1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Cac giai phap chu yeu nham quan ly co hieu qua 72078

87 0 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Tiêu đề Các Giải Pháp Chủ Yếu Nhằm Quản Lý Có Hiệu Quả Chi Phí Sản Xuất Và Giá Thành Sản Phẩm Tại Công Ty TNHH Chế Biến Thực Phẩm Đông Đô Hà Nội
Trường học Công Ty TNHH Chế Biến Thực Phẩm Đông Đô
Thể loại khóa luận
Thành phố Hà Nội
Định dạng
Số trang 87
Dung lượng 89,17 KB

Cấu trúc

  • 3. Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2002 đến năm 2007…. 23 4. Bảng 2. Bảng so sánh về các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của công ty (0)
  • 5. Bảng 2.4. Tỷ lệ tăng trưởng bền vững của công ty (0)
  • 6. Bảng 2.5. Cơ cấu chi phí SXKD của công ty (0)
  • 7. Bảng 2.6. Trích sổ chi tiết tài khoản tiền mặt 111- năm 2006 (0)
  • 8. Bảng 2.7. Cơ cấu nguồn vốn huy động của công ty (0)
  • 9. Bảng 2.8. Tình hình sản xuất các mặt hàng của công ty thực tế năm (0)
  • 11. Bảng 2.10. Ảnh hưởng của các nhân tố đến chi phí NVL trực tiếp (0)
  • 12. Bảng 2.11. Số liệu về khoản mục chi phí tiền lương của công nhân (0)
  • 13. Bảng 2.12. Hiệu suất sử dụng tổng tài sản và khả năng sinh lời tổng tài sản của công ty (0)
  • 15. Bảng 2.14. Số liệu về tình hình thực hiện nhiệm vụ hạ giá thành của (0)
  • 16. Bảng 2.15. Bảng các chỉ tiêu giá thành của từng loại SP năm 2007 (0)
  • Chương 1. Những vấn đề cơ bản về chi phí SXKD và giá thành SP tại (3)
    • 1.1. Chi phí SXKD và giá thành SP trong DN sản xuất (0)
      • 1.1.1. Chi phí SXKD (3)
        • 1.1.1.1. Khái niệm về chi phí SXKD (3)
        • 1.1.1.2. Nội dung của chi phí SXKD (0)
      • 1.1.2. Giá thành SP (0)
        • 1.1.2.1. Khái niệm về giá thành SP (9)
        • 1.1.2.2. Nội dung của giá thành SP (10)
    • 1.2. Sự cần thiết phải quản lý chi phí SXKD và giá thành SP trong (12)
  • DN 12 1.2.1. Sự cần thiết phải quản lý chi phí SXKD (0)
    • 1.2.2. Sự cần thiết phải quản lý giá thành SP (13)
    • 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến chi phí SXKD và giá thành SP… 15 1. Các nhân tố về mặt kỹ thuật, công nghệ SX (15)
      • 1.3.2. Các nhân tố về mặt tổ chức quản lý SX, quản lý tài chính DN… 15 1.3.3. Các nhân tố thuộc điều kiện tự nhiên và môi trường kinh (15)
    • 1.4. Các biện pháp quản lý chi phí SXKD và giá thành SP (16)
      • 1.4.1. Thường xuyên đổi mới kỹ thuật, công nghệ SX trong DN, ứng dụng kịp thời các thành tựu tiến bộ KHKT vào SX (16)
      • 1.4.2. Không ngừng hoàn thiện và nâng cao trình độ tổ chức SX, tổ chức lao động trong DN (17)
      • 1.4.3. Lập kế hoạch chi phí và giá thành SP…………………………. 17 1.4.4. Thường xuyên bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ (17)
  • Chương 2. Thực trạng của công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành (20)
    • 2.1. Khái quát chung về công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô – Hà Nội (20)
      • 2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển công ty (20)
      • 2.1.2. Mô hình tổ chức công ty (20)
      • 2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty (22)
    • 2.2. Thực trạng công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành SP tại công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô – Hà Nội (23)
      • 2.2.1. Thực trạng hoạt động SXKD của công ty (23)
      • 2.2.2. Thực trạng công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành SP tại công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô (28)
        • 2.2.2.1. Thực trạng quản lý chi phí SXKD tại công ty (0)
        • 2.2.2.2. Thực trạng quản lý giá thành tại công ty (0)
    • 2.3. Đánh giá chung về công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành (53)
      • 2.3.1. Những kết quả đạt được trong công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành SP ……………………………………………………….. 53 2.3.2. Những tồn tại trong công tác quản lý chi phí SXKD và giá 55 (53)
  • Chương 3. Một số giải pháp chủ yếu nhằm quản lý có hiệu quả chi phí (60)
    • 3.1. Định hướng sự phát triển của công ty trong thời gian tới (60)
      • 3.1.1. Mục tiêu hoạt động của công ty (60)
      • 3.1.2. Định hướng sự phát triển của công ty (61)
    • 3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm quản lý có hiệu quả chi phí (61)
      • 3.2.1. Thứ nhất, cần hình thành một bộ phận chuyên về quản lý tài chính DN (61)
      • 3.2.2. Thứ hai, nên thường xuyên đầu tư đổi mới kỹ thuật, công nghệ SX; ứng dụng kịp thời các thành tựu, tiến bộ KHKT vào SX để nâng cao NSLĐ, góp phần hạ giá thành SP (0)
      • 3.2.3. Thứ ba, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động và có chính sách khuyến khích lao động (64)
      • 3.2.4. Thứ tư, tìm kiếm thêm nhiều nhà cung cấp, mở rộng vùng (66)
      • 3.2.5. Thứ năm, tiến hành tổ chức quá trình SX sao cho khoa học và hợp lý……………………………………………………………………. 67 3.2.6. Thứ sáu, nâng cao chất lượng SP, không ngừng cải tiến mẫu 69 (0)
      • 3.2.8. Thứ tám, tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát tài chính đối với việc sử dụng chi phí và giá thành SP (70)
      • 3.2.9. Thứ chín, tiết kiệm năng lượng nhằm giảm chi phí SXKD và hạ giá thành SP (71)
    • 3.3. Một số kiến nghị (73)
      • 3.3.1. Kiến nghị đối với ngành (73)
      • 3.3.2. Kiến nghị với Nhà nước (74)
  • Kết luận (45)

Nội dung

Những vấn đề cơ bản về chi phí SXKD và giá thành SP tại

Sự cần thiết phải quản lý chi phí SXKD và giá thành SP trong

1.2.1 Sự cần thiết phải quản lý chi phí SXKD.

Quản lý chi phí SXKD là tổng hợp, phân tích, đánh giá thực trạng về việc sử dụng các nguồn vốn và chi phí, từ đó đưa ra những quyết định về các chi phí ngắn hạn cũng như dài hạn của DN Việc quản lý chi phí SXKD không chỉ đơn thuần là quản lý số liệu phản ánh tổng hợp chi phí mà phải dựa trên cả các yếu tố chi phí riêng biệt để phân tích toàn bộ chi phí SXKD của từng SP, từng loại SP hay theo nơi phát sinh chi phí.

1.2.1 Sự cần thiết phải quản lý chi phí SXKD

Sự cần thiết phải quản lý giá thành SP

* Đồng thời với quản lý chi phí SXKD, DN rất quan tâm đến quản lý giá thành SP Vì giá thành SP là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ chi phí mà

DN bỏ ra để hoàn thành việc SX và tiêu thụ một đơn vị SP hay một loại SP; giá thành SP có vai trò rất lớn với hoạt động SXKD của DN:

- Thứ nhất, giá thành là thước đo hao phí SX và tiêu thụ SP, là căn cứ để xác định hiệu quả hoạt động kinh doanh DN cần nắm được nhu cầu thị trường, giá cả thị trường và mức hao phí SX, tiêu thụ SP đó; từ đó xác định được hiệu quả SX để quyết định lựa chọn và quyết định khối lượng SX phù hợp.

- Thứ hai, giá thành là một công cụ quan trọng để doanh nghiệp kiểm tra, giám sát chi phí hoạt động SXKD; xem xét hiệu quả của các biện pháp tổ chức, kỹ thuật Thông qua tình hình thực hiện kế hoạch giá thành, DN có thể xem xét tình hình SX và chi phí bỏ vào SX, tác động và hiệu quả thực hiện các biện pháp kỹ thuật đến SX, phát hiện và tìm các nguyên nhân dẫn đến phát sinh chi phí không hợp lý để có biện pháp loại trừ.

- Thứ ba, giá thành còn là căn cứ quan trọng để DN xây dựng chính sách giá cả cạnh tranh đối với từng loại SP được đưa ra tiêu thụ trên thị trường Vì để xác định chính sách giá cả dựa vào nhiều căn cứ khác nhau về SP: quy luật cung cầu; giá của đối thủ cạnh tranh; giá thành toàn bộ; mục tiêu của DN trong từng thời kỳ Tuy nhiên để tồn tại trong cơ chế thị trường, DN phải kinh doanh có lãi: tức là thu phải lớn hơn chi; như vậy, DN phải thường xuyên duy trì tình trạng: giá cả SP lớn hơn giá thành SP.

* Mục tiêu quản lý giá thành SP của DN là: hạ giá thành SP Vì những ý nghĩa của công tác này:

- Hạ giá thành SP là một trong những nhân tố tạo điều kiện cho DN thực hiện tốt việc tiêu thụ SP Khi thị trường có sự cạnh tranh, hàng hóa đa dạng, các DN buộc phải nâng cao chất lượng SP, dịch vụ và phải tìm biện pháp giảm chi phí, hạ giá thành Việc hạ giá thành sẽ tạo được lợi thế cho DN trong cạnh tranh, DN có thể giảm bớt giá bán để đẩy nhanh tiêu thụ SP, thu hồi vốn nhanh.

- Hạ giá thành là biện pháp cơ bản, lâu dài và trực tiếp làm tăng lợi nhuận của DN Do giá cả được hình thành bởi quan hệ cung cầu trên thị trường, nếu giá thành hạ so với giá bán trên thị trường, DN sẽ thu được lợi nhuận trên một đơn vị SP càng tăng Nếu giá thành càng thấp, DN sẽ thu được lợi nhuận càng nhiều.

- Hạ giá thành có thể tạo điều kiện cho DN mở rộng thêm SX Do DN đã quản lý tốt các chi phí NVL và chi phí quản lý nên với khối lượng SX như cũ, nhu cầu vốn lưu động sẽ được giảm bớt Do đó, DN có thể rút bớt lượng vốn lưu động dùng trong SX hoặc có thể mở rộng SX, tăng thêm lượng SP tiêu thụ.

Những nhân tố ảnh hưởng đến chi phí SXKD và giá thành SP… 15 1 Các nhân tố về mặt kỹ thuật, công nghệ SX

Hiệu quả của công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành SP phụ thuộc vào nhiều nhân tố Song có thể chia thành 3 nhóm nhân tố chủ yếu sau:

1.3.1 Các nhân tố về mặt kỹ thuật, công nghệ SX:

Mỗi ngành kinh tế như: công nghiệp, nông nghiệp, thương mại, dịch vụ, xây dựng cơ bản … đều có những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật riêng. Những đặc điểm đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của DN, và do đó sẽ ảnh hưởng đến chi phí SXKD và giá thành SP của DN

Trong điều kiện hiện nay, với sự phát triển nhanh chóng của KHKT và công nghệ SX, các máy móc thiết bị, phương pháp công nghệ hiện đại được sử dụng trong SX ngày càng nhiều, tạo khả năng lớn cho việc tiết kiệm hao phí lao động sống và lao động vật hoá trong quá trình SX Do đó, DN nào nắm bắt và ứng dụng kịp thời các thành tựu tiến bộ KHKT vào SX sẽ có được nhiều lợi thế trong cạnh tranh, tiết kiệm đựơc chi phí SXKD, hạ giá thành và nâng cao chất lượng SP.

1.3.2 Các nhân tố về mặt tổ chức quản lý SX, quản lý tài chính DN.

Thực tế cho thấy tổ chức quản lý SX, quản lý tài chính khoa học, hợp lý có tác động mạnh mẽ đến việc tiết kiệm chi phí SXKD và hạ giá thành SP.Chẳng hạn, việc lựa chọn loại hình SX, phương pháp tổ chức SX, tổ chức lao động hợp lý sẽ đảm bảo cho quá trình SX được tiến hành cân đối, nhịp nhàng, liên tục, hạn chế tối đa các thiệt hại về ngừng SX, tận dụng được thời gian, công suất hoạt động của máy móc thiết bị; Việc tổ chức lao động khoa học sẽ tạo điều kiện nâng cao được năng suất lao động; Khơi dậy tiềm năng sáng tạo của người lao động; Loại trừ các nguyên nhân gây lãng phí sức lao động, từ đó có thể tiết kiệm được chi phí nhân công trong giá thành.

Việc phát huy đầy đủ vai trò của quản lý tài chính cũng ảnh hưởng rất lớn tới khả năng tiết kiệm chi phí và hạ giá thành SP Việc tổ chức đảm bảo với đầy đủ, kịp thời, với chi phí sử dụng tiết kiệm sẽ tạo điều kiện cho DN tận dụng đựơc các cơ hội kinh doanh có hiệu quả Việc phân phối, sử dụng vốn hợp lý, tăng cường kiểm tra giám sát sử dụng vốn sẽ tạo điều kiện sử dụng vốn kinh doanh tiết kiệm và có hiệu quả cao, bảo toàn và phát trỉên vốn kinh doanh Từ đó có tác động tiết kiệm chi phí SX, góp phần tích cực hạ giá thành SP.

1.3.3 Các nhân tố thuộc điều kiện tự nhiên và môi trường kinh doanh

Trong nhiều trường hợp, điều kiện tự nhiên và môi trường kinh doanh của từng DN khó khăn hay thuận lợi cũng có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng tiết kiệm chi phí và hạ giá thành Chẳng hạn với các DN khai thác, nguồn tài nguyên cũng như điều kiện khai thác có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng để tiết kiệm chi phí và hạ giá thành Nguồn tài nguyên phong phú, điều kiện khai thác thuận lợi thì chi phí khai thác sẽ thấp và ngược lại

Các DN mới thành lập, chưa có kinh nghiệm kinh doanh, SX chưa ổn định, vốn đầu tư còn hạn chế, khả năng cạnh tranh trên thị trường kém,.… sẽ khó khăn hơn trong việc hạ giá thành so với các DN khác Hoặc trong điều kiện SX cạnh tranh, các DN phải chú trọng đầu tư nhiều hơn cho đổi mới kỹ thuật, công nghệ SX, đào tạo lao động, quảng cáo tiếp thị,… Vì vậy cũng có thể làm tăng chi phí SXKD của DN.

Các biện pháp quản lý chi phí SXKD và giá thành SP

1.4.1 Thường xuyên đổi mới kỹ thuật, công nghệ SX trong DN, ứng dụng kịp thời các thành tựu tiến bộ KHKT vào SX.

Trên thực tế, DN nào nắm bắt được các công nghệ, kỹ thuật SX tiên tiến, hiện đại; doanh nghiệp đó có điều kiện để nâng cao NSLĐ, từ đó, tiết kiệm chi phí SXKD và hạ giá thành SP. Để làm được điều này, đòi hỏi DN phải có một lượng vốn đầu tư lớn, vì vậy DN phải có các biện pháp cụ thể phù hợp để huy động, khai thác các nguồn vốn đầu tư.

1.4.2 Không ngừng hoàn thiện và nâng cao trình độ tổ chức SX, tổ chức lao động trong DN. Để nâng cao NSLĐ, tiết kiệm chi phí lao động vật tư, chi phí quản lý, hạn chế tối đa các thiệt hại tổn thất trong quá trình SX,… từ đó có thể tiết kiệm chi phí SXKD và hạ giá thành SP.

1.4.3 Lập kế hoạch chi phí và giá thành SP:

- Với các khoản chi về nguyên, nhiên vật liệu: để tiết kiệm chi phí phải xây dựng được các định mức kinh tế - kỹ thuật cho phép để quản lý; đồng thời kiểm tra chặt chẽ đơn giá từng loại vật tư sử dụng Vì các khoản chi phí này chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng chi phí SXKD của DN.

- Để tiết kiệm chi phí về lao động, DN cần xây dựng định mức lao động khoa học và hợp lý đến từng người, từng bộ phận và định mức tổng hợp phù hợp với quy định mà nhà nước đã hướng dẫn và ban hành DN thực hiện đăng ký định mức lao động với cơ quan có liên quan.

DN phải tự xây dựng đơn giá tiền lương, thường xuyên kiểm tra định mức lao động, đơn giá tiền lương, đảm bảo tốc độ tăng NSLĐ và tốc độ tăng thu nhập thực tế có một quan hệ tỷ lệ phù hợp.

- Để tiết kiệm chi phí tiền mặt, chi phí giao dịch tiếp khách, hội họp,các DN phải hết sức chú ý đến các chỉ tiêu này Những khoản chi tiêu này thường rất khó kiểm tra, kiểm soát và rất dễ bị lạm dụng Đối với các khoản chi tiếp khách, hội họp giao dịch, chi đối ngoại, các DN cần tự xây dựng định mức chi tiêu và quy chế quản lý, sử dụng Các khoản chi phải có chứng từ hợp lệ, phải gắn với kết quả kinh doanh và không được vượt quá định mức khống chế tối đa theo tỷ lệ quy định tính trên tổng chi phí; các khoản chi hoa hồng môi giới phải căn cứ vào hiệu quả kinh tế do hoa hồng môi giới mang lại

Cần phân biệt chi phí hoạt động kinh doanh và các chi phí kinh doanh hoặc những chi phí đã có nguồn kinh phí khác tài trợ, nếu đưa vào chi phí kinh doanh sẽ tính trùng và về bản chất không đúng với tính chất của nó. Trong kinh doanh, DN không được đưa vào chi phí kinh doanh các khoản lỗ do quá trình liên kết, liên doanh, lỗ từ hoạt động đầu tư khác mang lại; những khoản thiệt hại trong kinh doanh như: thiên tai, hoả hoạn, động đất, đã được Chính phủ tài trợ hay đã được bên gây ra thiệt hại, tổn thất hay công ty bảo hiểm bồi thường; các khoản chi phí cho lãnh đạo DN hay cán bộ,công nhân viên đi tham quan, khảo sát nước ngoài vượt định mức chi phí do Nhà nước quy định đối với từng trường hợp cụ thể Các khoản chi đã nằm trong nguồn kinh phí sự nghiệp, nguồn quỹ phúc lợi hay quỹ khen thưởng Các khoản chi ủng hộ địa phương, các tổ chức đoàn thể, tổ chức xã hội, xây dựng nhà tình nghĩa, tiền phạt vi phạm pháp luật,… cũng không được tính là chi phí kinh doanh.

Chi phí đầu tư xây dựng cơ bản, chi phí mua sắm TSCĐ và các khoản chi phí về lắp đặt thiết bị, chi đầu tư khác,… đã nằm trong vốn đầu tư đảm nhiệm Các khoản mà DN phải chi cho chuyên gia phục vụ các công trình xây dựng cơ bản hoặc công trình nghiên cứu khoa học, đào tạo thuộc các nguồn kinh phí khác đài thọ, nên không được tính là chi phí kinh doanh.

- DN xây dựng mức hạ giá thành và tỷ lệ hạ giá thành, và thực hiện nhiệm vụ hạ giá thành SP đã đề ra trong kỳ.

1.4.4 Thường xuyên bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ quản lý và người lao động.

Việc bồi dưỡng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ lao động của DN sẽ góp phần nâng cao NSLĐ; hiệu quả tổ chức, quản lý SX: đảm bảo quá trình SXKD diễn ra thường xuyên, từ đó hạn chế phát sinh các khoản chi phí không cần thiết Ngược lại, nếu trình độ của lao động không tương xứng với trình độ công nghệ SX sẽ giảm năng lực hoạt động của máy móc thiết bị, hơn thế nữa, việc sử dụng vốn của DN cũng thiếu hiệu quả, từ đó, làm tăng chi phí SXKD và giá thành SP.

1.4.5 Quan tâm đến điều kiện sống và làm việc của người lao động.

DN quan tâm đến điều kiện sống và làm việc của người lao động (như: xây dựng chế độ khen thưởng thích hợp, đảm bảo an toàn lao động trong quá trình SX …) sẽ tạo động lực để họ ngày càng gắn bó hơn với DN như: kích thích họ lao động và sáng tạo, tăng NSLĐ; nhờ đó, DN tiết kiệm được chi phí SXKD và hạ giá thành SP.

1.4.6 Tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát tài chính đối với việc sử dụng chi phí và giá thành SP của DN.

Từ thực tế quản lý và sử dụng chi phí SXKD, giá thành SP theo định kỳ hoặc hàng năm DN cần tiến hành phân tích, đánh giá lại tình hình quản lý, sử dụng chi phí và kế hoạch hạ giá thành SP Từ đó rút ra các bài học kinh nghiệm hoặc biện pháp phù hợp để có thể quản lý tốt hơn chi phí SX và hạ giá thành SP trong thời kỳ tới

- Thứ nhất, kiểm tra xem: DN có lập kế hoạch chi phí không Trong đó quan tâm đến DN dùng hình thức tiền tệ nào để tính toán trước mọi chi phí cho SXKD kỳ kế hoạch; và DN có xây dựng được ý thức thường xuyên tiết kiệm chi phí để đạt được kế hoạch đề ra hay không.

- Thứ hai, kiểm tra xem: DN có xác định rõ nội dung, phạm vi sử dụng từng loại chi phí để có biện pháp quản lý phù hợp hay không

- Thứ ba, kiểm tra xem: DN có lập kế hoạch hạ giá thành SP hay không? Và việc lập kế hoạch đó thu được hiệu quả như thế nào.

Sau đó, DN cần đánh giá xem việc thực hiện các kế hoạch trên đã tốt hay chưa, bằng cách so sánh với thực tế, với các DN cùng ngành.

Thực trạng của công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành

Khái quát chung về công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô – Hà Nội

2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển công ty.

Tên công ty: Công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô

Tên giao dịch: Dong Do Process- Food company Limited.

Tên viết tắt là Dong Do Profoco LTD.

Trụ sở chính tại số nhà 18, phố Mới, thị trấn Trâu Quỳ, huyện Gia Lâm, thành phố Hà Nội. Điện thoại liên hệ: 04.5599301;

Công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô là công ty TNHH có 2 thành viên trở lên, được Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp giấy phép hoạt động vào ngày 26 tháng 07 năm 2001, với số vốn điều lệ ban đầu chỉ là 200 triệu đồng.

Công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô được thành lập với số vốn điều lệ là: 200 triệu đồng(năm 2001) Sau một thời gian hoạt động và đi vào ổn định, từ cuối năm 2002 đến nay, số vốn góp của công ty đã là 1,2 tỷ đồng Theo đó công ty mở rộng quy mô SX với việc trang bị cơ sở vật chất hiện đại hơn, tuyển thêm nhiều lao động, và thu được kết quả kinh doanh ngày càng cao hơn với thương hiệu “Đôi đũa vàng”.

2.1.2.Mô hình tổ chức công ty.

Là một công ty còn non trẻ trên thị trường, công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô có cơ cấu tổ chức khá đạt hiệu quả, thông tin thuận chiều và ngược chiều được truyền thông nhanh chóng qua các cấp quản trị để đưa ra được những quyết định kịp thời ứng phó với mọi biến động trong SXKD.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô – Hà Nội.

Bộ phận điều hành SX

Ban giám đốc của công ty có quyền quyết định trong mọi hoạt động của công ty, là nơi có quyết định cao nhất.

Bộ phận kinh doanh bao gồm: 1 trưởng phòng kinh doanh, 2 giám sát kinh doanh Trưởng phòng kinh doanh là người bao quát chung nhất mọi hoạt động kinh doanh, bán hàng; các giám sát bán hàng( có vai trò như là phó phòng kinh doanh) có nhiệm vụ theo dõi, giám sát, kiểm tra các nhân viên bán hàng tại những khu vực mà mình phụ trách Mọi sự biến động của thông tin các hoạt động Marketing được các nhân viên báo cáo lại cho giám sát ra quỳên quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình Mọi nhân viên bán hàng được hưởng lương theo doanh số hàng hoá của mình bán ra

Bộ phận kế toán bao gồm: kế toán trưởng, kế toán giá thành và thanh toán, kế toán kho xưởng SX, kế toán kho thực phẩm, kế toán tiền lương, kế toán bán hàng Bộ phận này có nhiệm vụ ghi chép đầy đủ, kip thời, đúng đắn các nghiệp vụ kinh tế phát sinh vào các sổ thương vụ có liên quan.

Bộ phận kỹ thuật có nhiệm vụ theo dõi, kiểm tra, phụ trách các vấn đề về kỹ thuật, về cơ khí, về kỹ thuật điện, về vận hành sửa chữa thiết bị máy móc dùng trong SXKD.

Bộ phận văn phòng có nhiệm vụ tổ chức bố trí các hoạt động lễ tân, văn thư, lưu trữ, soạn thảo văn bản, giấy tờ sử dụng trong nội bộ công ty và giao dịch với bên ngoài.

Bộ phận điều hành SX phụ trách các vấn đề giám sát, kiểm tra, tổ chức mọi hoạt động SX của công nhân, phụ trách các vấn đề về chất lượng hàng hoá, SP, chất lượng nguyên vật liệu, đảm bảo mọi tiến độ SX trong công ty.

Phân xưởng SX bao gồm 4 tổ SX chủ yếu, mỗi một tổ, bộ phận được chuyên môn hoá cao đảm bảo tay nghề của công nhân nâng cao theo thời gian, năng suất công việc tăng lên, các tổ chức có quan hệ mật thiết chặt tạo thành một chu trình SX khép kín.

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty.

Công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô là công ty TNHH có 2 thành viên trở lên với ngành nghề kinh doanh là SX, chế biến thực phẩm, buôn bán tư liệu SX, đại lý mua, đại lý bán, kính gửi hàng hóa, môi giới thương mại Hiện nay ngành nghề SXKD chính của công ty là: SX chế biến thực phẩm đông lạnh.

Các SP mà công ty đang SX là các SP từ biển, và gia súc như: bò viên,nem tôm cua, lẩu hải sản, nục ướp riềng, tôm thịt, cá thu cắt khúc, cá măng,mọc viên, thát lát, cá hồng fille, canh chua basa, canh sò, cua thịt, cá hố, cá mối,…

Các SP của công ty có mặt ở hầu hết các siêu thị, trung tâm thương mại, đại lý lớn tại miền Bắc, chủ yếu là các tỉnh, thành phố đô thị lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Hà Tây, là các SP cao cấp, có giá bán cao nên SP của công ty phục vụ chủ yếu là các đối tượng khách hàng là người tiêu dùng có thu nhập Mục tiêu của công ty là ngày càng hoàn thiện SP, hướng đến nhóm các

SP người tiêu dùng ưa thích, có giá thành thấp để mở rộng thị trường tiêu thụ.

Công ty có nguồn cung cấp hàng hoá đầu vào khá ổn định, chủ yếu là các nhà cung cấp ở miền Trung như: Thanh Hóa, Nghệ An, thành phố Hồ Chí Minh, An Giang,… với nguồn thực phẩm cá tôm dồi dào, cộng với vị trí thuận lợi là nằm trong khu vực nội thành Hà Nội nên có điều kiện để công ty mở rộng quy mô, tăng số lượng và chất lượng lao động, SP.

Thực trạng công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành SP tại công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô – Hà Nội

2.2.1 Thực trạng hoạt động SXKD của công ty.

Hàng năm, công ty vẫn đầu tư vào mở rộng SX, tuyển thêm lao động, nhưng sự đầu tư ít nhiều còn hạn chế( số lao động năm 2005 là 101 người, năm 2006 là 102 người và năm 2007 là 105 người) và có phần chững lại trong một vài năm trở lại đây, do công ty gặp phải những khó khăn nhất định về thị trường( có nhiều đối thủ cạnh tranh), về vốn( số vốn kinh doanh còn quá ít), về thương hiệu( không phải là một thương hiệu mạnh, nên mỗi lần công ty tăng giá bán SP thì ảnh hưởng lớn đến số lượng SP tiêu thụ, và do đó ảnh hưởng đến doanh thu tiêu thụ SP) Điều này thể hiện ở tổng tài sản của công ty.

Bảng 2.1 Bảng CĐKT của công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô Đơn vị triệu đồng

Nguồn: Phòng tài chính kế toán.

Từ bảng trên ta thấy, tình hình tổng tài sản của công ty không ổn định, tăng giảm đột biến qua các năm, tổng tài sản năm sau có thể cao hơn hoặc thấp hơn so với năm trước Năm 2003 tăng 610,8 triệu đồng so với năm 2002, nhưng đến năm 2004, tổng tài sản lại giảm so với năm 2003 là 386,6 triệu đồng Đặc biệt, có sự tăng giá trị tổng tài sản đột ngột lên tới 5372,9 triệu đồng năm 2005(do lượng hàng tồn kho và các khoản phải thu năm 2005 tăng đột biến, lần lượt tăng khoảng 2970 triệu đồng và 722 triệu đồng so với năm

2004), tăng 3746,4 triệu đồng, tương ứng với 230% nhưng lại giảm đột ngột ở năm tiếp theo Chứng tỏ, việc quản lý tài sản của công ty nhìn chung còn yếu kém, hoạt động của công ty chưa thật sự đi vào ổn định, công ty chưa có kế hoạch đối phó với thay đổi của môi trường kinh doanh.

Qua bảy năm hoạt động, kết quả hoạt động SXKD của công ty đảm bảo liên tục có lãi và lãi năm sau thường lớn hơn năm trước, đặc biệt từ kết quả đó, công ty đã đầu tư mở rộng SX tạo thêm nhiều việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động.

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô từ năm 2002 đến năm 2007 Đơn vị tính: triệu đồng.

Nguồn: phòng tài chính - kế toán.

Qua các số liệu thực tế trên, ta thấy: kết quả hoạt động kinh doanh của công ty tăng lên rõ rệt qua các năm về số tuyệt đối, tổng doanh thu liên tục tăng từ 913,9 triệu đồng năm 2002 lên đến 7424,9 triệu đồng năm 2007, tương tự với chỉ tiêu tổng chi phí và lợi nhuận Để thấy rõ hơn về tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu trên qua các năm so với năm 2002, ta theo dõi bảng sau:

Bảng 2.3: Bảng so sánh về các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của công ty Đơn vị tính: %

Nguồn: Phòng tài chính - kế toán.

Như vậy, tổng doanh thu của công ty ngày càng tăng qua các năm từ năm 2002 đến năm 2007 Nếu như năm 2002, tổng doanh thu chỉ đạt được913,9 triệu đồng, thì con số này đã tăng lên đến 6544,4 triệu đồng năm 2005, tương ứng với 716,1% Nhưng từ năm 2005 cho đến nay, mặc dù tổng doanh thu vẫn tăng nhưng tốc độ tăng đã chậm lại( năm 2006, tổng doanh thu chỉ tăng 786,4 % so với năm 2002, còn đến năm 2007, tổng doanh thu cũng tăng không đáng kể là 812,4 % so với năm 2002) Nguyên nhân của tình trạng này, là do trong những năm đầu, để khuyến trương SP, và đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ SP, công ty đã thực hiện chính sách tín dụng khá lỏng( cho khách hàng mua chịu nhiều hơn, hoặc kéo dài thời gian phải thu của khách hàng) Đến khi công ty đi vào hoạt động ổn định và đã được người tiêu dùng biết đến, thì công ty thắt chặt chính sách tín dụng; hơn nữa, kể từ năm 2005 cho đến nay, tỷ lệ lạm phát ngày càng cao, đã ảnh hưởng đến giá cả thị trường, công ty tăng giá bán SP, khiến số lượng SP tiêu thụ giảm (vì SP đông lạnh không phải là mặt hàng thiết yếu, nên có thể thay thế bằng SP khác); và một nguyên nhân khác không kém phần quan trọng là việc đổi mới trang thiết bị phục vụ

SX còn hạn chế so với các doanh nghiệp cùng ngành nên ảnh hưởng đến NSLĐ và chất lượng SP, do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty.

Tổng chi phí cũng tăng, và gần như tăng tương ứng với tốc độ tăng của tổng doanh thu Chứng tỏ, quy mô SX đã được mở rộng đáng kể Nhưng năm

2006, tốc độ tăng của tổng chi phí so với tổng doanh thu cao hơn năm 2005, điều này đã khiến cho lợi nhuận của năm 2006 không những không tăng so với năm 2005, mà còn giảm đi 0,8 triệu đồng, chứng tỏ năm 2006 công ty hoạt động kém hiệu quả, công ty đã không hoàn thành kế hoạch tăng lợi nhuận đã đề ra Nguyên nhân chính của tình trạng này là do: công ty đã không quản lý tốt các khoản chi phí tài chính phát sinh( công ty lỗ 88,1 triệu đồng từ hoạt động tài chính).

LNTT, mặc dù có tốc độ tăng rất cao( năm 2003, tăng 368,15% so với năm 2002, đến năm 2007 đã tăng 2488,1% so với năm 2002), nhưng xét về số tuyệt đối lại rất thấp( năm 2002, LNTT đạt được là 3,36 triệu đồng; đến năm

2007 cũng chỉ đạt được 83,6 triệu đồng) Nếu so với những DN khác cùng ngành thì LNTT mà công ty thu được là quá thấp

Chẳng hạn, công ty cổ phần Nam Việt( Navico) đạt LNTT năm 2005 là 73,7 tỷ đồng, năm 2006 là 277,9 tỷ đồng, và năm 2007 là 430,7 tỷ đồng; hay công ty cổ phần đồ hộp Hạ Long, LNTT đạt được qua các năm 2005, 2006,

2007 lần lượt là: 10,2 tỷ đồng, 11,34 tỷ đồng, và 12,3 tỷ đồng Bởi vì, công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô là một công ty có quy mô nhỏ, mới được thành lập, hiệu quả quản lý công ty thấp. Để hiểu rõ hơn kết quả hoạt động của công ty, ta theo dõi bảng số liệu sau:

Bảng 2.4 Tỷ lệ tăng trưởng bền vững của công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô - Hà Nội Đơn vị tính: %.

Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

1 Lợi nhuận tích luỹ (trđ) 30.888 81.931 132.402

2 Vốn chủ sở hữu (trđ) 1281.93 1332.402 1383.44

3 Tỷ lệ tăng trưởng bền vững 2.41 6.15 9.57

Mặc dù, tỷ lệ tăng trưởng bền vững của công ty đã được cải thiện một cách đáng kể trong 3 năm gần đây( là do công ty thu được lợi nhuận cao hơn so với những năm đầu hoạt động, mà phần LNST chủ yếu để lại để tái đầu tư, còn nguồn vốn kinh doanh không đổi qua các năm là 1,2 tỷ đồng ), nhưng nếu so với toàn ngành chế biến thực phẩm (tỷ lệ tăng trưởng bền vững bình quân toàn ngành trong 3 năm gần đây khoảng 15%) thì tỷ lệ tăng trưởng này là thấp.

Cũng phải nói rằng, tuy kết quả đạt được là chưa cao so với các DN cùng ngành, nhưng so với bản thân công ty, thì đây đã là những kết quả rất đáng mừng, đánh dấu bước phát triển trong tương lai của công ty trong lĩnh vực chế biến thực phẩm

2.2.2 Thực trạng công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành SP tại công ty TNHH chế biến thực phẩm Đông Đô.

2.2.2.1 Thực trạng quản lý chi phí SXKD doanh tại công ty. a, Cơ cấu chi phí SXKD và nguồn vốn huy động của công ty.

Vì quy mô hoạt động nhỏ, nên các khoản chi phí phát sinh trong quá trình hoạt động của công ty cũng không lớn và mang tính chất thường xuyên.

Tổng chi phí năm 2005 là 6473,5 triệu đồng; năm 2006 là 7116,4 triệu đồng; và đến năm 2007 là 7341,3 triệu đồng Trong đó, chủ yếu là chi phí hoạt động

SXKD (chiếm trên 98%), còn chi phí hoạt động tài chính chiếm tỷ trọng nhỏ

Bảng2.5 Cơ cấu chi phí SXKD của công ty Đơn vị tính: triệu đồng.

Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 06/05 07/06

II CP lưu thông SP 307.71 5 842.43 12.3 952.3 13.5 534.72 173.8 109.87 13.0

Nguồn: Phòng tài chính - kế toán.

Đánh giá chung về công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành

2.3.1 Những kết quả đạt được trong công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành SP.

Những năm hoạt động vừa qua, tuy công ty thường xuyên phải chịu áp lực cạnh tranh rất lớn từ thị trường( chủ yếu là từ các đổi thủ cạnh tranh lớn);quy mô SXKD còn nhỏ (tổng nguồn vốn nhỏ, trung bình là trên 2 tỷ đồng ), lại phải đối mặt với sự gia tăng liên tục của giá cả các NVL đầu vào của SX (vì lạm phát của nền kinh tế đã lên đến hai con số), nhưng công ty vẫn tiếp tục phát triển (hàng năm đều thu được lợi nhuận và lợi nhuận năm sau thường cao hơn so với năm trước đó), và đã đạt được một số thành tích trong công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành SP

Thành tích nổi bật nhất: năm 2007 công ty đã xây dựng được kế hoạch chi phí cho hoạt động SXKD; xây dựng được nhiệm vụ hạ giá thành SP cho các SP mà công ty đang SX Đây là một trong những nguyên nhân quan trọng góp phần tiết kiệm chi phí SXKD (thực chất là giảm tỷ suất chi phí SXKD trên doanh thu tiêu thụ SP vì: các khoản chi phí SXKD cũng tăng do lạm phát cao, do công ty mở rộng quy mô SX); do đó làm lợi nhuận năm 2007 tăng 13,5 triệu đồng so với năm 2006( trước đó, lợi nhuận năm 2006 giảm 0,8 triệu đồng so với năm 2005)

Thứ hai, là công ty duy trì một cơ cấu chi phí SXKD được coi là khá hợp lý với: chi phí NVL chiếm phần lớn, chiếm tỷ trọng lớn thứ hai và thứ ba lần lượt là chi phí nhân công trực tiếp và chi phí quản lý doanh nghiệp, tiếp theo là chi phí SX chung, và cuối cùng là chi phí bán hàng Đặc biệt, năm

2006 và năm 2007, công ty đã điều chỉnh lại cơ cấu nguồn vốn huy động (cấu trúc nguồn vốn nghiêng về vốn chủ sở hữu), góp phần đảm bảo cấu trúc vốn kinh doanh an toàn hơn so với những năm trước Đây được coi là dấu hiệu tốt của công tác phân tích và đưa ra cơ cấu chi phí, cơ cấu nguồn vốn huy động sao cho tối ưu của bộ phận quản lý chi phí SXKD (so với năm 2005), mặc dù, trên thực tế thì hiệu quả của công tác này còn chưa cao, còn nhiều vấn đề cần giải quyết.

Thứ ba, công ty đã quản lý tốt các khoản chi phí khác phát sinh trong quá trình SXKD như: chi phí tiền mặt: chi phí giao dịch, tiếp khách, hội họp;chi phí điện, nước, điện thoại; chi phí bán hàng (thể hiện: công ty đã xây dựng được ý thức thường xuyên tiết kiệm chi phí để đạt được mục tiêu đề ra; đồng thời, cũng xây dựng được định mức chi tiêu và có quy chế quản lý sử dụng cho những khoản chi này (các khoản chi đều phải có hoá đơn, chứng từ hợp lệ chứng minh))

Thứ tư, công tác kiểm soát việc sử dụng các tài sản trong công ty được thực hiện ngày càng có hiệu quả và chặt chẽ hơn Rút kinh nghiệm từ việc quản lý kém các khoản phải thu và hàng tồn kho năm 2005, (giá trị các khoản phải thu chiếm 18% giá trị tổng tài sản; còn giá trị của hàng tồn kho chiếm 55% giá trị tổng tài sản), năm 2006 và 2007, công ty đã tiến hành phân tích, đánh giá lại quá trình kiểm soát việc sử dụng tài sản, để tìm ra nguyên nhân và từ đó, tìm ra các giải pháp thích hợp để khắc phục Thực tế đã chứng minh, đây là việc làm đúng đắn và mang lại hiệu quả cao: năng lực hoạt động của tài sản có xu hướng tăng: vòng quay hàng tồn kho tăng từ 3,92 vòng năm 2005 lên 3,95 vòng năm 2006 và 81,52 vòng năm 2007; vòng quay các khoản phải thu tăng từ 8,95 vòng năm 2006 lên đến 11,26 vòng năm 2007; hiệu suất sử dụng tổng tài sản tăng từ 1,87 vòng năm 2005 lên 2,07 vòng năm 2006 và 3,37vòng năm 2007 Hơn nữa, tỷ suất lợi nhuận tổng tài sản của công ty có xu hướng tăng qua các năm.

2.3.2 Những tồn tại trong công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành SP của công ty.

Thứ nhất, công ty chưa thực hiện tốt việc lập kế hoạch chi phí SXKD và giá thành SP

Từ khi bắt đầu hoạt động đến cuối năm 2006, công ty không thực hiện công tác lập kế hoạch chi phí SXKD và hạ giá thành SP Trong suốt khoảng thời gian đó, công ty tiến hành quản lý chi phí SXKD và giá thành SP khá đơn giản, không khoa học, hoàn toàn theo kinh nghiệm Cho nên, với quy môSXKD như cũ, chi phí SXKD thường cao hơn, do đó, giá thành SP năm sau hoặc ở mức ổn định, hoặc cao hơn so với năm trước Điều này ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận thu được Hơn nữa, mặc dù có tiến hành công tác lập kế hoạch hạ giá thành SP nhưng năm 2007, công ty không hoàn thành nhiệm vụ hạ thấp giá thành SP vì giá thành thực tế tăng 84105,9 nghìn đồng so với kế hoạch; và tỷ lệ hạ giá thành thực tế tăng thêm 1,63% so với kế hoạch Không những thế, năm 2007, công tác lập kế hoạch chi phí SXKD còn yếu kém, không sát với tình hình thực tế: công ty đã không hoàn thành kế hoạch chi phí NVL chính (thực tế khoản mục chi phí NVL chính tăng 186.7 triệu đồng so với kế hoạch); đồng thời cũng không hoàn thành kế hoạch chi phí tiền lương của công nhân SX( thực tế khoản mục chi phí tiền lương của công nhân SX tăng 9,164 triệu đồng so với kế hoạch).

Thứ hai, việc thay đổi cơ cấu chi phí chưa thực sự hiệu quả

Trong khoảng 3 năm gần đây, cơ cấu này có xu hướng giảm dần tỷ trọng chi phí NVL, tăng dần tỷ trọng chi phí quản lý DN( làm tăng dần tỷ trọng chi phí lưu thông SP) Trong khi đó, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí SX chung lại không ổn định (tăng, giảm qua các năm) Trong điều kiện công ty thuê thêm lao động, đầu tư mở rộng SX( dù quy mô đầu tư còn hạn chế), việc thay đổi cơ cấu chi phí này là không hợp lý vì không mang lại hiệu quả kinh tế (thực tế, doanh thu tăng không cao, lợi nhuận năm 2006 giảm 0,8 triệu đồng so với năm 2005)

Thứ ba, cơ cấu vốn của công ty khá mạo hiểm

Năm 2005, nguồn vốn chủ yếu được huy động từ nguồn vốn ngắn hạn( chủ yếu là vốn chiếm dụng được từ nhà cung cấp), đây là một cơ cấu vốn rất mạo hiểm vì có thể ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của công ty, chỉ cần một sự giảm sút về doanh thu hoặc sự gia tăng về chi phí có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận thu được, đặc biệt nếu xét trong điều kiện công ty mới đi vào hoạt động từ cuối năm 2001 Mặc dù, 2 năm sau đó, công ty đã điều chỉnh cơ cấu này nhưng công ty vẫn duy trì một cơ cấu vốn vẫn mạo hiểm (về cơ bản, hệ số vốn chủ sở hữu của công ty vẫn thấp hơn hệ số vốn chủ sở hữu bình quân của ngành).

Thứ tư, công tác kiểm soát việc sử dụng hàng tồn kho, các khoản phải thu và TSCĐ còn nhiều khiếm khuyết

Công ty quản lý rất tốt thời gian sử dụng tài sản, nhưng lại không kiểm soát chặt chẽ các khoản chi phí phát sinh liên quan đến việc sử dụng tài sản, làm tài sản bị sử dụng lãng phí, dẫn đến hiệu quả sử dụng tài sản giảm rất nhiều Đặc biệt, các khoản mục này biến động rất thất thường: đặc biệt trong năm 2005, giá trị hàng tồn kho là gần 3 tỷ đồng, chiếm 55% tổng tài sản còn giá trị các khoản phải thu chiếm 18% tổng tài sản; hơn nữa, công tác kiểm soát việc sử dụng TSCĐ còn kém: vì sức SX của TSCĐ là giảm qua các năm và thấp hơn so với mức trung bình của toàn ngành (Việc tăng TSCĐ chưa phù hợp với nhu cầu SX, TSCĐ thường xuyên phải đi sửa chữa và bảo dưỡng vì đã quá cũ).

Thứ năm, chất lượng SP sản xuất ra không cao so với SP cùng loại nên sẽ không có ý nghĩa nếu công ty hoàn thành nhiệm vụ hạ giá thành SP

Nhìn chung, chất lượng các SP mà công ty đã và đang SX ra không cao so với SP cùng loại trên thị trường Thực tế, trong những năm đầu, để khuyến trương SP và đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ SP, công ty đã thực hiện chính sách tín dụng khá lỏng (kéo theo hệ quả: giá trị các khoản phải thu lớn); còn những năm sau đó, khi công ty thắt chặt chính sách tín dụng và tăng giá bán SP( do chi phí SXKD không được quản lý tốt) làm cho số lượng SP tiêu thụ có xu hướng giảm đi (mặc dù doanh thu năm sau vẫn cao hơn năm trước) Điều này ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành SP Vì dù giá bán SP của công ty có thấp hơn so với kế hoạch và thực tế những năm trước cũng không kích thích khách hàng sử dụng nhiều hơn SP của công ty, làm mất đi hiệu quả của việc lập và thực hiện kế hoạch hạ giá thành SP

Kết luận: có thể thấy rằng, công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành

SP còn kém, có thể chỉ ra một số nguyên nhân chính sau đây.

2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại đã chỉ ra trong công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành SP tại công ty.

Một là: trình độ quản lý tài chính chưa cao

Vì công ty chưa thấy được mức độ cần thiết phải thực hiện quản lý chi phí SXKD và giá thành SP nên chưa thiết lập một bộ phận chuyên về quản lý tài chính DN( công việc quản lý này do bộ phận kế toán đảm nhận luôn), đồng thời, cũng chưa thường xuyên phân tích, đánh giá tình hinh quản lý chi phí SXKD và giá thành SP

Hai là: cơ sở vật chất kỹ thuật chưa đáp ứng được nhu cầu SX

Thiết bị SX của công ty đến năm 2005 còn trong tình trạng lạc hậu, ít hiện đại hoá, mà chỉ mua thêm, thậm chí ở trong tình trạng cố gắng sửa chữa để tiếp tục sử dụng Mặc dù, năm 2006, công ty đã tiến hành thanh lý một số máy móc thiết bị hỏng hóc, không thể sử dụng được; và năm 2007, công ty có mua mới một số máy móc thiết bị khác, nhưng sự tăng lên của TSCĐ chưa phù hợp với nhu cầu SX, vì máy móc thiết bị chưa được trang bị đồng bộ.

Ba là: công ty đã chưa xác định rõ nội dung, phạm vi sử dụng của một số loại chi phí nên hạch toán thiếu chính xác gây không cho việc quản lý

Một số giải pháp chủ yếu nhằm quản lý có hiệu quả chi phí

Định hướng sự phát triển của công ty trong thời gian tới

3.1.1 Mục tiêu hoạt động của công ty.

Cũng giống như bất cứ một doanh nghiệp nào đã và đang hoạt động trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, mục đích hoạt động cuối cùng của công ty là tối đa hoá lợi nhuận Để đạt được mục đích đó, công ty đã tự xây dựng cho mình những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn:

- Ngày càng hoàn thiện SP, đa dạng hoá danh mục SP, hướng đến nhóm các SP người tiêu dùng ưa thích, có giá thành thấp để ngày càng phục vụ được nhiều người tiêu dùng hơn, từ đó giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh và nâng cao thị phần của công ty.

- Không ngừng nâng cao chất lượng SP sản xuất ra (cao hơn so với tiêu chuẩn về chất lượng SP mà ngành đề ra) để nâng cao khả năng cạnh tranh của

SP so với các SP cùng loại.

- Trở thành một thương hiệu mạnh của ngành công nghiệp chế biến thực phẩm, tiếp tục củng cố vị thế của công ty và mở rộng quy mô SX một cách bền vững trên cơ sở phát huy hiệu quả SXKD, học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.

- Giảm chi phí SXKD, hạ giá thành SP, từ đó có điều kiện để công ty thu được lợi nhuận cao hơn; đồng thời tăng tỷ lệ tăng trưởng bền vững, phấn đấu đạt bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân của toàn ngành.

3.1.2 Định hướng sự phát triển của công ty. Để đạt được những mục tiêu nêu trên, công ty cũng đưa ra một số những định hướng cụ thể cho sự phát triển của mình:

- Phát huy lợi thế của công ty là: có vị trí địa điểm kinh doanh: nằm trong khu vực nội thành Hà Nội (công ty có điều kiện để mở rộng quy mô, tăng số lượng và chất lượng lao động, SP).

- Hệ thống SX và phân phối thực phẩm có giá trị dinh dưỡng; đảm bảo chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng, nâng cao năng lực cạnh tranh và góp phần phát triển thành phố, đất nước.

- Xây dựng cơ sở vật chất, kỹ thuật ngày càng hiện đại hơn để nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí SX và có điều kiện hạ giá thành SP, nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

Một số giải pháp chủ yếu nhằm quản lý có hiệu quả chi phí

3.2.1 Thứ nhất: cần hình thành một bộ phận chuyên về quản lý tài chính DN

Từ thực trạng công tác quản lý chi phí SXKD và giá thành SP của công ty, giải pháp được coi là cần thiết và hiệu quả nhất để cải thiện được tình trạng này là: thành lập một bộ phận có chuyên môn trong lĩnh vực tài chính. Trong tương lai, nếu công ty phát triển thuận lợi (mở rộng quy mô SX, cổ phần hoá công ty, trở thành một thương hiệu mạnh trong nước và trong khu vực, có thị phần lớn), thì công ty cần thiết lập một bộ phận chuyên về quản lý tài chính doanh nghiệp.

Mặc dù, bộ phận này có thể làm tăng chi phí của công ty, nhưng lại đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty Vì vai trò của bộ phận này là rất lớn như: thứ nhất, phân tích, đánh giá lại một cách chính xác và chuyên nghiệp về tình hình tài chính của công ty; thứ hai đưa ra các giải pháp hữu ích, gắn liền với thực tế để nâng cao năng lực tài chính của công ty nói chung và góp phần quản lý chi phí SXKD và giá thành SP… Để thực hiện được giải pháp này một cách có hiệu quả, thì công ty cần thực hiện các biện pháp cụ thể sau:

- Đưa ra những điều kiện tuyển dụng tối thiểu( như trình độ tối thiểu: tốt nghiệp đại học; hiểu biết được các chính sách, chế độ tài chính của nhà nước; hiểu biết về pháp luật,…) và những điều kiện tuyển dụng này phải phù hợp với đặc điểm kinh doanh và tình hình tài chính của công ty.

- Đưa ra chính sách đãi ngộ hợp lý( về lương bổng như mức lương tối thiểu, phần thu nhập được thưởng thêm) nếu nhân viên làm việc đạt hiệu quả để kích thích sự nhiệt tình và say mê công việc của họ.

- Tạo môi trường làm việc thoả mái, năng động để họ phát huy hết năng lực và sáng tạo trong công việc Bởi môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu qủa công việc, công ty nên xây dựng văn hoá DN trên nền tảng tất cả vì nhân viên và phục vụ SX.

Nếu việc thiết lập bộ phận chuyên về quản lý tài chính doanh nghiệp là quá tốn kém (xét trong điều kiện tài chính hiện tại) thì công ty nên nâng cao trình độ cho bộ phận kế toán: bằng cách cho họ theo học một số khoá học về quản lý tài chính ngắn hạn tại các trung tâm có uy tín…Đồng thời, vẫn tiến hành trả lương bình thường trong thời gian họ đi học.

3.2.2 Thứ hai, thường xuyên đầu tư đổi mới kĩ thuật, công nghệ SX; ứng dụng kịp thời các thành tựu, tiến bộ KHKT vào SX để nâng cao NSLĐ, góp phần hạ giá thành SP.

Trong những năm qua, do máy móc thiết bị còn lạc hậu nên chất lượng

SP của công ty chưa được cao Vài năm trở lại đây, công ty đã từng bước hiện đại hoá công nghệ SX và đã mang lại những hiệu quả kinh tế nhất định,nhưng sự đầu tư không đồng bộ đã dẫn đến hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị không tăng lên tương ứng Vì vậy, nhiệm vụ trước mắt của công ty là đẩy mạnh đổi mới công nghệ, nhanh chóng năm bắt và ứng dụng KHKT tiên tiến vào SXKD. Để thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ này nhằm góp phần thiết thực vào việc nâng cao kết quả và hiệu quả kinh doanh, công ty cần chú ý đổi mới đồng bộ các yếu tố cấu thành công nghệ: từ máy móc thiết bị, NVL, năng lượng đến nâng cao trình độ, tay nghề của người lao động; đổi mới tổ chức

- Đối với các máy móc thiết bị đã quá cũ kỹ, lạc hậu, việc sử dụng chúng không những không nâng cao NSLĐ mà còn làm giảm hiệu suất sử dụng, công ty nên tiến hành nhượng bán hoặc thanh lý vào những thời điểm thích hợp.

- Công ty cần tính toán để đầu tư vào các bộ phận thiết yếu trước Từng bước thay thế một cách đồng bộ thiết bị cho phù hợp với nhu cầu thị trường bằng việc đầu tư có hiệu quả vào công nghệ hiện đại hơn Việc đổi mới công nghệ phải đảm bảo cân đối giữa phần cứng và phần mềm để phát huy hiệu quả của công nghệ mới Khi mua các thiết bị máy móc cũng như bí quyết công nghệ, công ty có thể thương lượng với các đối tác để được thanh toán theo phương thức trả chậm.

- Tận dụng trang thiết bị máy móc hiện có trong công ty, ngoài ra công ty phải tiến hành bảo dưỡng máy móc thiết bị theo định kỳ thay cho việc cứ khi nào phát sinh sự cố thì công ty mới cử cán bộ kỹ thuật đến sửa chữa như hiện nay, nhằm đảm bảo các trục trặc được sửa chữa kịp thời giúp cho dây chuyền SX hoạt động liên tục và tiết kiệm thời gian và công sức cho công nhân trực tiếp SX.

- Đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá

SX sao cho: các phong trào này được tiến hành một cách thường xuyên, thu hút được đông đảo người lao động tham dự, và thực sự mang lại hiệu quả cao.

- Để nâng cao năng lực công nghệ với giá cả phù hợp, công ty cần phải xây dựng mối quan hệ tốt với các cơ quan nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật trong và ngoài nước; đồng thời xây dựng mối quan hệ tốt với các công ty tư vấn về công nghệ để phát triển công nghệ SX theo chiều sâu và từng bước hoàn chỉnh công nghệ hiện đại với giá cả hợp lý.

- Tích cực đào tạo công nhân lành nghề trên cơ sở bồi dưỡng vật chất cho họ, chú ý đến vai trò quản lý kỹ thuật bằng cách tăng cường nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật để có đủ kiến thức điều khiển, làm chủ công nghệ mới, từ đó nâng cao hiệu quả SX.

- Tiến hành các nghiên cứu, phân tích về thị trường, năng lực công nghệ của công ty để lựa chọn máy móc thiết bị công nghệ phù hợp nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho công ty.

Ngày đăng: 13/07/2023, 06:27

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w