Báo cáo thực tập công tác đầu tư nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty tnhh ngọc châu

đầu t với việc nâng cao khả năng cạnh

Cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng

1.1 Khái niệm và phân loại cạnh tranh:

Xét từ góc độ tổng thể nền kinh tế, cạnh tranh trong cơ chế kinh tế thị trờng có thể đợc hiểu là cuộc cạnh tranh giữa các chủ thể kinh tế tham gia vào thị truờng nhằm giành giật các lợi ích kinh tế về mình

Các chủ thể kinh tế ở đây chính là các bên bán và bên mua các loại hàng hoá và dịch vụ Đối với các bên mua họ muốn tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua đợc hay nói cách khác là họ muốn mua đợc loại hàng có chất lợng cao, thoả mãn nhu cầu tiêu dùng mà giá cả lại rẻ Ngợc lại,bên bán bao giờ cũng hớng tới tối đa hoá lợi nhuận bằng cách bán đợc nhiều hàng với giá cao Vì vậy, các bên cạnh tranh với nhau để giành những phần có lợi hơn về mình

Xét ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đợc Mác đề cập nh sau:"Cạnh tranh t bản chủ nghĩa là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà t bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu lợi nhuận siêu ngạch" ở đây, Mác đã đề cập đến vấn đề cạnh tranh trong một không gian hẹp chủ nghĩa t bản Lúc này cạnh tranh đợc xem là sự lấn át, chèn ép lẫn nhau để tồn tại, quan niệm về cạnh tranh đợc nhìn nhận từ góc độ khá tiêu cực. ở nớc ta, trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung trớc đây, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đợc hiểu một cách cứng nhắc Trong một thời kỳ dài, chúng ta chỉ nhìn thấy mặt trái của cạnh tranh, phê phán cạnh tranh, coi cạnh tranh là doanh nghiệp mạnh đè bẹp doanh nghiệp yếu mà cha thấy đợc những mặt tích cực của cạnh tranh Chuyển sang nền kinh tế thị trờng, quan niệm về cạnh tranh của các doanh nghiệp ở nớc ta đã đợc thay đổi Ngày nay, các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh là môi trờng và động lực của sự phát triển kinh tế xã hội Cạnh tranh của các doanh nghiệp đợc quan niệm là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các nhà sản xuất kinh doanh với nhau dựa trên chế độ sở hữu khác nhau về t liệu sản xuất nhằm giành đợc những điều kiện thuận lợi nhất về sản xuất và tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ để thu đợc lợi nhuận lớn nhất đồng thời thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển Chúng ta cùng có thể hiểu theo nghĩa chung nhất cạnh tranh của các doanh nghiệp là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành giật khách hàng hoặc thị trờng mà kết quả cuối cùng là để tiêu thụ đợc ngày càng nhiều hàng hoá với lợi nhuận cao

Nếu xét trong mối tơng quan giữa các doanh nghiệp với nhau và trên cơ sở nhu cầu mua sắm của xã hội thì chúng ta hiểu cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là quá trình các doanh nghiệp đa ra các biện pháp kinh tế tích cực sáng tạo nhằm tồn tại đợc trên thị trờng và ngày càng thu đợc nhiều lợi nhuận trên cơ sở tạo ra các u thế về sản phẩm cũng nh trong tiêu thụ sản phẩm

1.1.2 Các loại hình cạnh tranh:

Cạnh tranh trên thị trờng giữa các doanh nghiệp đợc phân thành nhiều loại khác nhau Xét theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh đợc chia làm 2 loại: Cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh trong nội bộ ngành Để giành lợi thế trên thị trờng, các doanh nghiệp phải nắm vững các loại cạnh tranh này để xác định đúng đối thủ cạnh tranh, từ đó lựa chọn chính xác vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của mình.

Cạnh tranh giữa các ngành: là cuộc đấu tranh giữa các nhà doanh nghiệp sản xuất, mua bán hàng hoá, dịch vụ trong các ngành kinh tế khác

4 nhau nhằm thu lợi nhuận và có tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đã bỏ ra và đầu t vốn vào ngành có lợi nhất cho sự phát triển Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn đến việc các doanh nghiệp luôn tìm kiếm những ngành đầu t có lợi nhất nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận. Sau một thời gian nhất định, sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này, vô hình chung hình thành lên sự phân phối vốn hợp lí giữa các ngành sản xuất, dẫn đến kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu t ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau chỉ thu đợc lợi nhuận nh nhau. Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó Cạnh tranh trong nội bộ ngành dẫn đến sự hình thành giá cả thị trờng đồng nhất đối với hàng hoá dịch vụ cùng loại trên cơ sở giá trị xã hội của hàng hoá dịch vụ đó Trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp thôn tính lẫn nhau Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi họat động của mình trên thị tr- ờng, những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản.

Khi nền sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lợng ngời cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt Do đó, để thắng trong cuộc chiến giành lợi nhuận tối đa, các doanh nghiệp không ngừng thu thập thông tin về các đối thủ, đem so sánh với bản thân doanh nghiệp, nhờ đó phát hiện đợc những lĩnh vực mà mình có u thế hay bất lợi trong cạnh tranh và là cơ sở để xây dựng đợc một chiến lợc cạnh tranh đúng đắn.

1.2 Vai trò của cạnh tranh giữa các doanh nghiệp:

Cạnh tranh là tất yếu trong nền kinh tế thị trờng Cội nguồn của sự cạnh tranh là sự tự do trong sản xuất kinh doanh, đa dạng kiểu dáng, nhiều thành phần kinh tế, nhiều ngời hoạt động sản xuất kinh doanh Cạnh tranh thực chất là một cuộc chạy đua không có đích Chạy đua về mặt kinh tế phải luôn luôn ở phía trớc để tránh những trận đòn của ngời chạy phía sau, và không phải chỉ để thắng một trận tuyến giữa các đối thủ mà là để thắng trên hai trận tuyến. Đó là cạnh tranh giữa những ngời mua với ngời bán và cạnh tranh giữa những ngời bán với nhau Do vậy, cạnh tranh không chỉ có vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp tham gia thị trờng mà còn có ý nghĩa to lớn đối với ngời tiêu dùng và toàn xã hội.

- Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (cải tiến thiết bị công nghệ, sử dụng nguồn tài nguyên một cách tối u ), ảnh hởng đến uy tín, quyết định vị thế của doanh nghiệp trên thơng tr- êng.

- Đối với ngời tiêu dùng, cạnh tranh giúp họ thoả mãn nhu cầu về hàng hoá dịch vụ, chất lợng sản phẩm ngày càng cao cùng mức giá phù hợp với khả năng của họ.

- Đối với nền kinh tế quôc dân thì cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng của mọi thành phần kinh tế, tạo điều kiện để giải phóng lực lợng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kĩ thuật, hiện đại hoá nền sản xuất xã hội Đó cũng là điều kiện để xoá bỏ độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ bất bình đẳng trong kinh doanh, phát huy tính tháo vát và óc sáng tạo của các nhà doanh nghiệp, gợi mở nhu cầu thông qua việc tạo ra nhiều sản phẩm mới, nâng cao chất lợng đời sống xã hội, phát triển nền văn minh nhân loại.

Tuy nhiên, chúng ta không thể phủ nhận mặt tiêu cực của cạnh tranh, cạnh tranh không lành mạnh sẽ gây ra những hậu quả tiêu cực Vì bị cuốn hút bởi các mục tiêu hạ giá thành, tăng lợi nhuận , các doanh nghiệp đã không chịu bỏ ra chi phí cho việc xử lý các chất thải, ô nhiễm môi trờng và các vấn đề xã hội khác Ngoài ra, cạnh tranh có thể có xu hớng dẫn đến độc quyền v v Để khắc phục đợc những tiêu cực đó thì vai trò của Nhà nớc là hết sức quan trọng.

1.3 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp:

Do sự khan hiếm nguồn lực xã hội, khả năng kinh doanh của doanh nghiệp hạn chế nên các doanh nghiệp không thể có lợi thế hơn các đối thủ về mọi mặt Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần biết tận dụng những lợi thế của mình, biến chúng thành các công cụ cạnh tranh thực sự lợi hại để đạt đợc mục tiêu kinh tế đã đạt ra Tuy nhiên, các mặt khác mà doanh nghiệp không có lợi thế bằng thì cũng không nên bỏ qua.

1.3.1.Sản phẩm và chất lợng sản phẩm.

Sản xuất cái gì? nh thế nào? cho ai? là câu hỏi lớn nhất mà mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải đối mặt trong cơ chế thị trờng Trả lời đợc câu hỏi này có nghĩa là doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm Không một doanh nghiệp nào hoạt động trên thị trờng mà lại không có sản phẩm kinh doanh cho dù là hữu hình hay vô hình.Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải làm cho sản phẩm của mình thích ứng đợc với thị trờng một cách nhanh chóng thì mới có thể tiêu thụ hết trên thị trờng, mở rộng thị trờng, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. a) Sản phẩm:

Có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh từ sản phẩm theo hai cách: Đa dạng hoá sản phẩm: Mức độ đa dạng của sản phẩm thể hiện ở danh mục sản phẩm của công ty (đó là tập hợp của tất cả những loại sản phẩm và mặt hàng đợc đa ra để bán) Để có thể theo kịp nhu cầu thị trờng, bên cạnh việc duy trì và cải tiến các loại sản phẩm hiện đang là thế mạnh, doanh nghiệp cũng cần nghiên cứu các sản phẩm mới nhằm phát triển và mở rộng thị trờng

Nâng cao khả năng cạnh tranh là vấn đề tất yếu của doanh nghiệp trong nền

2.1 Quan niệm về khả năng cạnh tranh:

Hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau về khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp:

- Theo Fafchams : khả năng cạnh tranh của một DN chính là khả năng của DN đó có thể sản xuất ra sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trờng Theo cách hiểu này DN nào sản xuất ra các sản phẩm tơng tự nh của các DN khác nhng với chi phí thấp hơn thì đợc coi là có khả năng cạnh tranh

- Randall lại cho rằng : khả năng cạnh tranh là khả năng giành đợc và duy trì thị phần trên thị trờng với lợi nhuận nhất định

- Dunning : khả năng cạnh tranh là khả năng cung ứng sản phẩm của chính DN trên các thị trờng khác nhau mà không biệt nơi bố trí sản xuất của

- Một quan niệm khác cho rằng : khả năng cạnh tranh là trình độ công nghệ sản xuất sản phẩm theo đúng yêu cầu của thị trờng đồng thời duy trì đợc thu nhập của mình.

Có thể thấy rằng các quan niệm đứng trên các góc độ khác nhau nhng chung quy lại đều nói tới việc chiếm lĩnh thị trờng và lợi nhuận.

2.2 Sự cần thiết khách quan của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp bắt đầu vào khởi sự kinh doanh phải có những nguồn lực nhát định Để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải phát huy triệt để mọi tiềm lực, mọi thế mạnh nhằm tạo lợi thế bằng hoặc hơn các doanh nghiệp khác Có nh vậy mới đảm bảo cho doanh nghiệp vững vàng trong cạnh tranh Để thực hiện đợc mục tiêu này buộc các doanh nghiệp phải tăng cờng khả năng cạnh tranh củ mình.

Thực chất tăng khả năng cạnh tranh là tạo ra ngày một nhiều hơn các u thế về tất cả các mặt: giá cả, giá trị sử dụng của sản phẩm, uy tín Cụ thể là doanh nghiệp phải áp dụng tổng hợp các biện pháp khác nhau nh cắt giảm chi phí sản xuất để hạ giá thành sản phẩm, hạ giá bán, áp dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại, các biện pháp nâng cao chất lợng sản phẩm, nâng cao trình độ đội ngũ lao động Hay nói cách khác tăng cờng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là thay đổi mối tơng quan về thế và lực của doanh nghiệp trên thị trờng về mọi mặt của quá trình sản xuất

Trong cơ chế thị trờng, tăng sức cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Song song với tốc độ phát triển mạnh mẽ của khoa học kĩ thuật, đòi hỏi của khách hàng ngày càng khe khắt, họ luôn có xu hớng tiêu dùng những sản phẩm chất lợng cao với giá cả hợp lí Để đáp ứng nhu cầu đó doanh nghiệp luôn tìm mọi cách để cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lợng dịch vụ, đổi mới công nghệ hay phát huy mọi lợi thế của mình so với các đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn cao nhất đòi hỏi của thị trờng.

Mặt khác, xu hớng tự do mở cửa nền kinh tế diễn ra ngày một nhanh, tiến trình hội nhập đang tới gần thì nâng cao năng lực cạnh trạnh lại là vấn đề sống còn Khi hàng rào thuế quan dần xoá bỏ và mở rộng hợp tác kinh tế, sẽ là khó khăn hơn đối với mỗi doanh nghiệp khi giành giật thị trờng và khách hàng từ tay các công ty xuyên quốc gia hùng mạnh dày kinh nghiệm, các doanh nghiệp bản địa nhạy bén, năng động cùng sự gia nhập ồ ạt của hàng ngàn DN míi. Đối với Việt Nam, khi chuyển từ cơ chế tập trung sang cơ chế thị trờng, các doanh nghiệp nhà nớc không còn tính độc quyền và đợc nhà nớc bao cấp nh trớc nữa mà phải tự quyết định lấy các vấn đề quan trọng mang tính sống còn của doanh nghiệp (sản xuất cho ai, sản xuất cái gì, sản xuất nh thế nào, bao nhiêu ) Các doanh nghiệp nhà nớc buộc phải làm quen với điều này cũng nh phải thích nghi với môi trờng kinh doanh mới của cơ chế thị trờng, chấp nhận các quy luật của thị trờng cũng nh là phải chấp nhận cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trờng đa hình thức sở hữu, khi mà quan điểm, chính sách của nhà nớc về vai trò của các thành phần kinh tế khác đi, các doanh nghiệp nhà nớc nếu không tự đổi mới sẽ không thể chạy đua nổi Bởi các hãng nổi tiếng trên thế giới đầu t vào Việt Nam ngày càng nhiều và có u thế hơn hẳn về tiềm lực tài chính cũng nh là trình độ kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý Bên cạnh đó là khu vực kinh tế t nhân đầy năng động và hiệu quả đang vơn lên mạnh mẽ

2.3 Các nhân tố cơ bản ảnh hởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: đợc khái quát thông qua mô hình sau:

Kinh tế, công nghệ, luật pháp, tự nhiên

2.3.1 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp: a) Môi trờng vĩ mô: gồm các nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp, có ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp. a1) Môi trờng kinh tế:

Các nhân tố kinh tế là những nhân tố quan trọng nhất của môi trờng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nền kinh tế phát triển với tốc độ cao sẽ kéo theo sự tăng thu nhập cũng nh khả năng thanh toán của ngời dân do vậy sức mua của nhân dân cũng tăng lên Mặt khác nền kinh tế phát triển mạnh làm tăng khả năng tích tụ và tập trung t bản lớn, tăng cơ hội đầu t phát triển sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp.Tuy nhiên, do sự tăng trởng của nền kinh tế sẽ kéo theo sự tăng lên một cách nhanh chóng số lợng các doanh nghiệp tham gia thị trờng, và nh vậy mức độ cạnh tranh sẽ lại trở nên gay gắt. Trái lại, khi nền kinh tế đang trong giai đoạn suy thoái, tỉ lệ lạm phát tăng làm cho giá cả sẽ tăng, sức mua của ngời dân bị giảm sút, các doanh ngiệp phải tìm mọi cách để giữ khách hàng, do đó sự cạnh tranh trên thị trờng cũng sẽ khốc liệt hơn

Lãi suất ảnh hởng tới giá thành sản phẩm Với mức lãi suất đi vay cao, chi phí sản xuất của doanh nghiệp cũng sẽ tăng lên do phải trả lãi tiền vay lớn, do vậy sức cạnh tranh của doanh nghiệp cũng sẽ bị giảm đi đặc biệt là đối với các đối thủ có tiềm lực mạnh về tài chính.

Các nhân tố lạm phát, tỉ giá hối đoái, các quan hệ hợp tác kinh tế quốc tế cũng ảnh hởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh, sức cạnh tranh của từng doanh nghiệp cũng nh là mức độ cạnh tranh trên thị trờng. a2) Môi trờng khoa học công nghệ:

Tiến bộ khoa học công nghệ tạo điều kiện cho doanh nghiệp áp dụng

Nhân tố bên trong doanh nghiệp uy tÝn vèn kĩ thuật nhân sự

Khả năng cạnh tranh các thiết bị hiện đại để sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm, thu thập xử lí thông tin về các đối thủ và thị trờng Bên cạnh đó, hiện nay khi công cụ cạnh tranh chuyển từ giá sang chất lợng thì các sản phẩm có hàm lợng công nghệ cao mới có sức cạnh tranh cao.

Sự ra đời của hàng vạn phát minh mới tạo cơ hội phát triển sản phẩm mới nhng cũng là mối đe dọa một khi các sản phẩm đang sản xuất rất nhanh trở nên lỗi thời. a3) Môi trờng chính trị và pháp luật:

Thể chế chính trị, hệ thống luật pháp rõ ràng, mở rộng và ổn định sẽ là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, cạnh tranh lành mạnh và có hiệu quả Ngợc lại sẽ thành rào cản đối với họ Chẳng hạn, luật cạnh tranh và chống độc quyền, các luật thuế có ảnh hởng rất lớn đến điều kiện cạnh tranh, bảo đảm cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc loại thành phần và trên mọi lĩnh vực Hay các chính sách của Nhà nớc về xuất nhập khẩu, về thuế xuất nhập khẩu cũng sẽ ảnh hởng lớn đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất trong nớc so với các doanh nghiệp sản xuất ở nớc ngoài.

1 2 a4) Môi trờng tự nhiên, văn hoá xã hội:

Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên của đất nớc, vị trí địa lý về việc phân bố vị trí địa lý của các tổ chức kinh doanh Vị trí địa lý thuận lợi sẽ tạo điều kiện khuyếch trơng sản phẩm, mở rộng thị trờng, giảm các chi phí thơng mại phục vụ cho hoạt động kinh doanh Với nhân tố tự nhiên là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, nếu tài nguyên thiên nhiên phong phú sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp chủ động trong công tác cung ứng các yếu tố đầu vào, sản xuất hàng hoá vật chất đáp ứng kịp thời nhu cầu thị tr- ờng, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Hoạt động đầu t trong doanh nghiệp

1.1- Khái niệm đầu t: Đầu t đợc hiểu là sự hi sinh nguồn lực ở hiện tại nhằm thu về các kết quả cao hơn cho nhà đầu t tơng lai

Doanh nghiệp với t cách là một nhà đầu t trong trong nền kinh tế, tuỳ thuộc vào chức năng sản xuất kinh doanh của mình mà tiến hành các hoạt động đầu t khác nhau:

- Hay đầu t tài chính. Đối với một doanh nghiệp, việc nâng cao khả năng cạnh tranh đợc tiến hành thông qua hình thức đầu t phát triển Đầu t phát triển trong các doanh nghiệp có thể hiểu là việc sử dụng các nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lao động và trí tuệ để xây dựng, sửa chữa nhà cửa và cấu trúc hạ tầng, mua sắm trang thiết bị và lắp đặt chúng trên nền bệ, bồi dỡng đào tạo nguồn nhân lực thực hiện chi phí thờng xuyên gắn liền với hoạt động của của các tài sản này nhằm duy trì, tăng cờng, mở rộng năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2 -Vốn và nguồn vốn của doanh nghiệp : a) Khái niệm: Trong các nguồn lực đợc sử dụng để đầu t thì vốn là nhân tố quan trọng hàng đầu Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, trớc tiên mỗi doanh nghiệp cần có vốn Vốn đợc hình thành từ nhiều nguồn khác nhau. Song căn cứ vào nội dungkinh tế ta có thể chia thành hai nguồn cơ bản; đó là:

- Nguồn vốn chủ sở hữu.

 Nguồn vốn chủ sở hữu : Trong nền kinh tế thị trờng qui mô tài sản là rất quan trọng nhng quan trọng hơn là khối lợng tài sản doanh nghiệp đang nắm giữ và sử dụng hình thành từ nguồn nào Nguồn vốn chủ sở hữu biểu hiện quyền sở hữu của ngời chủ về các tài sản hiện có của doanh nghiệp Nó đợc hình thành từ các nguồn sau :

- Do số tiền đóng góp của các nhà đầu t - chủ sở hữu của doanh nghiệp.

- Vốn đợc tạo ra từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, gọi là lãi lu giữ hay lãi cha phân phối.

- Ngoài ra, vốn chủ sở hữu còn bao gồm chênh lệch đánh giá lại tài sản, từ các quĩ của doanh nghiệp.

 Nguồn vốn vay : Hiện nay, hầu nh không một doanh nghiệp nào chỉ sản xuất kinh doanh bằng vốn tự có, mà đều phải hoạt động bằng nhiều nguồn vốn trong đó có nguồn vốn vay chiếm tỉ lệ đáng kể khoảng 70 - 90% Vốn vay có ý nghĩa quan trọng không những ở khả năng tài trợ các nhu cầu bổ sung cho việc mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty mà còn tạo điều kiện linh hoạt trong việc thu hẹp qui mô kinh doanh bằng việc hoàn trả các khoản nợ đến hạn và giảm số lợng vốn vay Có thể thực hiện vay vốn dới các phơng thức chủ yếu sau :

- Tín dụng thơng mại. b) Nội dung của vốn đầu t trong doanh nghiệp :

Vốn đầu t có thể đợc chia thành các khoản mục :

- Những chi phí tạo ra tài sản cố định: Gồm chi phí ban đầu và đất đai; chi phí xây dựng, sử chữa nhà cửa, cấu trúc hạ tầng; chi phí mua sắm lắp đặt máy móc thiết bị dụng cụ, mua sắm phơng tiên vận chuyển và các chi phí khác.

- Những chi phí tạo ra tài sản lu động gồm: Chi phí nằm trong giai đoạn sản xuất nh chi phí mua nguyên vật liệu, trả lng ngời lao động, chi phí về điện nớc, nhiên liệu và chi phí nằm trong giai đoạn lu thông gồm có sản phẩm dở dang tồn kho, hàng hoá bán chịu, vốn bằng tiền.

- Chi phí chuẩn bị đầu t.

Mối quan hệ giữa đầu t và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Xuất phát từ khái niệm, ta biết đầu t là sự hi sinh nguồn lực hiện tại để tiến hành hoạt động nào đó nhằm thu về kết quả có lợi cho nhà đầu t trong t- ơng lai Xét về mặt tài chính, kết quả có lợi ở đây chính là lợi nhuận Còn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành đợc và duy trì thị phần trên thị trờng với lợi nhuận nhất định Nh vậy, hoạt độngđầu t hay nâng cao khả năng cạnh tranh thì đều phải đáp ứng yêu cầu lợi nhuận.

Song để đứng vững và tiếp tục thu lợi nhuận, doanh nghiệp phải làm gì? Tất nhiên họ phải sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính hay nói cách khác là phải bỏ tiền ra để nâng cấp máy móc thiết bị, đổi mới công nghệ, đào tạo, bổ sung kiến thức cho cán bộ quản lí và công nhân, hay để mua thông tin về thị trờng và các đối thủ cạnh tranh nghĩa là doanh nghiệp tiến hành " Đầu t

" Nh vậy, đầu t và gắn liền với nó là hiệu quả đầu t là điều kiện tiên quyết của việc tăng cờng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Cũng có quan điểm cho rằng, khi vốn chi ra nhiều sẽ tăng giá thành sản phẩm và do đó sản phẩm sẽ kém cạnh tranh hơn Quan điểm này đặc biệt chi phối các chủ doanh nghiệp trong việc ra quyết định đầu t hiện đại hoá công nghệ, dây chuyền sản xuất bởi bộ phận này chiếm khối lợng vốn rất lớn Song ngày nay, khi ngòi tiêu dùng không bận tâm nhiều lắm đến giá cả thì biện pháp cạnh tranh về giá lại trở nên nghèo nàn, họ muốn hởng lợi ích cao hơn mà do đó sẵn sằng mua hàng ở mức giá cao Vì thế, đổi mới thiết bị là để nâng cao chất lợng sản phẩm, cải tiến mẫu mã bao bì nhằm thoả mãn khách hàng, đồng thời giảm đợc mức tiêu hao nguyên vật liệu, tỉ lệ phế phẩm, giảm các chi phí kiểm tra, tiết kiệm đáng kể chi phí sản xuất cho doanh nghiệp Mặt khác, tăng năng suất lao động - biện pháp cơ bản để hạ giá thành - chỉ có thể có đ ợc nhờ hiện đại hoá máy móc thiết bị kết hợp với cách tổ chức sản xuất khoa học và đội ngũ công nhân lành nghề.

Mặc dù vậy, các hoạt động đầu t nêu trên phải mất một thời gian dài mới phát tuy tác dụng của nó.Trong ngắn hạn, khi bị chèn ép bởi quá nhiều đối thủ cạnh tranh với mức độ gay gắt, các doanh nghiệp không thể ngay lập tức rót vốn để mua máy móc hay đào tạo lao động Khi đó, họ sử dụng các công cụ nhạy cảm hơn với thị trờng nh: hạ giá bán, khuyến mãi, tặng quà cho đại lí và các nhà phân phối, chấp nhận thanh toán chậm, tài trợ hay quảng cáo rầm rộ để ngời tiêu dùng biết đến và a thích sản phẩm của mình Trong trờng hợp giá bán không đổi thì tăng chi phí cho các chiến dịch xúc tiến bán hàng này đã làm doanh nghiệp thiệt đi một phần lợi nhuận.Tuy nhiên, nếu xét từ góc độ hiệu quả của việc tiêu tốn các chi phí này, ngoài việc đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá, chúng còn có tác dụng giao tiếp khuyếch trơng - tạo hình ảnh đẹp về doanh nghiệp trong xã hội cộng với niềm tin từ khách hàng vào chất l- ợng sản phẩm, lực hút từ giá bán hợp lí sẽ làm nổi danh thơng hiệu, gia tăng uy tín của doanh nghiệp, đẩy doanh nghiệp tới vị trí cao hơn trên thơng trờng.

Rõ ràng, lúc đó, doanh nghiệp có thể nhờ vào uy tín và vị thế của mình mà thu lợi nhuận nhiều hơn mức trung bình của ngành Nói khác đi, việc chi dùng vốn hợp lí vào các hoạt động trên là hình thức đầu t một cách "gián tiếp", đầu t vào tài sản "vô hình" mang tầm chiến lợc mà để cạnh tranh - bất kì doanh nghiệp nào cũng muốn có.

Sơ đồ: Mối quan hệ giữa đầu t và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Nh vậy, đầu t đã tạo ra thế và lực mới cho doanh nghiệp - hay đó chính là khả năng cạnh tranh cao hơn Khả năng cạnh tranh đợc nâng cao sẽ giúp doanh nghiệp thu lợi lớn hơn, tạo điều kiện để doanh nghiệp gia tăng vốn tự có, thực hiện tái đầu t và các hoạt động khác nhằm đạt đợc các mục tiêu: Lợi nhuận, vị thế và an toàn. Đầu t Khả năng cạnh tranh Lợi nhuận

Nội dung của hoạt động đầu t trong doanh nghiệp

3.1 Đầu t vào máy móc thiết bị (MMTB), dây chuyền công nghệ (DCCN), cơ sở hạ tầng (CSHT) : Đầu t vào tài sản cố định (TSCĐ) đóng vai trò quan trọng nhất trong hoạt động đầu t của doanh nghiệp bởi hai lí do cơ bản sau:

Thứ nhất, chi phí cho các hạng mục chiếm tỉ lệ cao trong tổng vốn đầu t. Thứ hai, đó là bộ phận cơ bản tạo ra sản phẩm - hoạt đong chính của mỗi doanh nghiệp.

Nh vậy, hoạt động đầu t vào TSCĐ đóng vai trò quan trọng nhất nếu không muốn nói là đóng vai trò quyết định đối với phần lợi nhuận thu đợc của doanh nghiệp ( mặc dù chúng ta cha đề cập đến vấn đề tiêu thụ sản phẩm ). Các hãng thờng tăng cờng thêm TSCĐ khi họ thấy trớc những cơ hội có lợi để mở rộng sản xuất, hoặc vì có thể giảm bớt chi phí bằng cách chuyển sang những phơng pháp sản xuất dùng nhiều vốn hơn.

TSCĐ bao gồm cơ sở hạ tầng xây dựng và máy móc thiết bị Đầu t xây dựng cơ sở hạ tầng (CSHT) là một trong những hoạt động đợc thực hiện đầu tiên của mỗi công cuộc đầu t ( trừ trờng hợp đầu t chiều sâu) Hoạt động đó bao gồm các hạng mục xây dựng nhằm tạo điều kiện và đảm bảo cho dây chuyền thiết bị sản xuất, công nhân hoạt động thuận lợi an toàn Đó là các phân xởng sản xuất chính, phụ; hệ thống điện nớc, giao thông, thông tin liên lạc, các văn phòng, khu công cộng khác Để thực hiện tốt các hạng mục này thì phải tính đến các điều kiện thuận lợi, khó khăn của vị trí địa lý, địa hình, địa chất đồng thời căn cứ vào yêu cầu về đặc tính kĩ thuật của máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất, cách tổ chức điều hành và các yêu cầu khác. Đầu t MMTB gắn bó chặt chẽ với chiến lợc sản phẩm của các doanh nghiệp Đây là bộ phận chiếm tỉ trọng vốn lớn nhất trong hoạt động đầu t của doanh nghiệp sản xuất Mặt khác, trong điều kiện phát triển của khoa học công nghệ nên có nhiều tầng công nghệ, nhiều cơ hội để lựa chọn MMTB phù hợp về nhiều mặt Do đó, việc đầu t cho MMTB, DCCN phải đợc thực hiện dựa trên các tiêu chuẩn sau:

- Cho phép sản xuất ra sản phẩm có tính cạnh tranh cao.

- Cho phép khai thác và sử dụng có hiệu quả các lợi thế so sánh của doanh nghiệp, của vùng nh lao động, nguyên liệu.

- Giá cả và trình độ công nghệ phải phù hợp với năng lực của doanh nghiệp và xu thế phát triển công nghệ của đất nớc và thế giới.

Khi đầu t, doanh nghiệp cần phải có đội ngũ cán bộ am hiểu nhất định về công nghệ, biết định giá chính xác về thiết bị công nghệ Giá của công nghệ gồm nhiều thành phần: chi phí sản xuất, chi phí mua bằng sáng chế, bí quyết kĩ thuật, thơng hiệu, chi phí huấn luyện chuyên môn Phần khó định giá nhất là chi phí sáng chế, bí quyết kĩ thuật hay còn gọi là " phần mềm ". Hơn nữa, doanh nghiệp sẽ bị thua lỗ lớn nếu mua đợc thiết bị rẻ nhng hoạt động không hiệu quả Để có đợc thiết bị nh mong muốn thông thờng các doanh nghiệp áp dụng phơng thức đấu thầu.

Hoạt động đầu t vào MMTB của doanh nghiệp có thể diễn ra dới hai hình thức: Đầu t chiều rộng (trình độ kĩ thuật và công nghệ nh cũ) và đầu t chiều sâu (hiện đại hoá công nghệ).Trong đó đầu t tăng cờng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhấn mạnh hình thức thứ hai Để đổi mới công nghệ, các doanh nghiệp có thể thực hiện bằng các con đờng sau:

- Cải tiến, hiện đại hoá công nghệ truyền thông hiện có.

- Tự nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ mới.

- Nhập công nghệ tiên tiến từ nớc ngoài thông qua mua sắm trang thiết bị và chuyển giao công nghệ.

3.2 Đầu t vào hàng tồn trữ:

Hàng tồn trữ của doanh nghiệp là toàn bộ nguyên vật liệu, bán thành phẩm, chi tiết, phụ tùng, thành phẩm đợc tồn trữ trong doanh nghiệp.

Trớc đây, ngời ta ít coi trọng đến đầu t hàng tồn trữ và coi đây nh là một hiện tợng bất thờng, không đa lại kết quả nh mong muốn của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trờng, yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp cho thấy rằng việc đầu t hàng tồn trữ là cần thiết, bởi hai lí do cơ bản sau:

Thứ nhất, hãng có thể dự đoán hay khẳng định giá cả sẽ tăng Ví dụ giá dầu mỏ tăng mạnh, nhiều hãng muốn mua với khối lợng lớn vì mua bây giờ sẽ rẻ hơn sau này Tơng tự, các hãng có thể om hàng thành phẩm không chịu bán với hi vọng sẽ bán đợc giá cao hơn trong tơng lai gần.

Thứ hai, các hãng có ý định giữ lại hàng dự trữ là do nhiều quá trình sản xuất cần có thời gian để hoàn tất Một số hàng dự trữ có vai trò là khâu trung gian của các đầu vào trớc khi chúng trỏ thành sản phẩm Nhng còn một động cơ khác nữa là để đề phòng nhu cầu về sản phẩm của hãng bất ngờ tăng lên.

Do không thể thay đổi công suất nhà máy một cách nhanh chóng, hãng có thể phải chi trả một khoản lớn cho việc làm ngoài giờ nếu hãng muốn đáp ứng đợc đơn đặt hàng tăng vọt; do vậy có thể sẽ ít tốn kém hơn nếu giữ một lợng hàng dự trữ để đáp ứng nhu cầu tăng đột ngột đó Tơng tự, khi có suy thoái tạm thời, việc tiếp tục sản xuất và tích trữ một số hàng không bán đợc có thể rẻ hơn là phải những khoản trợ cấp tốn kém trả cho số lao động dôi thừa với mục đích giảm bớt lực lợng lao động và cắt giảm sản xuất.

Ngoài hai lí do trên thì đầu t hàng dự trữ còn có tác dụng điều hoà sản xuất, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục, hợp lí, hiệu quả

Căn cứ vào mục đích dự trữ, dự trữ đợc chia thành các loại cơ bản sau:

- Dự trữ chu kì: là bộ phận dự trữ thay đổi theo qui mô của đơn đặt hàng.

- Dự trữ bảo hiểm: là khoản dự trữ cho tình trạng bất định về cung cầu và thời gian chờ hàng.

- Dự trữ thời vụ: là khoản dự trữ đáp ứng vào những thời kì thời vụ. Xét về mặt chi phí, bằng việc giữ lại các hàng hoá lẽ ra có thể bán đ ợc, hay mua vào những hàng hoá mà việc mua đó đáng ra có thể hoãn lại, hãng giữ lại khoản tiền đáng ra có thể sử dụng theo cách khác để thu lãi Do đó, chi phí của việc giữ hàng tồn kho chính là khoản lãi cho số tiền có thể thu đợc bằng cách bán những hàng hoá này đi hay số tiền bỏ ra để mua chúng.

Khi lãi suất thực tế tăng, việc giữ hàng tồn kho trở nên tốn kém, cho nên các doanh nghiệp hành động hợp lí tìm cách giảm bớt hàng tồn kho của mình Bởi vậy, việc tăng lãi suất tạo ra áp lực đối với đầu t vào hàng tồn kho. Chẳng hạn vào những năm 1980, nhiều doanh nghiệp áp dụng kế hoạch sản xuất "đúng lúc" (Just in time), để cắt giảm khối lợng hàng tồn kho bằng cách sản xuất hàng hoá ngay trớc khi bán Lãi suất cao phổ biến trong phần lớn thập kỉ đó là một cách để lí giải sự thay đổi trong chiến lợc kinh doanh. Đây là một khoản chi phí tơng đối lớn trong vốn đầu t của doanh nghiệp Vì vậy, trong quá trình sử dụng phải tính toán kĩ lỡng, tránh tồn kho quá nhiều hoặc quá ít, đảm bảo hiệu quả của đồng vốn và đáp ứng nhu cầu của thị trờng.

3.3 Đầu t phát triển nguồn nhân lực:

Lực lợng sản xuất là nhân tố quyết định và thể hiện trình độ văn minh của nền sản xuất xã hội Marx đã từng nói: " Trình độ sản xuất của một nền kinh tế không phảỉ chỗ xã hội đó sản xuất ra cái gì mà là xã hội đó dùng cái gì để sản xuất" Cùng với việc đề cao vai trò của lực lợng sản xuất, Lênin khẳng định: " Lực lợng sản xuất hàng đầu của toàn thể nhân loại là công nhân, là ng- ời lao động " Trong thực tế, đầu t nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng bởi lẽ nhân tố con ngời luôn luôn là nhân tố có tính chất quyết định trong mọi tổ chức Đầu t nâng cao chất lợng nguồn lao động có quan hệ chặt chẽ với đầu t máy móc thiết bị nhà xởng do ứng với những mức độ hiện đại khác nhau của công nghệ sẽ cần lực lợng lao động với trình độ phù hợp Trình độ của lực lợng lao động đợc nâng cao cũng góp phần khuếch trơng tài sản vô hình của doanh nghiệp.

Mối quan hệ thuận chiều giữa năng suất lao động và lợi nhuận của doanh nghiệp đợc K.Marx làm sáng tỏ trong học thuyết giá trị - lao động. Theo K.Marx, với cùng một mức tiền lơng ( V ) đợc xác định trớc, nếu kéo dài thời gian lao động hoặc tăng năng suất lao động sẽ làm tăng giá trị do lao động của ngời công nhân tạo ra ( V+m ), do đó tăng giá trị thặng d ( m ) Tuy nhiên, thời gian lao động không thể kéo dài mãi đợc, do vậy tăng năng suất lao động là phơng pháp tối u để tạo ra giá trị thặng d cao.

Các yếu tố ảnh hởng chi tiêu đầu t của doanh nghiệp

4.1 Lợi nhuận - thu nhập kì vọng trong tơng lai:

Một câu hỏi đặt ra là: Nhân tố nào chi phối quyết định đầu t của doanh nghiệp? Các hãng tiến hành đầu t khi quĩ vốn hiện có của họ nhỏ hơn quĩ vốn mà họ muốn có Nh vậy, động lực để họ đầu t là có đợc thu nhập lớn hơn hay lợi nhuận kì vọng trong tơng lai là nhân tố chính, có tác động bao trùm đến quyết định đầu t của doanh nghiệp Doanh nghiệp trớc khi quyết định có đầu t hay không phải xem xét và so sánh giữa Tổng doanh thu và Tổng chi phí. Chúng ta biết đờng hàm số chi phí và mức đầu t phụ thuộc vào lợi nhuận do đầu t tạo ra Do đó, nếu phần lợi nhuận này càng lớn thì nhà kinh doanh càng có khuynh hớng muốn đầu t và họ sẽ gia tăng vốn cho tới khi nào hiệu quả biên của vốn nhỏ hơn chi phí vốn.

Chi phí đầu t là những khoản mà doanh nghiệp phải trả trong quá trình biến vốn đầu t thành sản phẩm hàng hoá dịch vụ Trong nền kinh tế thị trờng các doanh nghiệp thờng vay vốn của ngân hàng hoặc các trung gian tài chính để đầu t nên chi phí đầu t phụ thuộc nhiều vào lãi suất Nếu lãi suất cao thì chi phí đầu t sẽ cao, đầu t sẽ giảm và ngợc lại.

Thuế cũng là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến đầu t Nếu thuế đánh vào lợi tức mà cao sẽ hạn chế số lợng và qui mô các dự án

Cầu tiêu dùng tăng lên chính là một động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp mở rộng hoạt động đầu t của mình và ngợc lại rất khó thuyết phục một chủ đầu t mở rộng sản xuất trong khi cầu tiêu thụ trên thị trờng đang giảm mạnh Nói cách khác, nếu mức cầu về sản phẩm càng lớn thì khả năng mà doanh nghiệp đầu t sẽ càng cao.

4.4 Dự đoán của các hãng về tình trạng nền kinh tế trong tơng lai:

Hoạt động đầu t có độ trễ rất lớn về mặt thời gian, vì đây là sự hi sinh tiêu dùng hiện tại để đạt các kết quả trong tơng lai đặc biệt là với đầu t phát triển, việc thực hiện đầu t có thể sau nhiều năm mới thu kết quả Chính vì vậy, dự đoán về tình trạng tốt xấu của nền kinh tế trong tơng lai là một trong những tiêu chí để quyết định đầu t.

Chơng 2.Thực Trạng Hoạt Động Đầu T Nâng Cao Khả Năng Cạnh Tranh Của Công Ty TNHH Ngọc

I/ giới thiệu chung về công ty TNHH Ngọc châu :

Công ty TNHH Ngọc Châu là một doanh nghiệp t nhân được chớnh thức thành lập vào ngày 11/9/2000 do sở Kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp giấy đăng ký kinh doanh Địa chỉ : 114 Phố Trần Cung- Cầu Giấy- Hà Nội. Điện thoại : ( 04) 38.363190

Diện tích mặt bằng : Hiện nay ( tính cả phần mở rộng ) là 11.000m 2

Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu ( theo giấy phép kinh doanh cấp ngày 11/9/2000)

- Kinh doanh các sản phẩm về giấy

- Kinh doanh sản phẩm máy móc cho ngành sản xuất công nghiệp giấy

- Xuất nhập khẩu trực tiếp với nớc ngoài những mặt hàng công ty kinh doanh.

Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH Ngọc Châu đợc thành lập vào ngày 11/9/2000 do sở Kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp giấy đăng ký kinh doanh Đến nay công ty đã có hơn 10 năm xây dựng và phát triển.

Sản phẩm chính : Các loại giấy phục vụ in ấn, làm bao bì, lịch…

- Số cán bộ công nhân viên : bình quân : 150 ngời/năm.

- Đẩy mạnh nhập khẩu đi sâu vào các sản phẩm giấy thiết yếu, không ngừng đổi mới công nghệ, chú trọng đầu t trang thiết bị phục vụ sản xuất nhằm thay đổi mẫu mã mặt hàng, nâng cao chất lợng sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu khách hàng (đợc làm rõ trong phần II)

- Năm 2006, thành lập khu phân xởng ở Khu Công Nghiệp vừa và nhỏ thuộc Thôn Lai Xá Huyện Từ Liêm Hà Nội

2 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty TNHH Ngọc Châu hiện nay.

Tính đến năm 2000, tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 208 ngêi.

Nam : chiÕm 70 % Công nhân sản xuất trực tiếp : 63

Ngoài ra, còn có lực lợng CBCNV tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phòng đại diện tại TP HCM và Lào

Qua sơ đồ tổ chức quản lí ở trang bên ta thấy: Công ty kết hợp cả hai hình thức quản lí (trực tuyến và chức năng) nên thể hiện cả tính tập trung hoá và phi tập trung hoá, tận dụng đợc u điểm cũng nh hạn chế đợc những nhợc điểm của cả hai phơng pháp quản lí này Mỗi bộ phận chỉ nhận lệnh từ cấp trên duy nhất, các phòng ban tham mu cho giám đốc về nghiệp vụ và chức năng của mình, giám đốc căn cứ vào các đề xuất đó để đa ra quyết định Các phòng ban có chức năng thực hiện, theo dõi, kiểm tra đôn đốc việc thi hành quyết định Mô hình này có cơ cấu đơn giản dễ vận hành, dễ theo dõi, kiểm tra.

- Sơ đồ khối Cơ cấu quản lý công ty TNHH Ngọc Châu

Giám đốc Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc kỹ thuật

KÕ toán thèng kê tài chÝnh

Chức năng nhiệm vụ của một số đơn vị:

 Phòng kỹ thuật : tham mu cho giám đốc về các mặt :

- Công tác tiến bộ kỹ thuật

- Quản lý quy trình kỹ thuật và quy trình công nghệ sản xuất

- Nghiên cứu các mặt hàng mới, mẫu mã bao bì

- Quản lý và xây dựng kế hoạch, lịch tu sửa thiết bị

- Soạn thảo các quy trình, quy phạm

- Giải quyết các sự cố máy móc, công nghệ của sản xuất.

- Tham gia đào tạo công nhân và kỹ thuật an toàn.

 Phòng Kế hoạch vật t : Tham mu cho giám đốc các mặt công tác :

- Các kế hoạch tổng hợp ngắn hạn ( 1 năm ), dài hạn và kế hoạch tác nghiệp

- Điều độ sản xuất hàng ngày ( kế hoạch tác nghiệp )

- Cung ứng vật t, nguyên liệu vật liệu

 Ban xây dựng cơ bản: đây là bộ phận phụ trách hoạt động đầu t của Công ty, tham mu cho giám đốc về các mặt công tác:

- Kế hoạch xây dựng cơ bản

- Sửa chữa nhỏ trong công ty.

Tình hình sản xuất kinh doanh một số năm gần đây

Qui mô sản xuất kinh doanh không ngừng đợc mở rộng Những năm qua, vốn của Công ty tăng lên rất nhanh.Theo quyết định thành lập DNNN và cấp giấy phép kinh doanh của Công ty ngày 11/9/2000 thì vốn điều lệ của Công ty là 4,983 tỉ đồng Đến năm 2008, tổng vốn Công ty đã tăng lên 107.926 triệu đồng Đây là lợi thế về qui mô sản xuất của Công ty so với các đối cạnh tranh Trong tổng vốn, vốn cố định là 78.274 tỉ, chiếm 72,97 %; vốn lu động là 29.652 tỉ, chiếm 27,03 %.

Hiện nay, Công ty TNHH Ngọc Châu là một trong những doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động ổn định nhất trong cả nớc Sản phẩm của công ty ngày càng đợc khẳng định trên thơng trờng Với hơn 50 chủng loại mặt hàng giấy có chất lợng cao, mẫu mã, bao bì mới hấp dẫn, quy cách đa dạng, công ty đã giành nhiều huy chơng vàng tại các hội chợ triển lãm.

Bảng1 Kết quả sản xuất - kinh doanh ( từ 2004 - 2008)

TT Chỉ tiêu ĐVT Thực hiện các năm

1 Giá trị tổng SL Tỷ đồng 80,090 92,744 104,873 119,520 136,361

2 Tổng DT ( có thuế ) Tỷ đồng 93,262 117,900 129,583 150,108 163,581

4 Các khoản nộp NS Tỷ đồng 9,657 8,438 8,645 7,275 7,639

Trong thời kì 2004 - 2008, doanh thu hàng năm của công ty liên tục tăng lên, từ 93,262 tỉ đồng năm 2004 lên 129,583 tỉ năm 2006 và đạt 163,581 tỉ năm 2008 Bình quân giá trị sản xuất công nghiệp hàng năm đạt mức 106,718 tỉ đồng, bình quân tăng trởng khoảng 14% Lợi nhuận mặc dù suy giảm vào khoảng thời gian 2004 - 2005 do ảnh hởng chung của nền kinh tế đất nớc và khu vực nói chung và ngành giấy nói riêng nhng bắt đầu ổn định và có xu hớng tăng mạnh vào gian đoạn sau Năm 2008, Công ty thu lợi 4,623 tỉ đồng.

Trong giai đoạn này, Công ty nộp ngân sách Nhà nớc trung bình 8,5 tỷ đồng Năm 2004-2005-2006, nộp Ngân sách ở mức cao là 9,657 - 8,438 -

8,648 tỉ đồng Năm 2007 và 2008, mức nộp giảm xuống còn 7,275 và 7,639 tỉ đồng Sở dĩ giảm là do trong những năm này, Nhà nớc áp dụng chính sách thuế mới nh thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp

Bên cạnh đó, đời sống của CBCNV đợc chăm lo thoả đáng, nhiều năm qua, Công ty TNHH Ngọc Châu đã giải quyết tốt việc làm và thu nhập cho ng- ời lao động Nếu nh thu nhập bình quân CBCNV trong một tháng vào năm

2004 là 750 ngàn đồng thì tới năm 2007 đã đạt mức1 triệu đồng và liên tục đạt trên 1 triệu đồng từ đó đến nay.

II/.tình hình đầu t nâng cao Khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH Ngọc Châu:

1.Khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH Ngọc Châu:

1.1 Tình hình cạnh trạnh của Công ty trên thị trờng:

Giấy tuy không phải là mặt hàng thuộc nhu cầu thiết yếu nh các mặt hàng đợc tiêu thụ thờng xuyên, nhng đối với xã hội ngày càng phát triển, khi nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng tăng thì nhu cầu về giấy ngày càng lín.

Tại Việt Nam, số lợng các doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực sản xuất và kinh doanh giấy ngày càng lớn Thị trờng giấy Việt Nam đợc đánh giá là có tiềm năng lớn nhng sức cạnh tranh cũng hết sức khốc liệt Các công ty lớn đầu t hàng chục tỷ đồng dể nhập các thiết bị hiện đại từ Đài Loan, Đan Mạch, Nhật Bản, Italia nhằm đổi mới công nghệ, tăng sức cạnh tranh

Công TNHH Ngọc Châu – một trong những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh giấy vừa và nhỏ không chỉ phải cạnh tranh với bánh kẹo nội mà còn phải chống chọi với các đối thủ nớc ngoài Để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trờng một cách đầy đủ, chính xác và có căn cứ thì ta phải xem xét khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trờng qua các công cụ mà Công ty sử dụng để cạnh tranh nh sản phẩm và chất lợng sản phẩm, giá cả sản phẩm, mạng lới phân phối và các hoạt động mang tính yểm trợ khác, đặt trong sự so sánh với các đối thủ khác a) Sản phẩm và chất lợng sản phẩm:

Hiện nay, công ty cạnh tranh trên thị trờng với 3 nhóm sản phẩm chính:

- Giấy cao cấp Cs: chuyên phục vụ in ấn các sản phẩm chất lợng cao

- Giấy Duplex: chuyên phục vụ in ấn các loại giấy mềm nh giấy vệ sinh, giÊy thÊm ……

- Giấy Matt: Chuyên phục vụ in ấn các loại mặt hàng có nhu cầu cao nh: bao bì, giấy bọc, vỏ các loại sản phẩm, lịch….

Tổng cộng chủng loại sản phẩm của Công ty là trên 50 loại khác nhau.Trong những năm trở lại đây, danh mục hàng hoá của Công ty ngày càng phong phú, các mặt hàng kém hiệu quả đợc nhanh chóng thay đổi bằng các loại khác Công ty liên tục đa ra thị trờng các sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu biến đổi của thị trờng Các sản phẩm tăng thêm đã góp phần lấp đầy khoảng trống thị trờng cũng nh tăng khả năng cạnh tranh của Công ty.

Hoạt động cạnh tranh của Công ty về sản phẩm trong thị trờng giấy gặp nhiều phản ứng mạnh mẽ từ các đối thủ Ta có thể thấy khi so sánh với 1 doanh nghiệp khác là Công ty TNHH Việt Phong.

Bảng 2 Chủng loại sản phẩm của Ngọc Châu và Việt Phong: Đơn vị: loại.

Ngọc Châu luôn bị Việt Phong dẫn trớc về chủng loại hàng hoá, nhất là Duplex Nhng Ngọc Châu lại vợt trên Việt Phong về chủng loại giấy Matt,đây là mặt hàng Ngọc Châu tiêu thụ mạnh nhất và là sản phẩm cạnh tranh chính ( chiếm 90% tổng sản lợng tiêu thụ của công ty).

Về chất lợng sản phẩm:

- Giấy Matt là sản phẩm thế mạnh của Công ty với chất lợng tốt, đảm bảo chất lợng nên đợc các bạn hàng tin Hiện nay, sản phẩm này có uy tín trên thị trờng và đợc tiêu thụ mạnh ở thị trờng miền Bắc.

- Duplex cũng là 1 sản phẩm đặc không thể không nhắc tới của Công ty và đợc nhiều khách hàng tin cậy và sử dụng

- Mặt hàng giấy Cs đã và đang đợc cảI tiến và chất lợng và chủng loại nhằm chiếm lấy sự tin tởng của các bạn hàng

Trong thời gian vừa qua Công ty đã chú trọng đảm bảo và nâng cao chất lợng sản phẩm từ khâu nguyên vật liệu đầu vào tới khâu kiểm tra chất lợng sản phẩm đa vào lu thông Để đánh giá đúng chất lợng sản phẩm, Công ty đề ra những tiêu chuẩn chất lợng để so sánh, đồng thời liên tục thay đổi để phù hợp với nhu cầu thị tr- êng

Bảng 3 Chất lợng Giấy Matt của Ngọc Châu:

Chỉ tiêu Tiêu chuẩn yêu cầu cò

Tiêu chuẩn yêu cÇu tõ quý I/2006

Thực tế đạt đợc Độ ẩm 2,1% - 2,5% Nh trớc đạt đợc

3 2 Độ sáng 0,34% 0,49% - 0,51% đạt đợc Độ dày 0,6 – 0,62 cm 0,49 – 0,51 cm đạt đợc

Hàm lợng bột gỗ AS 4 – 4,1% 6,1 – 6,2% đạt đợc

Chỉ tiêu vi sinh vật Không có vi sinh vËt

Chất lợng sản phẩm của Công ty có thể nói là ổn định và đáp ứng đợc nhu cầu của nhiều đoạn thị trờng: từ bình dân đến cao cấp Cạnh tranh bằng chất lợng sản phẩm đối với Ngọc Châu là hoàn toàn có khả năng Về mẫu mã bao bì, qui cách bao gói: Cha đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng Bao bì xấu, kém lịch sự, - Đây không phải là thế mạnh của Ngọc Châu trong cạnh tranh, đặc biệt gây khó khăn trong việc xâm nhập thị trờng của những khách hàng khã tÝnh. b) Giá bán sản phẩm:

Chiến lợc giá cả đóng vai trò then chốt trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Mặc dù chỉ có hiệu quả trong thời kỳ ngắn nhng nó là công cụ cạnh tranh đắc lực, ảnh hởng tới khối lợng sản phẩm bán ra của Công ty và quyết định mua của khách hàng Để đa ra một mức giá phù hợp, Công ty phải xem xét tới nhiều yếu tố khác nhau nh chi phí sản xuất một sản phẩm, tỉ lệ lợi nhuận đối với sản phẩm đó, mức a chuộng của khách hàng, phơng thức thanh toán, thời điểm bán và mức giá trên thị trờng của các đối thủ cạnh tranh.

Tình hình đầu t tăng cờng khả năng cạnh tranh của công ty TNHH Ngọc ch©u

2.1 Đầu t sản xuất sản phẩm: a) Đổi mới thiết bị công nghệ:

Nhận thức đợc vai trò của máy móc thiết bị trong việc tăng năng suất và chất lợng sản phẩm, những năm gần đây Công ty đã liên tục thực hiện các dự án đổi mới máy móc cũng nh hiện đại hoá công nghệ.(bảng sau)

Các dự án khác trong 2 năm 2005 - 2006 gồm: Đầu t một dây chuyền in phun điện tử, có đăng ký mã số – mã vạch theo tiêu chuẩn quốc tế và hai máy cắt, hoàn thiện dây chuyền cắt ép giấy cùng một số trang thiết bị mới cho phân xởng vận chuyển.

Nh vậy, trong mời năm qua, Công ty đã tập trung đổi mới các dây chuyền thiết bị, công nghệ hiện đại nhằm đẩy mạnh sản xuất kinh doanh các mặt hàng quen thuộc.

Phải khẳng định rằng, đổi mới thiết bị, hiện đại hoá công nghệ đã làm thay da đổi thịt, mang lại sức sống mới cho Công ty TNHH Ngọc Châu Chiến lợc đầu t này đã tạo ra một bớc ngoặt trên con đờng phát triển của Công ty, vực Công ty từ chỗ suy sụp, khốn đốn lên một công ty làm ăn có hiệu quả và trở thành một doanh nghiệp phát triển ổn định trong ngành giấy nớc ta.

Chính vì không ngừng đổi mới, cải tạo thay thế các dây chuyền sản xuất cũ, lạc hậu bằng các dây chuyền tiên tiến cho năng suất cao nên sản phẩm sản xuất có chất lợng cao, giá thành hạ, tỉ lệ h hao nguyên vật liệu ít Cụ thể vừa qua Công ty đã đầu t gần 100 triệu VNĐ để thay thế các máy xúc, máy ép dễ hỏng bằng hệ thống máy móc mới Việc sử dụng công nghệ tiến bộ này đã làm giảm nguyên liệu sản phẩm làm ra có chất lợng đảm bảo, không bị đứt đoạn, có độ sáng thích hợp Cải tiến hệ thống máy móc đã làm giảm tiêu hao nguyên vật liệu 5% so với trớc Đến nay, Công ty bánh kẹo Hải Châu có một hệ thống máy móc thiết bị khá hiện đại so với các doanh nghiệp cùng ngành Hầu hết dây chuyền sản xuất đợc lắp đặt trong những năm 2001 trở lại đây vì vậy nói chung máy móc thiết bị còn tơng đối mới, mức độ công nghệ đa số là cơ giới hoá và tự động hoá

Có thể nói, hoạt động đầu t và máy móc thiết bị ở Công ty TNHH Ngọc Châu có rất nhiều u điểm nổi bậtđáng học tập nh sau:

- Công ty đã xây dựng đợc mô hình đầu t đi dần từ thấp đến cao, từ nhỏ đến lớn mà không làm ồ ạt để phát huy hiệu quả đầu t Giải pháp này rất phù hợp với một doanh nghiệp mà năng lực về vốn ban đầu còn hạn chế Mặt khác, nó cũng đáp ứng đợc yêu cầu của ngành nghề kinh doanh giấy - loại mặt hàng thờng xuyên phải đổi mới công nghệ để thay đổi mẫu mã chủng loại

- Đã phát huy tốt tính chủ động sáng tạo trong việc đổi mới thiết bị, công nghệ Từ khi chyển sang cơ chế thị trờng, sự cạnh tranh gay gắt đã thúc đẩy Công ty tích cực đổi mới công nghệ bàng cả hai con đờng: nhập thiết bị mới và đặt hàng với các cơ quan khoa học - công nghệ, tổ chức nghiên cứu cải tiến qui trình cũ, nâng cao chất lợng tơng ứng với thị trờng Hầu hết các dự án đều nhập công nghệ tiên tiến của các nớc châu Âu sản xuất, tận dụng tối đa thiết bị đã có và kết hợp với một số phụ tùng thiết bị lẻ có thể chế tạo đợc trong nớc - vừa tiết kiệm vừa hiệu quả.

Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng còn nhiều tồn tại:

- Do hạn chế về mặt tài chính nên phần lớn thiết bị nhập mới chỉ là máy móc thiết bị thông dụng nhất, ít máy chuyên dụng.

- Việc đầu t đổi mới thiết bị không đồng đều Bên cạnh thiết bị mới hiện đại vẫn còn những dây chuyền lạc hậu,không đợc quan tâm đúng mực để cảI tiÕn

- Trong quá trình đổi mới thiết bị công nghệ còn rất lúng túng khi phải đối đầu với các vấn đề: Xác định cơ hội đầu t, lựa chọn thiết bị, lựa chọn đối tác, quyết định giá mua, kí kết hợp đồng

- Việc đổi mới công nghệ nhìn chung còn chậm, cha đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng Thời gian kể từ khi đi vào nghiên cứu dự án đầu t cho đến khi đa máy móc thiết bị vào hoạt động kéo dài hàng tháng, thậm chí hàng năm làm lỡ mất cơ hội kinh doanh.

Hoạt động quản lí thiết bị:

Tính đến 31/12/2008, tổng giá trị TSCĐ đã đầu t ( đang dùng trong sản xuÊt kinh doanh ) nh sau:

- Nguyên giá TSCĐ : 78.274 triệu đồng

+ Xây lắp : 13.369 triệu đồng + Thiết bị : 64.912 triệu đồng

- Hao mòn luỹ kế : 45.350 triệu đồng

- Giá trị còn lại : 32.744 triệu đồng

Qua các con số trên ta thấy rằng Công ty TNHH Ngọc Châu có khối l- ợng TSCĐ lớn Trong đó, vốn thiết bị chiếm 82,9 % thể hiện một năng lực công nghệ cao, khả năng sản xuất kinh doanh dồi dào Tuy nhiên, giá trị còn lại không lớn ( khoảng 42 % nguyên giá TSCĐ) - một phần là do nhà xởng hao mòn nhiều nhng bên cạnh đó còn tồn tại một số dây chuyền quá cũ kĩ, khấu hao gần hết nh dây chuyền xử lý giấy Matt chỉ còn 2%, đặc biệt thiết bị phun và thiết bị sản xuất bột gỗ tơng ứng chỉ còn 0,775 % và 0,48% Do đó, để đảm bảo sản xuất diễn ra bình thờng, liên tục, song song với hiện đại hoá thiết bị, Công ty tăng cờng quản lí thiết bị tránh thất thoát, lãng phí vốn:

- Triển khai thực hiện chơng trình quản lí thiết bị, tiếp thu và lắp đặt thiết bị đảm bảo tiến độ thời gian , an toàn và hiệu quả.

- Thực hiện chế độ sửa chữa máy móc thiết bị: Đại tu 3 năm / lần, trung tu 1 năm / lần Với những hỏng hóc nhỏ đều do phòng kĩ thuật và phân xởng cơ điện đảm nhiệm.

- Công ty đã cố gắng trong việc đầu t, cải tạo sửa chữa cơ bản hệ thống điện, nớc, lắp đặt một số đồng hồ công tơ điện cho một số phân xởng , bộ phận, bảo đảm an toàn về điện b) Đầu t cho nguyên vật liệu:

Là một đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, Công ty TNHH NgọcChâu phải tự lo liệu lấy nguồn hàng Cung cấp nguyên vật liệu đầu vào là một

4 0 khâu quan trọng trong qúa trình sản xuất kinh doanh của Công ty, đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục và có ảnh hởng lớn đến chất lợng và giá thành sản phÈm.

Đánh giá hoạt động đầu t nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty

3.1 Những kết quả đã đạt đợc:

Bằng sự nỗ lực của Ban lãnh đạo, của CBCNV trong việc triển khai, thực hiện các chỉ tiêu, kế hoạch đã đề ra, trong những năm qua, Công ty đã đạt đợc nhiều thành công đáng khích lệ Thành công đó thể hiện trong năm 2007 là tổng giá trị sản lợng đạt 136,361 tỉ đồng, tổng khối lợng hàng hoá tiêu thụ đợc là 16.194 tấn sản phẩm các loại, doanh thu đạt 163,581 tỉ đồng, thị phần mà Công ty chiếm giữ trên thị trờng là 5,15 %.

Năng lực cạnh tranh đợc nâng cao biểu hiện cụ thể qua một số chỉ tiêu sau:

Bảng14 Kết quả sản xuất - kinh doanh 2006 - 2008

T Chỉ tiêu ĐVT Thực hiện các năm Tốc độ tăng

4 Sản lợng tiêu thụ Tấn 12.463 14.256 16.194 14,39 13,59

Khối lợng sản phẩm tiêu thụ tăng hàng năm cho thấy thị trờng của Công ty ngày càng mở rộng Trong đó, xét về giá trị tuyệt đối Duplex và Matt có mức tăng lớn nhất Duplex tiêu thụ bình quân năm sau nhiều hơn năm trớc 898,5 tấn, bột canh là 862,5 tấn Cs chỉ đạt mức tăng 104,5 tấn/ năm Về giá trị t- ơng đối, Duplex và Matt tăng trởng hàng năm khá cao và ổn định Sản lợng Duplex tiêu thụ tăng 20,25% năm 2007, Matt tăng 19,39 % năm 2008 Tốc độ tiêu thụ Cs không ổn định, chênh lệch các năm rất lớn Năm 2007 tăng 15,97%, sang năm 2008 chỉ tiêu này sụt giảm mạnh chỉ có 1,22 % , bằng 1/13 tốc độ tăng trởng năm 2007 Trong tơng lai, Cs sẽ đợc đầu t nâng cấp để đẩy nhanh tiêu thụ Hai sản phẩm Duplex và Matt vẫn là các mặt hàng chủ lực.

Doanh thu qua các năm không ngừng tăng lên Năm 2006 đạt 129,583 tỉ Năm 2007 đạt 150,108 tỉ đồng tăng so với năm trớc 20,525 tỉ đồng tơng ứng 15,84 % Năm 2008 doanh thu đạt cao nhất trong ba năm trở lại đây là 163,581 tỉ đồng, tăng 13,473 tỉ đồng, tơng ứng 10,09 % Doanh thu có tốc độ tăng trởng cao khẳng định chất lợng và uy tín của sản phẩm Ngọc Châu trên thị trờng.

Lợi nhuận: Mặc dù môi trờng kinh doanh ngày càng khó khăn phức tạp, Công ty thờng xuyên phải giảm giá một số mặt hàng nhng NGọc Châu vẫn chứng tỏ đợc hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình thông qua các chỉ tiêu nêu trên, đặc biệt là chỉ tiêu lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận Nếu năm 2006 đạt 2,530 tỉ đồng thì tới năm 2007 tăng gần gấp đôi với mức lợi nhuận 4,623 tỉ đồng Lợi nhuận năm 2007 tăng trởng 51,62%, năm 2008 tăng 35,05%.

Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu: Tốc độ tăng lợi nhuận luôn đạt cao hơn tốc độ tăng doanh thu làm cho tỉ suất lợi nhuận hàng năm tăng lên rõ rệt. Năm 2006 cứ 100 đồng doanh thu cho 1,95 đồng lợi nhuận Năm 2007 và

2008, 100 đồng doanh thu cho lợi nhuận nhiều hơn, tơng ứng là 2,56 và 2,83 đồng Đây là một dấu hiệu tốt đẹp và khả quan cho sự phát triển của Công ty trong thêi gian tíi

Những kết quả mà Công ty đã đạt đợc là rất đáng tự hào Khả năng cạnh tranh đợc nâng cao, uy tín của ngày càng đợc củng cố trên thị trờng Xét theo từng khía cạnh, để đạt đợc thành công đó, Công ty đã làm tốt các mặt sau:

Về sản xuất sản phẩm:

 Công ty đã trang bị đợc một hệ thống máy móc thiết bị khá hiện đại,trình độ công nghệ cao, cho phép sản xuất sản phẩm có chất lợng tốt, tăng tỉ lệ chính phẩm Đồng thời tiết kiệm đợc nguyên vật liệu, năng lợng dẫn đến giảm thiểu chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tạo điều kiện cho giá bán sản phẩm trên thị trờng thấp hơn các đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, việc nâng cao công suất máy móc thiết bị còn làm cho sản lợng sản xuất ra ngày càng tăng, tăng khả năng cung ứng cho thị trờng, giúp Công ty có thể duy trì và phát triển thị phần.

 Cùng với đổi mới máy móc thiết bị, Công ty đã tiến hành đầu t cho nguyên vật liệu, cho thiết kế sản phẩm tạo ra một danh mục sản phẩm phong phú, chất lợng sản phẩm không ngừng đợc nâng cao, đáp ứng đợc những đòi hỏi khắt khe của nhiều lớp khách hàng, góp phần nâng cao uy tín của Công ty.

Về tổ chức tiêu thụ:

 Duy trì ổn định và phát triển hệ thống đại lý tiêu thụ Mở thêm các văn phòng đại diện tại TP HCM và Lào.

 Thị trờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty đợc mở rộng Tại các khu vực thị trờng, các đại lý cấp 1 tiến hành tiếp thị, xây dựng các đại lý cấp 2,3 Sản phẩm của Công ty đợc phủ khắp các tỉnh thành.

 Hoạt động quảng cáo, tham gia hội chợ, triển lãm góp phần tích cực vào việc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, nâng cao hình ảnh và uy tín của Công ty trong con mắt khách hàng.

 Xây dựng đợc bộ máy quản lý ngày một tinh gọn hơn, nâng cao chất l- ợng và từng bớc trẻ hoá đội ngũ cán bộ.

 Đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, hăng hái nhiệt tình trong lao động sản xuất, có khả năng thích ứng với cờng độ làm việc cao trong những thời kì sản xuất.

3.2 Những hạn chế và nguyên nhân:

Về sản xuất sản phẩm:

 Bên cạnh những dây chuyền hiện đại, một số ít dây chuyền vẫn sản xuất thủ công Năng lực sản xuất nhiều khi cha đáp ứng đủ nhu cầu thị trờng mặc dù đã làm hết công suất thiết bị, do việc đầu t mở rộng sản xuất còn chậm.

 Bỏ trống thị trờng: Vẫn còn nhiều thị trờng tiềm năng trong nớc mà công ty cha vơn tới đợc

 Số lợng chủng loại hàng hoá còn hạn chế và cơ cấu chủng loại không cân bằng ở các mặt hàng kinh doanh Có u thế về sản phẩm giấy Duplex nhng lại hạn chế về sản phẩm giấy CS ở một số thị trờng sản phẩm giấy của Công ty cha hề có mặt vì thế mà khách hàng không biết đ

 Hoạt động thị trờng tiếp thị, giới thiệu sản phẩm cha đợc triển khai th- ờng xuyên liên tục Chi phí cho hoạt động tiếp thị còn hạn chế.

 Địa bàn tiêu thụ sản phẩm ở vùng sâu, vùng xa cha đợc quan tâm đúng mức, nhất là chi phí quảng cáo và thăm hỏi đại lý Đặc biệt việc đầu t khảo sát thị trờng nớc ngoài để xuất khẩu còn yếu.

Một số giải pháp chủ yếu về đầu t nhằm tăng cờng khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH Ngọc Ch©u

Các chỉ tiêu cần đạt đợc trong năm 2009

Chỉ tiêu Kinh doanh Tiêu thụ

1 Giá trị tổng sản lợng >150 tỉ đồng

2 Doanh thu không thuế >170 tỉ đồng

- Giấy các loại: 7300 24,2 tấn/ ngày

Định hớng phát triển sản xuất kinh doanh tới 2014

Việc không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá luôn đợc đánh giá là những yếu tố rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của Công ty Một số nhiệm vụ chính Công ty cần thực hiện trong thời gian tới:

- Tiếp tục đổi mới công nghệ và đa dạng hoá sản phẩm, nhằm không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trờng.

- Mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh trên các cơ sở có chiến lợc về thị trờng.

- Dự kiến tăng lao động, doanh thu, lợi nhuận.

2.1 Định hớng về đầu t sản xuất:

- Phấn đấu tới năm 2014 đạt 23.500 tấn sản phẩm

- Khai thác tiềm năng sẵn có Cải tiến, cơ giới hoá một số khâu trong dây chuyền sản phẩm để đổi mới hình thức sản phẩm Tiến hành làm hợp đồng mua sắm thêm một số thiết bị mới cho dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao hơn nữa chất lợng sản phẩm giấy.

- Đầu t chiều sâu nâng công suất, chất lợng cho dây chuyền giấy Matt, nâng cấp mặt hàng sản xuất giấy và thêm thiết bị để đạt năng suất 1 tấn / ca.

- Cơ giới hoá, cải tiến một phần khâu cắt gọt, đóng chỉnh giấy nhằm giảm nhẹ sức lao động và tạo môi trờng thông thoáng, vệ sinh.

- Ban Đầu t phát triển sản xuất tiếp tục nghiên cứu những dự án khả thi cao để khẩn trơng khai thác sử dụng khu đất mở rộng có hiệu quả Triển khai thực hiện kế hoạch sửa chữa thờng xuyên của các phân xởng, nhà làm việc, cửa hàng, nâng cấp đờng đi đáp ứng yêu cầu phục vụ sản xuất kinh doanh.

- Vào quí III năm 2008, Công ty thực thi "Dự án đầu t nhập khẩu mặt hàng giấy cao cấp Cs3" và bắt đầu tiêu thụ trên thị truờng vào quí IV năm 2008.

Vài nét về dự án đầu t nhập khẩu mặt hàng giấy cao cấp Cs3 của Công ty TNHH Ngọc Châu.

I/ Tổng mức đầu t, nguồn vốn:

1 Tổng mức đầu t : 71.872.728 ngàn đồng

 Lãi vay trong thời gian xây dựng : 1.170.256 _

2 Nguồn vốn và tiến độ vốn :

2.1 Vốn cố định ( không kể lãi vay trong thời gian xây dựng) Đơn vị : 1000 đồng

TT Nội dung Tổng cộng Năm 2007 Năm 2008

II Vay tín dụng thơng mại lãi suÊt 7,5 %/n¨m

III Huy động khác: Tạm tính lãi suất 7%/ năm

2.2 Vốn lu động (vay tín dụng) : 7.346.292 ngàn đồng

II/ Một số chỉ tiêu phân tích tài chính :

1 Lợi nhuận sau thuế: 11.565.307 ngàn đồng

2 Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu : 11,9 %

3 Tỉ suất lợi nhuận trên vốn : 16,1 %

Lợi nhuận sau thuế + Khấu hao TSCĐ

Nợ đến hạn phải trả bình quân năm = 1,9

5 Thời gian thu hồi vốn giản đơn :

= - 50% lợi nhuận sau thuế + Khấu hao TSCĐ = 5,7 n¨m

Thời gian thu hồi vốn có chiết khấu :

1 Doanh thu tăng thêm do dự án đợc đầu t / năm : 86.328.319 ngàn đồng

2 Đóng góp ngân sách Nhà nớc/ năm : 14.541.556 ngàn đồng

3 Giải quyết việc làm cho ngời lao động : 105 ngời/ năm

4 Thu nhập bình quân của ngời lao động / tháng : 1.000 ngàn đồng

 Tầm quan trọng của Dự án nhập khẩu mặt hàng giấy cao cấp Cs3 :

- Với tổng số vốn đầu t gần 72 tỉ VNĐ, dự án đầu t mặt hàng giấy cao cấp Cs3 là dự án đầu t có qui mô vốn lớn nhất từ trớc đến nay của Công ty TNHH Ngọc Châu Sau khi dự án đợc hoàn thành, tổng giá trị tài sản của Công ty sẽ tăng lên gấp đôi.

- Dự án đem lại hiệu quả lớn về tài chính và xã hội (nh đã nêu ở trên), góp phần làm phong phú, đa dạng hơn cơ cấu sản phẩm giấy của Công ty Đây cũng là một bớc tiến mạnh dạn và nhiều thách thức của Công ty TNHH Ngọc Châu trong quá trình xâm nhập vào thị trờng giấy cao cấp, phục vụ giới khách hàng thu nhập cao, lấp dần những khoảng trống thị trờng mà nhiều năm qua Công ty đã bỏ sót.

2.2 Định hớng phát triển thị trờng tiêu thụ sản phẩm:

Thị trờng giấy đang trong xu thế hình thành và phát triển với tốc độ nhanh, cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Về cầu: Mức sống của ngời dân tăng cao kéo theo nhu cầu chất lợng tăng lên Nhu cầu thị trờng ngày càng đa dạng và thờng xuyên thay đổi.

Về cung: Cạnh tranh quyết liệt giữa các nhà cung cấp trên mọi phong diện Các doanh nghiệp trong nớc không ngừng đổi mới máy móc thiết bị, cải tiến mẫu mã, cung cấp cho khách hàng các sản phẩm có chất lợng cao, dần dần chiếm lĩnh thị trờng trong nớc Trớc tình hình đó, mục tiêu trong định h- ớng chiến lợc phát triển của Công ty cho những năm tới đã nêu rõ: "Tăng cờng công tác tiếp thị, Marketing nhằm giữ và phát triển thị trờng cả về bề rộng lẫn chiều sâu, từng bớc tiếp cận, tìm bạn hàng nớc ngoài để xuất khẩu sản phẩm, trớc mắt là xuất khẩu sang các nớc láng giềng trong khu vực nh Lào và Campuchia".

 Hà Nội là thị trờng lớn nhất của Công ty, trong những năm tới tiếp tục áp dụng chiến lợc phát triển thị trờng và củng cố vững chắc vị thế của Công ty trên thị trờng này.

 Tập trung mọi nỗ lực để khai thác tiềm năng các khu vực thị trờng khác

 Tiếp tục phát triển và mở rộng thị trờng về phía Nam, đặc biệt là thực hiện đợc mục tiêu xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trên vùng thị trờng này. Để thực hiện tốt chiến lợc phát triển thị trờng của mình, Công ty đã đề ra một số biện pháp sau:

 Làm tốt công tác điều tra, thu thập, nắm bắt, xử lí kịp thời, đầy đủ các thông tin về thị trờng, về đối thủ cạnh tranh nhằm hoạch định chiến lợc, sách lợc phù hợp về sản phẩm.

 Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ, đảm bảo linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến của thị trờng Tăng cờng mối quan hệ gắn bó với các bạn hàng để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ của Công ty.

 Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, bán hàng của cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phòng đại diện tại TP HCM và Lào, u tiên phát triển thị trờng đối với mặt hàng còn d năng lực sản xuất.

II/ Một số giải pháp về đầu t góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH Ngọc Châu:

Giải pháp về vốn đầu t

Vốn là yếu tố quyết định hoạt động đầu t của doanh nghiệp Có vốn để đầu t và sử dụng vốn có hiệu quả là vấn đề Công ty TNHH Ngọc Châu đang phải đối mặt Để giải quyết đợc vấn đề này, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:

 Đa dạng hoá các nguồn vốn đầu t:

 Vay ngân hàng: Với các dự án đầu t trên 50 tỉ đồng, Công ty thờng tiến hành vay Ngân hàng Đây là nguồn vốn có thể huy động đợc nhiều nhất Tỉ lệ vốn vay Ngân hàng của Công ty hiện nay chiếm khoảng 70% Bằng việc sử dụng hiệu quả nguồn vốn này, Công ty đã trở thành bạn hàng đáng tin cậy, đầy tín nhiệm, có quan hệ hợp tác làm ăn lâu dài với Ngân hàng Đầu t và phát triển Hà Nội Công ty nên tận dụng mối quan hệ này để huy động vốn Tuy nhiên, vay Ngân hàng phải trả lãi cao, phải có tổ chức bảo lãnh, có dự án kinh doanh khả thi và mất nhiều thời gian chờ xét duyệt nên nhiều lúc không đáp ứng kịp thời về vốn cho sản xuất kinh doanh.

 Nguồn vốn từ khấu hao: Hiện nay, khấu hao cơ bản hàng năm của Công ty khoảng 10 tỉ đồng, trong đó lợng trích ra để đổi mới thiết bị công nghệ khoảng 6 tỉ, chiếm 60% Nhng trong thời gian này Công ty áp dụng tỉ lệ khấu hao tơng đối thấp với những máy móc thiết bị cũ Công ty có thể tăng nguồn vốn khấu hao cơ bản bằng cách tăng tỉ lệ khấu hao mà vẫn đảm bảo sản xuất có lãi Nhng để áp dụng biên pháp này có hiệu quả, Công ty cần điều chỉnh một tỉ lệ khấu hao hợp lí sao giá thành không tăng lên quá cao.

 Nguồn vốn từ lợi nhuận để lại: Hiện nay tổng lợi nhuận để lại của Công ty khoảng 26 tỉ đồng và đợc phân phối vào quĩ đầu t phát triển là 24 tỉ đồng.

Bổ sung vốn từ lợi nhuận là một giải pháp tốt để tăng tiềm lực vốn tự có của Công ty.

 Vay cán bộ công nhân viên chức: Đây là một trong những biện pháp huy động vốn rất sáng tạo của Công ty Nó giải quyết một cách kịp thời tình trạng thiếu vốn cho hoạt động đầu t, mặc dù nguồn vốn này chiếm một tỉ lệ nhỏ Để huy động tốt hơn nguồn này, Công ty cần: có những biện pháp khuyến khích và động viên những ngời đã gửi tiền vào Công ty với số lợng lớn và thời gian dài, tạo điều kiện nhận gửi và rút tiền nhanh chóng cho CBCNV, thanh toán lãi đúng hạn

 Liên doanh - liên kết: Vốn thu hút từ bên ngoài thờng có khối lợng lớn và chất lợng cao (vốn công nghệ) Công ty đang trong quá trình tìm kiếm nhà đầu t cho vấn đề này.

Mặc dù thất thu do sự cố ma bão lụt lội ở Hà Nội năm 2008, nhng so sánh tiềm lực của Công ty hiện nay cũng nh yêu cầu nâng cao trình độ công nghệ và kinh nghiệm quản lí trong sản xuất kinh doanh, Công ty có thể xem xét thành lập liên doanh để tận dụng vốn đầu t của đối tác nớc ngoài Công ty có thể lập một phân xởng giấy liên doanh với đối tác nớc ngoài để mở rộng qui mô sản xuất của mình, nâng cao năng suất, chất lợng sản phẩm giấy.

 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn: Để sử dụng vốn có hiệu quả, Công ty cần nghiên cứu kĩ các cơ hội đầu t, làm tốt các công tác từ chuẩn bị đầu t đến thực hiện đầu t và đa dự án vào khai thác sử dụng Đồng thời, cần đẩy mạnh tiêu thụ, tăng nhanh vòng quay của vốn lu động, giảm bớt các khoản nợ của bạn hàng Xây dựng một mô hình tồn kho hợp lí nếu không sẽ làm tăng chi phí và chậm vòng quay của vốn Hạn chế tối đa sự lãng phí Nghiên cứu các biện pháp tái sản xuất phế phẩm, phụ phÈm.

Giải pháp về thiết bị công nghệ

Đối với một công ty đang trên đà phát triển nh Ngọc Châu, thiết bị công nghệ luôn đợc đặt ở vị trí tầm chiến lợc Để có thể phát triển với tốc độ cao, xâm nhập đợc nhiều vùng thị trờng mà vẫn bảo đảm sự tồn tại lâu dài của Công ty thì Công ty cần xem xét, đánh giá đúng mối quan hệ giữa đầu t chiều sâu và chiều rộng trong việc đầu t vào thiết bị máy móc.

 Đầu t chiều sâu đổi mới công nghệ có trọng điểm, thay thế dần máy móc thiết bị lạc hậu, đồng bộ hoá dây chuyền sản xuất kinh doanh: Đổi mới công nghệ là điều kiện bắt buộc, có ý nghĩa sống còn với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, bởi thông qua đó, sản phẩm (đặc biệt là các sản phẩm có hàm lợng công nghệ cao) có chất lợng đủ sức cạnh tranh trong thị trờng nội địa và xâm nhập vào thị trờng quốc tế Để nâng cao chất lợng sản phẩm tiến tới hạ giá thành sản phẩm cũng có thể dựa vào trình độ quản lí, kỉ luật lao động song những biện pháp này không làm thay đổi một cách đáng kể Riêng về sản phẩm giấy thì nhu cầu và thị hiếu luôn luôn thay đổi, sản phẩm mới ra đời rất nhanh chóng nhng chu kì sống của nó cũng rất ngắn Nếu cứ bám lấy phơng pháp sản xuất lạc hậu, máy móc cũ kĩ, mặt hàng hết mốt, thị trờng không mở rộng thì sẽ bị thất bại Vì vậy, máy móc thiết bị công nghệ là yếu tố quyết định sự tồn tại của sản phẩm trên thị trờng qua sự chấp nhận của ngời tiêu dùng, quyết định sự tồn tại và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, là yếu tố duy nhất cho phép doanh nghiệp có thể thu đợc lợi nhuận siêu ngạch.

Yêu cầu nâng cấp, hiện đại hoá dây chuyền sản xuất của Công ty là cần thiết nhng do hiện nay khả năng tài chính của Công ty còn hạn chế nên cha

6 0 thể đổi mới toàn bộ công nghệ mà cần phải đổi mới dây chuyền có trọng ®iÓm.

Tuy vậy, để tiến hành đổi mới công nghệ có hiệu quả, tránh đợc những rủi ro có thể xảy ra, Công ty cần xác định đợc một số điểm sau:

? Công suất và mức tiêu hao năng lợng của máy.

? Hình thức và cách thức mua nh thế nào.

? Tổng mức vốn mà Công ty cần phải đầu t vào dây chuyền là bao nhiêu, số vốn này huy động từ đâu.

? Thời gian, địa điểm, phơng thức thanh toán.

Theo tôi, Công ty nên mua dây chuyền sản xuất của GERMANY, với công suất khoảng 3 - 3,5 tấn/ ca Đây là dây chuyền hiện đại nhất Việt Nam hiện nay Muốn thực hiện đợc dự án này, Công ty nên kí kết hợp đồng trao đổi công nghệ của Công ty với dây chuyền sản xuất của họ vì công ty có rất nhiều bạn hàng thuộc CHLB Đức Hiện nay họ cũng có mối quan hệ rất tốt với các doanh nghiệp ở Việt Nam Thực hiện tốt giải pháp này sẽ giúp Công ty không phải trả một khoản tiền lớn ngay một lúc mà có thể trả dần Đặc biệt vào các tháng nóng ở Việt Nam, nhu cầu tiêu thụ trong nớc thấp, Công ty có thể đa sang lào vì đây cũng là một thị trờng mới mẻ và đầy tiềm năng của công ty Điều đó sẽ mang lại cho Công ty một phần lợi nhuận trong số sản phẩm mang đi đổi làm cho giá mua thực tế của dây chuyền sản xuất giảm, sản phẩm của Công ty có cơ hội thâm nhập vào thị trờng khác.

Hơn nữa, thực hiện thành công dự án trên sẽ đem lại hiệu quả thiết thực cho Công ty ở chỗ, chất lợng sản phẩm đợc nâng cao, giá thành sản phẩm hạ, - u thế cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ khác đợc nâng lên.

Chúng ta có thể lấy ví dụ hiệu quả mang lại đối với sản phẩm giấy MATT

Năm 2007, sản lợng giấy Matt là 1.206.396 kg Ta có thể dự kiến mức tăng lợi nhuận do đổi mới dây chuyền công nghệ mang lại qua công thức sau: Δ P = ( G1 - Z1 ) * Q1 - ( G0 - Z0 ) * Q0

Trong đó: Δ P: mức tăng lợi nhuận do áp dụng công nghệ mới.

G0 : giá bán một đơn vị sản phẩm trớc khi đổi mới công nghệ

Z0 : giá thành một đơn vị sản phẩm trớc khi đổi mới công nghệ

Q0 : sản lợng sản xuất trớc khi đổi mới công nghệ

G1 : giá bán một đơn vị sản phẩm sau khi đổi mới công nghệ

Z1 : giá thành một đơn vị sản phẩm sau khi đổi mới công nghệ

Q1 : sản lợng sản xuất sau khi đổi mới công nghệ

Dự kiến mức tăng lợi nhuận của giấy Matt do đổi mới thiết bị công nghệ là:

Trớc khi đổi mới công nghệ Sau khi đổi mới công nghệ

G0 (đồng) Z0 (đồng) Q0 (kg) G1 (đồng) Z1 (đồng) Q1 (kg) 10.240 10.040 1.206.396 10.200 9.540 1.800.000 Δ P = (10.200 - 9.540) *1.800.000 - (10.240 -10.040)

Nh vậy, nếu Công ty thay đổi dây chuyền sản xuất giấy Matt thì mức lợi nhuận sẽ tăng là 946.720.800 đồng; nâng cao đợc số lợng, chất lợng sản phẩm, giảm sản phẩm hỏng và hạ giá thành xuống 40 đồng/ kg.

Ngoài việc đổi mới các dây chuyền sản xuất cũ nh giấy Matt, Công ty có thể hiện đại hoá các dây chuyền sản xuất các loại sản phẩm khác Nhng chiến lợc đổi mới thiết bị phải xuất phát từ khả năng cạnh tranh :

+ Lựa chọn thiết bị công nghệ thích hợp: Mức độ hiện đại hoá phù hợp với điều kiện doanh nghiệp hiện nay (về tài chính, trình độ tiếp nhận của CBCNV ).

+ Công ty có thể nhập các thiết bị hiện đại để nâng cao chất lợng sản phẩm, sau đó đầu t mở rộng Có thể mua sắm các thiết bị lẻ để giải quyết các công đoạn xung yếu nhất Bên cạnh đó, đầu t cho thiết bị phải tính toán xem khả năng sản xuất có đủ sức khấu hao và ảnh hởng tới giá thành hay không. Các bộ thiết bị đều phải tính đến khả năng mở rộng công suất.

+ Công ty có thể kết hợp bớc đi tuần tự và không tuần tự Một mặt phải tranh thủ công nghệ hiện đại mang tính Đón Đầu, đẩy mạnh những công nghệ tạo ra sản phẩm tiêu dùng có chất lợng cao Mặt khác hiện đại hoá công nghệ truyền thống, đòi hỏi vốn không lớn, thu hút nhiều lao động.

+ Đầu t chiều sâu đối với máy móc thiết bị đòi hỏi một lợng vốn và có độ rủi ro cao Nhng không vì ham công nghệ rẻ mà bỏ quên tính đồng bộ của nó Nghĩa là phạm vi đổi mới công nghệ phải bao gồm cả 4 thành phần công nghệ (trang thiết bị, kỹ năng con ngời, thông tin, tổ chức thể chế) có nh vậy hiệu quả đầu t mới cao Theo thống kê của thế giới: " Nếu chỉ chú ý đến 1 trong 4 thành phần của công nghệ thì khả năng thành công của công nghệ chỉ đạt khoảng 20%, nếu chú ý tới 2 thành phần thì mức độ thành công lên đến 45% Muốn khả năng thành công là chắc chắn phải nghiên cứu kĩ lỡng cả 4 thành phần và quan hệ giữa chúng".

 Đầu t chiều rộng : có thể tiến hành các cách sau:

 Mở rộng quy mô kinh doanh các sản phẩm của Công ty trong khu vực địa bàn Công ty hiện nay Với các sản phẩm tiêu thụ nhiều nhng lãi không

6 2 lớn, Công ty cần tiếp tục mở rộng sản xuất kinh doanh để đáp ứng nhu cầu thị trờng Các sản phẩm này tuy không đem lại lợi nhuận cao nhng sự có mặt của chúng làm đa dạng hoá sản phẩm, duy trì hoạt động sản xuất của Công ty khi cầu thị trờng về các sản phẩm khác giảm, giúp Công ty phân tán rủi ro Mặt khác, đây là các sản phẩm có uy tín Trong khi đó, tạo dựng niềm tin của khách hàng vào sản phẩm và Công ty không phải là dễ, đó là cả một nỗ lực lớn trong thời gian dài - Công ty cần phải biết gìn giữ và khai thác Một khi khách hàng đã biết đến một vài sản phẩm có uy tín thì các sản phẩm khác (hiện có và cha có) sẽ nhờ đó mà dễ dàng nổi tiếng theo.

 Công ty nên lắp đặt dây chuyền thiết bị sản xuất sản phẩm của mình ở các tỉnh thành khác, đặc biệt là miền Nam và miền Trung - nơi công ty đang muốn chiếm lĩnh thị trờng Thực tế các doanh nghiệp giấy khác đã làm: Xây dựng các nhà máy ở các tỉnh khác, đặc biệt là vùng nông thôn sẽ tiết kiệm đợc chi phí vận chuyển và bảo quản nguyên vật liệu, chi phí vận chuyển hàng hoá, chi phí nhân công thấp Nếu có nhà máy ở miền Trung và miền Nam sẽ tiết kiệm đợc chi phí vận chuyển hàng hoá tới các thị trờng này, xâm nhập thị tr- ờng kịp thời hơn, có các cơ hội canh tranh với các sản phẩm của các công ty đối thủ khác

Đầu t cho đào tạo nguồn nhân lực và bộ máy quản lí

Về vấn đề con ngời, Công ty cần tiếp tục đổi mới quan điểm t duy về công tác quản trị con ngời trong doanh nghiệp Cần có quan điểm rõ ràng về vấn đề lao động và quản trị nguồn nhân lực Trớc hết phải coi con ngời là nguồn tài nguyên quí giá nhất của hoạt động kinh doanh, là yếu tố quyết định sự thành bại của Công ty Khi khai thác nguồn nhân lực phải chú ý cả hai mặt: hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội Chuyển đổi việc quản trị nhân sự từ quan điểm "tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành, tăng hiệu quả" sang quan điểm "đầu t vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn".

Nâng cao năng lực làm việc của đội ngũ lao động: Đây là giải pháp nhằm không ngừng nâng cao chất lợng của đội ngũ lao động thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự Công ty phải coi vấn đề lựa chọn trong tuyển dụng là vấn đề then chốt trong giai đoạn hiện nay Tổ chức thi tuyển công khai và nghiêm túc nhằm lựa chọn đợc ngời theo đúng yêu cầu công việc Kiên quyết gạt bỏ những ngời không có năng lực vào làm việc trong bất cứ vị trí nào của Công ty, tránh tình trạng tuyển dụng chỉ dựa vào các quan hệ tình cảm cá nhân hoặc các động cơ tiêu cực khác Công ty nên xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn nhân sự rõ ràng trên cơ sở phân tích công việc có khoa học và thực tế Việc đào tạo nhân sự phải dựa trên các định hớng nghề nghiệp, các nguyện vọng khả năng phát triển từng nhân viên Từ đó lựa chọn hình thức và phơng pháp đào tạo thích hợp cho từng đối tợng.

 Đối với lao động quản lí (gồm các cán bộ kĩ thuật và kinh tế) : Hằng năm cử đi học bổ sung kiến thức tại các trung tâm, viện, trờng Những ngời chọn đi học phải là những ngời có khả năng và trung thành với Công ty Chi phí đào tạo sẽ do Công ty thanh toán, nhng trớc khi cử đi học, Công ty cần kí hợp đồng với họ để đảm bảo sau khi học những ngời đó vẫn tiếp tục làm việc cho Công ty Thời gian học có thể vào các buổi tối theo lịch do Công ty sắp xếp với các trung tâm đào tạo.

 Đối với công nhân sản xuất : Quan tâm đến tay nghề công nhân bằng cách tổ chức các cuộc kiểm tra trình độ thợ, tiến hành nâng bậc thợ hằng năm, đào tạo nâng tay nghề cho ngời lao động Về đào tạo, có thể tiến hành dới các hình thức sau:

+ Giới thiệu công nghệ và phơng pháp mới: Công ty có thể tổ chức các lớp học cho ngời lao động do các chuyên gia về công nghệ đảm nhận nhng cũng có thể do chính cán bộ trong Công ty giảng dạy Nhợc điểm của biện pháp này là lãng phí thời gian vì công nhân phải bỏ sản xuất để tham gia lớp học, Công ty phải tốn một khoản kinh phí không nhỏ để thuê chuyên gia về giảng.

+ Trong trờng hợp chỉ cần nâng cao tay nghề trên thiết bị công nghệ cũ thì có thể áp dụng biện pháp hớng dẫn ngay tại phân xởng Các công nhân có kinh nghiệm có thể hớng dẫn cho những ngời ít kinh nghiệm hơn tại dây chuyền sản xuất Biện pháp này vừa tiết kiệm đợc chi phí và thời gian mà lại đạt hiệu quả cao do ngời lao động có thể kết hợp giữa lí thuyết và thực hành một cách nhanh chóng. Đầu t cải tạo môi tr ờng làm việc, tạo điều kiện làm việc thoải mái, nâng cao năng lực làm việc cho ngời sản xuất Hiện nay, Công ty đã làm rất tốt công tác bảo hộ lao động, bảo đảm an toàn trong sản xuất Sắp tới, Công ty cần lập quĩ khấu hao hợp lí để có thể tái đầu t nâng cấp nhà xởng, sữa chữa mua mới máy móc thiết bị, tạo điều kiện cho ngời lao động đợc tiến hành sản xuất trong điều kiện hiện đại nhất có thể.

Bên cạnh đầu t cho chất lợng lao động là việc hoàn thiện bộ máy tổ chức Để có thể hoàn thành tốt công tác kinh doanh thì Bộ máy quản lí của Công ty phải đợc tổ chức chặt chẽ, khoa học, gọn nhẹ và phù hợp với mục tiêu chiến lợc kinh doanh Có thế thì việc truyền đạt thông tin và phối hợp hành động giữa các bộ phận mới hiệu quả Việc phân chia nhiệm vụ và quyền hạn phải rõ ràng, đúng với chức năng của từng bộ phận, tránh tình trạng một bộ phận phải thực hiện nhiều chức năng nh hiện nay Chẳng hạn nh phòng Kế

6 4 hoạch vật t phải thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau: quản lí vật t, đa ra các kế hoạch sản xuất- tiêu thụ, quảng cáo nên hiệu quả công việc cha cao.

Đầu t cho mở rộng thị trờng và tăng cờng các hoạt động Marketing

4.1 Tăng cờng công tác điều tra nghiên cứu thị trờng:

Ngày nay, trong một môi trờng cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triển thì trớc khi chế tạo ra một sản phẩm mới hay thâm nhập vào một môi tr- ờng kinh doanh mới, ngời sản xuất phải nghiên cứu kĩ lỡng thị trờng để xác định xem:

 Thực tế thị trờng có tồn tại nhu cầu về sản phẩm đó hay không?

 Nghiên cứu có đúng đắn không?

 Qui mô của khu vực có thể coi là thị trờng nh thế nào?

Luôn luôn đánh giá thị trờng là điều cốt tử vì không có thị trờng nào là tĩnh cả Sự hiểu biết thị trờng sâu sắc sẽ tạo điều kiện cho các nhà sản xuất phản ứng với những biến động của thị trờng một cách nhanh nhạy, đồng thời nhận biết đợc những cơ hội xuất hiện trên thị trờng Trên cơ sở nghiên cứu thị trờng bao gồm cả đối thủ cạnh tranh, Công ty có thể nhận thấy cơ hội nào phù hợp , hấp dẫn để tiến hành khai thác.

Công ty TNHH Ngọc Châu đã có những quan tâm nhất định đến vấn đề này song cha đạt hiệu quả cao Trong khi lập chiến lợc kinh doanh cho những năm tới, Công ty cần xác định chính xác thị trờng trọng điểm và xây dựng Marketing hỗn hợp cho thị trờng đó Trên cơ sở thị trờng hiện có, Công ty tiến hành nghiên cứu kĩ lỡng về các thị trờng đó để xác định xem khu vực thị trờng nào cần đầu t phát triển.

- Khu vực thị trờng nh Hà Nội khối lợng tiêu thụ tơng đối lớn, nhng sản phẩm chủ yếu đáp ứng nhu cầu khách hàng quen thuộc Công ty đã có những sản phẩm cao cấp để phục vụ khách hàng có thu nhập cao nhng lợng tiêu thụ không lớn do cha thích ứng đợc với nhu cầu Tiến tới, Công ty nên tiến hành nghiên cứu đa ra sản phẩm phục vụ nhóm khách hàng tiềm năng này

- Khu vực các tỉnh phía Bắc tiêu thụ của Công ty tơng đối đồng đều các sản phẩm Miền Trung là thị trờng tiềm năng của Công ty Thị trờng miền Nam đang trong giai đoạn xâm nhập Sức mua của các thị trờng này rất lớn , sản phẩm của Công ty hoàn toàn có thể đáp ứng đợc yêu cầu của khách hàng, do đó Công ty nên tiến hành nghiên cứu các chiến lợc Marketing hỗn hợp với

4 tham số chính là sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến phù hợp với đặc điểm của từng khu vực thị trờng. Để thực hiện thành công những mục tiêu đó, Công ty nên thành lập bộ phận nghiên cứu thị trờng thuộc phòng Thị trờng Hiện tại, công tác nghiên cứu thị trờng do phòng kế hoạch vật t đảm nhiệm Phòng KHVT thực hiện nhiều chức năng khác nhau nh lập kế hoach sản xuất, tiêu thụ, đảm bảo vật t cho sản xuất nên hiệu quả nghiên cứu thị trờng không cao, thông tin thu thập kém chính xác Thành lập phòng thị trờng hay phòng Marketing sẽ tạo thuận lợi cho công tác lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch tiêu thụ trong những năm sau Phòng này có nhiệm vụ thu thập, xử lí thông tin có liên quan đến hoạt động tiêu thụ, dự báo nhu cầu và xu hớng tiêu dùng trên thị trờng Trên cơ sở các thông tin thu thập đợc, ban lãnh đạo Công ty đa ra các quyết định đúng, phù hợp với điều kiện thực tế.

Ngoài ra, Công ty cũng cần sự đầu t thích đáng cho cán bộ nghiên cứu thị trờng, tuyển dụng những cán bộ có trình độ chuyên môn, năng động, nhiệt tình Thờng xuyên tổ chức cho cán bộ đi khảo sát, điều tra thị trờng, thu thập thông tin từ phía các đại lí và cả các khách hàng tiềm năng của Công ty.

Hình thức thu thập thông tin thông qua các phiếu điều tra cũng đợc thực hiện nhng mới chỉ gửi cho các đại lí cấp 1 của Công ty và nh vậy cha có những thông tin từ khách hàng cuối cùng Công ty có thể điều tra ngời tiêu dùng về mức độ am hiểu về sản phẩm của Công ty, đối tợng có thể là học sinh, sinh viên.

4.2 Nâng cao chất lợng và đa dạng hoá sản phẩm:

Sản phẩm là vấn đề sống còn của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển hay không tuỳ thuộc vào sức sống của sản phẩm Sản phẩm chỉ có thể tiêu thụ đợc khi nó đáp ứng đợc nhu cầu của thị trờng, lôi cuốn đợc sự tò mò của khách hàng, từ đó thúc đẩy họ đến quyết định mua và tiêu dùng sản phẩm Vì vậy, vấn đề nâng cao chất lợng , cải tiến tính năng của sản phẩm, chế tạo ra sản phẩm mới là vấn đề cực kì quan trọng. a) Nâng cao chất l ợng sản phẩm:

Ngoài các biện pháp về kĩ thuật công nghệ đã nêu ở phần trớc còn có một số biện pháp sau: a1) Nâng cao chất lợng ở khâu thiết kế:

Giai đoạn thiết kế sản phẩm là khâu đầu tiên quyết định chất lợng sản phẩm Muốn chất lợng ở khâu này đợc đảm bảo thì các nhân viên kĩ thuật phải đa ra đợc các chỉ tiêu thông số dựa trên các yêu cầu sau:

- Đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng.

- Thích hợp với khả năng của Công ty.

- Đảm bảo tính cạnh tranh.

- Tối thiểu hoá chi phí.

Chất lợng sản phẩm giờ đây là do khách hàng đánh giá Do đó, công tác thiết kế phải bám sát tình hình thực tế để điều chỉnh những chỉ tiêu, thông số kĩ thuật, qui trình sản xuất.

Với những sản phẩm truyền thống, mặc dù các loại sản phẩm này đã có thị trờng nhng công tác xây dựng các tiêu chuẩn kĩ thuật cũng cần tiếp tục

6 6 hoàn thiện để đa ra các sản phẩm có chất lợng cao hơn nữa, tạo uy tín và gây ấn tợng cho khách hàng. Để nâng cao hơn nữa chất lợng sản phẩm trong khâu thiết kế, Công ty cần đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến cải tiến kĩ thuật Những sáng kiến có giá trị cao sẽ đợc hội đồng xét duyệt của Công ty đề nghị cấp bằng lao động sáng tạo trong năm. a2) Nâng cao chất lợng ở khâu cung ứng:

Sản phẩm giấy có chất lợng cao phụ thuộc vào nguyên vật liệu và chất l- ợng của công tác cung ứng các yếu tố đầu vào Công ty cần đảm bảo thu mua nguyên vật liệu có chất lợng cao, đủ chủng loại, số lợng và kịp thời sản xuất. Đa dạng hóa nguồn hàng cung cấp để có thể chủ động trong khâu cung ứng, tạo đợc sự đối trọng giữa khách hàng về giá cả, chất lợng, phơng thức và thời hạn thanh toán Cân đối dự trữ nguyên vật liệu hợp lí, nhất là các loại nguyên liệu có tính thời vụ, địa điểm cung ứng xa Từng bớc qui hoạch và nâng cấp kho tàng để bảo quản tốt hơn nguyên vật liệu, thành phẩm, tránh h hỏng, mất mát, hao hụt. a3) Nâng cao chất lợng ở khâu sản xuất:

Thực chất của hoạt động này là công tác quản lí chất lợng để sản phẩm sản xuất ra phù hợp với tiêu chuẩn thiết kế

Quản lí chất lợng mà tiêu biểu là kiểm tra chất lợng phải đợc tiến hành xuyên suốt các công đoạn sản xuất Các cán bộ kĩ thuật phải tiến hành kiểm tra từ khâu phối liệu cho đến cắt giấy và kiểm tra chất lợng sản phẩm hoàn thành ở khâu phối liệu công tác kiểm tra gồm: xác định tỉ lệ các loại nguyên vật liệu đa vào và mức độ phối liệu tính theo thời gian Công đoạn cắt giấy cần thiết kiểm tra máy móc, điều chỉnh nhiệt độ phù hợp và toả đều khắp toàn bộ thiết bị, giảm tỉ lệ cắt hỏng, tỉ lệ sản phẩm sai hỏng