Ôn tập quản lý dự án cho kỹ sư

Khái niệm dự án Là quá trình gồm các công tác, nhiệm vụ có liên quan với nhau được thực hiện bởi một tập thể (nhóm) nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách.Khái niệm dự án Là quá trình gồm các công tác, nhiệm vụ có liên quan với nhau được thực hiện bởi một tập thể (nhóm) nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách.Khái niệm dự án Là quá trình gồm các công tác, nhiệm vụ có liên quan với nhau được thực hiện bởi một tập thể (nhóm) nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách.Khái niệm dự án Là quá trình gồm các công tác, nhiệm vụ có liên quan với nhau được thực hiện bởi một tập thể (nhóm) nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách.

Lương Hùng Cường – K21 Quản lý dự án cho kỹ sư Chương 1: Mở đầu (Đặc tính dự án, Giới thiệu dự án nhà quản lý dự án) Khái niệm dự án Là trình gồm cơng tác, nhiệm vụ có liên quan với thực tập thể (nhóm) nhằm đạt mục tiêu đề điều kiện ràng buộc thời gian, nguồn lực ngân sách 1.1 Đặc điểm dự án - Có mục tiêu rõ ràng (có kết cụ thể) - Có thời hạn định (là chuỗi hoạt động thời) - Sử dụng nguồn lực hạn chế (nhân lực, ngân sách, nguyên vật liệu) - Tính độc đáo, - Có tham gia nhiều người/ nhóm người thuộc lĩnh vực chuyên môn khác VD: Làm tập lớn dự án (dự án nhỏ) thỏa yếu tố 1.2 Các giai đoạn dự án Lương Hùng Cường – K21 - Giai đoạn khởi đầu cần CHẬM lúc thứ ý tưởng chưa diễn thực tế mà thông qua họp, giấy tờ nên cần đánh giá cẩn thận tránh rủi ro, vội vàng phải trả giá - Giai đoạn triển khai cần NHANH để rút ngắn tiến độ dự án cần phải thực cách nhanh chóng - Giai đoạn kết thúc cần CHẬM kết thúc phải chờ thẩm định, bàn giao, thủ tục giấy tờ từ phía khách hàng Phụ thuộc vào hai phía nên tốc độ chậm Lương Hùng Cường – K21 1.3 Sự khác biệt Hệ thống, Chương trình, Dự án Nhiệm vụ - Chương trình: kế hoạch dài hạn bao gồm nhiều dự án - Dự án: q trình gồm cơng tác, nhiệm vụ có liên quan tới nhằm đạt mục tiêu điều kiện ràng buộc thời gian ngân sách - Nhiệm vụ: nỗ lực ngắn hạn vài tuần vài tháng thực tổ chức đó, đồng thời tổ chức kết hợp với nhiệm vụ khác để thực dự án 1.4 Sự khác biệt Dự án Phòng ban chức - Phòng ban: tồn lâu dài khơng có thời hạn định; công việc biết; ngân sách trần năm; cần vài kỹ năng, nguyên tắc; chất tương đối ổn định - Dự án: chu kỳ hoạt động rõ ràng; có thời hạn định; kết thúc đột ngột; có ràng buộc thời gian, chi phí; nhiều kỹ nguyên tắc theo giai đoạn; tỷ lệ loại chi phí thay đổi liên tục; chất động Lương Hùng Cường – K21 1.5 Hoạt động thường xuyên hoạt động dự án - Hoạt động thường xuyên hoạt động dự án có trùng lặp => Hoạt động làm thay đổi hoạt động - Quá trình lập ngân sách, kỹ người giống (kỹ báo cáo miện; giải mâu thuẫn; động viên; kế tốn; ) làm mờ khác hai lĩnh vực => Nhận khác hai lĩnh vực để hiểu thách thức nhà quản lý dự án vấn đề dự án cần có nguyên lý quản lý riêng biệt 1.6 Các loại dự án chu kỳ *Các loại dự án - Dự án hợp đồng - Dự án đào tạo quản lý - Dự án nghiên cứu phát triển (R&D) - Dự án bảo dưỡng lớn - Dự án viện trợ phát triển/phúc lợi cộng đồng - Dự án xây dựng - Dự án hệ thống thông tin Lương Hùng Cường – K21 Quản lý dự án - Là trình Hoạch định (Cái cần phải làm, phương hướng chiến lược, hình thành cơng cụ đạt đến mục tiêu) => Tổ chức (Công việc tiến hành nào?) => Lãnh đạo (Động viên, hướng dẫn, xử lý mẫu thuẫn) => Kiểm tra công việc nguồn lực (Giám sát, so sánh, sửa sai) nhằm hoàn thành mục tiêu định (đó đạt kết kỹ thuật, tài thời gian) - Tiêu chuẩn để đánh giá dự án là: Thành quả; Thời gian quy định; Chi phí (Ngân sách cho phép) để đạt Mục tiêu - Một dự án coi thành công sử dụng nguồn lực cách hiệu (đạt mục tiêu) | hữu hiệu (đạt mục tiêu với nguồn lực nhỏ nhất, tối ưu nhất), hoàn thành thời gian quy định, chi phí cho phép đạt kết mong muốn => Quản lý dự án kết hợp nghệ thuật, khoa học tư logic VD dự án thất bại: Dự án đường sắt Cát Linh – Hà Đông khởi công 2011 tiến độ hoàn thành 2015 => Trễ thời gian quy định - Trở lực quản lý dự án: + Độ phức tạp dự án + Rủi ro dự án + Yêu cầu đặc biệt khách hàng + Thay đổi công nghệ + Cấu trúc lại tổ chức + Kế hoạch giá cố định Giới thiệu nhà quản lý dự án - Là người có kiến thức rộng: tài chính, tiếp thị, tổ chức - Vai trị: thấy vị trí bối cảnh chung dự án, mối tác động, đóng góp bên ngồi bên liên quan tham gia vào dự án; giải mâu thuẫn phát sinh; đương đầu với rủi ro trình QLDA - Trách nhiệm: cân đối mối liên hệ Chi phí, Thời gian, Chất lượng Lương Hùng Cường – K21 - Vị trí nhà quản lý dự án sống giới mâu thuẫn: dự án cạnh tranh nguồn lực; mâu thuẫn thành viên; khách hàng muốn thay đổi yêu cầu; tổ chức mẹ muốn giảm chi phí => Người quản lý giỏi phải giải nhiều mâu thuẫn - Kỹ nhà quản lý dự án: - Phẩm chất nhà quản lý dự án: + Quản lý thời gian & lập tiến độ + Thật trực + Kỹ thuật, lãnh đạo + Khả định + Lập ngân sách + Hiểu biết vấn đề người + Tiếp thị & ký hợp đồng với khách hàng; thương lượng; truyền đạt + Tính chất linh hoạt, đa - Lựa chọn nhà quản lý dự án: + Yêu cầu: đảm bảo kỹ yêu cầu; có cam kết với mục tiêu dự án; sẵn sàng làm việc với thời gian biểu không ổn định với ràng buộc mâu thuẫn với + Hướng dẫn chung: biết từ tổng quát đến chun sâu; đầu óc biết tổng hợp đến phân tích; người làm cho việc dễ dàng (sẵn sàng hợp tác) > giám sát => Thay đổi tùy theo quy mô dự án Lương Hùng Cường – K21 - Nguồn & trình lựa chọn nhà quản lý dự án: + Từ dự án khác + Nhà quản lý sản xuất trực tiếp + Nhà quản lý chức + Các chuyên gia chức + Việc lựa chọn cần trình bày thẳng thắn với ứng cử viên mà khơng có thành kiến - Các yếu tố ảnh hưởng đến thành công dự án: + Thỏa thuận mục tiêu dự án + Một kế hoạch dự án để thông báo lịch trình trách nhiệm, đo lường phát triển sản phẩm + Thế dự án tốt? Có người chịu trách nhiệm trình bày công việc; ước lượng chi tiết nhân lực, tài chính, thiết bị cần thiết; dùng công cụ cảnh báo: dự án bị trễ, ngân sách vượt + Kỹ thuật quản lý dự án chủ yếu kỹ thuật giao tiếp + Kiểm soát phạm vi dự án + “Quản lý kỳ vọng người liên quan” + Nghệ thuật quản lý dự án: kỹ "chính trị", quan hệ cá nhân, sử dụng trực giác để ủy thác công việc… Lương Hùng Cường – K21 Chương 2: Chiến lược công ty lựa chọn dự án (Hình thành dự án, đánh giá so sánh lựa chọn dự án, phân tích rủi ro) Các giai đoạn hình thành dự án Giai đoạn 1: Khái niệm, ý tưởng định nghĩa dự án (Dự án đáp ứng nhu cầu gì? Có phù hợp chuyên môn chiến lược công ty hay không?) Giai đoạn 2: Nghiên cứu tiền khả thi - Nỗ lực nhằm đánh giá triển vọng dự án - Cần trì chất lượng thơng tin cho biến dự án - Cần sử dụng thơng tin thứ cấp sẵn có - Thơng tin thiên lệch tốt giá trị trung bình - Để xác định đánh giá khả thi tài chính, kinh tế, xã hội, nguồn rủi ro…ta phân tích: Phân tích thị trường: nghiên cứu nguồn nhu cầu bản, chất lượng giá thị trường Phân tích kỹ thuật: nghiên cứu yêu cầu nhập lượng giá đầu tư vận hành: công nghệ & tuổi thọ dự án; số lượng chủng loại nhập lượng cần thiết cho đầu tư vận hành; lao động cần thiết theo loại hình theo thời gian Phân tích quản lý nguồn lực: bố trí thời gian nhân lực theo loại hình phù hợp với dự án; mức lương cho loại kỹ lao động cần thiết;… Phân tích tài chính: Tổng hợp biến tài kỹ thuật từ ba phân tích đầu tiên; thiết lập biên dạng dịng tiền dự án; xác định biến chủ yếu phân tích kinh tế phân tích xã hội Phân tích kinh tế: xem xét dự án góc độ tồn quốc gia thực thể hạch tốn (tập trung phân tích nhiều yếu tố phân tích tài chính, mang lại lợi ích cho xã hội?) Phân tích xã hội (Phân tích phân phối): xác định lượng hóa tác động “ngồi kinh tế dự án”; ảnh hưởng thu nhập loại nhóm khác nhau; ảnh hưởng nhu cầu đến khu vực cụ thể Phân tích nhu cầu Giai đoạn 3: Nghiên cứu khả thi - Tăng cường nghiên cứu - Xác định thêm biến số - Chi tiết biện pháp hạn chế rủi ro Giai đoạn 4: Thiết kế chi tiết Lương Hùng Cường – K21 Giai đoạn 5: Thực dự án Đánh giá so sánh lựa chọn dự án - Phương pháp dòng tiền tệ chiết giảm (không thi) - Phương pháp truyền thống - Phương pháp định đa mục tiêu !!! Bài toán đa mục tiêu (thi) - Bài toán đo thứ nguyên khác - Cùng lúc thỏa mãn nhiều mục tiêu với mức độ cao tốt Lương Hùng Cường – K21 LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN Mơ hình phân cực mơ hình cho ba phương án lên ba trục nhìn biết phương án phương án BỊ TRỘI (là phương án XẤU phương án khác VỀ MỌI MẶT) VD: Cho mơ hình phương cực hình với tiêu chí Nhanh, Nhiều, Tốt, Rẻ ta nhận xét phương án B phương án BỊ TRỘI thua phương án A MỌI MẶT => Chúng ta phải so sánh phương án A C => Mơ hình phân cực giúp ta loại phương án bị trội khơng giúp tìm phương án tối ưu 10 Lương Hùng Cường – K21 + Phân tích mức độ “nhạy cảm” kết có thay đổi giá trị một/ số biến đầu vào + Giúp trả lời câu hỏi “What… If…” + Nhược điểm:  Chỉ xem xét biến số  Khơng trình bày xác suất xuất biến số xác suất xảy kết - Phân tích tình + Xem xét đồng thời ảnh hưởng số biến đến kết dự án + Một số tình thường phân tích  Tình tốt  Tình thường xảy  Tình xấu + Nhược điểm:  Khả để giá trị tốt nhất/xấu biến xảy đồng thời hiến  Không trình bày xác suất xuất biến số xác suất xảy kết - Phân tích rủi ro mơ + Bài tốn đơn giản : Phương pháp giải tích + Bài tốn phức tạp     Phương pháp mô Monte Carlo Xác định biến rủi ro, xác lập phân phối biến Xác định mơ hình mơ Thực mô => Lấy ngẫu nhiên giá trị cho biến đầu vào để tính kết  Phân tích kết => Giá trị kỳ vọng, độ lệch chuẩn, xác suất 20 Lương Hùng Cường – K21 Chương 3: Tổ chức dự án vấn đề QLDA Cấu trúc tổ chức Nhóm dự án Lãnh đạo Phương pháp giải vấn đề Quản lý xung đột Cấu trúc tổ chức Khái niệm: - Tổ chức nhóm người xếp theo trật tự định để phối hợp với để đạt đến mục tiêu tổ chức - Cấu trúc tổ chức kiểu mẫu đặt để phối hợp hoạt động người tổ chức Các dạng cấu trúc tổ chức: - Cấu trúc tổ chức có dạng: Dạng chức năng; Dạng dự án; Dạng ma trận - Phân chia phận theo chức năng, sản phẩm, khách hàng, lãnh thổ, trình - Mục tiêu nhằm nâng cao hiệu phân quyền: quyền hạn; trách nhiệm; tính chịu trách nhiệm Cụ thể dạng cấu trúc tổ chức: - Cấu trúc tổ chức dạng chức năng: chia sẻ liệu, chia sẻ nguồn lực, phức tạp, loại cơng nghệ VD: Trường Đại học Bách Khoa TPHCM Nhược điểm: - Ít quan tâm đến yêu cầu khách hàng - Khó tổng hợp nhiệm vụ đa chức - Có khuynh hướng định theo nhóm chức có ưu thể - Khơng có quyền lực dự án tập trung, khơng có có trách nhiệm cho dự án tổng thể Ưu điểm - Ổn định phát triển nghiệp lâu dài cho nhân viên - Tiên liệu trước hoạt động tương lai để phân bổ nguồn lực - Phù hợp cho loại hình sản xuất đại trà - Sử dụng hiệu kinh nghiệm phương tiện chung - Sử dụng hiệu yếu tố sản xuất - Cấu trúc tổ chức dạng dự án: Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý nhóm/tổ gồm thành viên nòng cốt chọn từ phận chức khác 21 Lương Hùng Cường – K21 sở làm việc toàn phần (full – time) Các nhà quản lý chức khơng có tham gia thức Cần phản hồi nhanh, nhiều loại cơng nghệ, phức tạp, nguồn lực nhỏ, ổn định VD: Các công ty xây dựng Ưu điểm Nhược điểm - Sử dụng nguồn lực khơng hiệu - Ít có hội trao đổi kỹ thuật dự án - Ít ổn định nghề nghiệp cho thành viên tham gia - Khó khăn việc cân đối cơng việc giai đoạn bắt đầu kết thúc - Không chuẩn bị cơng việc tương lai - Có kiểm sốt chặt chẽ có quyền lực dự án - Thời gian tiếp xúc dự án nhanh chóng - Khuyến khích cân đối Thành quả, Thời gian, Chi phí - Có mối quan hệ tốt với thành viên đơn vị khác - Quan tâm đến yêu cầu khách hàng - Cấu trúc tổ chức dự án dạng ma trận: Là kết hợp cấu trúc tổ chức dự án dạng chức dự án 22 Lương Hùng Cường – K21 Ưu điểm - Sử dụng hiệu nguồn lực - Tổng hợp dự án tốt - Luồng thông tin cải thiện - Đáp ứng thích nghi nhanh chóng - Duy trì kỷ luật làm việc tốt - Động lực cam kết cải thiện Nhược điểm - Sự tranh chấp quyền lực - Gia tăng mâu thuẫn - Thời gian phản ứng lại chậm chạp - Khó khăn giám sát kiểm soát - Quản lý chi phí tăng cao - Trải qua nhiều căng thẳng => Thẩm quyền nhà QLDA CAO NHẤT tổ chức dự án Theo Dự án, thấp Theo Chức THẢO LUẬN NHÓM: Chọn lựa cấu trúc phù hợp cho trường hợp sau, nêu lý lựa chọn: (?) Tổ chức có nhiều dự án phải chia sẻ sở liệu => Cấu trúc tổ chức Theo Chức Ma trận định hướng theo Chức (?) Dự án có mức độ phức tạp cao => Cấu trúc tổ chức Theo Dự án Ma trận định hướng theo Dự án (?) Chi phí cố định dự án tổ chức yêu cầu phải cắt giảm (?) Nguồn lực sử dụng dự án nguồn lực chung (?) Thời gian dự án dài => Cấu trúc tổ chức Theo Dự án (?) Dự án sử dụng nhiều loại công nghệ khác nội dung công việc lĩnh vực đủ cho nhân viên làm việc toàn phần (?) Trong tổ chức không thường xuyên thực dự án (?) Các dự án có mức độ khơng ổn định cao => Cấu trúc tổ chức Theo Dự án Ma trận định hướng theo Dự án 23 Lương Hùng Cường – K21 Nhóm dự án - Nhóm dự án người làm việc với để đạt mục tiêu chung - Mục đích nhằm đạt hiệu tổng hợp (Synergy), nghĩa là, đạt “tối ưu tổng thể” mà lớn “tổng tối ưu cục bộ” - Các hoạt động nhóm dự án: + Nhóm thơng tin: thu thập & đối chiếu thông tin => Đề xuất + Nhóm sản xuất: tạo sản phẩm, dịch vụ + Nhóm quản lý: tổ chức, quản lý người & tài nguyên 24 Lương Hùng Cường – K21 - Các yếu tố để xây dựng nhóm hiệu + Kỹ thành viên nhóm => Đúng người, việc + Cấu trúc tổ chức => Tổ chức nhóm hồn thành nhiệm vụ + Kiểu quản lý => Chọn kiểu lãnh đạo + Giao tiếp hiệu yếu tố chủ yếu việc xây dựng nhóm hiệu Lãnh đạo Khoa học lãnh đạo: - Nguồn gốc quyền lực => Quyền lực (Power) Quyền hạn (Authorrity) - Lý thuyết lãnh đạo: giải thích lý lãnh đạo thành cơng + Cổ điển: Thành công bẩm sinh + Hành vi: Thành công học tập hành vi người thành công + Tin ̀ h huống: Thành cơng hiểu tình phù hợp Lãnh đạo nguồn gốc quyền lực - Lãnh đạo khả động viên, cưỡng ép, thúc đẩy, hướng dẫn chỉ đạo người khác hoàn thành nhiệm vụ cụ thể để đạt tới mục tiêu tổ chức 25 Lương Hùng Cường – K21 - Nguồn gốc quyền lực + Quyền lực thức + Quyền lực tưởng thưởng + Quyền lực cưỡng (hình phạt) + Quyền lực chun mơn + Quyền lực tơn phục (uy tín) + Thực tế: quyền lực thông tin, thuyết phục, liên kết… - Lý thuyết lãnh đạo + Lý thuyết lãnh đạo theo cổ điển + Lý thuyết lãnh đạo theo hành vi + Lý thuyết lãnh đạo theo tình - Theo mức độ quan tâm (con người hay công việc): phong cách - Theo việc sử dụng quyền lực + Theo mức đô ̣ dân chủ: phong cách  Độc đoán  Hợp tác  Tự + Theo mức độ phân quyền (V.Vroom): phong cách (Cá nhân - Tham vấn - Tập thể) 26 Lương Hùng Cường – K21 27 Lương Hùng Cường – K21 - Lãnh đạo theo kiểu AI AII lãnh đạo theo kiểu Tập trung: độc đoán chuyên quyền (tức người quản lý nên đưa định) + AI: không cần lấy ý kiến hết, tự + AII: hỏi, tham khảo thơng tin từ nguồn đó, sau người định tơi - Lãnh đạo theo kiểu CI CII lãnh đạo theo kiểu Tham khảo ý kiến + CI: tham khảo ý kiến cách độc lập, gặp trưởng phịng ban người để tham khảo không tổ chức gặp chung cho người mà tham khảo để tự đưa định + C2: tổ chức họp chung tất người đưa ý kiến người đưa định - Lãnh đạo theo kiểu GII kiểu lãnh đạo Phân quyền: người đưa định, tổ chức họp chung người với để thảo luận đưa định 28 Lương Hùng Cường – K21 Phương pháp giải vấn đề Phương pháp tiếp cận KEPNER-TREGOE giải vấn đề - Bốn cách suy nghĩ + Cái xảy ra? – Tiếp cận làm rõ + Cái xảy ra? – Nguyên nhân ảnh hưởng + Chúng ta nên hành động nào? – Lựa chọn + Cái phía trước - Ba giai đoạn + Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề + Giai đoạn 2: Phân tích định + Giai đoạn 3: Phân tích vấn đề cịn tiềm ẩn 29 Lương Hùng Cường – K21 - Các tiêu chí cho định có chất lượng cao: + Đa mục tiêu + Đa giải pháp + Tìm kiến thơng tin để đánh giá giải pháp (cả thơng tin tích cực tiêu cực) + Hoạch định – Giám sát – Thực với kế hoạch dự phòng - Các sai lầm thường mắc phải: + Cố gắng giải vấn đề trước phân tích cặn kẽ + Phân tích chung chung, giải pháp không khả thi + Không có kế hoạch cho thực giải pháp + Thiếu cam kết 30 Lương Hùng Cường – K21 Quản lý xung đột 5.1 Khái niệm - Xung đột hành vi ứng xử cá nhân, nhóm tổ chức nhằm ngăn cản hạn chế (ít tạm thời) cá nhân, nhóm tổ chức khác đạt mục đích mong muốn - Các kiểu xung đột: + Cá nhân: người với người khác + Nhóm: nhiều nhóm/ tổ chức + Đến từ bên trong: người nhóm tổ chức + Đến từ bên ngoài: xung đột người (hoặc nhóm nhiều người) với người (hoặc nhóm nhiều người khác từ bên ngồi dự án) 5.2 Các quan điểm xung đột Quan điểm 1: - Xung đột kết sai lầm quản lý - Xung đột thường gây kết tai hại: + Làm giảm hiệu suất + Tạo phe cánh nội đơn vị + Gây nên bất ổn làm giảm lịng nhiệt tình + Xung đột tránh loại bỏ tất xung đột nhiệm vụ quản lý Quan điểm 2: - Những xung đột tích cực + Kích thích ý kiến, tính sáng tạo quan tâm + Khiến cho vấn đề tiềm ẩn bên giải + Buộc người phải tỏ rõ lập trường tìm kiếm phương thức + Tạo điều kiện cho người thủ thách lực - Những xung đột tiêu cực + Hiệu suất giảm sút + Chủ nghĩa bè phái + Sự bất ổn không cần thiết 31 Lương Hùng Cường – K21 5.3 Những nguyên nhân gây xung đột - Trao đổi thông tin (các mục đích, nguyên tắc tiêu chuẩn, ảnh hưởng) - Các giá trị (cá nhân, nghề nghiệp, địa phương, tín ngưỡng) - Mối quan tâm (ý tưởng niềm tin khác nhau, mối quan tâm đến kết quả) - Con người (nhân cách, tình cảm, xung đột khứ) 5.4 Các giải pháp cho xung đột - Rút lui - Đối mặt - Làm dịu - Hòa giải - Ép buộc - Thương lượng - Thỏa hiệp điều hành - Có bốn nguyên tắc: (1) Tách người khỏi vấn đề (2) Tập trung vào quyền lợi đôi bên (3) Sáng tạo, đưa cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đơi bên => Đưa tất chọn lựa (4) Dùng tiêu chuẩn khách quan Vấn đề: khơng có thỏa mãn => có lựa chọn tốt hơn? - Các chế dàn xếp (giải hoà) bất đồng: + Khơng làm + Trọng tài + Thương lượng + Thưa kiện + Hòa giải + Bạo lực 32 Lương Hùng Cường – K21 5.5 Các tình xung đột Tình 1: Nhiều năm trước đây, chúng tơi gặp trường hợp nhân viên cãi vã nặng nề với thủ trưởng Chuyện dẫn tới chuyện bị buộc phải từ chức Đây hồn cảnh bất hạnh, nhân viên u cầu gặp tơi, cảm thấy tơi biết tất tình vụ cãi vã tơi thuyết phục thủ trưởng cứu xét lại Tơi nói cho biết sẵn sàng nghe tơi chẳng làm ưu tiên lớn phải ủng hộ cấu quản lý cơng ty Mặc dù sếp sai lầm đến đâu hay mức tới đâu, điều đó, bất hạnh thay, khơng phải vấn đề đặt Trường hợp hẳn có ảnh hưởng khơng tốt ông sếp nhân viên nói trên, ông sếp giữ việc làm => Đừng cãi tay đơi với thủ trưởng Tình 2: Vào thập niên 60 Tudela làm chủ công ty thủy tinh Caracas, kỹ sư dầu khí ơng ln ước muốn hoạt động ngành Khi qua người cộng ông biết Argentina, người ta cần mua lượng khí đột butane trị giá 20 triệu la, ơng sang để xem có ký hợp đồng khơng “Nếu ký hợp đồng, chừng tơi bắt đầu lo kiếm khí đố t”, ông bảo với Khi ông – nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ khơng có quan hệ hay kinh nghiệm 33 Lương Hùng Cường – K21 trước với kỹ nghệ dầu khí – đến Argentina, ơng khám phá ơng có đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British Petrolium hãng Shell Sau thăm dị ơng khám phá điều khác: Argentina thặng dư thịt bị tìm cách để bán Biết chuyện – ta gọi thời thứ ơng – ông trở nên ngang hàng với British Petrolium Shell Ơng nói với phủ Argentina, “Nếu ơng mua tơi 20 triệu la khí đố t, mua ông 20 triệu la thịt bị” Chính phủ Argentina giao cho ơng hợp đồng với điều kiện ông phải mua thịt bị họ Sau Tudela bay sang Tây Ban Nha, có xưởng đóng tàu lớn đóng cửa khơng có cơng việc Đây vấn đề trị nóng bỏng vơ tế nhị với phủ Tây Ban Nha Ơng bảo với họ, “Nếu ông chịu mua 20 triệu la thịt bị, tơi đặt ơng đóng tàu chở dầu 20 triệu la” Các vị Tây Ban Nha mừng không kể điện cho Argentina thông qua ông đại sứ Ty Ban Nha đó, u cầu 20 triệu la thịt bị ông Tudela phải đem thẳng sang Tây Ban Nha Một lần ông thấy thời nắm bắt Trạm cuối ơng Tudela Philadelphia, công ty Sun Oil ông bảo với họ “Nếu ông nhận thuê bao tài chở dầu 20 triệu la tơi đóng Tây Ban Nha tơi mua ơng 20 triệu la khí đớ t butane” Cơng ty Sun Oil đồng ý Tudela đạt mong muốn hoạt động ngành dầu khí Một lần ơng thấy thời nắm bắt => Nhận rõ tình hình hội tốt để thương lượng Tình 3: Đã năm tơi tìm cách thuyết phục ông tổng giám đốc Rolex toàn giới, để ông bảo trợ cho việc lắp đặt bảng tính điện tử hệ thống bấm Wimbledon Ơng thấy làm chuyện uổng tiền ông xem việc bảo trợ để làm đồng hồ bấm thi đấu việc nhà sản xuất đồng hồ rẻ tiền giới Seiko Timex Tôi biết hội làm ơng đổi ý đưa ơng đến đó, cuối tơi xếp mùa thi đấu Wimbledon năm 1979 Trong lúc chúng tơi ngồi lơ ghế dành cho Hồng Gia, nhấm nháp trà xem trận đấu diễn ra, tơi thấy ơng để ý chút: nét lịch cổ kính sân tennis trung tâm, hào hứng trận đấu, vẻ đẹp quyến rũ nơi đặc biệt Khi trận đấu kết thúc, ông quay sang chậm rãi nói “Đây Rolex” => Đúc kết: Cần biết đấu thủ 34