Tài Liệu Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Ngân Hàng.docx

Trang i LỜI CAM ĐOAN Tôi tên là NGUYỄN THỊ VÂN ANH Sinh ngày 07 tháng 01 năm 1989 – Tại Đồng Nai Hiện công tác tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Đông Sài Gòn Là[.]

Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu tổng quát: Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV ĐSG.

Mục tiêu cụ thể: Đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV ĐSG từ năm 2012 đến năm 2016. Đánh giá chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo quan điểm khách hàng, nhằm xác định những nhân tố chính ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV ĐSG. Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ củaBIDV ĐSG.

Câu hỏi nghiên cứu

Tác giả đặt ra các câu hỏi chính nhƣ sau khi thực hiện luận văn:

Thực trạng về chất lƣợng dịch vụ NHBL tại BIDV ĐSG trong giai đoạn 2012 – 2016 nhƣ thế nào?

Các nhân tố nào tác động đến chất lƣợng dịch vụ NHBL tại BIDV ĐSG ?

Những giải pháp nào cần thực hiện để nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL củaBIDV ĐSG ?

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu: Chất lƣợng dịch vụ NHBL tại BIDV ĐSG.

Phạm vi nghiên cứu: Tập trung vào nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ NHBL tạiBIDV ĐSG từ năm 2012 đến 2016.

Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục đích nghiên cứu, đề tài sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Đồng thời, tác giả kết hợp nhiều phương pháp bao gồm: Thống kê, điều tra khảo sát, chuyên gia, cùng với phương pháp phân tích tổng hợp Cụ thể nhƣ sau:

Phương pháp thống kê: số liệu được thu thập từ các báo cáo thường niên của BIDV, báo cáo tài chính, bản công bố thông tin, cơ quan thống kê, báo cáo thường niên của một số NHTM, tạp chí chuyên ngành kinh tế, tài chính ngân hàng, báo cáo tổng kết kết quả kinh doanh hàng năm và xử lý thông tin về thực trạng chất lƣợng dịch vụ NHBL tại BIDV ĐSG.

Phương pháp chuyên gia: tác giả thực hiện phỏng vấn một số chuyên gia thuộc ngành ngân hàng nhƣ: Ban lãnh đạo BIDV ĐSG, khách hàng và cán bộ của BIDV ĐSG nhằm đánh giá chất lƣợng dịch vụ NHBL tại BIDV ĐSG.

Phương pháp điều tra khảo sát: tác giả tiến hành khảo sát để thăm dò ý kiến khách hàng là cá nhân tại BIDV ĐSG thông qua phiếu điều tra khảo sát, đồng thời kết hợp với phần mềm SPSS để rút ra những tồn tại, điểm mạnh, điểm yếu của chất lƣợng dịch vụ NHBL mà BIDV ĐSG đang cung cấp.

Phương pháp tổng hợp: Sàng lọc và đúc kết từ thực tiễn và lý luận để đề ra giải pháp và bước đi nhằm thực hiện mục tiêu nghiên cứu.

Tình hình nghiên cứu đề tài

Trong thời gian qua đã có những đề tài nghiên cứu, bài báo khoa học trong và ngoài nước liên quan đến đề tài có thể kể đến như:

Các công trình nghiên cứu nước ngoài về ba định dạng trong bốn lĩnh vực khác nhau Bài viết kết luận với những ý

- Parasuraman, A , Zeithaml, VA và Berry, LL (1985), " SERVQUAL: A multi item scale for measuring consumer perception of service quality " , Avalabile from Journal of Retailing Vol 49, p 41 - 50 Ở bài viết này, đã đề cặp đến việc đạt đƣợc chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ đã trở thành một mối quan tâm quan trọng của năm 1980 Trong khi chất lƣợng hàng hoá hữu hình đã đƣợc mô tả và đo bởi các nhà tiếp thị, chất lƣợng dịch vụ phần lớn là không xác định và không đƣợc nghiên cứu Các tác giả cố gắng để khắc phục tình trạng này bằng cách báo cáo những hiểu biết thu đƣợc trong một cuộc điều tra thăm dò sâu rộng về chất lƣợng trong bốn doanh nghiệp dịch vụ và bằng cách phát triển một mô hình chất lƣợng dịch vụ Mệnh đề và khuyến nghị để kích thích nghiên cứu trong tương lai về chất lƣợng dịch vụ đƣợc cung cấp.

- Parasuraman, A , Zeithaml, VA và Berry, LL (1988 ), “A conceptual model of service quality and its implications for future research” Avalabile from Journal of Retailing, Vol 64, trang 12 - 40 Bài viết này mô tả sự phát triển của 22 mục gọi là dụng cụ thang đo SERVQUAL để đánh giá nhận thức của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ phục vụ và tổ chức bán lẻ Sau khi thảo luận về các khái niệm và vận hành của việc xây dựng chất lƣợng dịch vụ, các thủ tục đƣợc sử dụng trong xây dựng và hoàn thiện một thang đo nhiều mục để đo cấu trúc đƣợc mô tả bằng chứng về độ tin cậy của thang đo, cơ cấu nhân tố và hiệu lực trên cơ sở phân tích dữ liệu từ bốn mẫu độc lập đƣợc trình bày tiếp theo Bài viết kết luận bằng một cuộc thảo luận của các ứng dụng tiềm năng của thang đo.

- Parasuraman, Valarie A Zeithaml (principal), Leonard L.Bery (1994)

“Alternative scales for measuring service quality: A comparative assessment based on psychometric and diagnostic criteria”, Avalabile from Journal of Retailing,Vol .

70, p 201 -230 Bài viết nói về đo lường chất lượng dịch vụ là một lĩnh vực quan tâm ngày càng tăng các nhà nghiên cứu và quản lý Nó cũng là một lĩnh vực đặc trưng bởi cuộc tranh luận về sự cần thiết để đo lường sự mong đợi của khách hàng và cách chúng cần được đo lường Xây dựng trên một sự tổng hợp các tài liệu còn tồn tại trên sự mong đợi của khách hàng và đo lường chất lượng dịch vụ, bài viết này xác định các vấn đề chƣa đƣợc giải quyết và phát triển ba dạng câu hỏi khác để giải quyết chúng Sau đó thảo luận về một nghiên cứu thực nghiệm đƣợc đánh giá thiết thực và hướng nghiên cứu tiếp tục xuất phát từ những phát hiện của nghiên cứu.

Các công trình nghiên cứu trong nước

Những hướng nghiên cứu chính của vấn đề cần đề cập đã được thực hiện và những kết quả nghiên cứu chính của các công trình nghiên cứu trong nước trước đây:

Trong thời gian qua, đã có một số đề tài luận văn, nghiên cứu khoa học về dịch vụ NHBL tại các NHTM:

- Đào Lê Kiều Oanh với luận án tiến sỹ kinh tế “Phát triển dịch vụ Ngân hàng bán buôn và bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam”, thực hiện năm

2012 Đối với nghiên cứu này, tác giả đề cập đến cả dịch vụ ngân hàng bán buôn và ngân hàng bán lẻ của BIDV trong giai đoạn 2006 – 2010 Riêng với dịch vụ NHBL, tác giả đã hệ thống hóa lý thuyết về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, phân tích thực trạng phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV giai đoạn 2006 -2010, đánh giá những mặt mạnh và hạn chế trong việc phát triển dịch vụ NHBL, tổng kết các nguyên nhân khách quan và chủ quan cần khắc phục Từ đó, tác giải xây dựng hệ thống giải pháp để phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV Tác giả sử thực hiện nghiên cứu định tính, với các phương pháp nghiên cứu như: thống kê, chuyên gia, khảo sát thăm dò ý kiến, tổng hợp để đúc kết ra giải pháp.

- Phạm Văn Sáng với luận văn thạc sỹ “Hoạt động bán lẻ tại Ngân hàng đầu tƣ và phát triển Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân” Tác giả đã xây dựng cơ sở lý thuyết về phát triển dịch vụ NHBL, đƣa ra thực trạng phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV Thanh Xuân giai đoạn 2008 – 2011, những mặt đạt đƣợc, những hạn chế và nguyên nhân Dựa trên nền tảng lý thuyết và những phân tích về thực trạng, tác giả đưa ra giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV Thanh Xuân Phương pháp nghiên cứu mà tác giả sử dụng là các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, thu thập số liệu thứ cấp.

- Phạm Thị Kiều Diễm với luận văn thạc sĩ “Phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai”, thực hiện năm 2013 Tác giả đã xây dựng cơ sở lý thuyết về phát triển dịch vụ NHBL, đƣa ra thực trạng phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV Đồng Nai giai đoạn 2009 – 2012, những mặt đạt đƣợc, những hạn chế và nguyên nhân Dựa trên nền tảng lý thuyết và những phân tích về thực trạng, tác giả đƣa ra giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV Đồng Nai Phương pháp nghiên cứu mà tác giả sử dụng là các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, thu thập số liệu thứ cấp

- Đinh Phi Hổ với bài nghiên cứu “Mô hình định lƣợng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng ứng dụng cho hệ thống NHTM”, đăng trên tạp chí Phát triển Kinh tế số 26, tháng 5+6/2009 Tác giả sử dụng mô hình định lƣợng dựa trên mô hình lý thuyết Parasuraman nhằm xác định các nhân tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng, với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 16.00 Từ đó, đƣa ra giải pháp và các gợi ý về chính sách với các ngân hàng nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

- Bùi Thị Ngọc Ẩn với luận văn thạc sĩ “ Nâng cao chất lƣợng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank” thực hiện năm 2015 Tác giả đã xây dựng cơ sở lý thuyết về phát triển dịch vụ NHBL, đƣa ra thực trạng phát triển dịch vụ NHBL tạiVietcombank giai đoạn 2011 – 2014, những mặt đạt đƣợc, những hạn chế và nguyên nhân Dựa trên nền tảng lý thuyết và những phân tích về thực trạng, tác giả đƣa ra giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại Vietcombank Tác giả sử dụng mô hình định lƣợng đựa trên mô hình SERVEPERF.

Đóng góp mới của đề tài

Sau khi kết thúc luận văn, người đọc sẽ có được cái nhìn tổng quan về dịch vụ NHBL cũng nhƣ thực trạng, các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL tại BIDV ĐSG trong thời gian tới.

Nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL tuy không phải là một đề tài mới đối với các phần đông các ngân hàng thương mại tại Việt Nam, nhưng đối với hệ thống BIDV nói chung và BIDV ĐSG thì đây là một lĩnh vực khá mới mẻ và cần nhiều sự quan tâm hơn Sự chuyển dịch hoạt động sang Ngân hàng bán lẻ đã đánh dấu bước đi mới của BIDV theo hướng phát triển bền vững và an toàn, tăng cường hiện diện và phát triển thương hiệu đến một phân khúc thị trường rộng lớn hơn.

Những vấn đề nêu ra trong luận văn và những giải pháp đƣợc đặt ra sẽ là những khuyến nghị hỗ trợ Ban lãnh đạo BIDV ĐSG đƣa ra các quyết định quản trị điều hành, cũng nhƣ lên kế hoạch cụ thể hơn nhằm thúc đẩy nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL và đạt được những kết quả tương xứng với tiềm năng.

Hạn chế của đề tài

Do việc tiếp cận của tác giả đối với nguồn dữ liệu của chi nhánh còn hạn chế, nên một số chỉ tiêu chƣa đƣợc thống kê đầy đủ qua cả giai đoạn 2012 – 2016 mà chủ yếu chỉ đề cập đến những dịch vụ NHBL chủ yếu.

Bên cạnh đó kết quả khảo sát thăm dò ý kiến khách hàng cũng chỉ thực hiện được tại các phòng giao dịch và theo tiêu chí thuận tiện dưới sự hỗ trợ của các đồng nghiệp, điều này có thể phần nào ảnh hưởng đến kết quả của nghiên cứu khảo sát chất lƣợng dịch vụ NHBL tại BIDV ĐSG.

Kết cấu của đề tài

Tổng quan về dịch vụ ngân hàng bán lẻ

1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Hiện nay chƣa có định nghĩa chính xác về khái niệm dịch vụ NHBL Các quan điểm về dịch vụ NHBL dựa trên loại hình dịch vụ hoặc đối tƣợng khách hàng mà các sản phẩm hướng tới Theo cách hiểu phổ biến nhất, NHBL là hoạt động cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính chủ yếu cho khách hàng là các cá nhân, các hộ gia đình và các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Bên cạnh đó, có một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh vai trò của công nghệ thông tin (CNTT) trong các sản phẩm ngân hàng cung cấp Theo các chuyên gia kinh tế của học viện nghiên cứu Châu Á – AIT cho rằng, NHBL là cung cấp trực tiếp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng (DVNH) cho đến từng cá nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh truyền thông hay thông qua các phương tiện điện tử viễn thông và CNTT.

Một số chuyên gia khác nhìn nhận dịch vụ NHBL trên phương diện nhà cung cấp dịch vụ với khâu phân phối giữ vai trò quyết định “Bán lẻ là hoạt động của phân phối mà trong đó triển khai các hoạt động tìm hiểu, xúc tiến nghiên cứu, thử nghiệm, phát hiện, triển khai các kênh phân phối hiện đại mà nổi bật là kinh doanh qua mạng” (Jean Paul Vontron – Ngân hàng Forties).

Từ điển giải nghĩa Tài chính – Đầu tƣ – Ngân hàng – Kế toán Anh Việt, Nhà xuất bản khoa học và kinh tế năm 1999 định nghĩa dịch vụ NHBL là các DVNH được thực hiện với khách hàng là công chúng, thường có quy mô nhỏ và thông qua các chi nhánh nhằm đối lập với dịch vụ ngân hàng bán buôn là DVNH dành cho các định chế tài chính và những DVNH đƣợc cung cấp với số lƣợng lớn.

Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về dịch vụ NHBL, tuy nhiên trong đề tài nghiên cứu này khái niệm dịch vụ NHBL đƣợc hiểu là :

Dịch vụ NHBL là DVNH cung ứng các sản phẩm dịch vụ tài chính với từng cá nhân riêng lẻ, hộ gia dình thông qua mạng lưới chi nhánh, hoặc việc khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm DVNH thông qua phương tiện thông tin, điện tử viễn thông.

1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là loại hình dịch vụ điển hình của ngân hàng, và đó là một sản phẩm đặc biệt, khác với tất cả các loại hàng hóa khác Do đó, dịch vụ NHBL có một vài đặc điểm riêng biệt nhƣ sau:

- Đối tƣợng khách hàng của dịch vụ NHBL lớn: dịch vụ NHBL nhắm tới phân khúc khách hàng khá rộng, từ KHCN, hộ sản xuất kinh doanh và các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) Trên thực tế, tại Việt Nam, đối tƣợng khách hàng trong dịch vụ NHBL của các ngân hàng có thể đƣợc xác định khác nhau tùy chính sách của mỗi ngân hàng Trong khi BIDV, Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam xác định đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ NHBL là KHCN, hộ gia đình, hộ sản xuất kinh doanh thì một số khác nhƣ Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB), ngân hàng toàn cầu ANZ… lại cho rằng dịch vụ NHBL cũng bao gồm cả việc phục vụ đối tƣợng doanh nghiệp tƣ nhân và DNVVN.

-Chí phí bình quân trên mỗi giao dịch khá cao: dịch vụ NHBL phục vụ cho các nhu cầu giao dịch và thanh toán thường xuyên của người dân như thanh toán tiền hàng, chuyển khoản, chuyển vốn Do đó, để phục vụ mỗi đối tƣợng khách hàng của NHBL, ngân hàng cũng phải tốn chi phí giống nhƣ khi phục vụ một khách hàng của ngân hàng bán buôn nên chi phí bình quân trên mỗi giao dịch của

NHBL thường lớn Số lượng giao dịch lớn, lợi nhuận thu được từ mỗi giao dịch là nhỏ nhƣng lợi nhuận đạt đƣợc trên số lƣợng lớn giao dịch là đáng kể, đáp ứng nhu cầu của số đông khách hàng.

-Dịch vụ NHBL luôn cải tiến cho phù hợp với nhu cầu đa dạng và gia tăng của khách hàng với tiến bộ của công nghệ: đối tƣợng của dịch vụ NHBL chủ yếu là KHCN khác nhau về thu nhập, trình độ dân trí, hiểu biết tính cách, sở thích, độ tuổi, nghề nghiệp nên nhu cầu của khách hàng rất đa dạng Từ đó, dịch vụ NHBL cũng đa dạng và thay đổi liên tục để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

-Dịch vụ NHBL phát triển đòi hỏi hạ tầng kỹ thuật công nghệ hiện đại: do đặc trƣng đối tƣợng khách hàng cá nhân nhạy cảm với chính sách marketing nên họ dễ dàng thay đổi nhà cung cấp dịch vụ khi các sản phẩm cung cấp không tạo nên sự khác biệt và có tính cạnh tranh cao Đặc biệt hiện nay với sự phát triển không ngừng của CNTT và yêu cầu ngày càng đa dạng của khối khách hàng này, gia tăng hàm lượng công nghệ là một trong những phương thức tạo ra giá trị gia tăng và nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm cung cấp.

-Nhu cầu mang tính thời điểm: các dịch vụ mà mọi cá nhân mong muốn ngân hàng cung cấp cho mình chỉ có giá trị trong một thời điểm nhất định Cùng với sự thay đổi của các điều kiện xung quanh cuộc sống của họ, nhu cầu của họ cũng sẽ thay đổi Nếu ngân hàng nào nhanh nhạy trong việc nắm bắt trước các nhu cầu của khách hàng để từ đó thỏa mãn họ thì sẽ giành phần thắng trong cuộc cạnh tranh này.

-Dịch vụ NHBL là ngành có lợi thế kinh tế theo quy mô và lợi thế kinh tế theo phạm vi: với dịch vụ NHBL, quy mô càng lớn, số người tham gia càng nhiều thì chi phí bình quân càng thấp, càng thuận tiện và tiết kiệm chi phí.

-Dịch vụ đơn giản dễ thực hiện: mục tiêu của dịch vụ NHBL chủ yếu là KHCN nên các dịch vụ thường tập trung vào các dịch vụ tiền gửi và tải khoản, vay vốn, mở thẻ tín dụng

-Độ rủi ro thấp: đây là đặc điểm khác biệt so với dịch vụ bán buôn Trong khi các dịch vụ bán buôn tại các ngân hàng tập trung vào đối tƣợng khách hàng là tổ chức kinh tế, trung gian tài chính với giá trị giao dịch lớn, độ rủi ro cao thì dịch vụ NHBL với số lƣợng KHCN lớn, rủi ro phân tán và rất thấp là một trong những mảng đem lại doanh thu ổn định và an toàn cho các NHTM.

1.1.3 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Những vấn đề cơ bản về chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

1.2.1 Khái niệm về chất lƣợng dịch vụ

Dịch vụ là một khái niệm phổ biến trong marketing và kinh doanh Là một

“sản phẩm đặc biệt” có nhiều đặc tính khác với các loại hàng hóa khác nhƣ tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không thể tách rời và tính không thể cất trữ Chính vì vậy, cho đến nay vẫn chƣa có một định nghĩa nào hoàn chỉnh về dịch vụ Theo Zeithaml và Bitner (2000) thì “Dịch vụ là những hành vi, quá trình và cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.”

Dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân Chất lƣợng dịch vụ là một trong những yếu tố quyết định tính hiệu quả của dịch vụ cũng nhƣ việc tạo ra giá trị đóng góp cho nền kinh tế của quốc gia.

Chất lƣợng dịch vụ đƣợc đánh giá phụ thuộc vào văn hóa, lĩnh vực, ngành nghề nên có rất nhiều định nghĩa khác nhau Tùy thuộc vào đối tƣợng nghiên cứu, môi trường nghiên cứu mà việc tìm hiểu chất lượng dịch vụ là cơ sở cho việc thực hiện các biện pháp nhằm cải thiện, nâng cao chất lƣợng dịch vụ của doanh nghiệp.Trong lịch sử phát triển, nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã tìm thấy sự khác biệt của chính mình với các đối thủ và duy trì khách hàng của mình thông qua việc thực hiện chất lƣợng dịch vụ tuyệt hảo Chất lƣợng dịch vụ đã trở thành một công cụ marketing chính để phân biệt với các đối thủ cạnh tranh và thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng Khách hàng chỉ có thể đánh giá đƣợc chất lƣợng dịch vụ sau khi đã mua và sử dụng Chính vì vậy, các định nghĩa về chất lƣợng dịch vụ thường mang tính chủ quan, chủ yếu dựa vào thái độ, cảm nhận và khả năng hiểu biết của người sử dụng dịch vụ Qua quá trình tham khảo tài liệu, nhận thấy có một số khái niệm về chất lƣợng dịch vụ đƣợc nhiều soạn giả sử dụng:

“Chất lượng dịch vụ là một sự đo lường mức độ dịch vụ được đưa đến khách hàng tương xứng với mong đợi của khách hàng tốt đến đâu Việc tạo ra một dịch vụ chất lƣợng nghĩa là đáp ứng mong đợi của khách hàng một cách đồng nhất” (Lưu Văn Nghiêm, 2008, trang163)

Gronroos (1984) xem xét chất lƣợng dịch vụ đƣợc đánh giá trên hai khía cạnh, đó là chất lƣợng kỹ thuật (nói đến những gì đƣợc phục vụ) và chất lƣợng chức năng (chúng đƣợc phục vụ nhƣ thế nào) Trong nghiên cứu năm 1998, ông mô tả chất lƣợng dịch vụ nhận thấy đƣợc là sự khác nhau giữa chất lƣợng dịch vụ mong đợi và chất lƣợng dịch vụ nhận đƣợc.

Parasurman, Zeithaml và Berry (1988) thì cho rằng “Chất lượng dịch vụ là khoảng cách mong đợi về sản phẩm dịch vụ của khách hàng và nhận thức, cảm nhận của họ khi sử dụng qua sản phẩm dịch vụ đó” Các tác giả giải thích rằng để biết đƣợc sự dự đoán của khách hàng thì tốt nhất là nhận dạng và thấu hiểu những mong đợi của họ Việc phát triển một hệ thống xác định đƣợc những mong đợi của khách hàng là cần thiết, sau đó mới tạo một chiến lƣợc chất lƣợng dịch vụ hiệu quả. Đây có thể xem là một khái niệm tổng quát nhất, bao hàm đầy đủ ý nghĩa của dịch vụ khi xem xét chất lƣợng dịch vụ đứng trên quan điểm khách hàng, xem khách hàng là trung tâm.

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhƣng xét một cách tổng thể, chất lƣợng dịch vụ bao gồm những đặc điểm sau đây:

- Tính vƣợt trội: đối với khách hàng, dịch vụ có chất lƣợng là dịch vụ thể hiện đƣợc tính vƣợt trội “ƣu việt” của mình so với những dịch vụ khác Chính tính ƣu việt này làm cho chất lƣợng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ Việc đánh giá về tính vƣợt trội của chất lƣợng dịch vụ chịu ảnh hưởng lớn bởi sự cảm nhận từ phía người tiếp nhận dịch vụ, đặc biệt trong nghiên cứu hoạt động marketing và sự hài lòng của khách hàng.

- Tính đặc trƣng: chất lƣợng dịch vụ là tổng thể những mặt cốt lõi nhất kết tinh trong sản phẩm dịch vụ tạo nên tính đặc trƣng của sản phẩm dịch vụ Vì vậy,sản phẩm dịch vụ có chất lƣợng cao sẽ hàm chứa nhiều “đặc trƣng vƣợt trội” hơn so với sản phẩm dịch vụ cấp thấp Sự phân biệt này gắn liền với việc xác định các thuộc tính vƣợt trội hữu hình hay vô hình của sản phẩm, dịch vụ Chính nhờ những đặc trƣng này mà khách hàng có thể nhận biết chất lƣợng dịch vụ của doanh nghiệp này so với doanh nghiệp khác Tuy nhiên, trong thực tế, các đặc trƣng cốt lõi của dịch vụ chỉ mang tính tương đối nên rất khó xác định một cách đầy đủ và chính xác.

- Tính cung ứng: chất lƣợng dịch vụ gắn liền với quá trình thực hiện/chuyển giao dịch vụ đến khách hàng Việc triển khai dịch vụ, phong cách phục vụ và cung ứng dịch vụ sẽ quyết định chất lƣợng dịch vụ tốt hay xấu Đây là yếu tố bên trong, phụ thuộc vào sự biểu hiện của nhà cung cấp dịch vụ Chính vì thế, để nâng cao chất lượng dịch vụ, nhà cung cấp dịch vụ trước tiên cần phải biết cải thiện yếu tố nội tại này để tạo thành thế mạnh lâu dài của chính mình trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

- Tính thỏa mãn nhu cầu: dịch vụ tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Chất lƣợng dịch vụ nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lấy yêu cầu của khách hàng làm căn cứ để cải thiện chất lƣợng dịch vụ Nếu khách hàng cảm thấy dịch vụ không đáp ứng đƣợc nhu cầu của mình thì họ sẽ không hài lòng với chất lượng dịch vụ mà họ nhận được Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các nhà cung cấp dịch vụ phải luôn hướng đến nhu cầu khách hàng và cố gắng hết mình để đáp ứng các nhu cầu đó.

Xét trên phương diện phục vụ khách hàng, “tính thỏa mãn nhu cầu” đã bao hàm cả ý nghĩa của “tính cung ứng” Sở dĩ nhƣ vậy là vì chất lƣợng dịch vụ bắt đầu từ khi doanh nghiệp nắm bắt đƣợc nhu cầu của khách hàng đến khi tiến hành triển khai dịch vụ, nhƣng chính trong quá trình thực hiện cung ứng dịch vụ mà khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hay không và từ đó cảm nhận đƣợc chất lƣợng dịch vụ tốt hay xấu Nếu tính cung ứng mang yếu tố nội tại thì tính thỏa mãn nhu cầu lại bị chi phối bởi tác động bên ngoài nhiều hơn.

- Tính tạo ra giá trị: chất lƣợng dịch vụ gắn liền với các giá trị đƣợc tạo ra nhằm phục vụ khách hàng Sẽ là vô ích và không có giá trị nếu cung cấp các dịch vụ mà khách hàng đánh giá là không có chất lƣợng Doanh nghiệp tạo ra giá trị và khách hàng là đối tƣợng tiếp nhận những giá trị đó Vì vậy, việc xem xét chất lƣợng dịch vụ hay cụ thể hơn là các giá trị đem lại cho khách hàng, phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng chứ không phải của doanh nghiệp Khách hàng đón nhận những giá trị dịch vụ mang lại và so sánh chúng với những gì họ mong đợi sẽ nhận đƣợc.

Do đó, tính tạo ra giá trị là đặc điểm cơ bản và là nền tảng cho việc xây dựng và phát triển chất lƣợng dịch vụ của doanh nghiệp.

1.2.2 Mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng và chất lƣợng dịch vụ là hai khái niệm phân biệt nhƣng có mối quan hệ với nhau Chất lƣợng dịch vụ là khái niệm khách quan, mang tính lƣợng xét và nhận thức, trong khi đó sự hài lòng là kết hợp của thành phần chủ quan, dựa vào cảm giác và cảm xúc trải nghiệm của cá nhân “ ài l ng là phản ứng của ngư i ti u ng khi được đáp ứng mong mu n là phản ứng của khách hàng về ự khác iệt giữa mong mu n và mức độ cảm nhận au khi ử ụng ịch vụ”

(Oliver 1997) Trước khi sử dụng dịch vụ, khách hàng đã hình thành một kỳ vọng sẽ phải đƣợc phục vụ nhƣ thế Khi kỳ vọng và những gì đƣợc cung cấp không giống nhau, tức là chất lƣợng không đáp ứng mong đợi khách hàng sẽ cảm thấy không hài lòng Tương tự, (Cronin và Taylor 1992), (Spreng và Mackoy 1996), (Oliver 1997) cho rằng chất lƣợng dịch vụ là nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn.

Xu hướng phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Trong buổi tọa đàm về “Công dân số và hưởng ứng ngày sử dụng an toàn internet 2017”, Cục trưởng Cục An toàn thông tin (Bộ thông tin và truyền thông) Nguyễn Thanh Hải cho biết, hiện nay Việt Nam có gần 50 triệu người sử dụng Internet, đạt tỷ lệ trên 53% dân số, cao hơn mức trung bình thế giới là 46,64%.

Sự phát triển mạnh mẽ của CNTT hiện nay đang hình thành nên ngân hàng số

- Xu hướng mới cho ngân hàng bán lẻ tương lai, mang đến những cơ hội mới cho các NHTM nhƣng cũng đặt ra những thách thức cần phải vƣợt qua cho các nhà quản lý Các ngân hàng số không có chi nhánh nào cả mà họ giao dịch với khách hàng qua trực tuyến Các công ty dịch vụ CNTT cung cấp dịch vụ cho các ngân hàng Singapore là quốc gia đầu tiên khu vực Đông Nam Á thực hiện xu hướng này Các hình thức giao dịch cá nhân với cá nhân, DN với DN đƣợc kết nối với nhau và các khoản vay có thể đƣợc kích hoạt trong vòng 5 giây. Ứng dụng công nghệ số trong vận hành ngân hàng số mang lại cho khách hàng những trải nghiệm mới Đồng thời, tạo ra kênh phân phối, sản phẩm, dịch vụ, môi trường cạnh tranh khác biệt so với hệ thống NHTM truyền thống Khách hàng có thể sử dụng mobile để thực hiện một cách dễ dàng các giao dịch với thời gian tối ƣu nhất (Thanh Thanh 2016)

Tiếp thị chéo kênh: là cách sử dụng những thông điệp khác nhau đƣợc xâu chuỗi thành hệ thống thông qua các kênh khác nhau.

Khách hàng ngày nay có thể tương tác với ngân hàng với nhiều kênh khác nhau nhƣ từ giao dịch tại quầy cho đến web, call-center, mạng xã hội, thiết bị di động.

Các ngân hàng sẽ tập trung vào việc phát triển các kênh để khách hàng có thể sử dụng dịch vụ thông qua mọi hình thức, xây dựng một hồ sơ hoàn chỉnh về khách hàng, và tìm các phân tích để phân chia họ vào các phân khúc khách hàng và từ đây lại đẩy mạnh các mô hình tiếp thị một cách chính xác vào các phân khúc khách hàng này, tiếp tục phát triển các chi nhánh, các thông điệp tới khách hàng, để phát triển tiếp các phân khúc khách hàng (Cáp Thị Thúy Cường 2016).

1.3.3 Trải nghiệm nội dung phong phú

Nội dung cung cấp về sản phẩm phải thực sự phong phú, trải nghiệm và sâu sắc, điều này giúp cho khách hàng càng cảm nhận đƣợc sản phẩm, nhìn thấy đƣợc nó nhƣ là sản phẩm thật sự, nhƣ vậy sản phẩm sẽ mang lại doanh thu tốt hơn nhiều. Việc chia sẻ kinh nghiệm của khách hàng đang sử dụng sản phẩm với những khách hàng tiềm năng luôn đƣợc các nhà quản trị NHBL coi trọng, và đây đƣợc xem là công cụ bán hàng tốt nhất Nội dung trải nghiệm về sử dụng dịch vụ, sản phẩm càng phong phú thì sẽ mang lại giá trị càng lớn (Cáp Thị Thúy Cường 2016).

Big Data là thuật ngữ dùng để chỉ một tập hợp dữ liệu rất lớn và rất phức tạp đến nỗi những công cụ, ứng dụng xử lí dữ liệu truyền thống không thể nào đảm đương được.

Big data – phân tích hành vi người tiêu dùng, tìm hiểu khách hàng tiềm năng, phân khúc khách hàng một cách chính xác, và là cơ hội để các nhà quản trị NHBL tiết kiệm rất nhiều chi phí khi phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, và khách hàng mới.

Big data cung cấp cho nhà quản trị NHBL các thông số mới về sản phẩm, thị trường và khách hàng mà trước đó các nhà lãnh đạo này có thể chưa từng nghĩ tới.

Big data còn mang lại cho nhà quản trị NHBL các xu thế mới về hành vi của khách hàng trong tương lai, đánh giá đúng bản chất của nó và từ đó có các quyết định, hướng đi đúng cho ngân hàng của mình trong hoạt động định hướng NHBL đi theo xu thế mới (Cáp Thị Thúy Cường 2016).

Kinh nghiệm về nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số ngân hàng thương mại

số ngân hàng thương mại

1.4.1 Kinh nghiệm của các ngân hàng thương mại trong nước

1.4.1.1 Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại đã trở thành một ngân hàng đa năng hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch vụ hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế Thương hiệu và uy tín Vietcombank được minh chứng qua những dịch vụ, tiện ích mà ngân hàng này cung ứng cho khách hàng.

Vietcombank đã có những thay đổi cốt lõi nhƣ liên tục cho ra mắt và tăng cường các dịch vụ có thu nhập từ phí của một ngân hàng hiện đại thay vì các dịch vụ có thu nhập từ lãi của một ngân hàng truyền thống.

Những năm qua, Vietcombank luôn quan tâm đẩy mạnh phát triển công nghệ. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại liên tục ra đời nhƣ VCB Money, VCB-P, ATM, E-banking, Internet banking đã làm thay đổi cách nghĩ, cách nhìn của xã hội đối với các dịch vụ tài chính ngân hàng, được cộng đồng tài chính, DN và người sử dụng trong nước đánh giá cao (Nguyễn Thị Hồng Yên 2015)

1.4.1.2 Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam

Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) đã khẳng định vị trí là NHTM hàng đầu, nắm giữ vai trò chủ đạo, chủ lực của thị trường tiền tệ Việt Nam Với hành trình vươn tới ngân hàng bán lẻ số 1, Vietinbank đã đạt được những thành tựu nhất định nhờ những bước đi đúng đắn và mang lại hiệu quả:

-Phát huy sức mạnh tập thể: với chủ trương chuyển đổi mạnh mẽ hoạt động bán lẻ, VietinBank không ngừng tìm kiếm các giải pháp thích hợp tiếp cận khách hàng, gia tăng trải nghiệm cho khách hàng Thông qua những sản phẩm, dịch vụ đẳng cấp, VietinBank giúp khách hàng thỏa mãn nhu cầu cũng như tận hưởng cuộc sống một cách tốt nhất.

-Phát triển đa dạng sản phẩm dịch vụ: có thể nói, năm 2016 là năm hoạt động dịch vụ của VietinBank phát triển đa dạng với nhiều chuyển biến tích cực. Nhiều sản phẩm, dịch vụ hiện đại, ứng dụng công nghệ cao đƣợc VietinBank phát triển, đáp ứng đầy đủ nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng.

Cùng với tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh, chất lượng dịch vụ bán lẻ cũng đƣợc nâng cao, đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng Nhiều sản phẩm, chính sách bán lẻ, hay các chương trình khuyến mãi thường xuyên được khối bán lẻ đổi mới, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh với thị trường và mang lại lợi ích tối đa cho mọi đối tƣợng khách hàng (Thanh Nhàn 2017).

1.4.2 Kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài

Citibank là một trong những ngân hàng lớn nhất nước Mỹ Ngân hàng cung cấp một hệ thống dịch vụ vô cùng phong phú và đa dạng cho khách hàng bao gồm cả KHCN và doanh nghiệp Với kế hoạch phát triển đa dạng, dịch vụ tốt và lƣợng khách hàng đông đảo, Citibank trở thành một trong những ngân hàng thành công nhất hiện nay trên thị trường tài chính ngân hàng thế giới, là hãng phát hành thẻ tín dụng lớn nhất thế giới.

CitiBank luôn tạo ra cách tiếp cận đến khách hàng rất khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Các dịch vụ mới đƣợc tạo ra trên cơ sở hiểu biết và nắm bắt rõ nhu cầu của khách hàng, do đó các dịch vụ mà Citibank thiết kế rất sáng tạo, linh hoạt và hoàn toàn phù hợp với nhu cầu khách hàng Citibank nâng cao số lƣợng kênh phân phối tự động, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến để giúp cho khách hàng những điều kiện thuận lợi trong việc giao dịch với Citibank nhƣ Phonebanking,

Internetbanking, Contact center… Điều này đã mang lại khả năng cung cấp dịch vụ vƣợt trội mà không cần chi phí vốn quá lớn.

Chính vì sự tiên phong trong ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại nên Citibank có thể đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng, khắc phục hạn chế về mạng lưới các chi nhánh, phòng giao dịch Tăng tối đa thời gian giao dịch của khách hàng trong khi có thể giảm thiểu chi phí về nhân sự cũng nhƣ thuê địa điểm…

HSBC đƣợc thành lập từ năm 1865, có trụ sở chính ở Lon don (Anh), là một trong những ngân hàng lớn nhất trên thế giới Với gần 9.500 văn phòng hoạt động ở

76 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu và công nghệ hiện đại, HSBC cung cấp hàng loạt dịch vụ với quy mô lớn nhƣ: Dịch vụ tài chính cá nhân, đầu tƣ và tài chính doanh nghiệp, ngân hàng tƣ nhân, tƣ vấn tài chính và rất nhiều dịch vụ khác.

Một trong những yếu tố làm nên thành công của HSBC trong thời gian qua là cung cấp cho khách hàng một danh mục dịch vụ hết sức đa dạng và phong phú mà đặc trƣng là các nhóm dịch vụ trọn gói và liên kết hết sức tiện lợi và chuyên nghiệp.

Hai hoạt động này của HSBC chính là 2 nội dung chính trong hoạt động

“Bán chéo dịch vụ”, một khái niệm còn khá mới mẻ trong hoạt động ngân hàng tại Việt Nam mà BIDV cũng như các ngân hàng trong nước cần học tập Có thể nói, bán chéo dịch vụ muốn thành công phải có sự hội tụ của 3 yếu tố: khách hàng, dịch vụ và người bán Vì vậy, các ngân hàng phải xây dựng chiến lược bán chéo dịch vụ riêng cho mình, trong đó phải làm rõ những vấn đề liên quan đến việc lựa chọn khách hàng mục tiêu, đến việc lựa chọn dịch vụ, đóng gói dịch vụ và không thể bỏ qua khâu đào tạo các nhân viên bán hàng chuyên nghiệp.

1.4.3 Kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại ở Việt Nam

Dựa trên những nghiên cứu kinh nghiệm phát triển bền vững của một số NHTM tiêu biểu trong nước và nước ngoài, có thể rút ra những bài học về phát triển dịch vụ NHBL trong thời gian tới:

Một là , đa dạng hóa danh mục dịch vụ cung ứng trên cơ sở áp dụng công nghệ hiện đại.

Hai là, tập trung khai thác và hướng tới đối tượng khách hàng cá nhân, phát triển mạnh dịch vụ cho vay tiêu dùng cá nhân.

Ba là, nghiên cứu, xếp hạng khách hàng để cung ứng những sản phẩm dịch vụ phù hợp.

Bốn là, xây dựng thương hiệu của ngân hàng là vấn đề mấu chốt trong việc thu hút khách hàng.

Năm là, mở rộng và đa dạng hoá mạng lưới phục vụ khách hàng.

Sáu là, tăng cường hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng.

Bảy là, chú trọng phát triển CNTT bởi CNTT liên quan chặt chẽ tới chất lƣợng dịch vụ ngân hàng.

Tám là , đào tạo nhân viên về dịch vụ khách hàng thân thiện và chuyên nghiệp.

Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu Tư và Phát Triển Việt

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thủ Đức đƣợc thành lập theo Quyết định số 333/QĐ – HĐQT ngày 21/12/2004 của Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam trên cơ sở nâng cấp phòng giao dịch Thủ Đức Trụ sở Chi nhánh đặt tại địa chỉ số 33, đường Nguyễn Văn Bá, Phường Bình Thọ, Quận Thủ Đức Chi nhánh chính thức đi vào hoạt động từ ngày 15/01/2005 và lấy tên Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thủ Đức.

Ngày 27/12/2007, thông qua Quyết định 602/QĐ – HĐQT của HĐQT về việc đổi tên một số Chi nhánh Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và sau khi hoàn tất các thủ tục pháp lý, đến ngày 5/1/2008Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thủ Đức chính thức đổi tên thành Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Sài Gòn Tên tiếng Anh là: Bank for Investment and Development of Vietnam – East Saigon Branch. Định hướng hoạt động của Chi nhánh là từng bước lớn mạnh và trở thành một trong những NHTM chủ lực trên địa bàn quận Thủ Đức, góp phần phục vụ có hiệu quả mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của địa bàn và thành phố, chú trọng vào các khu công nghiệp, khu chế xuất trên địa bàn và các vùng lân cận, đặc biệt chú trọng hoạt động ngân hàng bán lẻ, nâng cao thị phần của BIDV tại thành phố Hồ Chí Minh, các khu vực lân cận và đóng góp tích cực vào kết quả kinh doanh của hệ thống.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

Chi nhánh cung cấp đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cho KHCN và KHDN/tổ chức, cụ thể nhƣ sau:

+ Huy động vốn của các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước, các tổ chức và cá nhân của người nước ngoài ở Việt Nam Bao gồm các loại tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn và các loại tiền gửi khác bằng đồng Việt Nam và bằng ngoại tệ theo quy định của Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (việc huy động tiền gửi bằng ngoại tệ phải chấp hành đúng quy định của nhà nước về quản lý ngoại hối). + Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu, tín phiếu ngắn hạn, trung và dài hạn theo quy định của pháp luật, và chỉ đạo của Trung ƣơng.

+ Cho vay cầm cố bằng sổ tiết kiệm, giấy tờ có giá do BIDV phát hành, trái phiếu chính phủ và tín phiếu kho bạc.

+ Cho vay, bảo lãnh đối với khách hàng theo quy định của pháp luật, của BIDV và trong hạn mức cho vay, bảo lãnh một khách hàng bằng Việt Nam đồng hoặc ngoại tệ quy đổi tương đương.

+ Chiết khấu giấy tờ có giá do BIDV phát hành.

+ Thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh ngân hàng.

+ Thực hiện các loại hình tín dụng khác khi đƣợc Trung ƣơng cho phép.

- Cung cấp các dịch vụ ngân hàng

PHÓ GĐ BÁN LẺ PHÓ GĐ BÁN BUÔN PHÓ GĐ TÁC NGHIỆP

P KHDN P Quản trị Tín dụng

Quận 9PGD PGD Linh Trung

+ Các dịch vụ thanh toán (chuyển tiền, dịch vụ tài khoản, chi trả kiều hối, thanh toán khác nhƣ thanh toán định kỳ theo yêu cầu, thanh toán hóa đơn…)

+ Dịch vụ thẻ và các dịch vụ ngân hàng hiện đại.

+ Dịch vụ mua bán, thu đổi ngoại tệ.

+ Tiếp nhận nhu cầu của khách hàng về dịch vụ thanh toán quốc tế và các sản phẩm dịch vụ khác thuộc thẩm quyền giải quyết của Chi nhánh để chuyển về Hội sở

Chi nhánh xem xét xử lý.

+ Cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác theo quy định của pháp luật và của

BIDV (tƣ vấn đầu tƣ, đại lý bảo hiểm, hoạt động dịch vụ có thu phí…)

+ Các hoạt động khác: thực hiện các nghiệp vụ khác theo quy định của Trung ƣơng.

BIDV – Chi nhánh Đông Sài Gòn có cơ cấu tổ chức các phòng ban, đơn vi trực thuộc nhƣ sau:

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV – Đông Sài Gòn

( Nguồn : Phòng Quản Lý Nội Bộ BIDV chi nhánh Đông Sài G n)

2.1.4 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn giai đoạn 2012 – 2016

Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012- 2016 đã đạt đƣợc một số nét nổi bật:

Bảng 2.1:Kết quả hoạt động kinh doanh BIDV ĐSG giai đoạn 2012- 2016 ĐVT: Tỷ đồng

Huy động vốn cuối kỳ 2.882 3.310 3.892 5.069 5.608

Huy động vốn bán lẻ 2.077 2.397 2.910 3.589 3.982

Dƣ nợ tín dụng cuối kỳ 1.347 1.510 1.867 3.075 3.087

Dƣ nợ tín dụng bán lẻ 237,29 234,46 327,81 643,04 739,98

Thu dịch vụ bán lẻ ròng 2,6 7 11,5 14,7 19,8

Lợi nhuận trước thuế bình quân đầu người 0,55 0,62 0,66 0,66 1

(Nguồn: Báo cáo tổng kết BIDV ĐSG năm 2012- 2016)

- Hoạt động kinh doanh luôn đảm bảo hiệu quả năm sau cao hơn năm trước (năm 2015 lợi nhuận trước thuế bình quân đầu người khoảng 0,66 tỷđồng/người, năm 2016 là gần 1 tỷ đồng/người, nếu không tính số lượng cán bộ tuyển dụng cho các Chi nhánh mới thì lợi nhuận trước thuế bình quân đầu người đạt 1,1 tỷ đồng/ năm).

- Hoạt động bán lẻ đƣợc quan tâm và đẩy mạnh phát triển Tính đến 31/12/2016 dƣ nợ tín dụng bán lẻ chiếm 24% tổng dƣ nợ, nền huy động vốn bán lẻ ổn định và chiếm tỷ trọng 71 % tổng huy động vốn Chi nhánh (huy động vốn bán lẻ tương đối ổn định và luôn duy trì ở mức khoảng 70 %).

- Thu dịch vụ duy trì tốc độ tăng trưởng cao, đóng góp quan trọng vào hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, góp phần chuyển dịch các nguồn thu củaChi nhánh sang các nguồn thu có tính ổn định, an toàn cao và theo thông lệ quốc tế.

Thực trạng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn

phần Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn

2.2.1 Mức độ gia tăng doanh số và thu nhập cho ngân hàng

Hiệu quả hoạt động bán lẻ tiếp tục tăng trưởng ổn định và tiếp tục đóng góp quan trọng vào thu nhập chung của Chi nhánh, năm 2015 là năm đầu tiên thu từ hoạt động bán lẻ đã vƣợt hơn 50% tổng thu ròng của Chi nhánh, đạt 54% (89/165 tỷ đồng) với tốc độ tăng trưởng là 35,46 % Năm 2016 thu nhập ròng tiếp tục tăng trưởng nhưng với tốc độ có giảm hơn nhiều so với năm 2015 do từ tháng 9 chi nhánh đã tiến hành bàn giao 2 PGD cho 2 chi nhánh mới nên giảm đi nguồn thu đáng kể.

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ của BIDV ĐSG giai đoạn 2012 -2016 ĐVT: Tỷ đồng

Thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ 42,13 51,40 65,73 89,12 93,21

Thu ròng huy động vốn 34,9 39,5 47,5 59,7 78,2

(Nguồn: Báo cáo tổng kết BIDV ĐSG năm 2012- 2016)

Các hoạt động dịch vụ NHBL có bước phát triển khá nhờ được chú trọng quan tâm phát triển, tăng tiện ích và nâng cao chất lượng phục vụ, thường xuyên đưa ra các chương trình khuyến mãi, chương trình chăm sóc khách hàng.

2.2.2 Sự gia tăng số lƣợng khách hàng và thị phần

Hoạt động NHBL đã góp phần duy trì và phát triển số lƣợng khách hàng hiện tại và không ngừng gia tăng Giai đoạn năm 2012 - 2016, số lƣợng tài khoản mở mới mỗi năm và quy mô khách hàng cá nhân tại BIDV ĐSG tăng dần đều qua các năm, năm 2012 số lƣợng tài khoản mở mới là 105.374 tài khoản sang đến năm

2016 số lƣợng tài khoản lên đến 192.908 tài khoản mở mới.

Bảng 2.3: Số lƣợng tài khoản cá nhân mở mới của BIDV ĐSG giai đoạn 2012-

Số lƣợng tài khoản mở mới ( lũy kế )

(Nguồn: Báo cáo tổng kết BIDV ĐSG năm 2012- 2016)

Nền khách hàng cá nhân đƣợc củng cố và không ngừng mở rộng, tính đến 31/12/2016 chi nhánh đã vƣợt hơn 200 nghìn khách hàng và là Chi nhánh có số lƣợng khách hàng cá nhân dẫn đầu hệ thống và khu vực ( BIDV ĐSG 2016).

Biểu đồ 2.1: Quy mô nền khách hàng cá nhân tính đến 31/12/2016 so với khu vực và hệ thống

(Nguồn: Báo cáo tổng kết BIDV ĐSG năm 2016)

Với nền khách hàng cá nhân ổn định và lớn mạnh, trong đó cơ cấu KHCN thông thường chiếm tỷ trọng cao Vì vậy, chi nhánh không phụ thuộc quá nhiều vào nhóm khách hàng quan trọng và chi phí huy động vốn cho nhóm khách hàng này.Ngoài ra với lƣợng tiền gửi không kỳ hạn từ nhóm khách hàng này đã mang lại nguồn vốn lớn với chi phí huy động thấp.

Danh mục các dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV giai đoạn 2012 – 2016 đã phát triển nhanh cả về số lượng cũng như chất lượng và luôn hướng đến khách hàng Công tác phát triển sản phẩm mới luôn đƣợc tập trung chú trọng, đƣa ra thị trường nhiều sản phẩm tiện ích, hàm lượng công nghệ cao thu hút khách hàng. BIDV đã phát triển một danh mục tương đối đầy đủ với các sản phẩm NHBL cơ bản trên thị trường (gần100 sản phẩm thuộc các dòng sản phẩm khác nhau) Các sản phẩm đƣợc liên tục nghiên cứu bổ sung tiện ích nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu khách hàng.

Với danh mục sản phẩm khác nhau đƣợc chia thành các nhóm sản phẩm cơ bản: tiền gửi, tín dụng, thanh toán, thẻ, dịch vụ ATM, POS, ngân hàng điện tử Các sản phẩm này thường xuyên được nghiên cứu bổ sung tiện ích nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu khách hàng.

Các sản phẩm này thường xuyên được ban Phát triển sản phẩm bán lẻ Hội sở chính nghiên cứu, bổ sung các tiện ích nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng Điều này hỗ trợ BIDV ĐSG trong việc đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên địa bàn.

2.2.4 Tỷ trọng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Số lƣợng khách hàng cá nhân của chi nhánh luôn dẫn đầu hệ thống nhƣng chưa khai thác hiệu quả, nhất là đối với khách hàng nhận lương, cán bộ công nhân viên các đơn vị, doanh nghiệp đang có quan hệ với Chi nhánh Tỷ lệ sử dụng sản phẩm trên khách hàng cá nhân của Chi nhánh còn thấp, tính đến 31/12/2016 thì tỷ lệ sử dụng sản phẩm là bình quân 2,72 sản phẩm/khách hàng (BIDV ĐSG 2016)

Bảng 2.4: Số lƣợng khách hàng sử dụng một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2012 -2016

Số lƣợng tài khoản mở mới (lũy kế) Tài khoản 105.374 124.160 146.074 168.617 192.908

Số lƣợng khách hàng đăng ký BIDV ONLINE Khách hàng 518 801 3.053 6.757 12.404

Tỷ lệ sử dụng dịch vụ % 0.49% 6.45% 2.09% 4.01% 6.43%

Số lƣợng khách hàng đăng ký BSMS Khách hàng 14.257 21.381 40.222 63.565 78.821

Tỷ lệ sử dụng dịch vụ % 14% 17% 28% 38% 41%

(Nguồn: Báo cáo tổng kết BIDV ĐSG năm 2012- 2016)

2.2.5 Hệ thống kênh phân phối

Với bề dày hoạt động trên địa bàn, quy mô tài sản, nguồn vốn của chi nhánh và sự tăng trưởng không ngừng qua hơn 10 năm hoạt động chi nhánh đã có 5 PGD đƣợc phân bố hợp lý tại những khu vực đắc địa là các khu chế xuất, khu công nghệ và khu vực đông dân cƣ, phát huy tối đa những tiềm năng và ƣu thế nhằm thu hút khách hàng tốt nhất.

Bảng 2.5: Tình hình về mạng lưới hoạt động

Số lƣợng máy ATM Máy 36 36 36 36 36

Số lƣợng máy POS Máy 14 26 33 41 45

(Nguồn: Báo cáo tổng kết BIDV ĐSG năm 2012- 2016)

Tính đến cuối năm 2016 mạng lưới máy ATM là 36 máy, POS là 45 máy rải đều trên địa bàn hoạt động và tiếp tục mở rộng để khai thác tiềm năng phát triển dịch vụ NHBL với phương trâm “đem ngân hàng đến khách hàng”.

2.2.6 Tăng tiện ích cho sản phẩm

Dịch vụ bán lẻ của BIDV nói chung và chi nhánh nói riêng hoặc thiếu so với ngân hàng khác, hoặc nếu có nhƣng do quy trình thủ tục phức tạp, mức độ ổn định công nghệ trong sản phẩm còn thấp hoặc tiện ích chƣa cao Chẳng hạn, về dịch vụ thanh toán quốc tế, thời gian xử lý cho 1 giao dịch chƣa nhanh nhƣ mục tiêu chất lƣợng đƣa ra và không đồng bộ trong toàn chi nhánh, đối với các PGD thì xử lý chậm hơn do không có cán bộ chuyên trách, ở chi nhánh thì nhanh hơn nhƣng cũng phụ thuộc vào thời điểm và khối lượng công việc tiếp nhận Máy ATM thường hay tạm ngừng hoạt động vì hết tiền do khối lƣợng khách hàng cá nhân trong các khu chế xuất quá đông, nhu cầu rút tiền nhiều vào những đợt đổ lương, lỗi kỹ thuật làm cho khách hàng không thực sự tin tưởng vào chất lượng dịch vụ thẻ và chất lượng dịch vụ nói chung Đối với dịch vụ Western Union, nhận kiều hối từ nước ngoài chuyển về, một số ngân hàng đã cung cấp dịch vụ chi tiền đến tận nhà, gọi điện thoại báo cho khách hàng khi có tiền về nhƣng chi nhánh vẫn chƣa có dịch vụ này.

Do vậy, tính tiện ích của sản phẩm mà chi nhánh cung cấp cho khách hàng chƣa cạnh tranh so với các ngân hàng khác trên địa bàn.

2.2.7 Danh tiếng và thương hiệu của ngân hàng

BIDV với lợi thế là thương hiệu lâu năm, hơn 60 năm thành lập, hoạt động và phát triển Là một trong 4 ngân hàng thương hiệu lớn của Việt Nam, được cộng đồng trong nước và quốc tế biết đến và ghi nhận BIDV là một trong những thương hiệu lớn, trụ cột của ngành ngân hàng Việt Nam Hoạt động đa năng trong lĩnh vực Tài chính- ngân hàng, BIDV đã cung cấp cho quý bạn hàng và đối tác các dịch vụ tài chính ngân hàng như huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án, tài trợ thương mại, bảo lãnh, mua bán ngoại tệ, thanh toán và nhiều dịch vụ ngân hàng điện tử, ngân hàng bán lẻ hiện đại Kế thừa và phát huy những thành tựu, giá trị thương hiệu của BIDV trong suốt thời gian qua, Chi nhánh Đông Sài Gòn đã chiếm đƣợc ƣu thế rất nhiều so với các ngân hàng khác trên địa bàn hoạt động.

2.2.8 Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng

Mức độ đáp ứng nhu cầu đƣợc đo bằng khả năng thỏa mãn, mức độ hài lòng của khách hàng đối với cơ cấu sản phẩm dịch vụ NHBL của ngân hàng Nếu nhƣ chất lƣợng dịch vụ ngày càng hoàn hảo, có chất lƣợng cao thì khách hàng sẽ gắn bó lâu dài và chấp nhận ngân hàng Ý thức đƣợc điều này nên chi nhánh luôn tổ chức những đợt khảo sát thăm dò ý kiến khách hàng về những sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đã cung cấp cho khách hàng nhƣng kết quả thu về thể hiện đánh giá của khách hàng về các sản phẩm dịch vụ mà chi nhánh cung cấp là không cao, thường chỉ dừng lại ở thang điểm khá.

Ngoài ra Hội sở chính còn đưa ra chương trình “khách hàng bí mật” nhằm kiểm tra về phong cách làm việc và không gian giao dịch tại mỗi chi nhánh, định kỳ mỗi quý 1 lần, kết quả của chi nhánh đƣợc đánh giá luôn chỉ đạt ở mức khá.

Ứng dụng mô hình SERVPERF để đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu Tư và Phát Triển Việt

Triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn

Từ những đánh giá của khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ mà chi nhánh đã và đang cung cấp phần nào thể hiện việc làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông qua việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ là chƣa cao cần phải có biện pháp để cải thiện tình trạng này Vì chất lƣợng dịch vụ ngày càng hoàn hảo thì khách hàng sẽ gắn bó lâu dài và giới thiệu ngân hàng cho bạn bè, người thân Để nâng cao chất lƣợng dịch vụ cần có một cuộc nghiên cứu để xác định những nhân tố nào tác động đến chất lƣợng dịch vụ từ đó có những biện pháp cải thiện chất lƣợng.

Trong lĩnh vực ngân hàng, nhiều nhà nghiên cứu đã ứng dụng thang đo SERVQUAL trong việc đo lường chất lượng dịch vụ như Lotffollah Najjar và Ram

R Bishu (2006), Urgur Yavas (2007) , các nghiên cứu này đều dựa trên các biến số đƣợc đƣa ra bởi Parasuraman và cộng sự Tuy nhiên, đã có một số khó khăn khi sử dụng thang đo này Xuất phát từ thực tế nghiên cứu, nhận thấy thang đo SERVPERF đƣợc đƣa ra dựa trên việc khắc phục những khó khăn khi sử dụng thang đo SERVQUAL Thay vì đo lường cả chất lượng cảm nhận và kỳ vọng, thang đo SERVPERF đo lường cảm nhận của khách hàng từ đó xác định chất lƣợng dịch vụ Vì vậy mô hình SERVPERF đƣợc chọn để thực hiện đề tài này.

Quy trình nghiên cứu bao gồm 5 bước: xác định vấn đề nghiên cứu, cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lƣợng chính thức, phân tích và viết báo cáo kết quả nghiên cứu.

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu đƣợc tác giả xác định bao gồm: mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu.

Bước 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết đƣợc tác giả trình bày rõ ràng để làm cơ sở giải thích các vấn đề mà nghiên cứu đƣa ra Từ cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu đƣợc tác giả đề xuất cho nghiên cứu này để giải quyết đƣợc vấn đề nghiên cứu Thang đo dự kiến của nghiên cứu bao gồm thang đo dùng cho các biến độc lập và phụ thuộc nằm trong mô hình nghiên cứu Các biến trong mô hình nghiên cứu đƣợc đo bằng thang đo Likert 05 mức độ (1: hoàn toàn không đồng ý – 2: không đồng ý -3: trung lập – 4: đồng ý -5 : hoàn toàn đồng ý)

Bước 3: Nghiên cứu định tính

Do đặc trưng từng thị trường, đặc điểm kinh doanh và địa bàn hoạt động mà thang đo đƣợc xây dựng chƣa chắc phù hợp, do đó thang đo cần đƣợc điều chỉnh và bổ sung thông qua nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn tay đôi Việc phỏng vấn sẽ đƣợc thực hiện qua trao đổi trực tiếp với các chuyên gia theo dàn bài đã được chuẩn bị trước để không mất thời gian và không bị mất tập trung trong quá trình phỏng vấn Để rút ngắn thời gian và tăng chất lƣợng kết quả phỏng vấn, mục đích và nội dung sẽ trao đổi trong buổi phỏng vấn được gửi trước qua email cho các chuyên gia Thông qua kết quả nghiên cứu định tính, thang đo dự kiến đƣợc điều chỉnh Sau khi điều chỉnh, thang đo chính thức đƣợc dùng cho nghiên cứu định lƣợng.

Bước 4: Nghiên cứu định lượng chính thức

Nghiên cứu định lƣợng chính thức sẽ tiến hành thống kê mô tả các biến định lƣợng và định danh, tiếp đến là kiểm định thang do bằng hệ số Cronbach alpha và phân tích nhân tố EFA Sau đó là kiểm định mô hình nghiên cứu cũng nhƣ các giả thuyết của mô hình bằng phân tích hồi quy.

Bước 5: Phân tích và viết báo cáo

Phân tích hồi quy tuyến tính sẽ đƣợc sử dụng để đánh giá mức độ tác động của các biến phụ thuộc đến biến độc lập trong mô hình nghiên cứu.

Cơ sở lý thuyết & Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định lƣợng chính thức ( gửi bảng khảo sát trực tiếp) Thổng kê mô tả, Cronbach alpha, EFA, phân tích hồi quy

Kiểm tra hệ số Cronbach alpha

Loại các biến có tương quan biến tổng nhỏ Xoay nhân tố và loại biến có trọng số EFA nhỏ Kiểm tra các nhân tố và phương sai trích được Phân tích hồi quy

Xử lý và viết kết quả báo cáo

Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu những yếu tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ định tính và nghiên cứu chính thức định lƣợng.

- Kích thước mẫu, đặc điểm của mẫu:

Mục tiêu của nghiên cứu định tính là để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các thành phần chất lượng dịch vụ NHBL, từ đó xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn phù hợp với điều kiện tại BIDV ĐSG.

 Phương pháp lấy mẫu : Lấy mẫu phi xác suất

Kích thước mẫu: Đối tượng tham gia là 10 khách hàng cá nhân bất kỳ có sử dụng dịch vụ NHBL tại BIDV Đồng thời, tác giả tham khảo ý kiến của những cán bộ có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng ở khối kinh doanh và kế hoạch, lãnh đạo cấp phòng tại BIDV ĐSG.

 Phương pháp thu thập dữ liệu định tính: Phỏng vấn tay đôi.

Trước tiên, dựa trên mô hình lý thuyết của mô hình SERVPERF, tác giả thiết kế sẵn dàn bài thảo luận, sử dụng chúng trong quá trình phỏng vấn Các ý kiến thu thập đƣợc từ khách hàng và chuyên gia đƣợc tác giả sử dụng làm cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi cũng như xác định các biến quan sát đo lường các biến phụ thuộc và biến độc lập được đưa ra trong mô hình Người tham gia được yêu cầu nhận xét ý nghĩa biến và đƣa ra các góp ý cải thiện nếu cần thiết.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật khảo sát trực tiếp KHCN sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV ĐSG Bảng câu hỏi khảo sát đƣợc gửi trực tiếp tại PGD khách hàng cá nhân và các PGD của chi nhánh, kích thước mẫu là 265 Dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS, kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá(EFA), kiểm định mô hình hồi quy

2.3.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu:

Kết quả nghiên cứu định tính không có sự bổ sung thêm yếu tố mới, các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất đƣợc giữ nguyên và đƣa vào nghiên cứu định lƣợng.

Các giả thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu có 5 giả thuyết đƣợc trình bày nhƣ sau:

Bảng 2.6: Bảng tóm tắt các giả thuyết của nghiên cứu

STT Giả thuyết Nội dung Tác động

1 H1 Thành phần tin cậy của chất lƣợng dịch vụ +

2 H2 Thành phần đáp ứng của chất lƣợng dịch vụ +

3 H3 Thành phần đảm bảo của chất lƣợng dịch vụ +

4 H4 Thành phần cảm thông của chất lƣợng dịch vụ +

5 H5 Thành phần phương tiện hữu hình của chất lƣợng dịch vụ +

Đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn

2.4.1 Những kết quả đạt đƣợc về chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

- Hoạt động bán lẻ góp phần vào việc gia tăng nguồn thu nhập cho BIDV ĐSG.

 Hoạt động huy động vốn có mức tăng trưởng tốt với tốc độ bình quân17,7%/năm giai đoạn 2011– 2014 và chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng huy động vốn, từ 70 – 75%

Bảng 2.17: Quy mô và tốc độ tăng trưởng huy động vốn bán lẻ của BIDV ĐSG từ năm 2012- 2016

HĐV dân cƣ Tỷ đồng 2.077 2.397 2.910 3.589 3.982

(Nguồn: Báo cáo tổng kết BIDV ĐSG năm 2012- 2016)

 Hoạt động tín dụng bán lẻ cũng có bước chuyển biến tích cực, mạnh mẽ đặc biệt trong năm 2015 dƣ nợ bán lẻ tăng 96,16% và tăng 18 bậc trong hệ thống (đứng thứ 68/189), năm 2016 hoạt động tín dụng bán lẻ tiếp tục tăng trưởng nhưng với tốc độ chậm hơn so với năm 2015.

Bảng 2.18: Quy mô và tốc độ tăng trưởng tín dụng bán lẻ của BIDV ĐSG giai đoạn 2012-2016

Dƣ nợ bán lẻ Tỷ đồng 237,29 234,46 327,81 643,04 739,98

Tổng dƣ nợ Tỷ đồng 1.347 1.510 1.510 3.075 3.087

Tỷ trọng/Tổng dƣ nợ % 18% 16% 22% 21% 24%

(Nguồn: Báo cáo tổng kết BIDV ĐSG năm 2012- 2016)

 dịch vụ NHBL khác nhƣ dịch vụ thẻ, thanh toán hóa đơn, thanh toán lương, ngân hàng điện tử đã cung cấp những tiện ích, tính năng đa dạng, đáp ứng cho nhu cầu của đông đảo khách hàng của BIDV ĐSG và đạt mức tăng trưởng khá cả về doanh số và số phí thu được Cơ cấu thu nhập đã chuyển biến theo hướng gia tăng thu nhập từ dịch vụ bán lẻ hỗ trợ vào sự phát triển ổn định của BIDV ĐSG đúng theo mục tiêu chiến lƣợc đề ra.

- ố khách hàng đƣợc củng cố và mở rộng Số lƣợng khách hàng cá nhân của chi nhánh không ngừng gia tăng nhờ sự phát triển của hoạt động NHBL Giai đoạn

2012 – 2016 quy mô khách hàng cá nhân tại Chi nhánh tăng dần đều qua các năm,năm 2012 số lƣợng tài khoản mở mới là 105.374 tài khoản sang đến năm 2016 số lƣợng tài khoản lên đến 192.908 tài khoản Cùng với sự phát triển nền tảng khách hàng bán lẻ, BIDV ĐSG đã bước đầu chú trọng đến việc khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ, tăng cường bán chéo, bán kèm sản phẩm để gia tăng hiệu quả trên từng khách hàng.

- mục sản phẩm dịch vụ dành cho KHCN ngày càng đa dạng, đi kèm là các chương trình khuyến mãi được xây dựng nhằm thu hút khách hàng và đáp ứng nhu cầu thị trường.

2.4.2 Những hạn chế về chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

- Cơ cấu thu nhập từ hoạt động bán lẻ vẫn tập trung chủ yếu từ huy động vốn dân cƣ Trong khi số lƣợng khách hàng cá nhân và số lƣợng thẻ của chi nhánh luôn dẫn đầu hệ thống nhƣng kết quả kinh doanh bán lẻ phụ thuộc vào huy động vốn còn thu nhập từ hoạt động TDBL và các sản phẩm dịch vụ khác chiếm tỷ trọng thấp.

- Quy mô tín dụng thấp chưa tương xứng với một chi nhánh có thời gian hoạt động lâu năm trên địa bàn.

- Nền khách hàng lớn nhƣng chƣa khai thác hiệu quả do phần lớn là công nhân và sinh viên, nền khách hàng tín dụng chƣa đa dạng, hoạt động bán lẻ tập trung lớn ở sản phẩm về nhà ở.

- Hệ thống hỗ trợ khách hàng chƣa kịp thời Đối với khách hàng cá nhân, nhu cầu hỗ trợ, tƣ vấn trong quá trình sử dụng dịch vụ và rất cao Tuy nhiên, chi nhánh chƣa thiết lập đƣợc 1 tổng đài hỗ trợ khách hàng kịp thời, chuyên nghiệp nhƣ contact center của các ngân hàng nước ngoài đã triển khai Hiện tại chỉ có số điện thoại của Trung tâm chăm sóc khách hàng của hệ thống, theo đó mọi thắc mắc yêu cầu đƣợc gửi về hội sở chính và hội sở chính gửi về chi nhánh, từ đó chi nhánh giao cho những cán bộ liên quan xử lý, quy trình xử lý nhƣ trên gây mất nhiều thời gian.

- Chất lƣợng dịch vụ còn hạn chế, tiện ích sản phẩm chƣa cao Dịch vụ bán lẻ của BIDV nói chung và của chi nhánh nói riêng hoặc thiếu so với ngân hàng khác hoặc nếu có nhƣng quy trình thủ tục phức tạp, mức độ ổn định công nghệ sản phẩm còn thấp hoặc tiện ích chƣa cao, chẳng hạn về dịch vụ thanh toán quốc tế, thời gian xử lý cho một giao dịch chƣa nhanh chóng nhƣ mục tiêu chất lƣợng đề ra, dịch vụ Internetbanking thường xuyên bị treo, các giao dịch chuyển tiền hay bị lỗi Máy ATM thường bị ngừng hoạt động Còn đối với dịch vụ Western Union, một số ngân hàng khác đã cung cấp dịch vụ chi tiền đến tận nhà hoặc gọi điện thoại báo cho khách hàng khi có tiền nhƣng chi nhánh vẫn chƣa có dịch vụ này.

2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế về chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

- Danh mục sản phẩm tuy đa dạng nhƣng còn nhiều nhƣợc điểm.

 i với các sản phẩm huy động vốn, lãi suất huy động thường thấp hơn so với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn từ 0,5 – 1% Thẻ tiết kiệm có kỳ hạn, mỗi lần gửi thêm tiền vô thẻ phải tất toán làm lại thẻ khác gây mất nhiều thời gian cho khách hàng trong khi một số ngân hàng khác chỉ dùng 1 thẻ cho đến khi tất toán hết tiền.

 i với sản phẩm cho vay cầm cố giấy tờ có giá là sản phẩm đơn giản và an toàn nhƣng quy trình cho vay lại phức tạp và yêu cầu tính an toàn quá mức, phải qua nhiều bộ phận thẩm định xét duyệt nên thường vượt quá thời gian xử lý so với mục tiêu chất lƣợng đề ra.

 Đối với sản phẩm thẻ tín dụng còn hạn chế ở đối tƣợng cấp thẻ, ít các chương trình liên kết khuyến mãi giảm giá hàng hóa dịch vụ cho chủ thẻ.

- Chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn. Đối thủ cạnh tranh ngày càng có các hoạt động kinh doanh đa dạng và mạnh về tăng trưởng thị phần cũng như các nguồn lực hoạt động Lãi suất của một số các ngân hàng thương mại khác trong cùng địa bàn hoạt động nhỉnh hơn so với chi nhánh nên đã thu hút lƣợng tiền gửi của những khách hàng quan tâm nhiều đến lãi suất. Bên cạnh đó một số ngân hàng thương mại khác vì muốn mở rộng thị phần đã thực hiện nhiều chính sách miễn giảm phí nhằm thu hút thật nhiều khách hàng gây nhiều áp lực cạnh tranh cho chi nhánh trong việc duy trì và mở rộng khách hàng.

- Chính sách chăm sóc khách hàng và công tác marketing chƣa thực sự hiệu quả Việc khách hàng chấp nhận sử dụng dịch vụ ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào chính sách khách hàng, công tác quảng bá giới thiệu sản phẩm, hỗ trợ dịch vụ nhƣng cho đến nay, việc giới thiệu tuyên tryền các sản phẩm mới cho khách hàng chưa tốt, các sản phẩm của ngân hàng thường được khách hàng chủ động tìm hiểu. Chi nhánh chưa có những đợt quảng bá rầm rộ, bài bản mà thường chỉ là những băng rôn, tờ rơi để tại nơi làm việc để khách hàng nào đến giao dịch thì biết Về chương trình chăm sóc khách hàng, chi nhánh cũng như hệ thống chủ yếu nhắm đến đối tƣợng KHCN có tiền gửi tại chi nhánh, chứ chƣa có chính sách nhằm thu hút những đối tƣợng khách hàng có tiềm năng trở thành khách hàng quan trọng Chương trình phân đoạn khách hàng cũng chủ yếu dựa trên tiêu chí số dư tiền gửi bình quân của khách hàng, trong khi có những khách hàng là khách hàng mới của chi nhánh có số dƣ tiền gửi lớn nhƣng số dƣ bình quân không đạt thì cũng không được hưởng những chính sách của ngân hàng Chính vì vậy mà những khách hàng sử dụng các sản phẩm tín dụng, phi tín dụng hay gửi tiết kiệm nếu số dƣ chƣa đủ chƣa đƣợc chăm sóc chu đáo, do dó thiếu động lực thúc đẩy khách hàng lựa chọn dịch vụ và gắn bó với ngân hàng.

Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn

thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn

3.1.1 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng

Thương mại cổ phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam đến năm 2020.

Nhận định phát triển dịch vụ NHBL là xu thế và yêu cầu tất yếu với tất cả các NHTM hiện nay, BIDV đã liên tục quán triệt về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL trong các văn bản chỉ đạo điều hành trên toàn hệ thống, đồng thời đặt ra các mục tiêu đến 2020 nhƣ sau :

- Tập trung nâng cao, cải thiện môi trường kinh doanh, triển khai đồng bộ các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV trong hoạt động bán lẻ đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế.

- Giữ vững vị thế trở thành NHBL lớn nhất và có thương hiệu bán lẻ số 1Việt Nam và có tầm cỡ trong khu vực ASEAN.

- Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh, hệ thống quản trị ngân hàng bán lẻ của BIDV đồng bộ - chuyên nghiệp - hiện đại- hiệu quả theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế.

- Tập trung phát triển nguồn nhân lực bán lẻ đáp ứng cơ bản các điều kiện tiêu chuẩn quốc tế về bán lẻ, xây dựng đội ngũ cán bộ bán lẻ chuyên nghiệp có kỹ năng thân thiện với thị trường.

- Tập trung quyết liệt đẩy mạnh ứng dụng CNTT trong hoạt động bán lẻ, xác định CNTT là nền tảng, là thế mạnh cạnh tranh đối với hoạt động bán lẻ của BIDV.

Là ngân hàng bán lẻ có khả năng ứng dụng CNTT, hàm lƣợng CNTT trong các sản phẩm tốt nhất.

- Giữ vững vị trí số 1 thị trường Việt Nam về thị phần hoạt động bán lẻ, phấn đấu gia tăng tối thiểu 5 % thị phần hoạt động ngân hàng bán lẻ đối với các hoạt động kinh doanh chính (tín dụng, huy động vốn, thẻ).

- Gia tăng quy mô thu nhập ròng bán lẻ, nâng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ trong tổng thu nhập đạt 60% vào năm 2020 gắn với kiểm soát rủi ro ở mức dưới 3%.

- Tập trung phát triển nền khách hàng, nâng tổng khách hàng cá nhân đến năm

2020 đạt 15 triệu khách hàng trong đó 70 – 80% khách hàng hoạt động thường xuyên, tăng trưởng hàng năm đạt 16,3 %.

- Đứng đầu thị trường về số lượng khách hàng sử dụng các kênh ngân hàng điện tử (năm 2020 đạt 9,3 triệu khách hàng sử dụng dịch vụ), số lƣợng giao dịch trên các kênh ngân hàng điện tử chiếm 40 % số lƣợng giao dịch tại quầy.

 Yêu cầu đối với hoạt động bán lẻ giai đoạn 2015- 2020

- Tiếp tục đổi mới toàn diện hoạt động bán lẻ từ quản trị điều hành, mô hình tổ chức, tƣ duy kinh doanh, hệ thống phân phối, quy trình, nghiệp vụ theo thông lệ quốc tế đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và hội nhập.

- Gắn tăng trưởng bán lẻ với cơ cấu lại hoạt động kinh doanh của BIDV, gia tăng đóng góp của hoạt động bán lẻ trong hoạt động kinh doanh chung của hệ thống, tạo sự cân bằng ổn định, bền vững Thay đổi cơ cấu nguồn thu trong hoạt động bán lẻ theo hướng tăng tỷ trọng đóng góp từ hoạt động tín dụng, dịch vụ

- Tập trung nâng cao chất lƣợng, hiệu quả hoạt động và xây dựng hệ thống quản trị rủi ro, kiểm soát nợ xấu đối với hoạt động bán lẻ.

- Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh thẻ cạnh tranh khác biệt trên cơ sở phát triển các loại thẻ ứng dụng công nghệ cao Lấy sản phẩm thẻ tín dụng là sản phẩm chủ lực trong kinh doanh thẻ, phấn đấu đến 2020 vươn lên vị trí thứ 4 trên thị trường về số lượng thẻ tín dụng Duy trì thứ hạng về mạng lưới ATM, POS song song với việc nâng cao hiệu quả khai thác lợi thế về quy mô mạng lưới.

- Phát triển Contact center đa năng hướng tới mục tiêu đưa Trung tâm chăm sóc khách hàng BIDV hoạt động theo thông lệ tiên tiến, hiện đại, đến năm 2020 là Contact Center hàng đầu tại Việt Nam.

- Tập trung vào các địa bàn đông dân cƣ, các thành phố lớn nhƣ Hà Nội

3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng Đầu

Tƣ và Phát Triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn đến năm 2020.

- Tập trung nâng cao chất lƣợng, hiệu quả hoạt động kinh doanh.

- Đẩy mạnh mạnh mẽ việc chuyển dịch kênh phân phối, chuyển dịch phần lớn các giao dịch đơn giản từ kênh quầy sang kênh IBMB và ATM, gia tăng số lƣợng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử.

- Tỷ trọng dự nợ bán lẻ 35 % tổng dƣ nợ và đạt 2.013 tỷ đồng.

- Tỷ trọng huy động vốn bán lẻ chiếm trên 70 % tổng huy động vốn và đạt 7.258 tỷ đồng

- Thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ chiếm trên 60 % tổng thu ròng của Chi nhánh

Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn

Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn

3.2.1 Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Mô hình hồi quy về sự hài lòng của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụNHBL ở chương 2 đã cho thấy 5 nhóm yếu tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng gồm: tin cậy, đáp ứng, đảm bảo, cảm thông và phương tiện hữu hình Điểm đánh giá của các nhân tố này tăng lên thì sự hài lòng của khách hàng cũng tăng lên. Nhƣ vậy, để nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ, cần ƣu tiên các giải pháp theo thứ tự sau:

3.2.1.1 Nâng cao thành phần đảm bảo

Trong thành phần đảm bảo, năng lực và kỹ năng bán hàng của cán bộ BIDV ĐSG vẫn tiếp tục đóng vai trò quan trọng, do đó việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực vần là ƣu tiên thực hiện đối với BIDV ĐSG Ngoài ra, thành phần đảm bảo còn đề cặp đến cơ chế công khai thông tin với khách hàng Theo đó, mọi thông tin liên quan đến lãi suất, phí, tỷ giá đều phải đƣợc thông báo công khai và kịp thời đến khách hàng thông qua các hình thức nhƣ Website, màn hình ATM, bảng điện tử để khách hàng có thể dễ dàng tra cứu và so sánh với các ngân hàng khác khi cần Đặc biệt đối với những khách hàng đang có quan hệ tiền gửi, tiền vay và các dịch vụ khác có gắn với thông số lãi suất, tỷ giá, phí, thì cán bộ quản lý khách hàng phải thông báo kịp thời đến khách hàng khi có sự thay đổi các thông số này.

3.2.1.2 Nâng cao khả năng đáp ứng

Khả năng đáp ứng thể hiện ở việc nhân viên ngân hàng nắm chắc về sản phẩm, vững nghiệp vụ, có khả năng tư vấn và vừa có thái độ nhiệt tình trong hướng dẫn dịch vụ cũng như giải quyết các vướng mắc của khách hàng Điều đó có nghĩa là, để gia tăng khả năng đáp ứng chi nhánh cần phải tập trung vào công tác tuyển dụng, đào tạo nhằm nâng cao chất lƣợng cán bộ cả về chuyên môn nghiệp vụ cũng nhƣ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng Đặc biệt, với mục tiêu là khách hàng cá nhân, hộ gia đình có thu nhập cao và vừa thì chi nhánh càng phải chú ý đến việc phát triển đội ngũ cán bộ bán hàng vì đây là nhóm khách hàng có tích lũy, am hiểu về dịch vụ ngân hàng và là nhóm có nhu cầu đƣợc tƣ vấn. Đối với bản thân nhân viên khi giao tiếp với khách hàng phải luôn thể hiện tính chuyên nghiệp nhƣng tuyệt đối không xa cách, khi tƣ vấn thì phải giải thích mạch lạc, cặn kẽ, sử dụng ngôn ngữ phù hợp dễ hiểu, tránh sử dụng từ chuyên ngành quá nhiều Cán bộ tƣ vấn cần tƣ vấn chính xác đầy đủ rõ ràng, dễ hiểu các vấn đề khách hàng quan tâm như thời hạn gửi, quy định về rút trước hạn, thời hạn cho vay tối đa, mức cho vay tối đa, phương thức trả nợ, giải ngân, phí, lãi suất vay, mẫu biểu, hồ sơ thủ tục liên quan Sau khi đăng ký dịch vụ cho khách hàng, cần hướng dẫn khách hàng cách thức sử dụng, tuyệt đối không bỏ mặc khách hàng tự tìm hiểu, đặc biệt là đối với dịch vụ hiện đại nhƣ Internetbanking, Mobile banking. Trong quá trình khách hàng sử dụng dịch vụ, nếu khách hàng có vướng mắc, khiếu nại liên quan đến sản phẩm thì phải tìm hiểu nguyên nhân để hỗ trợ khách hàng khắc phục ngay sự cố, không đƣợc đùn đẩy trách nhiệm giữa các cán bộ.

3.2.1.3Nâng cao sự cảm thông

Trong quá trình bán hàng, nhân viên phải luôn coi khách hàng là trung tâm, luôn chú ý đến nguyện vọng nhu cầu của khách hàng để phục vụ kịp thời Không chỉ thực hiện giao dịch cho khách hàng mà cần thể hiện sự chăm sóc, quan tâm chu đáo đến những vấn đề cá nhân nhƣ tên khách hàng, tặng quà vào những ngày sinh nhật, những dịp lễ tết Điều này sẽ giúp mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên trở nên tốt đẹp hơn, thân thiết hơn Chi nhánh cần khai thác thông tin cá nhân của khách hàng nhiều hơn thông qua cán bộ quản lý khách hàng, đồng thời chấn chỉnh tình trạng nhập sai thông tin đầu vào của cán bộ quản lý khách hàng gây khó khăn trong công tác chăm sóc khách hàng Bên cạnh đó, chi nhánh cần nghiên cứu xây dựng chương trình quản lý kho thông tin khách hàng nhằm đem lại sự thuận tiện cho cán bộ trong việc khai thác nhu cầu, chăm sóc khách hàng và thực hiện chính sách khách hàng Hiểu biết về khách hàng và chăm sóc đúng lúc sẽ đem lại cho khách hàng cảm giác chi nhánh luôn đồng hành cùng họ.

Các chương trình khuyến mãi cần diễn ra thường xuyên với các hình thức mới lạ và nhắm đến những loại dịch vụ đối tƣợng khách hàng khác nhau.Với dịch vụ nhận tiền và chuyển tiền western union chi nhánh cần đưa ra nhiều chương trình khuyến mãi riêng liên tục để thu hút khách hàng, đối với dịch vụ gửi tiền chi nhánh đưa ra các chương trình khuyến mãi riêng của chi nhánh phân theo thời hạn và số dƣ tiền gửi để thu hút nguồn tiền nhàn rỗi của khách hàng đồng thời ràng buộc khi tham gia thì khách hàng không được rút trước hạn để đảm bảo nguồn tiền gửi ổn định và giảm chi phí huy động cho cho chi nhánh vì đối với những khoản tiền này tính ổn định cao nên tỷ lệ dự trữ bắt buộc cũng thấp.

3.2.1.4 Nâng cao sự tin cậy của khách hàng

Luôn đề cao tinh thần trách nhiệm đối với từng sản phẩm dịch vụ mà chi nhánh cung cấp cho khách hàng Khi khách hàng có thắc mắc, khiếu nại, cán bộ ngân hàng đều phải nhiệt tình hỗ trợ xử lý, không thể hiện thái độ thờ ơ, hoặc để khách hàng chờ đợi quá lâu Đối với các dịch vụ có liên quan đến nhiều đối tác nhƣ dịch vụ thẻ, thanh toán hóa đơn online cán bộ chi nhánh phải thể hiện vai trò đầu mối phối hợp với các bên để xử lý nhanh và dứt điểm các yêu cầu của khách hàng. Trường hợp khách hàng liên hệ trung tâm chăm sóc khách hàng, Trung tâm phải chuyển tiếp thắc mắc khiếu nại về chi nhánh liên quan ngay lập tức, đồng thời chi nhánh liên quan phải trực tiếp liên hệ, giải đáp thắc mắc của khách hàng một cách nhanh chóng Nếu nguyên nhân thuộc về lỗi tác nghiệp của cán bộ ngân hàng thì phải tự giác trực tiếp nhận khuyết điểm với khách hàng và cam kết khắc phục với thời gian sớm nhất một cách cụ thể.

Xem quyền lợi của khách hàng là trên hết là một nội dung thể hiện phong cách giao dịch hướng tới khách hàng Trong hoạt động bán chéo, ngân hàng luôn mong muốn bán đƣợc nhiều sản phẩm, gia tăng nền khách hàng nhƣng điều này không có nghĩa là bán cho khách hàng những dịch vụ mà khách hàng hoàn toàn không có nhu cầu Do đó, chi nhánh cần đào tạo cho cán bộ bán hàng kỹ năng khai thác nhu cầu khách hàng để tƣ vấn tới khách hàng tiềm năng những sản phẩm dịch vụ phù hợp, thay vì chạy theo chỉ tiêu số lƣợng nhƣ hiện nay.

Sau khi bán hàng cho khách hàng, cán bộ cần thực hiện đúng các cam kết với khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ, ví dụ thời gian phát hành thẻ, thời gian xử lý khiếu nại, thời gian giải ngân tiền vay, thời gian giao dịch của hệ thống để tránh gây thất vọng cho khách hàng.

3.2.1.5 Nâng cao thành phần phương tiện hữu hình

Mặc dù không phải là nhân tố tác động mạnh nhất đến chất lƣợng dịch vụNHBL tại BIDV ĐSG, nhưng phương tiện hữu hình vẫn có vai trò nhất định trong việc hình thành nên chất lƣợng dịch vụ NHBL, đặc biệt là đối với các khách hàng mới giao dịch lần đầu Hình thức bên ngoài có thể không quyết định nội dung bên trong của dịch vụ, nhƣng lại góp phần củng cố niềm tin của khách hàng vào tiềm lực của ngân hàng Phương tiện hữu hình theo mô hình chất lượng dịch vụ bao gồm nhận diện thương hiệu, hình ảnh trụ sở, trang phục của nhân viên, các mẫu biểu giao dịch.

Do vậy, để nâng cao phương tiện hữu hình, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, BIDV ĐSG cần quan tâm đến việc đồng bộ hóa nhận diện thương hiệu ở tất cả các điểm giao dịch Trụ sở chi nhánh và các điểm giao dịch cần phải đƣợc xây dựng khang trang và đƣợc thiết kế bắt mắt, dễ thấy, sửa chữa trùng tu kịp thời đối với những hạng mục xuống cấp Không gian giao dịch bên trong cần đƣợc thiết kế hiện đại, sang trọng và tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng, luôn đảm bảo trang bị đầy đủ ghế ngồi, nước uống, sách báo, tạp chí, wifi

3.2.2 Hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

3.2.2.1 Giải pháp huy động vốn

Huy động vốn đƣợc xác định là mặt trận hàng đầu trong những năm tới, huy động vốn phải bảo đảm đƣợc 02 mặt là chi phí vốn hợp lý và tính ổn định của nền vốn, huy động từ dân cƣ chiếm 70% tổng huy động Các giải pháp đồng bộ để đạt mục tiêu gồm:

- Gia tăng huy động vốn, rà soát các quan hệ giao dịch với nhóm khách hàng có nguồn vốn giá rẻ Đồng thời tăng cường tìm kiếm, tiếp cận, duy trì thúc đẩy hợp tác toàn diện với các khách hàng mới, trong đó tập trung bán chéo các sản phẩm tín dụng gắn với cam kết về gia tăng sử dụng dịch vụ, chuyển doanh thu, duy trì tiền gửi tại Chi nhánh.

- Nghiên cứu thị trường để xác lập và củng cố khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng.

- Tổ chức nghiên cứu, tìm hiểu tâm lý của khách hàng để hoàn thiện chính sách huy động vốn Tập trung vào tính linh hoạt của lãi suất trên thị trường và chỉ đạo của Hội sở chính vào chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp với từng nhóm khách hàng

- Xây dựng tiêu chí đánh giá khách hàng, định kỳ phân tích mức độ đóng góp của từng loại khách hàng đối với hoạt động chung của Chi nhánh để có những chính sách thích hợp.

- Củng cố bộ máy tiếp thị theo hướng chuyên môn hóa thường xuyên cập nhật thông tin cho khách hàng, tăng khả năng tiếp cận khách hàng.

- Xây dựng chính sách thi đua khen thưởng đối với cá nhân, phòng ban có thành tích cao trong huy động vốn Tiền thưởng được tính trên tỷ lệ đóng góp.

Đề xuất một số kiến nghị đối với hội sở chính

Việc phát triển dịch vụ NHBL không chỉ tự thân chi nhánh tự thực hiện và nỗ lực mà nó phụ thuộc và sự hỗ trợ và chỉ đạo từ Hội sở chính Sau đây tác giả xin đƣa ra một số kiến nghị với Hội sở chính trong việc phát triển dịch vụ NHBL:

 Về quản trị điều hành, mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh bản lẻ

Tiếp tục triển khai cơ chế điều hành theo ngành dọc, trao đầy đủ các công cụ điều hành tương ứng với trách nhiệm, nhiệm vụ cho Trưởng khối và Giám đốc các đơn vị trong khối bán lẻ.

Tăng cường vai trò điều hành tại trụ sở chính đối với hoạt động bán lẻ toàn ngành, đến các chi nhánh, đặc biệt trong việc xây dựng, giao kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch.

Nghiên cứu triển khai mô hình bán lẻ theo thông lệ quốc tế, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, hội nhập kinh tế quốc tế, cụ thể:

+ Cơ cấu lại mô hình tổ chức khối bán lẻ theo hướng đơn giản, tránh trùng lắp góp phần tăng cường hiệu quả bán hàng.

+ Thành lập Trung tâm ngân hàng điện tử thuộc khối bán lẻ

+ Hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh thẻ theo hướng triển khai tập trung hoạt động quản lý kinh doanh và xử lý rủi ro về Trụ sở chính, tập trung hóa một số chức năng như: Nhập liệu, kiểm soát giao dịch bất thường và cấp phép giao dịch, nhắc nợ tập trung, phê duyệt, quản lý tín dụng tập trung đối với thẻ tín dụng tại một số địa bàn trọng điểm.

+ Kiện toàn mô hình tổ chức kinh doanh trong hoạt động bán lẻ, nâng cao năng lực cạnh tranh các PGD theo hướng hoàn thiện mô hình chi nhánh bán lẻ và các PGD bán lẻ chuẩn hiện đại chuyên phục vụ khách hàng bán lẻ tạo ra các hình mẫu trong hoạt động bán lẻ của BIDV.

+ Tăng cường ứng dụng công nghệ mới trong việc nghiên cứu phát triển sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu khách hàng.

+ Tiếp tục đầu tƣ có trọng tâm vào công nghệ hiện đại đồng bộ cho hoạt động ngân hàng bán lẻ, tập trung triển khai các dự án CNTT, đặc biệt tập trung vào các dự án phần mềm, dự án nâng cao năng lực hạ tầng hỗ trợ hoạt động bán lẻ theo định hướng:

+ Hỗ trợ cải thiện chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, xây dựng các sản phẩm có tính tự động hóa cao, thân thiện với khách hàng theo hướng giảm thiểu thủ tục và rút gọn thời gian giao dịch của khách hàng.

+ Nâng cao việc ứng dụng hệ thống CNTT về quản lý, khai thác thông tin khách hàng làm cơ sở xây dựng sản phẩm phục vụ tốt hơn các yêu cầu từ khách hàng.

+ Nghiên cứu, nắm bắt làm chủ các xu hướng công nghệ hiện đại với mục đích đa dạng hóa các kênh sản phẩm dịch vụ, đáp ứng linh hoạt, kịp thời các nhu cầu của khách hàng.

+ Đầu tư phát triển các chương trình phần mềm phục vụ kinh doanh các dịch vụ bán lẻ, phát triển CNTT an toàn, bảo mật, đảm bảo kinh doanh liên tục, ổn định,đáp ứng và hỗ trợ yêu cầu tăng trưởng khách hàng và phát triển dịch vụ.

 Nâng cao chất lƣợng, hiệu quả hoạt động các kênh phân phối truyền thống đồng thời đẩy mạnh phát triển các kênh phân phối hiện đại

Kênh truyền thống: phát triển và tái cấu trúc kênh phân phối truyền thống gắn với nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng theo hướng: thống nhất cách thức quản lý và phối hợp triển khai công việc của khối bán hàng, khối tác nghiệp và khối hỗ trợ; Tinh giảm các bộ phận tác nghiệp, nội bộ; Gia tăng cán bộ bán hàng, nâng cao chất lượng cán bộ hướng tới nâng cao chất lượng tư vấn và kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, hiện đại, thân thiện; Phân định rõ trách nhiệm trong việc phụ trách khách hàng.

Kênh hiện đại: hoàn thành triển khai nâng cấp hệ thống ngân hàng điện tử IBMB, chuyển dần các giao dịch thông thường của khách hàng nhu vấn tin, chuyển khoản, chuyển tiền ngoài hệ thống, gửi tiết kiệm, thanh toán hóa đơn sang các kênh điện tử Quy hoạch và phát triển mạng lưới ATM theo hướng tập trung phát triển cụm ATM/ Autobank, Phát triển POS theo chuỗi đảm bảo yếu tố hiệu quả.

Tập trung phát triển sản phẩm ngân hàng bán lẻ trên nguyên tắc dễ sử dụng, nhiều tiện ích công nghệ, hiện đại, đa dạng, phù hợp với từng phân đoạn khách hàng.

Xác định đa dạng hóa sản phẩm là điểm mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, hình thành bộ phận nghiên cứu chuyên trách phát triển sản phẩm.

Tập trung thiết kế những sản phẩm có hàm lƣợng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh, tận dụng các kênh phân phối mới để đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng và phát triển tín dụng tiêu dùng.