tắt báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Tổng công ty Viglacera giai đoạn 2009- 2011 37

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động chia theo trình độ 37

Bảng 2.3 Tóm tắt bảng cân đối kế toán Tổng công ty Viglacera giai đoạn 2009-2011 38

Bảng 2.4 Điểm trung bình câu hỏi nhóm Phân quyền (thuộc Sự tham gia) 46

Bảng 2.5 Điểm trung bình câu hỏi nhóm Định hướng làm việc nhóm (thuộc Sự tham gia) 46

Bảng 2.6 Điểm trung bình câu hỏi nhóm Phát triển năng lực (thuộc Sự tham gia).47 Bảng 2.7 Điểm trung bình câu hỏi nhóm Giá trị cốt lõi (thuộc Tính nhất quán) 47

Bảng 2.8 Điểm trung bình câu hỏi nhóm Sự đồng thuận (thuộc Tính nhất quán) 48

Bảng 2.9 Điểm trung bình câu hỏi nhóm Hợp tác và hội nhập (thuộc Tính nhất quán) 48

Bảng 2.10 Điểm trung bình câu hỏi nhóm Đổi mới (thuộc Khả năng thích ứng) .49

Bảng 2.11 Điểm trung bình câu hỏi nhóm Định hướng khách hàng (thuộc Khả năng thích ứng) 49

Bảng 2.12 Điểm trung bình câu hỏi nhóm Khả năng học tập (thuộc Khả năng thích ứng) 50

Bảng 2.13 Điểm trung bình câu hỏi nhóm Định hướng chiến lược (thuộc Sứ mệnh) 50

iv

Bảng 2.14 Điểm trung bình câu hỏi nhóm Hệ thống mục tiêu (thuộc Sứ mệnh) 51

Bảng 2.15 Điểm trung bình câu hỏi nhóm Tầm nhìn (thuộc Sứ mệnh) 51

Bảng 2.16 Tóm tắt kết quả đánh giá văn hóa doanh nghiệp Viglacera tổng hợp từ 30 phiếu điều tra 52

Bảng 2.17 Thị phần của Công ty Gạch Ốp lát Hà Nội Viglacera năm 2010 59

Bảng 2.18 Giá trung bình dao động của sản phẩm gạch ốp tường 60

Bảng 2.19 Sản phẩm gạch ngói, đất sét nung của một số doanh nghiệp 61

v

sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, qua đó nâng cao được năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp trên thương trường Nhận thức được vấn đề đó, trong những nămgần đây các doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng vào xây dựng văn hóa doanhnghiệp Một trong những doanh nghiệp luôn giữ gìn và phát huy những giá trị vănhóa doanh nghiệp là Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng (Viglacera) Vớitrên 35 năm phát triển, Viglacera đã trở thành Tổng công ty đi đầu trong lĩnh vựcsản xuất vật liệu xây dựng tại Việt Nam, đóng góp những giá trị to lớn cho đấtnước Văn hóa doanh nghiệp là tối quan trọng đối với sự sống còn của một Tổngcông ty như Viglacera khi nó luôn cần giữ được thế thăng bằng, có một cấu trúcvững chắc và đảm bảo tính thống nhất, nhờ đó sẽ nâng cao được vị thế và năng lực

cạnh tranh trên thương trường Chính vì thế, em đã lựa chọn “Hoàn thiện văn hóa

doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Thủy tinh

và Gốm xây dựng (Viglacera)” làm đề tài khóa luận của mình.

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nhằm mục đích nghiên cứu cơ sở lý luận văn hóa doanh nghiệp cũngnhư năng lực cạnh tranh, đánh giá việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tạiViglacera Qua đó có thể đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp

để nâng cao năng lực cạnh tranh của Viglacera

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp Viglacera; năng lực cạnh tranhcủa Viglacera

Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệpViglacera kể từ khi thành lập Tổng công ty đến nay nhằm đưa ra giải pháp hoànthiện để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng những phương pháp nghiên cứu cơ bản bao gồm: thu thập,phân tích, thống kê, tổng hợp, so sánh, đánh giá… trên cơ sở những số liệu và dữliệu đã thu thập được trước đó bằng phương pháp sử dụng bảng câu hỏi khảo sát và

mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp

5 Kết cấu khóa luận

Ngoài lời mở đầu, phần kết luận thì khóa luận được trình bày thành 3 chươngnhư sau:

Chương 1: Lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh.Chương 2: Thực trạng xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp củaViglacera

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm nângcao năng lực cạnh tranh của Viglacera

Do những hạn chế nhất định của sinh viên nên bài luận văn này không thểtránh khỏi những thiếu sót Rất mong có được sự góp ý từ thầy cô cũng như các bạnsinh viên để em có thể có nhận thức tốt hơn về vấn đề này

Để có được kết quả như ngày hôm nay, em xin gửi lời cảm ơn đến Giáo viênhướng dẫn ThS Trần Minh Thu cũng như cán bộ công nhân viên tại Viglacera đãgiúp đỡ em trong quá trình làm khóa luận

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm văn hóa

Văn hóa là một từ rất phổ biến, được sử dụng rất nhiều nhưng không phải vìthế mà có thể dễ dàng định nghĩa Đến nay đã có hàng trăm định nghĩa về “văn hóa”tùy theo từng góc nhìn, cách tiếp cận riêng của các học giả để phù hợp với vấn đềmình nghiên cứu

Theo UNESCO định nghĩa trong bản tuyên bố về những chính sách văn hóatại Hội nghị Quốc tế do UNESCO chủ trì từ ngày từ ngày 26/7 đến ngày 6/8 năm

1982 tại Mexico thì “văn hóa là tổng thể những nét riêng tinh thần và vật chất, trítuệ và xúc cảm quyết định tính cách của một xã hội hay một nhóm người trong xãhội”

Trong cuốn “Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh”, TS Đỗ MinhCương (2000) cho rằng: “Văn hóa là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống

và bảng giá trị cả các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân- mỹ”

thiện-Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh (1995, trang 31): “Văn hóa là sự tổng hợp củamọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người sản sinh ranhằm thích ứng những nhu cầu của đời sống và đòi hỏi của sinh tồn”

Như vậy, quan niệm về văn hóa là rất rộng, trong đó những giá trị vật chất,tinh thần được sử dụng làm nền tàng, định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn vàhành động của một dân tộc nói chung cũng như mỗi cá nhân nói riêng trong mốiquan hệ với tự nhiên, môi trường Văn hóa là đặc trưng riêng chỉ có ở loài người, docon người sinh ra Văn hóa là dấu hiệu chỉ đặc điểm nhân văn của con người, nóhiện diện trong tất cả các mối quan hệ, trong hoạt động và trong sản phẩm của conngười Từ ý nghĩa đó, chúng ta có thể rút gọn khái niệm chung về văn hóa như

PGS.TS Dương Thị Liễu (2008, trang 10) đã tổng kết như sau: “Văn hóa là toàn bộ

những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử.”

1.1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, ngày càng có nhiều những doanhnghiệp lớn nhỏ được lập ra Có rất nhiều những doanh nghiệp thành công nhưngcũng không thiếu doanh nghiệp thất bại Làm thế nào để có thể dự báo được tươnglai của các doanh nghiệp luôn là câu hỏi trăn trở của các doanh nhân và các nhàkinh tế Trước hết cần phải hiểu rằng mỗi doanh nghiệp đều có rất nhiều yếu tố cấuthành, từ cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật đến cách thức quản lý đào tạo nhân viên, từnghệ thuật lãnh đạo và điều hành đến cách thức tổ chức làm việc, từ các chế độ antoàn lao động cho đến chế độ lương thưởng ưu đãi, và các tổ chức xã hội trongdoanh nghiệp… Có thể coi doanh nghiệp là một xã hội thu nhỏ Nếu như xã hội lớncần có một nền văn hóa thì xã hội nhỏ cũng như vậy Xuất phát từ thực tế đó, đầuthập kỷ 90 của thế kỷ XX, người ta bắt đầu nghiên cứu sự tác động của văn hóa tới

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Từ đó xuất hiện cụm từ “văn hóa doanhnghiệp” được định nghĩa dưới rất nhiều góc nhìn khác nhau, tuy nhiên chưa có địnhnghĩa nào chính thức được công nhận

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là khái niệm vẫn còn tương đối mới mẻ ởViệt Nam và còn chưa có một cách hiểu thống nhất Trên thế giới đã có rất nhiềuđịnh nghĩa được đưa ra, trong đó có định nghĩa của Georges de Saite Marie, chuyêngia Pháp về các doanh nghiệp vừa và nhỏ: “Văn hóa doanh nghiệp là tồng hợpcascgias trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểmtriết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp” (PGS.TS Dương

Thị Liễu, 2008, Bài giảng văn hóa kinh doanh, tr.259).

Tuy nhiên định nghĩa phổ biến và được đại số chấp nhận là định nghĩa củaEdgar Schein- chuyên gia nghiên cứu các tổ chức (1959): “Văn hóa doanh nghiệp làtồng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học đượctrong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường

xung quanh”.

Tóm lại, từ các định nghĩa trên, chúng ta thống nhất sử dụng định nghĩa dưới

đây về văn hóa doanh nghiệp xuyên suốt đề tài này: “Văn hóa doanh nghiệp là hệ

thống niềm tin, giá trị và chuẩn mực giải quyết vấn đề được xây dựng trong quá

trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, và được thể hiện trong các hình thái vật chất, phi vật chất và hành vi của các thành viên”.

1.1.2 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị tinh thần, là cái hồn của doanhnghiệp Tuy nhiên nói vậy nhưng VHDN không phải là vô hình trừu tượng Theoquan điểm của một số nhà kinh tế, VHDN vừa có tính hữu hình, vừa có tính vôhình Nó có thể được thể hiện qua một số sản phẩm hay dịch vụ, cũng có thể đượccảm nhận rất chủ quan từ phía khách hàng hay đối tác cũng như cộng đồng doanhnghiệp, xã hội Một cách đơn giản để hình dung cấu trúc hình thành nên VHDN lànhư một kết cấu của một tòa nhà, có nhiều tầng và nhiều bộ phận có quan hệ mậtthiết với nhau Về cơ bản, VHDN gồm 3 tầng yếu tố: (Theo Edgar Schein, 1985)

Sứ mệnh doanh nghiệp: Là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của DN, còn gọi

là quan điểm, tôn chỉ, tín điều, nguyên tắc, mục đích kinh doanh của DN Sứ mệnh

là phát biểu của DN mô tả DN là ai, làm những gì, làm vì ai và làm như thế nào

Triết lý kinh doanh: thể hiện quan điểm của DN về khách hàng, nhà cung

cấp, đối thủ cạnh tranh, việc tuân thủ luật pháp, con người, trách nhiệm xã hội vềsản phẩm, dịch vụ… Triết lý này phải được các thành viên trong doanh nghiệp chấpnhận và tự giác tuân theo

Đạo đức kinh doanh: là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác dụng

điều chỉnh đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh

Tính cách doanh nghiệp: Nhiều DN đặc biệt là các DN có văn hóa mạnh

thường đặt một nét đặc trưng văn hóa lên hàng đầu nhằm định hướng cho DN vàphong cách hoạt động của các thành viên Sự khác nhau về đặc trưng văn hóa màcác DN đã chọn là tính cách riêng của DN đó

Lý tưởng: Theo Schein, lý tưởng là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả,

sâu sắc, giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt họ trong nhận thức, cảm nhận

và xúc động trước sự vật, hiện tượng Lý tưởng của tổ chức có thể là sứ mạng, lợinhuận, đỉnh cao công nghệ trong khi lý tưởng của nhân viên có thể là lương cao,được trọng vọng Do vậy, nhiều DN đã kết hợp lý tưởng của DN, tổ chức và củanhân viên làm một thông qua thỏa mãn nhu cầu của nhân viên

Thái độ: là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông qua tình cảm,

thái độ phản ánh thói quen tư duy, kinh nghiệm để phản ánh mong muốn hay khôngmong muốn đối với sự vật, hiện tượng Như vậy, thái độ luôn cần đến những phánxét dựa trên cảm giác

Niềm tin: đề cập đến quan điểm của mỗi người về các sự việc đúng hay sai.

Niềm tin khác lý tưởng ở chỗ nó hình thành có ý thức, được xét đoán rõ ràng trongkhi lý tưởng thì khó giải thích hơn Lý tưởng có thể đển từ sâu trong tiềm thức cònniềm tin được hình thành từ mức độ nhận thức đơn giản Xây dựng niềm tin trongdoanh nghiệp đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ kiến thức và kinh nghiệm

Các yếu tố hữu hình

Đây là những yếu tố có thể nhìn, nghe thấy khi tiếp xúc với DN Nó là nhữngbiểu hiện bên ngoài của hệ thống VHDN bao gồm những nội dung sau:

- Kiến trúc của DN: bao gồm các yếu tố như mặt bằng, cổng, khuôn viên…

tất cả đều được sử dụng để tạo cảm giác thân quen với khách hàng cũng như tạomôi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên Kiến trúc chứa đựng lịch sử hình thành

và phát triển của DN, trở thành biểu tượng cho sự phát triển của DN, ngôi nhà củatoàn thể nhân viên công ty

- Sản phẩm: là đặc trưng, là biểu tượng của DN, khi sử dụng sản phẩm ở mức

độ cao thì sản phẩm trở thành thương hiệu của DN và xét về mặt giá trị, nó trởthành biểu tượng VHDN

- Các nghi lễ: Đây là các hoạt động từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng gồm

các hoạt động, sự kiện văn hóa được thực hiện chính thức hay bất thường nhằm thắtchặt mối quan hệ tổ chức Các nghi lễ bao gồm các loại nghi lễ sau:

o Nghi lễ chuyển giao: Mục địch chỉnh của nghi lễ nhằm giới thiệu các

thành viên mới bổ nhiệm, ra mắt Tác dụng của chúng là tạo lợi nhuận cho cương vịmới, vai trò mới

o Nghi lễ củng cố: là các nghi lễ phát thưởng, khen tặng nhằm mục đích

củng cố hình thành bản sắc VHDN và thêm vị thế thành viên

o Nghi lễ nhắc nhở: gồm các hoạt động sinh hoạt văn hóa, chuyên môn khoa

học Mục đích của nghi lễ này là duy trì cơ cấu xã hội và làm tăng thêm năng lựctác nghiệp của tổ chức Ví dụ: các hội nghị thường kỳ hay lễ kỷ niệm tổ chức ngàythành lập doanh nghiệp, ngày giỗ tổ ngành…

o Nghi lễ liên kết: gồm lễ, tết, liên hoan, dã ngoại, các cuộc thi đấu thể

thao… mục đích là khôi phục và khích lệ, chia sẻ tình cảm và sự thông cảm gắn bógiữa các thành viên trong DN

- Giai thoại: thường được thêu dệt từ các sự kiện có thực của DN, được mọi

thành viên chia sẻ và nhắc lại với thành viên mới Những câu chuyện truyền thuyết,giai thoại về các năm tháng gian khổ và vinh quang của DN, những nhân vật anhhùng của DN, nhất là những thủ lĩnh khởi nghiệp

- Biểu tượng: gồm logo, kiểu chữ, đồng phục, thẻ nhân viên Bản thân các

yếu tố khác như lễ nghi, kiến trúc truyền đạt các giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trongDN

- Khẩu hiệu thương mại: nhiều tổ chức sử dụng các kiểu câu chữ đặc biệt,

khẩu hiệu hay một ngôn từ để truyền tải ý nghĩa cụa thể của nhân viên mình vànhững người hữu quan Khẩu hiệu thương mại luôn được coi là những vũ khí quảngcáo, tiếp thị, xây dựng thương hiệu và cạnh tranh vô cùng hiệu quả Nó không chỉnhắc nhở khách hàng về sự tồn tại của DN, thúc đẩy họ mua sản phẩm mà còn trởthành tôn chỉ hành động của mỗi công ty Đấy là lý do mà gắn cùng với những nhãnhiệu với mỗi đợt sản phẩm mới là những slogan ấn tượng

- Các hành vi giao tiếp đối với khách hàng và đối tác kinh doanh: gồm giao

tiếp thông qua lời nói và không qua lời nói của nhân viên trong DN với xã hội Giaotiếp của nhân viên bên trong DN với xã hội là tập hợp tất cả các yếu tố để DN thểhiện mình là một tổ chức văn hóa với thế giới bên ngoài Nhờ đó, xã hội cảm nhận

được các giá trị VHDN, hình ảnh DN được ăn sâu vào tâm trí của mọi người và họđến với các sản phẩm, dịch vụ của DN Phương thức giao tiếp của nhân viên trong

DN chính là cầu nối giữa DN với khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối tác, xã hội.Chính vì vậy, để hoàn thiện VHDN của mình, các DN phải hoàn thiện văn hóa giaotiếp cho nhân viên

1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp

1.1.3.1 Mang đặc điểm chung của văn hóa

Văn hóa doanh nghiệp là một bộ phận của văn hóa, do đó văn hóa doanhnghiệp mang những đặc trung của văn hóa nói chung Văn hóa có những nét đặctrưng tiêu biểu sau: (PGS.TS Dương Thị Liễu, 2008)

Trước hết, văn hóa là sản phẩm của hoạt động lao động, sáng tạo của loài

người, cho nên nó mang tính cộng đồng Từ xa xưa phải trải qua hàng triệu năm tiến

hóa thì vượn mới có thể tiến hóa thành người Cột mốc cho sự phát triển này là việccon người chế tạo ra công cụ lao động Văn hóa, văn minh ra đời từ đó- khoảng thờigian cuối thời Đồ đá cũ, đầu thời Đồ đá mới Như vậy, văn hóa gắn liền với hoạtđộng lao động sáng tạo của con người Tuy nhiên, văn hóa không thể tồn tại tự bảnthân nó mà phải có sự tác động qua lại, củng cố của mọi thành viên trong xã hội.Văn hóa là sự quy ước chung cho các thành viên trong cộng đồng mà mọi ngườiđều tuân theo một cách tự nhiên, không bị ép buộc Tuy nhiên nếu một người nào

đó làm trái đi sẽ bị cả cộng đồng lên án

Thứ hai, văn hóa mang tính dân tộc Văn hóa là sản phẩm sáng tạo của con

người Nhưng loài người chưa phát triển đến mức tất cả các giá trị văn hóa của tất

cả các địa phương, vùng miền giao thoa thành một nền văn hóa chung Do vậy, mỗidân tộc, mỗi cộng đồng có cho mình một nền văn hóa riêng mang bản sắc của họ

Sự khác nhau giữa các nền văn hóa xuất phát từ chênh lệch về trình độ sản xuất,khác biệt về điều kiện tự nhiên, xã hội… giữa các quốc gia

Văn hóa cũng mang tính tập quán vì văn hóa quy định những hành vi có thể

hoặc không thể chấp nhận trong một xã hội cụ thể Văn hóa được sự chia sẻ chungcủa các thành viên trong một cộng đồng Chính sự thừa nhận đó nhiều khi khiếnmột số tập quán tồn tại từ đời này sang đời khác cho dù nó phản khoa học hay đạo

đức Có thể thấy rõ điều này tại một số địa phương của Việt Nam, vẫn có những hủtục kỳ cục như: cà răng căng tai, trọng nam khinh nữ, bó chân con gái…

Không những vậy, văn hóa còn có tính kế thừa từ đời này sáng đời khác và

không ngừng được bổ sung làm mới Qua chiều dài lịch sử, các thế hệ nối tiếp nhau,mỗi thế hệ lại tự cộng thêm những giá trị đặc trưng của riêng mình vào nền văn hóadân tộc trước khi truyền lại cho thế hệ sau Thời gian qua đi, cái mới được thêmvào, cái cũ có thể bị loại trừ, chính vì vậy văn hóa không bao giờ là một đối tượngtĩnh mà luôn luôn vận động và biển đổi

Văn hóa không chỉ kế thừa từ đời này sang đời khác, nó còn phải do học mới

có Con người ngoài vốn văn hóa có được từ nơi mình sinh ra lớn lên, có thể họchỏi tiếp thu văn hóa từ những nơi khác, những nền văn hóa khác Qua đây có thểkhẳng định văn hóa có thể học hỏi được

Một đặc trưng nữa của văn hóa đó là nó vừa có tính chủ quan vừa có tính

khách quan Tính chủ quan của văn hóa thể hiện ở chỗ con người ở những nền văn

hóa khác nhau có cách đánh giá khác nhau về cùng một sự vật, hiện tượng Văn hóathể hiện quan điểm chủ quan của từng dân tộc, nhưng quá hình hình thành và pháttriển của văn hóa lại không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của mỗi người Đâychính là tính khách quan của văn hóa

1.1.3.2 Đặc điểm riêng

Quá trình hình thành VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động củanhiều yếu tố Trong đó, ba yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất là: văn hóa dân tộc,nhà lãnh đạo doanh nghiệp và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài Đây cũng lànhững đặc điểm riêng của VHDN so với văn hóa nói chung (PGS.TS Dương ThịLiễu, 2008)

a Văn hóa doanh nghiệp chịu sự ảnh hưởng của văn hóa dân tộc

Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng tất yếu đối với VHDN, điều này có được giảithích một cách rõ ràng Trước hết, các cá nhân trong doanh nghiệp sẽ mang theonhững nhân cách chịu ảnh hưởng của một nền văn hóa dân tộc cụ thể Khi các cánhân đó cùng nhau hợp lại dưới mái nhà chung có tên “doanh nghiệp”, cùng hoạtđộng vì mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp thì những nét nhân cách của các cá

nhân đó cũng hình thành nên một phần nhân cách của doanh nghiệp Do vậy, có thểkhẳng định rằng VHDN chịu những tác động sâu sắc của văn hóa dân tộc Tuynhiên, để xác định một cách rõ ràng những giá trị văn hóa dân tộc phản ánh trongmột nền VHDN là không dễ dàng Đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề nàysong công trình được nhắc đến nhiều nhất là của Geert Hofstede, chuyên gia tâm lýhọc người Hà Lan với cuốn sách “Culture’s Consquences” (tạm dịch: Những ảnhhưởng của văn hóa) (1978) Trong cuốn sách, Hofstede đã đưa ra bốn “biến số”chính tồn tại trong cả nền văn hóa dân tộc lẫn nền VHDN, đó là: Tính đối lập giữachủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể; sự phân cấp quyền lực; tính cấn trọng;chiều hướng nam quyền đối lập nữ quyền.

- Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể

Ở các doanh nghiệp thuộc các nước khác nhau có sự thể hiện khác nhau vềtính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể Hofstede đã phân ra hainhóm với mức độ thể hiện tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thểvới các tiêu chí đánh giá như sau:

Mức độ thấp Mức độ cao

(Venezuela, Colombia, Đài Loan, Nhật

Bản, Mexico…)

- Công ty giống như gia đình

- Công ty bảo vệ lợi ích nhân viên

- Các thông lệ được xây dựng dựa

trên lòng trung thành, ý thức nghĩa vụ

và sự tham gia theo nhóm

(Mỹ, Anh, Hà Lan, Canada…)

- Công ty ít mang tính gia đình

- Nhân viên bảo vệ lợi ích của riêng

mình

- Các thông lệ được xây dựng để

khuyến khích sự sáng tạo cá nhân

Nguồn: Theo cuốn “Bài giảng văn hóa kinh doanh” của PGS.TS Dương Thị

Liễu, 2008, trang 269

- Sự phân cấp quyền lực

Bất kỳ một nền văn hóa nào cũng có sự phân cấp quyền lợi bởi mỗi cá nhân

là một thực thể với năng lực, trí tuệ, thể chất khác nhau Tuy nhiên mức độ chấpnhận sự phân chia không cân bằng về quyền lực giữa các thành viên trong nhữngnền văn hóa khác nhau lại không đồng nhất Hofstede cũng chia ra hai mức độ thấp

và cao, đánh gia qua các tiêu chí như sau:

Mức độ thấp Mức độ cao

(Australia, Israel, Đan Mạch, Thụy

Điển, Na Uy…)

- Tập trnng hóa thấp

- Mức độ phân cấp quyền lực ít hơn

- Sự khác biệt trong hệ thống lương

- Tập trung hóa cao hơn

- Mức độ phân cấp quyền lực nhiều

hơn

- Có nhiều cấp lãnh đạo hơn

- Lao động trí óc được đánh giá cao

hơn lao động chân tay

Nguồn: Theo cuốn “Bài giảng văn hóa kinh doanh” của PGS.TS Dương Thị

Liễu, 2008, trang 269

- Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền

Biến số này phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giớitrong công việc Hofstede cũng đưa ra những phát hiện thú vị về tính đối lập giữanam quyền và nữ quyền thể hiện trong VHDN ở các công ty thuộc các quốc giakhác nhau:

Nam quyền không chi phối Nam quyền chi phối

(Thụy Điển, Đan Mạch, Thái Lan,

Phần Lan…)

- Sự phân biệt giới tính không đáng

kể

- Công ty không can thiệp vào cuộc

sống riêng của nhân viên

- Số phụ nữ tham gia vào công việc

chuyên môn nhiều hơn

- Các kỹ năng trong giao tiếp được

- Sự khác biệt về giới tính rất rõ rệt

- Vì lợi ích công ty, cuộc sống riêng

tư của cá nhân có thể bị can thiệp

- Số phụ nữ làm công việc chuyên

Biến số này phản ánh mức độ chấp nhận rủi ro hoặc sự bất ổn của nhữngthành viên ở các nền văn hóa khác nhau Theo nghiên cứu của Hofstede, các nướcthuộc nền văn hóa Latinh (châu Âu, châu Mỹ) có xu hướng ít cẩn trọng hơn so vớicác nước tại châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc.

- Nhiều nguyên tắc thành văn hơn

- Chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt

động

- Chú trọng tính cụ thể hóa

- Tính chuẩn hóa cao, ít biến đổi

- Không muốn chấp nhận rủi ro

- Cách thức cư xử quan liêu hơn

Nguồn: Theo cuốn “Bài giảng văn hóa kinh doanh” của PGS.TS Dương Thị

Liễu, 2008, trang 269

Tính cẩn trọng thể hiện rõ nét trong phong cách làm việc của các công ty Tạinhững nước có nền văn hóa “cẩn trọng”, các công việc phải tiến hành đúng quytrình của nó Trong khi tại các nước “ít cẩn trọng”, phong cách làm việc của cáccông ty thường linh hoạt hơn

b Nhà lãnh đạo- người sáng tạo ra đặc thù VHDN

Một đặc điểm riêng nữa của VHDN là vai trò của nhà lãnh đạo trong việcsáng tạo ra đặc thù VHDN Nhà lãnh đạo đóng vai trò hết sức quan trọng trong việchình thành VHDN, không chỉ là người đưa ra những quyết định cơ bản trong quátrình kinh doanh của DN mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, niềm tin, ngônngữ, nghi lễ, giai thoại… cho doanh nghiệp Tính cách và hệ tư tưởng của nhà lãnhđạo sẽ phản chiếu rõ nét lên VHDN Tuy nhiên, các thế hệ lãnh đạo khác nhau sẽcống hiến những giá trị khác nhau cho VHDN Có thể phân chia các thế hệ lãnh đạo

ra làm hai đối tượng: Sáng lập viên và Nhà lãnh đạo kế cận

Trong đó, sáng lập viên là người quyết định việc hình thành từ nền móng cho

hệ thống giá trị văn hóa căn bản của DN Khi mới thành lập DN, sáng lập viên cầnxác định môi trường hoạt động, mục tiêu, hướng đi và tìm kiếm nhân viên tham gia

vào DN Chính quá trình hình thành nên hệ thống giá trị văn hóa căn bản Có rấtnhiều công ty nổi tiếng trên thế giới mà khi nhắc tới người ta nghĩ ngay đến tên tuổicủa người sáng lập như: Sony với Akio Morita, Microsoft với Bill Gates…

Khi doanh nghiệp trải qua giai đoạn khó khăn ban đầu sẽ bước tiếp vàonhững gian đoạn mới Cùng với thời gian, vị trí lãnh đạo trong DN sẽ dần thay đổi,

sẽ có những nhà lãnh đạo mới xuất hiện với những thay đổi trong cơ cấu tổ chức,đường lối, chiến lược… điều này dẫn đến sự thay đổi cơ bản trong VHDN

c Những giá trị văn hóa học hỏi được

Những giá trị văn hóa học hỏi được là những giá trị văn hóa phần lớn do tậpthể nhân viên DN tạo dựng, ít có sự góp mặt của nhà lãnh đạo, được hình thành vôthức hoặc có ý thức và ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của doanhnghiệp Dưới đây là một số hình thức phổ biến của những giá trị văn hóa học hỏiđược

Những kinh nghiệm tập thể của DN: là những kinh nghiệm về giao dịch với

khách hàng, phục vụ khách hàng, ứng phó với thay đổi… được đúc kết, phổ biếntrong toàn đơn vị và tiếp tục truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới

Những giá trị được học hỏi từ các DN khác: là kết quả của quá trình nghiên

cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh, hay từ việc giao lưu, trao đổi, đào tạo nhân viêntại các DN khác…

Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác: rất phổ biến đối với các công ty đa và xuyên quốc gia, các DN gửi nhân

viên tham dự những khóa đào tạo tại nước ngoài hay có đối tác từ nước ngoài

Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đem lại: những nét văn hóa

này thường được hình thành và tiếp nhân qua một thời gian dài, một cách có ý thứchoặc vô thức

Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: như: xu hướng sử dụng điện thoại di

động, xu hướng thắt cà vạt tại khi đến nơi làm việc, xu hướng học ngoại ngữ, họctin học…

Tất cả những hình thức văn hóa trên đều có tác động không nhỏ đến việchình thành và phát triển VHDN

1.1.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Theo PGS.TS Dương Thị Liễu (2008), VHDN có những vai trò sau đây:

VHDN có tác động toàn diện lên hoạt động của DN

VHDN tạo ra nhận dạng riêng cho DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa

DN này với DN khác, qua đó DN tạo dưng nên bản sắc và tên tuổi của mình Sựkhác biệt đó thể hiện ở những giá trị vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầukhông khí của DN như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảoluận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định vàchính sách của DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN…

VHDN tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn hơnlợi ích của từng cá nhân trong DN đó, giúp giải quyết những mâu thuẫn thường gặptrong quá trình hoạt động của DN VHDN cũng góp phần tạo nên sự ổn định cho

DN, chính vì vậy mà có thể nói VHDN giống như một chất kết dính các thành viêntrong DN

VHDN góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đoàn kết

VHDN được miêu tả như “chất keo” hay “xi măng” giúp kết nối các thànhviên trong DN với nhau Việc tạo ra một nền văn hóa chung sẽ tạo ra sự thống nhấttrong quan điểm nhìn nhận, đánh giá, lựa chọn và lợi ích chung cho hành động củacác thành viên

VHDN giúp phối hợp và kiểm soát

VHDN thúc đẩy sự thống nhất trong nhận thức, cũng chính là tạo thuận lợitrong phối hợp và kiểm soát Văn hóa biểu hiện trong truyền thống của DN, tạo rakhuôn mẫu ứng xử của DN đó, được các thành viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện

sự hòa đồng bên trong DN nói chung, cũng như việc ra quyết định trong nhữnghoàn cảnh cụ thể VHDN không chỉ xem như một yếu tố thuận lợi cho phối hợp, màtrong hình thái giá trị, niềm tin, cách ứng xử, đặc biệt là các nhận thức chung Bêncạnh đó, VHDN còn tạo ra sức mạnh từ bên trong để kiểm soát DN

Giảm rủi ro trong công việc (tránh mâu thuẫn về quyền lợi, kiểm soát các

hoạt động trong DN, tối đa hóa các hoạt động có hiệu quả…) Ở cấp độ cá nhân,một trong những chức năng của văn hóa là truyền tải những “nhận thức chung” quaquá trình đào tạo và tuyển chọn nhân viên mới Việc thực hiện này sẽ tạo cơ sở suy

nghĩ cho họ để giảm sự lo âu buồn phiền, bình thường hóa mọi việc xung quanh, để

có những lựa chọn dễ dàng và những hành động có suy nghĩ, hợp lý hơn

Tạo động cơ

VHDN giúp các thành viên hiểu được mình đang làm việc cho mục đích,niềm tin gì của DN, đó chính là yếu tố quan trọng thúc đẩy động cơ làm việc chocác thành viên của DN, qua đó quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt động củaDN

Tăng lợi thế cạnh tranh

VHDN mạnh sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh cho DN Một nền VHDN mạnh

sẽ tạo được sự thống nhất, giảm thiểu sự rủi ro, tăng cường phối hợp và giám sát,thúc đẩy động cơ làm việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của DN,

từ đó tăng được sức cạnh tranh và khả năng thành công của DN trên thị trường.VHDN không chỉ tạo ra nguồn nội lực vững chắc cho việc liên tục nâng cao chấtlượng sản phẩm hàng hóa, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thương trường, hơnnữa đó là còn điều kiện quyết định để có thể huy động cao nhất các nhân tố chủquan, khách quan khác nhau đối với việc tập trung xây dựng thiệu của bản thân từngsản phẩm, từng doanh nghiệp, góp phần xây dựng hệ thống thương hiệu, nâng caokhả năng cạnh tranh

Tóm lại, VHDN có vai trò quan trọng không chỉ trong việc tạo nên sức mạnhtập thể to lớn, mà còn là nguồn động lực chính để DN phát triển sản xuất kinhdoanh, nâng cao năng lực cạnh tranh để thành công trên thương trường, xây dựnghình ảnh của mình, tạo sự phát triển bền vững và lâu dài trong tương lai

1.1.5 Các mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp

1.1.5.1 Mô hình của Edgar H.Schein

Tiến sĩ tâm lý học người Mỹ Edgar H Schein (Organisational Culture and

Leadership, 1985) đã chia văn hóa doanh nghiệp thành các tầng khác nhau, sắp xếp

theo mức độ cảm nhận được của văn hóa doanh nghiệp Đây là cách tiếp cận rất độcđáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của văn hóa thông qua các bộ phận cấu thành của

nó Theo ông, cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp gồm 3 tầng: các thực thể hữu hình

(Artifacts), Các giá trị được tuyên bố (Exposed values) và Những quan niệm nềntảng (Basic underlying assumption).

Tầng thứ nhất: các thực thể hữu hình là những yếu tố có thể quan sát được,

dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức; là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa

tổ chức như: kiến trúc, logo, khẩu hiệu, ngôn ngữ, giai thoại của tổ chức hay các ấnphẩm nội bộ,…

Tầng thứ hai: Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm các chiến lược, mục tiêu,triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), tầm nhìn (Vision), các bộ quy tắc ứng xử thànhvăn, các cam kết, quy định Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam chohoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi Những giá trị này cũng có tínhhữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chínhxác Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là tài liệu đầu tiên diễn

Schein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quanniệm chung của chúng Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai(Arifacts và Exposed values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năngsuy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó Chỉkhi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng tamới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thựctiễn

1.1.5.2 Mô hình của Daniel R.Denison

Mô hình khảo sát nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990) làmột công cụ để xác định sự thay đổi của tổ chức dưới sự tác động của VHDN Công

cụ này đánh giá VHDN cùng với bốn đặc điểm văn hóa cơ bản tiêu biểu gồm: Sựtham chính; Khả năng thích ứng; Tính nhất quán và Sứ mệnh

Hình 1.1 Mô hình của Denison về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp

(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Hãy xem lại mô hình trên Ở điểm trung tâm là niềm tin và quan niệm(Beliefs and Assumptions) cơ bản của tổ chức Những niềm tin và quan niệm này lànguồn gốc của các hoạt động và hành vi trong tổ chức, nhưng được ẩn dưới nhữnghoạt động kinh doanh hàng ngày Tuy nhiên, chúng ta vẫn có thể tiếp cận văn hoádoanh nghiệp một cách cụ thể và dễ dàng hơn Mô hình bốn yếu tố (được thể hiệntrong hình 1.1) đưa ra cho chúng ta một khả năng Mỗi một phần màu ở trên đượcchia nhỏ hơn thành ba phần Cụ thể là: (Nguồn: www.denilsonconsulting.com)

Sự tham chính (Involvement) ở đây thể hiện sự xây dựng năng lực của

nhân viên, quyền sở hữu, và trách nhiệm Điểm số ở mục này thể hiện sự tập trungcủa tổ chức vào việc phát triển, thấm nhuần, thu hút tâm trí của nhân viên

Phân quyền (Empowerment): Nhân viên trong công ty của bạn có đượcquyền làm chủ với tinh thần trách nhiệm thực sự hay không? Họ có thể hiện đượcquyền lảm chủ và tính sáng tạo hay không?

Định hướng làm việc nhóm (Team Orientation): Việc hợp tác để đạt đượcmục đích chung được coi là một giá trị lớn Bạn có dựa vào tinh thần nhóm để hoànthành công việc hay không?

Phát triển năng lực (Capability Development): Công ty bạn có liên tục đầu tưvào việc phát triển các kĩ năng của nhân viên để tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứngnhững nhu cầu của môi trường kinh doanh, cũng như mong muốn học hỏi và pháttriển bản thân của nhân viên hay không?

Tính nhất quán (Consistency) được sử dụng để xác định sự vững chắc và

tính cấu kết trong nội bộ của văn hoá doanh nghiệp

Giá trị cốt lõi (Core Values): Công ty của bạn có một hệ thống các giá trịchung để tạo nên bản sắc riêng cũng như những mong đợi của các cá nhân trongcông ty hay không?

Sự đồng thuận (Agreement): Các nhà lãnh đạo có đủ năng lực để đạt được sựđồng thuận cao độ và điều hoà những ý kiến trái chiều về các vấn đề quan trọng haykhông?

Hợp tác và hội nhập (Coordination & Integration): Các phòng, ban khácnhau trong tổ chức có hợp tác chặt chẽ với nhau hay không? Ranh giới giữa cácphòng, ban có ảnh hưởng đến sự hợp tác này hay không?

Khả năng thích ứng (Adaptability) tập trung vào khả năng thích ứng nhanh

chóng với những dấu hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm khách hàng và thịtrường của một tổ chức

Đổi mới (Creating Change): Chúng ta có sợ phải đối diện với những mạohiểm khi tạo ra sự đổi mới hay không? Chúng ta có đang quan sát những thay đổicủa môi trường kinh doanh, hình dung những thay đổi trong quá trình, chính sách,thủ tục, và đưa ra những thay đổi đúng lúc hay không?

Định hướng khách hàng (Customer Focus): Những tổ chức có khả năng thíchứng cao bị chi phối phần lớn bởi khách hàng của họ; chúng ta có hiểu khách hàng

của mình, có khả năng làm họ hài lòng và dự đoán được nhu cầu trong tương lai của

họ hay không?

Tổ chức học tập (Organizational Learning): Bạn có thể xác định được nhữngdấu hiệu từ môi trường để dẫn đến những cơ hội khuyến khích sự sáng tạo và họchỏi hay không?

Sứ mệnh (Mission): Những tổ chức thành công luôn có những định hướng

rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn Yếu tố Sứ mệnhnày rất hữu ích trong việc giúp chúng ta xác định xem liệu công ty của mình cóđang ở trong tình trạng nguy hiểm do sự thiển cận hay không hay công ty của mình

đã được trang bị đầy đủ những chiến lược và phương hướng hoạt động có hệ thống?

Tầm nhìn (Vision): Trong công ty có sự tồn tại của một quan điểm chung về

vị trí của công ty trong tương lai hay không? Tầm nhìn này có dễ hiểu và được chia

sẻ bởi tất cả các cá nhân trong tổ chức hay không?

Định hướng chiến lược (Strategic Direction & Intent): Bạn có dự định tạonên “dấu ấn của riêng mình” trong nền công nghiệp hay không? Định hướng chiếnlược rõ ràng truyền đi những mục tiêu của công ty và chỉ rõ khả năng đóng góp củacác cá nhân trong việc đạt được những mục tiêu của mình

Hệ thống mục tiêu (Goals & Objectives): Hệ thống mục tiêu rõ ràng và có sựnối liền với sứ mệnh, tầm nhìn, và chiến lược có tồn tại trong công ty của bạn đểmọi người có thể dựa vào đó mà hoàn thành công việc của mình hay không?

Bây giờ hãy nhìn vào bức tranh tổng thể Hai đặc điểm ở phía bên trái của

biểu đồ tròn (sự tham chính và khả năng thích ứng) tập trung vào sự thay đổi và tính linh hoạt trong khi hai đặc điểm khác ở phía bên phải (sứ mệnh và tính nhất quán)

thể hiện khả năng giữ vững tính ổn định trong thời gian dài Được phân chia bởi

đường ngang ở giữa, phần bên trên (khả năng thích ứng và sứ mệnh) liên quan đến khả năng thích ứng với môi trường bên ngoài của tổ chức và phần bên dưới (sự

tham chính và tính nhất quán) nhấn mạnh đến sự phối hợp trong nội bộ của hệ

trường sẽ gặp phải các vấn đề với sự phối hợp trong nội bộ nhưng những công ty cómức độ hoà nhập cao sẽ rơi vào tình trạng bị kiểm soát quá cao độ và thiếu đi tínhlinh hoạt cần thiết để tự điều chỉnh phù hợp với môi trường Một nghịch lý khác làtầm nhìn (sứ mệnh) từ trên xuống dưới với sự tham chính từ dưới lên trên : nhữngcông ty tập trung quá nhiều vào các nhiệm vụ chung của doanh nghiệp thường sẽ lơ

là sự trao quyền cho nhân viên, nhưng, ngược lại, những công ty có sự tham gia quánhiệt tình của nhân viên sẽ gặp phải khó khăn trong việc đưa ra các đường hướngchiến lược

Bên cạnh sự biểu thị hiển nhiên qua từng phần của mô hình, chúng ta cũngnên xem mô hình này từ khía cạnh tổng thể, bất luận là theo chiều đứng, chiềungang hay chiều chéo Hơn nữa, các đặc điểm khác nhau liên quan đến từng khíacạnh khác nhau trong công việc kinh doanh Theo kết quả nghiên cứu, các khía cạnhbên ngoài có ảnh hưởng lớn đến thị phần và sự tăng doanh số bán hàng, trong khi sựtập trung vào khía cạnh nội bộ lại ảnh hưởng đến lợi tức đầu tư và mức độ hài lòngcủa nhân viên; tính linh hoạt có liên quan mật thiết đến sự sáng tạo những sản phẩm

và dịch vụ mới, và tính ổn định đóng góp trực tiếp đến thành quả tài chính của công

ty như mức lời trên tài sản hiện có, lợi tức đầu tư và tiền lãi

1.2 Lý luận chung về năng lực cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

1.2.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Theo Các Mác (1978): “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữacác nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêudùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”

Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam (1995): “Cạnh tranh (trong kinhdoanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thươngnhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cungcầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”

Hai nhà kinh tế học của Mỹ P.A Samuelson và W.D Nordhaus (1989) thìcho rằng: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnhtranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường Hai tác giả này cho cạnh tranhđồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition)

Như vậy, từ những định nghĩa trên, có thể rút ra một vài điểm chung về cạnhtranh như sau:

Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm giành lấy phầnthằng của nhiều chủ thể cùng tham dự

Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó màcác bên đều mong muốn giành giật (cơ hội, sản phẩm, dự án, khách hàng hoặc thịtrường…) Mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao

Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có ràng buộc chung

mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điềukiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh…

Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sửdụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm (chính sách địnhgiá thấp, định giá cao, bình ổn giá, định giá theo thị trường, bán phá giá…); cạnhtranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ); cạnh tranh nhờdịch vụ bán hàng tốt, cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán…

Tóm lại, cạnh tranh là sự phấn đấu, vươn lên không ngừng để giành lấy vị tríhàng đầu trong một lĩnh vực nào đó bằng cách ứng dụng những tiến bộ khoa học-

kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sản phẩm mới, tạo ra năng suất và hiệu quảcao nhất

1.2.1.2 Vai trò của cạnh tranh

- Vai trò của cạnh tranh với nền kinh tế

+ Cạnh tranh là động lực để nền kinh tế phát triển, nâng cao năng suất laođộng xã hội

+ Cạnh tranh hoàn hảo: Nếu các DN cùng nhau phát triển, giúp nhau cùng đilên thì nền kinh tế đất nước phát triển bền vững Nếu các DN bất chấp mọi thủ đoạnchỉ vì mục đích riêng, mục tiêu riêng mà bỏ qua lợi ích chung của đất nước sẽ dẫnđến cạnh tranh không lành mạnh, xảy ra đầu cơ, phá giá… làm giảm uy tín của của

DN trong quốc gia đối với trường quốc tế

+ Cạnh tranh độc quyền: ảnh hưởng không tốt đến nền kinh tế, tạo môitrường kinh doanh không bình đẳng dẫn đến mâu thuẫn quyền và lợi ích trong xãhội Do đó nền kinh tế mất ổn định

- Vai trò của cạnh tranh với người tiêu dùng

+ Cạnh tranh giữa các DN làm cho người tiêu dùng được lợi Trong cạnhtranh, người tiêu dùng được hưởng nhiều lợi ích do các DN cạnh tranh để gây dựnghình ảnh, uy tín và làm tăng chỗ dựa trong lòng khách hàng

+ Khách hàng tác động trở lại quá trình cạnh tranh của các DN thông qua cácthông tin phản hồi về hàng hóa, giá cả, chất lượng dịch vụ… góp ý, gợi mở cho các

DN những sai sót, những chỗ chưa hợp lý để từ đó DN có sự điều chỉnh phù hợp

+ Nhu cầu khách hàng càng cao thì sự cạnh tranh giữa các DN ngày càngdiễn ra mãnh liệt

- Vai trò của cạnh tranh với doanh nghiệp

+ Cạnh tranh khiến DN luôn phải nâng cao chất lượng dịch vụ, thay đổi kiểudáng, mẫu mã sản phẩm… để đáp ứng nhu cầu khách hàng

+ DN thường xuyên áp dụng công nghệ mới, khoa học- kỹ thuật tiên tiến đểgiảm chi phí, sử dụng có hiệu quả nguồn lực, từ đó nâng cao năng suất lao động,giảm giá thành sản phẩm, tăng chất lượng, mẫu mã phong phú…

+ Cạnh tranh mạnh mẽ, DN có thị phần lớn hơn, giúp cho DN làm ăn tốthơn, thu hút được nhiều khách hàng hơn

+ Cạnh tranh có thể giúp DN mở rộng thị trường, tiêu thụ dễ dàng, doanhthu, lợi nhuận tăng, mở rộng quy mô sản xuất Cạnh tranh giúp kèo dài chu kỳ sốngcủa sản phẩm, giảm rủi ro mà khách hàng đem lại

1.2.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Khái niệm về năng lực cạnh tranh từ trước tới nay đã được nhắc đến rấtnhiều lần nhưng vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất Bởi lẽ năng lực cạnhtranh cần phải đặt vào điều kiện, bối cảnh phát triển của đất nước trong từng thời lỳ.Đồng thời năng lực cạnh tranh cũng cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giànhgiữa các doanh nghiệp và cần được thể hiện ra bằng phương thức cạnh tranh phùhợp Trên cơ sở đó, TS Nguyễn Hữu Thắng (2008) đã đưa ra định nghĩa cụ thể vềnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làkhả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mởrộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằmđạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”

Năng lực cạnh tranh của DN là khả năng DN tạo ra được lợi thế cạnh tranh,

có khả năng tạo ra năng suất vào chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh; chiếm lĩnhthị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững Hay nói cách khác, nănglực cạnh tranh của DN là khả năng sử dụng một yếu tố nào đó trong môi trườngkinh doanh nội bộ vào sản xuất và kinh doanh tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh

1.2.2 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Trước tiên chúng ta cần xem xét qua mô hình kim cương của Michael Porter(1998) Đó là khối tứ giác gồm: Doanh nghiệp (chiến lược, cơ cấu, cạnh tranh); cácyếu tố cung; các yếu tố cầu; các ngành công nghiệp bổ trợ và liên quan Toàn bộ tứgiác đó, cũng như mỗi thành phần lại chịu sự tác động của hai yếu tố bên ngoài là

Cơ hội và Chính phủ

Hình 1.2 Mô hình kim cương của Michael Porter

(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

- Những điều kiện về nhân lực

+ Số lượng, kỹ năng và những chi phí về nhân lực

+ Sự phong phú chất lượng và chi phí của những nguồn vất chất của quốcgia: đất đai, nước, chất quặng mỏ, gỗ, nguồn năng lượng thủy điện, tài nguyên, thủysản…

+ Vốn kiến thức của quốc gia: nền khoa học kỹ thuật và những am hiểu thịtrường ảnh hưởng đến chất lượng và số lượng hàng hóa dịch vụ

+ Số lượng và chi phí về vốn sẵn có đối với ngành công nghiệp tài chính+ Chủng loại, chất lượng và chi phí sử dụng các cơ sở hạ tầng

- Những điều kiện về nhu cầu

+ Sự cấu thành của các nhu cầu tại thị trường địa phương mà nó phản ánhbởi các khía cạnh thị trường, tính chất tinh vi của người mua và nhu cầu của ngườimua tại thị trường địa phương tốt như thế nào so với những người mua khác tại thịtrường nước khác

+ Sự phát triển về nhu cầu tại một nước

+ Những cách làm cho nhu cầu nội địa được quốc tế hóa và đưa những sảnphẩm và dịch vụ ra nước ngoài

- Những ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan

+ Sự hiện diện của các ngành công nghiệp cạnh tranh quốc tế tạo nên những

ưu việt trong các ngành công nghiệp hiệu quả hơn, tiến nhanh đến chi phí sản xuấthiệu quả

+ Những ngành công nghiệp liên quan mang tính cạnh tranh quốc tế có thểphối hợp và chia sẻ các hoạt động trong chuỗi mắt xích khi nó cạnh tranh

- Chiến lược, cấu trúc của các xí nghiệp và sự cạnh tranh

+ Bao gồm các cấp để điều hành xí nghiệp và được chọn để cạnh tranh.+ Những mục tiêu mà các công ty cũng như những nhân viên và các nhàquản lý tìm kiếm để đạt được

+ Những kình địch cạnh tranh nội địa và những sáng tạo và sự bền bỉ vènhững ưu thế cạnh tranh trong từng ngành công nghiệp

Bốn yếu tố xác định về những ưu việt của một quốc gia tạo nên môi trườngcạnh tranh của các ngành công nghiệp Tuy nhiên 2 yếu tố bên ngoài là “Cơ hội,vận may rủi” và “Chính phủ” cũng đóng vai trò quan trọng

- Vai trò của cơ hội, vận may rủi

Những sự kiện về vận may rủi có thể xóa bỏ những ưu thế của một số nhàcạnh tranh như: những phát mình mới, những quyết định về chính trị của các chínhphủ nước ngoài, các cuộc chiến tranh, các thay đổi quan trọng trong trị thường tàichính thế giới, tỉ giá hối đoái, việc ngưng trệ về chi phí đầu vào như các cú sốc vềgiá dầu, làn sóng nhu cầu trong khu vực và thế giới tăng lên, những đột phá về côngnghệ trọng yếu

- Vai trò của Chính phủ

Chính phủ có thể tác động đến cả 4 yếu tố xác định qua các hành động như:trợ cấp, chính sách giáo dục, các quy định hay bãi bỏ các quy định trong thị trườngvốn, thành lập các tiêu chuẩn và quy định về sản phẩm địa phương, mua các hànghóa và dịch vụ, các luật thuế, các quy định về chống độc quyền…

Một DN có lợi thế cạnh tranh là DN có bốn yếu tố cơ bản trên khá mạnh.Đây là những điều mà DN nên tập trung nỗ lực để thúc đẩy lợi thế cạnh tranh củamình

1.2.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Doanh thu là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của

DN Để đơn giản người ta tính doanh thu theo công thức:

M=P*Q (đơn vị: Việt Nam Đồng)

Trong đó: M: Doanh thu bán hàng

P: Giá bánQ: Số lượng hàng, dịch vụ, khách

Từ công thức trên ta có thể tăng doanh thu bán hàng bằng cách tăng số lượngsản phẩm bán hoặc tăng giá bán Khi doanh thu bán hàng của DN càng lớn thì thịphần của DN càng cao Doanh thu bán hàng đảm bảo cho DN có doanh thu để trangtrải các khoản chi phí bỏ ra, mặt khác thu được một phần lợi nhuận về và có tích lũy

để tái mở rộng DN Căn cứ vào doanh thu có thể đánh giá năng lực cạnh tranh của

DN thông qua thị phần cả DN Với thị phần lớn, DN lợi dụng được việc giảm chiphí do kinh nghiệm mang lại, đồng thời củng cố lòng trung thành của khách hàngđối với nhãn hiệu và sản phẩm

Để có thể đánh giá một cách chính xác việc sử dụng chi phí ta dùng chỉ tiêu

tỷ suất chi phí để so sánh chi phí với doanh thu:

F '=F

M x 100 %

Trong đó F’: Tỷ suất chi phí (%)

F: Tổng chi phí M: Tổng doanh thuViệc xác định chi phí là rất quan trọng đối với mỗi DN Xác định chi phígiúp cho DN nhận thức, đánh giá chính xác, toàn diện khách quan tình hình quản lý

và sử dụng chi phí, qua đó thấy được ảnh hưởng của nó đến quá trình và kết quảkinh doanh Xác định chi phí DN giúp cho DN biết được quá trình kinh doanh củamình có đạt hiệu quả hay không, có phù hợp nhu cầu đặt ra hay không đồng thời tìm

ra nhwuxng mặt tồn tại bất hợp lý trong chi phí để đưa ra những chính sách, biệnpháp phù hợp nhằm sử dụng tốt và hiệu quả chi phí

- Tỷ suất lợi nhuận

T ỷ su ấ t l ợ i n hu ậ n= L ợ i nhu ậ n

Doanh thu x 100 %

Hay Tỷ suất lợi nhuận= (Giá bán- giá thành)/ Giá bán

Đây là chỉ tiêu tổng hợp, nó không chỉ phản ánh năng lực cạnh tranh của DN

mà còn thể hiện tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN ấy Nếuchỉ tiêu này thấp chứng tỏ trên thị trường cạnh tranh rất gay gắt và DN phải đối mặt

với sự cạnh tranh đó Ngược lại nếu chỉ tiêu cao thì nghĩa là DN đang kinh doanhtốt, năng lực cạnh tranh của DN trên thị trường cao.

b Giá

Giá cả của sản phẩm là một yếu tố quan trọng quyết định đến khyar năng tiêudùng sản phẩm của khách hàng (trừ trường hợp khách hàng cao cấp) Nếu chấtlượng sản phẩm như nhau, công dụng như nhau… thì công ty nào có sản phẩm bánvới giá rẻ hơn sẽ được lựa chọn nhiều hơn Tuy nhiên cũng tùy từng mặt hàng vàvới một mức giá nào đó, tâm lý của khách hàng “rẻ chưa chắc đã tốt”, vì thế mỗi

DN phải có những chính sách về giá linh động và phù hợp

c Sản phẩm

DN luôn cần quan tâm tới sự đa dạng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm,mẫu mã sản phẩm bởi thị hiếu của khách hàng là không ngừng thay đổi, những sảnphẩm quá lâu không có sự đổi mới sẽ dễ gây ra tâm lý nhàm chán, mặc dù có thểchất lượng sản phẩm vẫn tốt

d Hoạt động xúc tiến, phân phối

DN sử dụng các kênh phân phối tiếp cận được với khách hàng về sản phẩmcàng sớm càng tốt Ngoài ra các vấn đề về thủ tục giấy tờ, thanh toán càng gọn nhẹ,đơn giản sẽ giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm của DN đó nhiều hơn

e Quan hệ với các đơn vị cung cấp, khách hàng, nhân viên, dân cư và chính quyền địa phương

Các hoạt động từ khi khách hàng tiếp xúc với DN đến khi khách sử dụng sảnphẩm, dịch vụ của DN phải được các DN chú ý và thực hiện bài bản DN nào biếtquan tâm và hỗ trợ cho khách hàng của mình sẽ có lợi hơn so với các DN khôngbiết tận dụng điều đó Cũng như quan hệ với khách hàng, quan hệ với các nhà cungcấp cũng rất quan trọng Nếu như mối quan hệ xấu đi, DN sẽ phải trả giá vì họ sẽbán cho DN những nguồn cung không tốt, hoặc làm khó dễ về giá, về quyền lợi.Nội bộ trong công ty cũng vậy, nhà quản lý phải biết tạo bầu không khí làm việc vui

vẻ, gần gũi, có các hoạt động kích thích nhân viên sáng tạo, lao động Nhân viênkhông tập trung vào công việc thì DN không thể cạnh tranh trên thị trường được

Tương tự, DN cũng cần chú trọng đến mối quan hệ với dân cư và chínhquyền địa phương xung quanh Đây cũng chính là một cách gián tiếp để quảng bá

thương hiệu của DN, nếu DN tạo được cái nhìn tốt trong mắt địa phương thì côngviệc kinh doanh, thương hiệu của DN sẽ tạo được tiếng vang lớn.

f Đội ngũ nhân viên

Để so sánh về đội ngũ nhân viên của DN với các đối thủ cạnh tranh chúng tacần phải so sánh về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kinhnghiệm… để từ đó rút ra kết luận xem công ty nào có lợi thế cao hơn về mặt này.Ngoài ra cũng cần chú ý tới chính sách đào tạo, tuyển dụng, đãi ngộ nhân viên củacông ty có phù hợp và hiệu quả hơn các DN khác không

g Tài chính

DN cần chú ý tới khả năng huy động vốn của mình bởi nếu có một ý tưởngkinh doanh nào đó cần đến một khoản vốn lớn mà DN không thể huy động vốn đểthực hiện ngay thì có thể sẽ mất lợi thế trước các DN có tiềm lực về tài chính và dồidào ý tưởng kinh doanh

h Thị phần của doanh nghiệp so với một số đối thủ cạnh tranh (tốc độ tăng trưởng thị phần)

Khi thị phần của DN càng cao thì năng lực cạnh tranh của DN càng lớn vàdoanh lợi tiềm năng càng cao trong các cuộc đầu tư tương lai Có hai loại thị phần:

- Thị phần của DN so với thị trường ngành: Doanh số của DN/ Tổng doanh

số của thị trường

- Thị phần tương đối của DN: Doanh số của DN/ Doanh số của đối thủ cạnh

tranh mạnh nhất

1.2.3.2 Phương pháp 2: phương pháp Thompson- Strickland

Phương pháp này gồm 4 bước: (A.J Thompson và A.A Strickland, 1996)Bước 1: Xác định danh mục các nhân tố, năng lực bộ phận cấu thành nănglực cạnh tranh của DN, danh mục này thay đổi theo ngành và sản phẩm cụ thể

Năng lực cạnh tranh của DN chỉ bao gồm các nhân tố chủ quan, phán ảnh nộilực của DN, không bao gồm các nhân tố khách quan, các yếu tố môi trường kinhdoanh và cũng không bao gồm các yếu tố ngoài nước

Bước 2: Đánh giá định tính và cho điểm từng nhân tố, năng lực bộ phận đốivới từng doanh nghiệp Thường cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 10 (mạnh nhất) Tùytừng nhân tố cụ thể mà xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá để cho điểm một cách

khách quan Tuy nhiên, có một số nhân tố phải dựa vào quan sát và dư luận quầnchúng, động thái thay đổi theo thời gian để đánh giá.

Bước 3: Tổng hợp điểm và tính điểm bình quân của từng DN

Có 2 phương pháp: Bình quân giản đơn và Bình quân qia quyền

- Bình quân giản đơn

Trong đó: xi là điểm của nhân tố thứ i

- Bình quân gia quyền

fi được đánh giá theo tầm quan trọng, vị trí của từng nhân tố

Bước 4: So sánh điểm số của các DN đẻ xác định vị thứ về năng lực cạnhtranh của các DN có thể so sánh, xác định vị trí các DN theo từng nhân tốt, cụmnhóm nhân tố và tổng thể các nhân tố

Nếu có chuỗi thời gian về điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh của DN, cóthể vận dụng phân tích động thái, phân tích nhân tố nhiều chiều để đánh giá nănglực cạnh tranh của DN

Như vậy để phân tích năng lực cạnh tranh bao gồm nhiều yếu tố, nhưng yếu

tố nguồn lực và văn hóa doanh nghiệp cũng là nhân tố quan trọng quyết định nănglực cạnh tranh của DN

1.3 Mối quan hệ hữu cơ giữa văn hóa doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh

Như vậy, qua tìm hiểu những lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp vànăng lực cạnh tranh, ta có thể rút ra những kết luận như sau:

1.3.1 Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Không một DN nào từ khi mới thành lập mà đã có được nền văn hóa củariêng mình Chỉ khi DN đó trải qua quá trình hoạt động và học hỏi lâu dài, có nhữngthành công và thất bại thì các yếu tố văn hóa mới được hình thành, chắt lọc để rồitồn tại thành những giá trị văn hóa riêng, tạo nên bản sắc cho DN đó Đó chính làthứ làm nên khác biệt của các DN so với phần còn lại, nếu họ có một nền VHDNtương đối tốt.

Văn hóa doanh nghiệp như một hệ thống các giá trị chuẩn mực chung tạo nên sự đồng tâm thống nhất giữa các thành viên trong doanh nghiệp

Thực tế đã chứng minh: hầu hết các công ty đạt thành quả hàng đầu đều cótập hợp xác định rõ niềm tin và sứ mệnh Mục địch kinh doanh được xác định rõràng sẽ tạo nên niềm tin trong lòng các thành viên

Ngược lại, các công ty có thành tích kém hơn nhiều là một trong hai loại:không có tập hợp niềm tin nhất quán nào hoặc có mục tiêu rõ ràng và được thảoluận rộng rãi nhưng chỉ là những mục tiêu có thể có thể lượng hóa được (mục tiêutài chính) mà không có những mục tiêu mang tính chất định tính

Chiến lược kinh doanh được xác định rõ ràng sẽ tạo nên niềm tin trong cácthành viên Chiến lược kinh doanh được xây dựng thành công sẽ tạo ra được tínhthống nhất, và thu hút mọi thành viên làm việc vì mục đích và mục tiêu chung

Văn hóa doanh nghiệp giúp củng cố lòng trung thành của nhân viên và thu hút nhân tài

Thực tế cho thấy, những nhân viên đến và ở lại DN lâu dài không chỉ vìnhững mức lương, đãi ngộ cao mà quan trọng hơn là vì môi trường nội bộ của DN

có thể tạo được hứng thú, tạo cảm giác gần gũi đối với họ hay không Điều nàycủng cố thêm tầm quan trọng của VHDN, khi mà bản thân nó là những cách thức

mà các nhân viên trao đổi về cách làm việc, cũng như là những hoạt động ngoàilề… giúp cho người lao động cảm giác được quan tâm, chăm sóc, từ đó giúp tăngcường sự gắn bó với DN

Văn hóa doanh nghiệp khích lệ khả năng sáng tạo và quá trình đổi mới trong doanh nghiệp

Sáng tạo và đổi mới là yếu tố tiên quyết để duy trì vị thế cạnh tranh của DNtrên thương trường Tại những DN có môi trường văn hóa mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự

tự lập sáng tạo của các nhân viên ở mức cao nhất, họ được khuyến khích để đưa rasáng kiến, thậm chí là ở cả những nhân viên cấp cơ sở.

1.3.2 Năng lực cạnh tranh ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp

VHDN là một công cụ lợi hại giúp DN đạt được mục tiêu là lợi thế cạnhtranh trên thị trường Nhìn chung, tất cả các yếu tố khách trong kinh doanh, khôngriêng gì VHDN, đều hướng tới mục tiêu này

Ngược lại, lợi thế cạnh tranh cao sẽ giúp cho DN duy trì và phát triển môitrường văn hóa của công ty Bản thân các nhân viên khi làm việc cho một DN mạnh

sẽ có nhiều niềm tin hơn, sẵn sàng cống hiến hơn Một nền tàng công nghệ và kỹthuật tiên tiến sẽ duy trì được niềm tin của mọi thành viên đối với tiềm lực của công

ty Nguồn tài chính mạnh sẽ tiếp sức cho việc duy trì và củng cố các yếu tố văn hóatrong công ty Nhà quản lý giỏi cùng với đội ngũ nhân viên có trình độ cao và lòngnhiệt thành với tổ chức sẽ là những nhân tố quyết định, chủ động ngày một pháttriển, sáng tạo và nâng cao những giá trị văn hóa truyền thống của DN

Kết luận chung

Tóm lại, giữa VHDN và năng lực cạnh tranh của DN có mối quan hệ qua lạichặt chẽ, bổ sung, hỗ trợ cho nhau trên con đường phát triển và tự khẳng định mìnhcủa DN Một DN có khả năng phát triển bền vững sẽ có khả năng bảo tồn và giữ gìnbản sắc văn hóa của mình Ngược lại, DN có môi trường văn hóa lành mạnh sẽ thuhút được nhân tài, khiến cho chất lượng lao động được nâng cao, DN được pháttriển bền vững

Vậy thực trạng phát triển VHDN nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh ở Tổngcông ty Thủy tinh và Gốm xây dựng Viglacera được thực hiện ra sao? Chúng ta sẽtìm hiểu về vấn đề này trong chương 2 của khóa luận

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TỔNG CÔNG TY

VIGLACERA

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Viglacera

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Viglacera

Được thành lập năm 1974, trải qua gần 40 năm phát triển, từ những đơn vịsản xuất đất sét nung thủ công, Tổng Công Ty Thủy Tinh và Gốm xây dựng(Viglacera) đã trở thành Tổng công ty đi đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xâydựng tại Việt Nam và có những bước tiến táo bạo trong lĩnh vực phát triển hạ tầngkhu công nghiệp, khu đô thị và kinh doanh bất động sản

Dưới đây là một số cột mốc phát triển đáng nhớ của Công ty:

- Quyết định số 366/BXD ngày 25/07/1974 của Bộ Xây dựng về việc

thành lập Công ty Gạch ngói Sành sứ xây dựng

- Quyết định số 308/CP ngày 1/9/1979 của Chính phủ đổi tên thành Liên

hiệp các Xí nghiệp Gạch ngói và Sành sứ xây dựng

- Quyết định số 1387/BXD-TCLĐ ngày 13/10/1984: Liên hiệp được chia

thành 3 phần, trong đó Liên hiệp các Xí nghiệp Gạch ngói và Sành sứ xây dựngchỉ quản lý các đơn vị từ Bình Trị Thiên trở ra

- Quyết định số 761/BXD-TCLĐ ngày 24/12/1992 đổi tên Liên hiệp các

Xí nghiệp Gạch ngói và Sành sứ xây dựng thành Liên hiệp các Xí nghiệp Thủytinh và Gốm xây dựng

- Quyết định số 442/BXD-TCLĐ ngày 30/09/1993 đổi tên Liên hiệp các

Xí nghiệp Thủy tinh và Gốm xây dựng thành Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xâydựng

- Quyết định số 991/BXD-TCLĐ ngày 20/11/1995 về việc thành lập Tổng

công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng (thành lập lại, hoạt động theo mô hình Tổngcông ty 90)

- Quyết định số 1648/QĐ-BXD ngày 6/12/2006 về việc chuyển đổi hoạt

động của Tổng công ty theo mô hình Công ty mẹ- Công ty con

Tổng công ty đã và đang mở rộng hợp tác với các đối tác trong và ngoàinước và cam kết là đối tác tin cậy của nhiều nhà đầu tư, là môi trường tốt chonhững người có trình độ và lòng nhiệt tình.

Viglacera tự hào là một Tổng công ty đã và đang đóng góp sức lực vàocông cuộc đổi mới của Đảng và Nhà nước vì sự nghiệp Dân giàu, Nước mạnh

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Viglacera

2.1.2.1 Những lĩnh vực hoạt động chính của Tổng công ty Viglacera

Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng:

- Kính xây dựng và các sản phẩm sau kính, các sản phẩm bông sợi thủy

Đầu tư kinh doanh kinh doanh bất động sản:

- Hạ tầng đô thị và hạ tầng khu công nghiệp.

- Nhà ở, khu đô thị.

- Văn phòng, khách sạn cao cấp

Dịch vụ và giải pháp đồng bộ:

- Tự vấn đầu tư, thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị và chuyển giao công nghệ

cho ngành vật liệu xây dựng

- Thiết kế, thi công và giám sát các công trình xây dựng

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Viglacera

Văn phòng công ty mẹ

Hình 2.1 Cơ cấu văn phòng công ty mẹ

(Nguồn: www.viglacera.vn )

Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận của công ty:

- Hội đồng quản trị: là cơ quan quyền lực cao nhất của Tổng công ty Hội

đồng quản trị thành lập ra Ban kiểm soát nhằm kiểm tra tình hình hoạt đồng củaBan điều hành và các đơn vị phòng ban

- Ban Điều hành: gồm có Tổng giám đốc và Phó Tổng giám đốc

- Văn phòng: là nơi diễn ra các cuộc họp của Tổng công ty, có nhiệm vụ giúp

Tổng giám đốc trong công tác hành chính đối ngoại, tiếp xúc khách hàng và các đốitác kinh doanh

- Phòng tổ chức lao động: có nhiệm vụ tham mưu cho Tổng giám đốc trong

việc sắp xếp bộ máy quản lý lao động và thực hiện các chính sách về lao động, tiềnlương