(Luận văn) nghiên cứu áp dụng thẻ điểm cân bằng (bsc) tại ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam – chi nhánh quảng ninh

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu khoa học riêng cá nhân tơi Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình nghiên cứu khác Tác giả Đinh Thị Hồng Loan lu an n va p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si LỜI CẢM ƠN Trước hết, tác giả luận văn xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PGS TSKH Nguyễn Văn Minh - Viện trưởng Viện Kinh tế Thương mại quốc tế, Đại học Ngoại thương cho tác giả lời khuyên xác đáng tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả hồn thành luận văn thạc sĩ Đồng thời, tác giả muốn thể cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo toàn thể nhân viên Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh giúp đỡ, tư vấn tác giả định hướng nghiên cứu tạo điều kiện cho tác giả tìm hiểu, tiếp cận thu nhập thông tin, liệu qua trình thực luận văn thạc sĩ lu an Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn thầy, cô giáo Khoa Quản trị kinh doanh- n va Đại học Ngoại thương Hà Nội để tạo điều kiện cho tác giả học tập, nâng Tác giả xin cảm ơn người thân gia đình, đồng nghiệp, bạn bè ie gh tn to cao kiến thức để hồn thành khóa học thạc sĩ p ủng hộ, tạo điều kiện, chia sẻ khó khăn với tác giả suốt trình học tập nghiên cứu thực luận văn thạc sỹ nl w d oa Xin trân trọng cảm ơn an lu ll u nf va Tác giả oi m z at nh Đinh Thị Hồng Loan z m co l gm @ an Lu n va ac th si MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC BẢNG DANH MỤC SƠ ĐỒ DANH MỤC HÌNH TÓM TẮT LUẬN VĂN LỜI MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Tổng quan tình hình nghiên cứu 3 Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Đối tượng, phạm vi nghiên cứu lu an Phương pháp nghiên cứu 10 n va Kết cấu luận văn 10 tn to CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU 11 ie gh 1.1 Tổng quan Thẻ điểm cân (BSC) 11 p 1.1.1 Khái niệm Thẻ điểm cân (BSC) 11 w 1.1.2 Vai trò ý nghĩa Thẻ điểm cân (BSC) 13 oa nl 1.1.3 Căn nội dung thẻ điểm cân (BSC) 16 1.1.4 Các bước triển khai áp dụng Thẻ điểm cân (BSC) 25 d an lu 1.2 Tổng quan Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) 27 1.2.1 Khái niệm đặc điểm KPIs 27 va u nf 1.2.2 Vai trò, ý nghĩa KPIs 28 ll 1.2.3 Phân loại KPIs 30 m oi 1.2.4 Các bước triển khai áp dụng KPIs 33 z at nh 1.3 Đánh giá hiệu áp dụng Thẻ điểm cân BSC Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI 37 1.3.1 Kết nối thước đo BSC với chiến lược 37 z gm @ 1.3.2 Gắn kết cấu trúc chiến lược doanh nghiệp vào BSC 38 1.3.3 Đo đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược 39 l m co 1.3.4 Các điểm cần lưu ý xây dựng đánh giá việc triển khai áp dụng Thẻ điểm cân BSC Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI Ngân hàng 39 an Lu 1.3.5 Đánh giá hiệu áp dụng BSC KPIs Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh 41 KẾT LUẬN CHƯƠNG 51 n va ac th si CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH 52 2.1 Tổng quan Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 52 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 52 2.1.2 Quá trình hình thành phát triển Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh 54 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh giai đoạn 2016 - 2018 57 2.2 Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân số đo lường hiệu suất cốt yếu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh 62 2.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, sắc văn hóa Vietcombank, mục tiêu chiến lược Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 62 lu 2.2.2 Áp dụng triển khai số đo lường hiệu suất cốt yếu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh 67 an n va 2.2.3 Kết áp dụng thẻ điểm cân số đo lường hiệu suất cốt yếu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh giai đoạn 2016-2018 78 tn to 2.2.4 Đánh giá công tác quản trị chiến lược Vietcombank Quảng Ninh 85 p ie gh 2.3 Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân số đo lường hiệu suất cốt yếu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh 86 2.3.1 Kết đạt 86 nl w 2.3.2 Hạn chế tồn 87 d oa KẾT LUẬN CHƯƠNG 88 va an lu CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH 90 ll u nf 3.1 Định hướng phát triển Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh 90 m oi 3.2 Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh 93 z at nh 3.2.1 Nhóm giải pháp bước triển khai BSC Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh 93 z @ 3.2.2 Nhóm giải pháp việc xây dựng hoàn thiện thẻ điểm cân BSC 97 l gm 3.3 Giải pháp hoàn thiện ứng dụng số đo lường hiệu suất cốt yếu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 99 m co 3.3.1 Giải pháp tăng cường điều kiện để áp dụng số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs 99 an Lu 3.3.2 Nhóm giải pháp xây dựng số KPIs 100 n va 3.3.3 Giải pháp đo lường KPIs chưa đo lường Vietcombank Quảng Ninh 101 ac th si 3.3.4.Giải pháp tuyên truyền số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs 102 3.3.5 Giải pháp hồn thiện qui định phân cơng nhân viên 103 3.3.6 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên dựa KPIs 103 3.3.7 Xây dựng sách nhằm sử dụng kết sau áp dụng KPIs Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh 106 KẾT LUẬN CHƯƠNG 107 KẾT LUẬN 108 TÀI LIỆU THAM KHẢO 110 lu an n va p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT lu an n va p ie gh tn to Ký hiệu BSC CBNV CLPT CV HĐQT ISO KH KPIs MBO NH NHNN NHTM NV PGD PGĐ SCM TCTD TCKT TMCP TQM UBND KHMT KHDN TTQT MBNT QN Vietcombank d oa nl w Nghĩa đầy đủ Thẻ cân Cán nhân viên Chiến lược phát triển Chuyên viên Hội đồng quản trị Hệ thống quản trị chất lượng Khách hàng Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu Quản trị theo mục tiêu Ngân hàng Ngân hàng nhà nước Ngân hàng thương mại Nguồn vốn Phịng giao dịch Phó Giám đốc Quản lý chuỗi cung ứng Tổ chức tín dụng Tổ chức kinh tế Thương mại cổ phần Quản lý chất lượng toàn diện Ủy ban nhân dân Khách hàng mục tiêu Khách hàng doanh nghiệp Thanh toán quốc tế Mua bán ngoại tệ Quảng Ninh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam u nf va an lu STT 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 ll DANH MỤC BẢNG m Kết kinh doanh Vietcombank QN giai đoạn 2016-2018 41 Bảng 2.1 Kết huy động vốn từ kinh tế Vietcombank Quảng 57 oi Số hiệu bảng Bảng 1.1 Tên bảng z at nh gm 58 m co l Kết hoạt động TTQT, MBNT Vietcombank Quảng an Lu Ninh giai đoạn 2017 - 2018 Khái quát chiến lược Vietcombank QN theo bốn khía cạnh BSC 59 61 n va Bảng 2.4 @ Kết hoạt động tín dụng Vietcombank Quảng Ninh giai đoạn 2016 - 2018 Bảng 2.3 z Ninh giai đoạn 2016 - 2018 Bảng 2.2 Trang ac th si Số hiệu bảng Bảng 2.5 Bảng khung trọng số hệ thống tiêu KPIs 67 Bảng 2.6 Khung tỷ trọng cấp phịng theo nhóm chức 68 Bảng 2.7 Các số đo lường hiệu suất cốt yếu Vietcombank QN 68 Bảng 2.8 Thẻ điểm cân BSC phòng KHDN 71 Bảng 2.9 Thẻ điểm cân BSC phòng giao dịch 73 Bảng 2.10 Thẻ điểm cân BSC phòng dịch vụ khách hàng 75 Bảng 2.11 Thẻ điểm cân BSC phịng Kế tốn 77 Bảng 2.12 Kết đánh giá BSC Vietcombank QN giai đoạn 2016 - 79 Tên bảng Trang 2018 lu an Bảng 2.13 va n Bảng 2.14 gh tn to Bảng 2.15 p ie Bảng 2.16 nl w Kết đánh giá KPIs khía cạnh Tài cấp chi nhánh giai đoạn 2016 - 2018 Kết đánh giá KPIs khía cạnh Khách hàng cấp chi nhánh giai đoạn 2016- 2018 Kết đánh giá KPIs khía cạnh Quy trình nội cấp chi nhánh giai đoạn 2016 - 2018 Kết đánh giá KPIs khía cạnh đào tạo phát triển cấp Chi nhánh giai đoạn 2016 – 2018 DANH MỤC SƠ ĐỒ 82 83 84 Trang Bản đồ chiến lược BSC Viecombank d Sơ đồ 1.1 Tên sơ đồ oa Số hiệu sơ đồ 79 46 lu Mơ hình tổ chức triển khai thẻ BSC Vietcombank Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức máy quản lý Vietcombank QN an Sơ đồ 1.2 47 va ll u nf 56 Tên hình Trang Cấu trúc thẻ điểm cân 12 Hình 1.2 BSC giúp biến chiến lược thành tiêu chí hành động 18 Hình 1.3 Chuỗi giá trị khía cạnh Quy trình nội 20 Hình 1.4 Mối quan hệ nhân khía cạnh mơ hình BSC 22 Hình 1.5 Khn mẫu đồ chiến lược Thẻ điểm cân (BSC) 24 Hình 1.6 Các bước triển khai Thẻ điểm cân (BSC) 25 z Hình 1.1 l z at nh Số hiệu hình oi m DANH MỤC HÌNH gm @ m co an Lu n va ac th si TÓM TẮT LUẬN VĂN Thông qua việc nghiên cứu sở lý luận BSC KPIs, góp phần phục vụ thực thi chiến lược Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh (Vietcombank Quảng Ninh), luận văn có đóng góp chủ yếu sau: Thứ nhất: Đề tài giới thiệu Thẻ điểm cân BSC với khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ; Đào tạo phát triển mối quan hệ nhân mục tiêu thước đo bốn khía cạnh nói trên; Các bước triển khai áp dụng thẻ điểm cân BSC tổ chức Bên cạnh đó, tác giả giới thiệu số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs (định nghĩa, đặc điểm, phân loại) lu điều kiện cần thiết để ứng dụng số đo lường hiệu suất - đánh giá an va hiệu công việc theo KPI vào tổ chức, doanh nghiệp n Thứ hai, đề tài phân tích thực trạng áp dụng thẻ điểm cân BSC gh tn to số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh Từ kết đạt hạn chế tồn ie p việc ứng dụng BSC KPIs Vietcombank Quảng Ninh nl w Thứ ba, từ thực trạng áp dụng BSC KPIs Vietcombank Quảng Ninh d oa Quảng Ninh, tác giả đề xuất hai nhóm giải pháp để nâng cao hiệu áp dụng Ninh va an lu BSC KPIs ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Quảng ll u nf Tuy nhiên, đề tài có hạn chế mà tác giả khác nghiên cứu: oi m Phạm vi nghiên cứu gói gọn phù hợp với bối cảnh riêng z at nh Vietcombank Quảng Ninh giai đoạn cụ thể, đó, áp dụng cho đơn vị khác, với Vietcombank Quảng Ninh giai đoạn khác, với z điều kiện khác, có sai lệch khó khăn định @ gm Chỉ đưa BSC số phòng ban trực thuộc Vietcombank Quảng l Ninh phân lớp BSC xuống cấp mà chưa trình bày hết đơn vị cịn Ngân hàng m co lại theo cấu tổ chức, chưa trình bày cụ thể KPIs cho vị trí cá nhân an Lu Việc đề xuất điều chỉnh tỷ trọng điểm khía cạnh tài chưa đủ n va sở liệu phương pháp tính tốn để xác định số cụ thể hợp lý ac th si LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong thời đại tồn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế ngày sâu rộng nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn phát triển tổ chức vấn đề vô quan trọng Nhưng làm để biến chiến lược thành hành động cịn vấn đề khó việc đánh giá kết hoạt động tổ chức để khẳng định đường mà tổ chức không bị chệch hướng Nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng cơng cụ, mơ hình vào quản trị hoạt động, như: Hệ thống quản trị chất lượng ISO, Quản trị theo mục tiêu (MBO), Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Quản lý chuỗi cung ứng (SCM), Six Sigma, Thuyết lúc lu an (Just in Time), nhằm nâng cao chất lượng thông qua đo lường hiệu hoạt động n va Thực tế cho thấy hiệu hoạt động doanh nghiệp nâng lên, nhiên gh tn to nhiều hạn chế việc đánh giá hiệu hoạt động Do đó, nhiều nhà nghiên cứu quản trị doanh nghiệp bổ sung thêm số p ie công cụ nhằm góp phần hồn thành tốt chức kiểm sốt, đo lường đánh w giá kết hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Hệ thống thẻ điểm cân oa nl bằng- BSC (The Balance Scorecard), công cụ quản trị giáo sư RobertS d Kaplan thuộc trường kinh doanh Harvard David Norton- nhà tư vấn tiếng an lu quản trị doanh nghiệp phối hợp đề cập, phát triển vào năm đầu thập u nf va niên 1990 thực tạo địa chấn giới khoa học quản trị BSC không hệ thống đo lường, đánh giúp cho doanh nghiệp ll oi m triển khai ý đồ chiến lược thành mục tiêu hành động cụ thể, hệ thống z at nh trao đổi thông tin truyền thơng dựa khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi, phát triển Tuy nhiên, để ứng dụng BSC, tổ chức cần xác z định lượng hóa số đo lường then chốt phù hợp với viễn cảnh gọi chung @ gm số đo lường hiệu suất cốt yếu - KPIs (Key performance indicator system) l giới thiệu Mỹ từ năm 80 kỉ 20, nhằm giúp doanh nghiệp xác định m co đo lường tiến hướng tới mục tiêu tổ chức KPIs giúp cho việc thiết lập an Lu đạt mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng mục tiêu cụ thể cấp độ, chí đến cá nhân Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, n va đưa biện pháp nỗ lực đạt mục tiêu giúp tổ chức không ngừng ac th si nâng cao lực cạnh tranh Các tổ chức áp dụng nhiều loại KPIs cho lĩnh vực hoạt động khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược cơng ty Có thể số liên quan đến hiệu tài chính, liên quan đến thị trường cạnh tranh, liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, chất lượng môi trường … Tại Việt Nam, từ năm 2000, doanh nghiệp Việt Nam quan tâm tìm hiểu BSC, KPIs Năm 2006, vài doanh nghiệp bước đầu áp dụng BSC KPIs, đó, số ngân hàng thực áp dụng BSC KPIs, nhiên mức độ áp dụng giới hạn vài phận khơng phải tồn cơng ty chủ yếu phận khách hàng Tuy nhiên nay, BSC KPIs công cụ quản lý mẻ hầu hết doanh nghiệp tổ chức Số lượng doanh nghiệp áp dụng hạn chế, chủyếu tập trung vào tập lu an đoàn lớn FPT, Phú Thái, Gami Group, Vietinbank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, n va NH Quân đội, Searefico tn to Là ngân hàng nhà nước tiến hành cổ phần hóa hội nhập kinh tế mạnh mẽ, ie gh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) phải đối mặt với p áp lực cạnh tranh khốc liệt ngành tài ngân hàng nước quốc tế Để nâng cao lực cạnh tranh môi trường kinh doanh nhiều thách w oa nl thức, Vietcombank cần thay đổi tư kinh doanh tiếp cận với phương pháp d quản trị đại, hiệu Sau nhiều hội thảo chuyên đề, chương trình làm lu an việc với đơn vị tư vấn, Vietcombank thức triển khai cơng tác đánh giá cán u nf va theo KPI toàn hệ thống kể từ ngày 01/01/2016, song song với việc thực ll triển khai chế tiền lương theo chuẩn mực thông lệ quốc tế Tuy oi m nhiên, việc triển khai áp dụng BSC KPIs Vietcombank thời gian qua z at nh gặp nhiều khó khăn, đem lại hiệu cho hoạt động kinh doanh chưa đạt kết mong muốn Nguyên nhân chủ yếu thiếu chấp z nhận mơ hình cấp lãnh đạo doanh nghiệp, đồng xuyên suốt @ m co l chiến lược dài hạn gm phận, học hỏi trình độ nhân viên, nguồn lực tài chính, mục tiêu Hiện tại, chưa có cơng trình nghiên cứu việc triển khai áp dụng an Lu BSC, KPIs Vietcombank nói chung Vietcombank Quảng Ninh nói riêng Với kiến thức thực tế làm việc Vietcombank Quảng Ninh, nhìn nhận thấy n va ac th si 98 BSC không giúp chuyển mục tiêu chiến lược thành hành động mà cịn giúp gắn kết phận Điều nhờ vào tính “nhân - quả” chu trình hoạt động, tạo nên mối quan hệ liên kết tất yếu tố phương diện với Các mối quan hệ nhân biểu diễn đồ chiến lược BSC nhằm đem lại hiệu hoạt động ngân hàng cách khớp nối hoạt động diễn ngân hàng với Ví dụ, muốn kết tài vững mạnh, phải có dịch vụ khách hàng tuyệt vời Nếu muốn dịch vụ khách hàng tuyệt vời quy trình vận hành nội điều tiên phải đạt (ví dụ quản lý quan hệ khách hàng) Và muốn có quy trình nội vận hành cách hồn hảo phải có người có chun mơn tốt, hệ thống quản lý liên quan (công nghệ thơng tin) lu 3.2.2.3 Nhóm giải pháp cân khía cạnh an va Một, Sự cân trước hết thể khía cạnh tài phi tài Từ n việc nhận thiếu sót cách đánh giá thiên tài khơng cịn phù hợp tn to với mơ kinh doanh đại đánh giá hiệu hoạt động ngân hàng cần phải ie gh xem xét đến yếu tố khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển p Hai, thước đo bên bên tổ chức, cần thiết có nl w cân yếu tố bên bên ngoài, thiếu cân dẫn đến oa ổn định ngân hàng Nếu trọng yếu tố bên ngắn hạn có hiệu d cao lâu dài bị sụt giảm, trọng yếu tố nội lực dẫn đến kết lu va an hoạt động không cao u nf Ba, quan hệ kết hoạt động tiềm năng, động ll kết hoạt động tương lai tổ chức Bằng cân số “kết m oi quả” mà hầu hết phép đo tài với số mang tính dẫn dắt “lead” z at nh Bốn cân tập trung vào kết ngắn hạn với phát triển bền vững dài hạn Các số tổng kết thắng lợi ghi nhận bảng báo z @ cáo tài chính, kết đánh giá khả quan khách hàng mục tiêu dù tốt gm không đảm bảo thành công tiếp tục tương lai ngân hàng m co l Chính nhờ vào quy trình nghiệp vụ vận hành cách trơn tru, hợp lý đội ngũ cán công nhân viên không ngừng học hỏi phát triển an Lu đảm bảo ngân hàng tiếp tục đạt thành công lâu dài n va ac th si 99 Năm vai trò quan trọng nhà quản trị đảm bảo cân hiệu hiệu suất, thúc đẩy tiến so với mục tiêu xác định trước Điểm độc đáo BSC gắn việc đo lường hiệu suất vào khuôn khổ phương diện theo mối quan hệ nhân quả, điều giúp hiệu suất đạt cao mục tiêu chiến lược ngân hàng hay nói cách khác, giúp đem đến tính hiệu cho tổ chức 3.3 Giải pháp hoàn thiện ứng dụng số đo lường hiệu suất cốt yếu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 3.3.1 Giải pháp tăng cường điều kiện để áp dụng số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs - Cam kết lãnh đạo cao nhất: Cần xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị, lu an Chiến lược tâm, cung cấp nguồn lực thực thi dự án KPI thành cơng n va Đồng thời có cam kết tham gia đội ngũ quản trị cấp cao cấp độ Xác quán trước xây dựng hệ thống KPIs - Khơng nên có q nhiều yếu tố thành công then chốt p ie gh tn to định Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị Chiến lược Ngân hàng cách w - Hệ thống thước đo hiệu suất khơng nên có q nhiều oa nl - Phân tầng số hiệu suất xuống cấp độ cách có hệ thống: Phân d cấp việc thiết lập số hiệu suất xuống cấp theo nguyên tắc từ Tổ chức, Bộ an lu phận, Phịng ban, Nhóm, Cá nhân u nf va - Các số hiệu suất cần đảm bảo: SMART ll Specific- Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu m oi Measurable- Có thể đo lường gm @ Timely- Có thời gian rõ ràng z Realistic- Có tính thực z at nh Attainable- Có thể đạt l Ngoài ra, số hiệu suất cần: Có liên quan đến chức nhiệm vụ an Lu số thông qua hồ sơ số hiệu suất m co nhân viên, phù hợp với mục tiêu phận có giải thích thật rõ ràng n va ac th si 100 - Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI: Cần thực việc xây dựng, ban hành áp dụng tài liệu quy định cách thức xây dựng, trì áp dụng, báo cáo cải tiến hệ thống KPI - Kết hợp việc đo lường với đánh giá, hoạch định cải tiến hiệu suất Về đo lường: sau xây dựng hệ thống KPI, cần tiến hành liên tục thống kê liệu, tính tốn báo cáo, truyền thông kết hiệu suất đạt Về đánh giá: dựa việc so sánh kết đo với tiêu đạt để đánh giá kết thực cấp độ, áp dụng khen thưởng, đãi ngộ Về hoạch định: tiếp tục hoạch định chiến lược, mục tiêu, đề xuất sáng kiến cải tiến chế độ đãi ngộ cách thích hợp theo hướng tập trung phát triển nhân lực lu Về cải tiến: Cần thực thi hệ thống KPI khởi thảo tiếp tục cải tiến phù hợp an với trình độ quản lý liên tục tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI có thay đổi va n - Đảm bảo tính thống hệ thống quản lý quản lý nguồn nhân lực chung tn to ngân hàng: Cần phải triển khai áp dụng phương pháp KPI cho tích ie gh hợp hoàn hảo vào hệ thống chung Ngân hàng p 3.3.2 Nhóm giải pháp xây dựng số KPIs nl w Khi đề cập đến KPIs, nhà quản trị Vietcombank cho KPIs oa giống số đo phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) d MBO công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích xác lập đo lường kết lu va an thực nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, KPIs BSC u nf công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu - theo dõi trình thực - ll cảnh báo hiệu suất để cải tiến - điều chỉnh mục tiêu kịp thời m oi Khi xây dựng KPIs với nhiều quy trình chuẩn hóa, xác lập chặt chẽ z at nh quy trình đơn vị cá nhân, lại không trọng xác lập hệ thống mục tiêu quy trình đó, hay kết quy trình khơng lượng hóa z l gm chức đạt gì? @ dẫn đến không đo lường đánh giá kết nhân viên tổ Xây dựng số KPIs vô quan trọng hệ thống BSC m co định kết thực hiện, lựa chọn KPIs không phù hợp bị rơi vào tình an Lu trạng khơng biết thực điều khơng có đích đến rõ ràng, số KPIs xây dựng từ mục tiêu chiến lược ngân hàng chìa khóa cho n va ac th si 101 quản trị thành cơng chiến lược Do đó, số KPIs số hiệu suất yếu phản ánh hiệu thực hiệu hoạt động ngân hàng bao gồm mục tiêu ngân hàng, phịng, ban, phận, nhóm hay cá nhân, giám sát nhà quản trị theo ngày hay tuần Chỉ số KPIs phải có đặc điểm sau: gắn kết với mục tiêu chiến lược, phù hợp với nguồn lực, KPIs: cụ thể, đo lường được, thực được, thực tế, có thời hạn, có giá trị, đáng tin cậy 3.3.3 Giải pháp đo lường KPIs chưa đo lường Vietcombank Quảng Ninh Trong số KPIs Vietcombank Quảng Ninh xây dựng, số KPI chưa đo lường Giải pháp đo lường KPI chưa đo lường lu ngân hàng Vietcombank Quảng Ninh cụ thể sau: an n va Một là; KPIs tỷ lệ nhân viên đào tạo nghiệp vụ kỹ mềm xuất phương án Ngân Hàng cần có kế hoạch đào tạo thức hàng năm; Hai là; KPIs đạt vị trí top đầu ngân hàng điện tử hàng đầu theo ý kiến p ie gh tn to tổng số nhân viên yêu cầu đào tạo cấp độ toàn hàng/ nguồn vốn/ tài Đề khách hàng cấp độ toàn hàng Đề xuất phương án Ngân Hàng cần có khảo sát nl w dịch vụ ngân hàng điện tử cho ngân hàng Việt Nam; d oa Ba là; KPIs mức độ hài lòng khách hàng dịch vụ bán lẻ, doanh an lu nghiệp Ngân Hàng cấp độ toàn hàng Đề xuất phương án ngân hàng cần tiến va hành khảo sát độ hài lòng khách hàng; ll u nf Bốn là; KPIs tỷ lệ rút ngắn cho số quy trình lựa chọn cấp độ toàn oi m hàng/ nguồn vốn Ngân hàng cần lựa chọn quy trình mà thân ngân hàng muốn rút cần có dự án để triển khai; z at nh Năm là; KPIs số lượng sản phẩm chuẩn hóa so với kế hoạch cấp độ z tồn hàng/ nguồn vốn/ tài Ngân Hàng cần lựa chọn sản phẩm mà @ gm Vietcombank cần chuẩn hóa cần có dự án để triển khai ý tưởng này; l Sáu là; KPIs số lượng lần phàn nàn phòng ban Tài m co - Kế tốn cấp độ tài Ngân hàng cần có phận chun trách an Lu ban Tài - Kế tốn hỗ trợ đơn vị khác toàn hàng; Bảy là; KPIs mức độ hài lòng nhân viên cấp độ tài Ngân hàng n va cần tiến hành khảo sát đo lường mức độ hài lòng CBCNV; ac th si 102 Tám là; KPIs tỷ lệ % báo cáo chuẩn hóa tổng báo cáo cần chuẩn hóa cấp độ tài chính/ nguồn vốn Ngân hàng cần xây dựng danh mục báo cáo cần chuẩn hóa; Chín là; KPIs số lượng giải pháp cung cấp cho tồn hàng cấp độ tài Ngân hàng cần có phận chun trách ban Tài - Kế toán hỗ trợ đơn vị khác toàn hàng 3.3.4.Giải pháp tuyên truyền số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs Truyền thông rộng rãi, hình thành văn hóa “Just it” động viên tồn tổ chức tham gia thực thành cơng chương trình KPIs Thơng qua hoạt động truyền thơng để thể tâm định hướng chiến lược, giới thiệu rõ đến toàn thể nhân viên về: cần thiết, mục đích, ý nghĩa, lợi ích việc áp dụng lu an KPIs vào việc đánh giá thành tích nhân viên n va Quảng bá: mục tiêu trước mắt việc quảng bá truyền tải thông tin, thông tn to qua website nội bộ, qua email để truyền thơng cho tồn cán nhân viên hệ thống hiểu KPIs cần thiết việc áp dụng KPIs vào đánh giá thành tích gh p ie nhân viên Ngân hàng Tổ chức buổi hội thảo nội Phòng ban: Buổi hội thảo nên nl w nhấn mạnh đến lợi ích cụ thể mà đối tượng nhận tham gia đánh d oa giá thành tích theo KPIs Buổi hội thảo nên diễn khơng khí thân thiện, gần an lu gũi, khơng nên diễn chiều mà cần có tương tác hai bên Đội dự va án nên đặt câu hỏi gợi mở để nhân viên tự nhận lợi ích việc áp u nf dụng KPIs để đánh giá, đo lường kết làm việc họ Đội dự án cần đưa ll khó khăn để tham gia đóng góp ý kiến, giải đáp thắc mắc, đặc biệt m oi giúp cán nhân viên nhận thức tầm quan trọng việc đánh giá z at nh khơng phải hình thức “làm cho xong” Tổ chức thi: Để thu hút nhiều quan tâm cán nhân z gm @ viên, hàng tuần cần tổ chức thi nhỏ dự án KPIs Muốn thu hút đông đảo tất cán nhân viên tham gia, thi không đăng website nội l m co Ngân hàng mà cần phải gửi email thông báo đến người Các thi giúp nhiều nhân viên biết đến tìm hiểu thêm hệ thống đánh giá thành an Lu tích nhân viên, hiểu lợi ích việc áp dụng hệ thống này, giúp họ hiểu cách thức tự đánh giá thành tích đánh giá đồng n va ac th si 103 nghiệp cấp trên, họ có thêm động lực để làm việc thấy lợi ích mang lại việc áp dụng hệ thống đánh giá 3.3.5 Giải pháp hồn thiện qui định phân cơng nhân viên Với đội ngũ cán nhân viên toàn hệ thống gần 17.000 người số không nhỏ Để đảm bảo hoạt động hiệu quả, số nhân viên cần điều chỉnh số lượng chất lượng, ý thức kỷ luật thái độ làm việc Trước hết, Khối quản trị nguồn nhân lực cần phải lên phương án điều chỉnh lại định mức lao động toàn hệ thống (đặc biệt phận Hỗ trợ) cách phù hợp với điều kiện thực tế xây dựng hệ thống mức lao động cho đơn vị Đây sở để Ngân hàng xác định số lượng nhân viên thực tế cần thiết chức danh Từ áp dụng biện pháp nhằm tinh lọc số lượng nhân viên lu an có, trước hết nhân viên làm việc phận hỗ trợ, sau đến n va phận dịch vụ, … để tiến hành xây dựng lại qui định phân công nhân viên cho tn to phù hợp Trước tình hình sát nhập lại số Chi nhánh đa thành Chi nhánh gh p ie Chuẩn mơ hình chức danh quản lý đơn vị cần phải thu hẹp lại làm việc có hiệu hơn, phát huy vai trị việc đạo, giám nl w sát hiệu hoạt động đơn vị giao nhiệm vụ quản lý Không vậy, với d oa nhân viên phận hỗ trợ cần sử dụng với số lượng hợp lý, sở lu phân công công việc cách chặt chẽ khoa học Đồng thời vào mức độ va an phức tạp, khối lượng công việc, tính trách nhiệm chức danh cơng việc để u nf xây dựng hệ thống trả lương cụ thể cho chức danh công việc ll 3.3.6 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên dựa KPIs oi m Trong trình đánh giá thành tích nhân viên Ngân hàng, Hội đồng đánh z at nh giá khó tránh phải lỗi thường gặp lỗi bao dung, lỗi khắt khe, lỗi xu hướng trọng tâm Ngân hàng quan tâm đến cảm nhận nhân viên sau z gm @ cấp đồng nghiệp đánh giá Vì vậy, để khắc phục nhược điểm trên, sau tác giả đưa số giải pháp sau nhằm hoàn thiện cơng tác đánh giá thành tích m co Xây dựng tiêu chuẩn thực công việc: l nhân viên: an Lu Bản tiêu chuẩn thực công việc ba yếu tố làm tảng để xây n va dựng hệ thống đánh giá thực công việc Tuy nhiên nay, không riêng ac th si 104 Vietcombank Quảng Ninh mà hầu hết doanh nghiệp Việt Nam việc xây dựng gặp khơng khó khăn Cùng với mơ tả công việc, yêu cầu công việc với người thực tiêu chuẩn thực cơng việc kết cơng tác phân tích cơng việc Phân tích cơng việc q trình thu thập tư liệu đánh giá cách có hệ thống thơng tin quan trọng có liên quan đến cơng việc cụ thể tổ chức nhằm làm rõ chất cơng việc Cụ thể, việc nghiên cứu công việc để làm rõ: cơng việc cụ thể, người lao động có nhiệm vụ chức gì; họ thực hoạt động nào, phải thực thực nào; máy móc, cơng cụ, thiết bị sử dụng; mối quan hệ thực hiện; điều kiện làm việc cụ thể yêu cầi kiến lu thức, kỹ khả mà người lao động cần phải có… Phân tích cơng an việc có ý nghĩa quan trọng nhờ có phân tích cơng việc mà người quản lý xác va n định kỳ vọng với người lao động làm cho họ hiểu tn to kỳ vọng Và nhờ mà người lao động hiểu trách nhiệm gh nghĩa vụ cơng việc Chính trước hết doanh nghiệp, p ie cơng tác phân tích cơng việc phải thực tốt từ việc xây dựng tiêu chuẩn w thực cơng việc phản ánh hết hoàn thành nhiệm vụ quy định oa nl mô tả công việc d Đối với công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu thực cơng việc an lu mức lao động như: số lượng cần sản xuất đơn vị thời gian, u nf va lượng thời gian phép tiêu hao sản phẩm… thường gắn với hệ thống khuyến khích thực vượt mức Ví dụ vượt mức kế hoạch ll oi m sản xuất sản phẩm tối thiểu 10% phần kết thực tiêu công việc z at nh xếp loại xuất sắc Tuy nhiên công việc quản lý chuyên môn nghiệp vụ xiệc xác định tiêu chuẩn thực cơng việc cịn khó Ở z Vietcombak lao động chủ yếu lao động quản lý, chuyên môn nghiệp vụ nên gm @ việc xác định tiêu chuẩn thực gặp nhiều khó khăn Để giảm bớt cách diễn đạt chung chung cơng việc mang tính chất định tính nên cố gắng sử l m co dụng cách diễn đạt định lượng nhiều tốt Trong trường hợp dùng tiêu chuẩn định lượng để đánh giá thực cơng việc dùng câu doanh: Khơng để khách hàng phàn nàn xử thiếu lịch thiệp an Lu diễn đạt định tính để thể tiêu chuẩn cần đạt như: Với chuyên viên kinh n va ac th si 105 Để công tác đánh giá thực công việc thực đảm bảo xác hiệu việc cần làm Vietcombank cần xây dựng tiêu chuẩn thực cụ thể cho tất chức danh công việc Tránh lỗi thường hay xảy trình áp dụng KPIs đánh giá lực nhân viên Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam: Trong trình thu thập liệu để đưa phán đoán, nhận xét đánh giá thành tích nhân viên khả sai sót thật tạo bất tín nhiệm, khơng hài lòng phá vỡ tin cậy người đánh giá với người đánh giá Do đó, đánh giá nhân viên phương diện cần phải đánh giá họ nhiều phương diện khác, nhìn khía cạnh khơng đủ làm nên đánh giá hoàn hảo lu an Bên cạnh lỗi đánh giá trên, lỗi bao dung (tức người đánh giá đánh giá n va thành tích nhân viên cao họ xứng đáng hưởng) thường giá nên xây dựng lại cho giãn đồ thích hợp Mặt khác, việc bỏ qua sai lầm tạo nhiều rắc rối tâm lý p ie gh tn to xuyên xảy trình đánh giá Để khắc phục tình trạng này, người đánh nhiều nhân viên khác, người làm việc tích cực Các nhân viên nl w có động làm việc họ khơng thấy có phân biệt phần d oa thưởng họ với người làm tồi Vì vậy, người làm công tác an lu đánh giá nên xếp loại nhân viên cách nghiêm khắc va Tuy nhiên, người đánh giá không nên đánh giá cách khắt khe u nf đánh giá khắt khe làm giảm động làm việc người khác ll làm họ thất vọng Vì vậy, để hạn chế lỗi đánh giá xảy cần phải tổ m oi chức buổi huấn luyện để đào tạo giáo dục cho người làm công tác z at nh đánh giá thực cách đắn xác Đối với cấp lãnh đạo phải làm cho nhân viên tin việc đánh giá z gm @ thực cơng việc ln mang tính cơng khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào tiến trình đánh giá Thường xuyên quan tâm với nhân viên l m co hiểu biết công việc nhân viên, lãnh đạo nhân viên cần có trí u cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trình thực cơng việc n va Các chương trình đào tạo phát triển sau đánh giá an Lu nhân viên ac th si 106 Để đáp ứng với xu cạnh tranh thời đại, nhu cầu tương lai Ngân hàng nguồn nhân lực việc xây dựng chương trình đào tạo phát triển nhân viên điều cần thiết Việc xây dựng chương trình đào tạo xuất phát từ nhu cầu nhu cầu tương lai Ngân hàng Việc đào tạo nhân viên phải đáp ứng mục tiêu Ngân hàng nâng cao kỹ mềm nhân viên, chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cấu tổ chức đổi phát triển tác động môi trường kinh doanh Không thế, việc đào tạo giúp nhân viên có thành tích khơng cao đánh giá hồn thành tốt cơng việc mình, nắm vững kiến thức lĩnh vực chuyên ngành, tạo điều kiện cho việc phát triển nghề nghiệp Không nhân viên đạt thành tích khơng cao mà lu nhân viên đạt thành tích cao có nhiều kinh nghiệm ln cần đào tạo an mơi trường kinh doanh ln thay đổi họ cần trau dồi kiến thức để va n phát huy tối đa lực cho công việc tương lai to tn Sau đánh giá có nhân viên thun chuyển vị trí ie gh thăng chức Nhưng đến vị trí cơng tác họ lại khơng thực tốt cơng p việc vị trí cũ chưa trang bị kỹ Do đó, cần phải xây dựng chương trình đào tạo để bồi dưỡng thêm cho nhân viên nl w oa Mặt khác, để chương trình đào tạo nhân viên có hiệu quả, Ngân hàng sử d dụng nhiều phương pháp đào tạo khác như: đào tạo nơi làm việc, đào tạo lu an nơi làm việc cho nhân viên Ngân hàng nên sử dụng phương pháp đào tạo u nf va nơi làm việc cho nhân viên, trình làm việc người đào tạo vừa làm ll theo dẫn, vừa theo dõi quan sát, vừa lắng nghe lời giải thích oi m người có kinh nghiệm Nhờ vậy, họ nhanh chóng nắm bắt kỹ năng, z at nh kinh nghiệm để thực công việc 3.3.7 Xây dựng sách nhằm sử dụng kết sau áp dụng KPIs z Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh @ gm Sau áp dụng KPIs để đánh giá lực nhân viên, nhà quản trị cần phải m co l lúc thơng qua q trình kiểm tra đánh giá thực công việc nhân viên Tiến hành rà soát, đối chiếu khác biệt thực công việc thực tế an Lu nhân viên so với tiêu chuẩn mà họ cần phải đạt xây dựng trước nhằm phát vấn đề trục trặc, thiếu sót, yếu họ thực n va ac th si 107 công việc hay tiêu chuẩn đề cao Từ đó, có biện pháp để hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá hay có sách thích hợp cho việc đánh giá thành tích nhân viên: Chính sách xử phạt Bên cạnh việc khen thưởng cần răn đe, xử phạt nhân viên có nhiều vi phạm, đạt thành tích yếu với nhân viên khơng hồn thành tốt cơng việc bị xử phạt Khi có định xử phạt nhà quản trị cần xem xét nhiều yếu tố liên quan, họ khơng hồn thành cơng việc yếu tố chủ quan hay khách quan, công việc không phù hợp với khả họ hay yêu cầu công việc cao Nếu nhà quản trị định mà khơng tìm rõ ngun nhân vấn đề làm cho nhân viên không phục dễ sinh lu thành kiến an n va Chính sách xử phạt nhân viên cố ý làm sai nhiệm vụ, gây tổn nhẹ khiển trách trước tập thể, giáo dục, cịn mức độ nặng tùy theo mức độ gh tn to thất cho Ngân hàng cần phải nghiêm minh xử lý, khơng bao che Nếu mức độ để đưa hình thức xử phạt khác Đối với trường hợp gây tổn thất ie p lớn cho Ngân hàng, Ngân hàng cần buộc việc nhằm cải thiện lại tác phong làm nl w việc nhân viên khác Ngân hàng d oa KẾT LUẬN CHƯƠNG an lu Trong nội dung chương 3, tác giả khái quát định hướng phát triển Ngân va hàng TMCP Ngoại thương thời gian tới, kết hợp với kết nghiên cứu u nf chương 2, đưa hệ thống giải pháp nâng cao hiệu ứng dụng Thẻ điểm cân ll BSC số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs Ngân hàng TMCP Ngoại m oi thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si 108 KẾT LUẬN Các nhà quản trị thường nhờ vào thước đo tài truyền thống để đo lường kết thực lợi nhuận, thu nhập vốn đầu tư…Nhưng thơng tin tài dù quan trọng chưa đủ với thực tế kinh doanh Theo mơ hình thẻ điểm cân BSC tiêu đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs nhà quản trị có tranh tồn cảnh, chân thực tổ chức, thơng tin tài cần bổ sung thêm với thước đo thực khác để định tổ chức đạt mục tiêu chiến lược, tăng lợi cạnh tranh Thông qua việc nghiên cứu sở lý luận BSC KPIs, góp phần phục vụ thực thi chiến lược Vietcombank Quảng Ninh, luận văn có lu đóng góp chủ yếu sau : an va Thứ nhất: Đề tài giới thiệu Thẻ điểm cân BSC với khía cạnh: Tài n chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ; Đào tạo phát triển mối quan hệ nhân tn to mục tiêu thước đo bốn khía cạnh nói trên; Các bước triển khai ie gh áp dụng thẻ điểm cân BSC tổ chức Bên cạnh đó, tác giả giới thiệu p số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs (định nghĩa, đặc điểm, phân loại) nl w điều kiện cần thiết để ứng dụng số đo lường hiệu suất- đánh giá d oa hiệu công việc theo KPI vào tổ chức, doanh nghiệp an lu Thứ hai, đề tài phân tích thực trạng áp dụng thẻ điểm cân BSC va số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – u nf Chi nhánh Quảng Ninh Từ kết đạt hạn chế tồn ll việc ứng dụng BSC KPIs Vietcombank Quảng Ninh oi m z at nh Thứ ba, từ thực trạng áp dụng BSC KPIs Vietcombank Quảng Ninh, tác giả đề xuất hai nhóm giải pháp để nâng cao hiệu áp dụng BSC KPIs z ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh @ gm Trên sở kết nghiên cứu việc áp dụng thẻ điểm cân BSC số m co l đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs Vietcombank Quảng Ninh, tác giả rút kết luận là: để áp dụng thành công BSC ngân hàng tất yếu phải có chiến an Lu lược kinh doanh cụ thể dài hạn Công tác hoạch định chiến lược Vietcombank Quảng Ninh thành công hai khâu xây dựng thực chiến lược n va khâu đánh giá thực chiến lược lại chưa đạt kỳ vọng ac th si 109 Ngân hàng cần thiết thường xuyên hay định kỳ xem xét biến động thị trường nhằm phân tích đưa điều chỉnh chiến lược hành động phù hợp với biến động theo nguồn lực ngân hàng Đồng thời đưa giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện việc xây dựng thẻ điểm cân BSC số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs ngân hàng, mang lại hiệu tích cực việc áp dụng thẻ điểm cân hệ thống Vietcombank, giúp Vietcombank đạt sứ mệnh đề Mặt khác, đề tài có hạn chế mà tác giả khác nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu gói gọn phù hợp với bối cảnh riêng Vietcombank Quảng Ninh giai đoạn cụ thể, đó, áp dụng cho đơn lu vị khác, với Vietcombank Quảng Ninh giai đoạn khác, với an điều kiện khác, có sai lệch khó khăn định va n Chỉ đưa BSC số đơn vị trực thuộc Vietcombank Quảng Ninh tn to phân lớp BSC xuống cấp mà chưa trình bày hết đơn vị cịn lại ie gh theo cấu tổ chức, chưa trình bày cụ thể KPIs cho vị trí cá nhân p Công ty nl w Việc đề xuất điều chỉnh tỷ trọng điểm khía cạnh tài chưa đủ d oa sở liệu phương pháp tính tốn để xác định số cụ thể hợp lý ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si 110 TÀI LIỆU THAM KHẢO David Parmenter, Key Performance Indicators - Developing, Implementing, and Using Winning KPI, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, Năm 2007 Howard R., David W., Gail S.P & Dan M, Bước Triển Khai Balanced Scorecard, NXB Trẻ, Năm 2018 Kaplan R.S & Norton D.P, Having trouble with your strategy? Then map it, Havard Business Review, Năm 2000 Kaplan R.S & Norton D.P, The BSC- measures that drive performance, Havard Business Review, Năm 1992 lu an Kaplan R.S & Norton D.P, Puttting the BSC to Work, Havard Business n va Review, Năm 1993 tn to Kaplan R.S & Norton D.P, The BSC: Translating Strategy into Action, Havard Business School Press, Boston, MA, Năm 1996 p ie gh Kaplan R.S & Norton D.P, Using the BSC as a strategic management w system, Havard Business Review, Năm 1996 oa nl Kaplan R.S & Norton D.P, The strategy Focussed Organisation: How the d BSC Companies Thrive in the New Business Environment,, Havard Business lu va an School Press, Boston, MA, Năm 2001 u nf Kaplan R.S & Norton D.P, Strategy Maps Coverting Intangible Asset into ll Tangible Outcome, Havard Business School Press, Boston, MA, Năm 2004 m oi 10 Kaplan R.S & Norton D.P, Measuring the strategy readness of intangible, z at nh Havard Business Review, Năm 2004 z 11 Kaplan R.S & Norton D.P, The strategy map: guide to aligning intangible gm @ assets, Havard Business Review, Năm 2004 m co Chính Minh, Năm 2009 l 12 Paul R N., BSC Thẻ điểm cân bằng, Tài liệu dịch, NXB Tổng hợp Hồ an Lu n va ac th si 111 13 Bùi Văn Đông, Chiến lược sách lược kinh doanh, NXB Bộ Lao động, Hà Nội, Năm 2008 14 Hoàng Kim Dung, Áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược ngân hàng TMCP Tiên phong, Luận văn Thạc sĩ, Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thong, Năm 2015 15 Nguyễn Thị Minh Hảo, Đánh giá thành tích nhân viên ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng, Năm 2012 16 Đặng Thị Hương, Áp dụng Thẻ điểm cân doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, Tạp chí Khoa học kinh tế Quản trị kinh doanh số 26, 94-104, NXB lu đại học Quốc gia Hà Nội, Năm 2010 an 17 Nguyễn Văn Minh, Ứng dụng BSC - KPI quản trị doanh nghiệp, va n NXB Viện Kinh tế Thương mại quốc tế, Đại học Ngoại thương, Năm 2017 to gh tn 18 Phạm Thị Thanh Nga, Áp dụng thẻ điểm cân (Balanced Scorecard- ie BSC) Vietinbank, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Quốc gia- Trường đại học Kinh tế, p Năm 2015 nl w 19 Bùi Thị Thanh, Ứng dụng Thẻ điểm cân BSC số đo lường hiệu d oa suất KPI vào đánh giá nhân viên, Tạp chí Kinh tế phát triển số 127, 62-68, NXB an lu đại học Kinh tế quốc dân, Năm 2011 va 20 Nguyễn Thị Thành, Áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên oi m tế quốc dân, Năm 2013 ll u nf (KPIs) vào ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh z at nh 21 Trần Quốc Việt, Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mơ hình Thẻ điểm cân quản trị chiến lược doanh nghiệp Việt Nam, z Luận văn tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân, Năm 2013 @ gm 22 Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam, Báo cáo thường m co l niên (năm 2016, 2017, 2018), Hà Nội năm 2016, 2017, 2018 23 Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh năm 2016, 2017, 2018 an Lu Quảng Ninh, Báo cáo kết hoạt động kinh doanh (năm 2016, 2017, 2018), n va ac th si 112 24 Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh, Thẻ điểm cân (năm 2016, 2017, 2018), Quảng Ninh năm 2016, 2017, 2018 lu an n va p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si