2 Lý do chọn đề tài Đồ án tốt nghiệp MỤC LỤC ĐẶT VẦN ĐỀ 1 1 Lời nói đầu 1 2 Lý do chọn đề tài 1 3 Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu của đề tài 2 3 1 Mục tiêu nghiên cứu 2 3 2 Đối tượng nghiên cứu 3 4 P[.]
Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị nhân lực
Nghiên cứu về tình hình sản xuất kinh doanh, thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của công ty Tổng hợp và đánh giá công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội.
Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội.
Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng số Hà Nội
Phương pháp nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Phương pháp nghiên cứu
Vận dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp chuyên gia, phương pháp tổng hợp và phân tích, phương pháp so sánh Các phương pháp này kết hợp với nhau trong toàn bộ quá trình nghiên cứu.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đề tài tập trung vào nghiên cứu công tác sử dụng nguồn nhân lực của công ty trong thời gian gần đây.
Bố cục của đề tài
Tên đề tài: “Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phân xây dựng số 5 Hà Nội”
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và mục lục, nội dung đề tài được kết cấu thành 3 chương:
Chương I: Tổng quan chung về quản trị nhân sự.
Chương II: Phân tích tình hình thực tế công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội.
Chương III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội.
TỔNG QUAN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Môi trường quản trị tài nguyên nhân sự
1 Tổng quát về môi trường quản trị tài nguyên nhân sự
1.1 Môi trường theo quan điểm quản trị học
Theo quan điểm vạn năng (quản trị là tất cả) nhà quản trị chịu trách nhiệm trực tiếp về sự thành công của tổ chức Đó là quan niệm “nhà quản trị giỏi có thể chuyển rơm thành vàng Nhà quản trị tồi thì làm ngược lại” Thành công của huấn luyện viên được chia sẻ qua vinh quang, chiến thắng Khi có bất kỳ thất bại nào thì người huấn luyện viên là đích cho mũi tên công kích, như vậy địa vị của họ phụ thuộc vào chiến thắng Huấn luyện viên là người chịu thiệt thòi, khi thành công người ta đánh giá không hết ảnh hưởng, khi thất bại họ là người duy nhất gánh chịu Rõ ràng họ là nhà quản trị chứ không phải là thánh và họ bị ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố môi trường.
Theo quan điểm biểu tượng, nhà quản trị ảnh hưởng hạn chế đến kết quả của tổ chức bởi có nhiều yếu tố môi trường khác ảnh hưởng đến kết quả của cấp quản trị. Vậy nhà quản trị chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường nào? Chúng ta hãy cùng điểm qua 2 quan điểm tiêu biểu sau:
1 Theo Stephen P.Robbins và Robin Stuart-Kotze
Có ba loại môi trường ảnh hưởng đến tổ chức là:
Bầu không khí văn hóa của tổ chức
Môi trường tổng quát bao gồm kinh tế, chính trị, xã hội và khoa học kỹ thuật. Đây là các yếu tố môi trường vĩ mô theo quan điểm Marketing của Philip Kotler.
Môi trường đặc thù bao gồm các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các cơ quan ban ngành và các nhóm áp lực Đây là yếu tố môi trường vi mô theo quan điểm Marketing.
2 Theo Kathryn M.Bartol và David C.Martin
Có 2 loại môi trường: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường ở bên ngoài công ty như môi trường vĩ mô và các môi trường tác vụ
Môi trường vĩ mô là môi trường rộng lớn bao gồm khoa học kỹ thuật, kinh tế,pháp luật, chính trị, văn hóa xã hội và môi trường quốc tế.
Môi trường tác vụ là môi trường mà công ty quan hệ để thực hiện hoạt dộn kinh doanh của mình Đó là khách hàng, đối tủ cạnh tranh, nhà cung cấp, nguồn cung ứng lao động và các cơ quan chính quyền.
Môi trường bên trong: chính là bầu không khí văn hóa của tổ chức Bartol đưa ra năm bước mà nhà quản trị cần theo để thay đổi bầu không khí văn hóa của tổ chức Năm bước tóm gọn như sau:
Bước 1: Đưa ra các chuẩn mực hiện thời
Bước 2: Nêu ra các hướng đi mới
Bước 3: Thiết lập các chuẩn mực mới
Bước 4: Xác định khoảng cách văn hóa, nghĩa là nêu ra các dị biệt giữa hai loại chuản mực
Bước 5: Lắp đầy khoảng cách – các thành viên đồng ý các chuẩn mực mới và thiết lập các phương tiện củng cố và triển khai.
1.2 Môi trường theo quan điểm quản trị nhân sự
Theo quan điểm quản trị nhân sự,có 2 loại môi trường quản trị tài nguyên nhân sự:
Môi trường bên ngoài: bao gồm các yếu tố: khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ Nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể.
Môi trường bên trong: bao gồm: sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược của công ty, ,bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, công đoàn.
2 Môi trường quản trị tài nguyên nhân sự
Chu kỳ kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị tài nguyên nhân sự.
Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc có chiều hướng đi xuống, công ty một mặt cần duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động.Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm hoặc nghỉ việc.Ngược lại, nếu kinh tế phát triển và ổn định, công ty có nhu cầu phát triển lao động để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo và huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc.
2.1.2 Dân số/Lực lượng lao động
Dùng cả khoa học dân số vào phân tích để tìm hiểu về số lượng lao động.
Thống kê lao động trong các ngành nghề
2.1.3 Luật lệ của Nhà nước Ảnh hưởng rất lớn đến chính sách về lao động của doanh nghiệp, trong đó Luật Lao Động có ảnh hưởng mạnh nhất
Văn hóa xã hội ảnh hưởng rất lớn đến quản trị tài nguyên nhân sự như đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội, những chuẩn mực xã hội, sự thay đổi các giá trị văn hóa, sự thay đổi về lối sống xã hội
Nhân sự là cốt lõi của quản trị, nhân sự là tài nguyên quý giá nhất, vì thế mà các công ty cần phải lo giữ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Nếu không, tài nguyên quý giá này của doanh nghiệp sẽ bị cướp mất bởi đối thủ cạnh tranh.
Khoa học kỹ thuật ngày nay có những phát triển vượt bậc, vì thế quản trị nhân sự cần đào tạo, huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại Sự thay đổi tiến bộ về khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với việc chỉ cần ít lao động hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng cao hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị cần sắp xếp lại lực lượng lao động thừa của doanh nghiệp.
Khách hàng là mọi mục tiêu của doanh nghiệp Người Mỹ gọi khách hàng là ông chủ, là vua Người Nhật gọi khách hàng là thượng đế Khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Việc quản trị nhân sự sao cho họ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng không phải là 1 việc đơn giản.
Các chính sách của cơ quan chính quyền hoặc các đoàn thể có ảnh hưởng tới chính sách, chế độ, tuyển dụng, sa thải công nhân viên.
2.2.1 Sứ mạng/ Mục tiêu của công ty
Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình Trong thực tế mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của mình bộ phận mình.
Nội dung của quản trị nhân sự
1.1 Khái niệm và mục đích của phân tích công việc
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc là
Mô tả công việc việc Tiêu chuẩn về nhân sự Đánh giá công việc Xếp loại công việc một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự.
Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.
Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
1.2 Nội dung của phân tích công việc.
Sơ đồ 1.2 : Nội dung phân tích công việc: 5 bước:
Bước 1 : Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc.
Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.
Bản câu hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
Bước 2 : Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bước 3 : Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến:
Sức khoẻ (thể lực và trí lực)
Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn.
Bước 4 : Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.
Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:
Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát.
Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác.
Thu thập thông tin Xử lý thông tin
Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc…
Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:
Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung.
Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định.
Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
Sơ đồ 1.3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3 ma trận. Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn thành công việc.
Mảng 2: Óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.
Mảng 3: Trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.
Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên.
Bước 5 : Xếp loại công việc.
Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc.
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động.
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC TẾ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 HÀ NỘI
Khái quát chung về doanh nghiệp
1 Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp
Công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội là công ty con thuộc Tổng công ty đầu tư phát triển hạ tầng đô thị Tổng công ty thí điểm hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con căn cứ vào Luật tổ chức HĐND và UBND, căn cứ vào Luật doanh nghiệp ngày 12 tháng 6 năm 1999, căn cứ vào Luật doanh nghiệp Nhà nước ngày 26-11-2003.
Căn cứ quyết định số 86/2003/QĐ - TT ngày 07 tháng 5 năm 2003 của thủ tướng chính phủ về việc phê duyệt phương án tổng thể sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội giai đoạn 2003-2005.
Căn cứ quyết định số 111/2004/QĐ - TT ngày 23 tháng 6 năm 2004 của thủ tướng chính phủ về việc phê duyệt đề án thành lập tổng công ty đầu tư phát triển hạ tầng đô thị thí điểm hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
Tên giao dịch quốc tế: URBAN INFRASTRUCTURE DEVELOPMENT
Tên viết tắt là: UDIC
Tên giao dịch của công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 HÀ NỘI Địa chỉ trụ sở: số 101 – Láng Hạ - Đống Đa – Hà Nội Điện thoại: (84-4) - 38 562 044
Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần
Vốn điều lệ: 90 tỷ đồng
2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
2.1 Chức năng Đại diện chủ sở hữu vốn nhà nước của Công ty và chịu trách nhiệm trước Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội về việc bảo toàn và phát triển số vốn được giao.
Giữ vai trò chủ đạo tập trung, chi phối và liên kết các hoạt động của công ty nhằm đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty nói riêng và của Tổng UDIC nói chung.
Kiểm tra, giám sát việc quản lý sử dụng vốn , tài sản , chế độ chính sách điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo quy định của pháp luật, Điều lệ tổ chức hoạt động của UDIC.
Tổ chức hoạt động sản xuất - kinh doanh đa ngành nghề, trong đó ngành nghề chính là xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp
Tham gia với các cơ quan chức năng để xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển hạ tầng đô thị theo định hướng phát triển chung của Thành phố.
Xây dựng định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh, kế hoạch SXKD dài hạn, ngắn hạn hàng năm về đầu tư, xây dựng phát triển kết cấu hạ tầng đô thị, khu đô thị mới, khu công nghiệp, khu chế xuất, sản xuất kinh doanh các chủng loại VLXD. Lập, quản lý và tổ chức triển khai thực hiện các dự án đầu tư xây dựng; giao thông, công nghiệp, nông nghiệp, dân dụng, bưu điện, thủy lợi Khu đô thị mới, khu công nghiệp, khu chế xuất; Tư vấn đầu tư xây dựng cho các chủ đầu tư trong nước và nước ngoài. Đầu tư, xây dựng và lắp đặt các công trình, dân dụng, giao thông đô thị (cấp thoát nước ,chiếu sáng, công viên cây xanh, hè đường ), Công nghiệp, điện (đường dây và trạm biến áp đến 110 KV), thủy lợi, bưu điện, thể dục, thể thao - vui chơi giải trí; Trang trí nội, ngoại thất công trình.
Sản xuất - kinh doanh vật liệu xây dựng nung và không nung, cấu kiện vật liệu xây dựng các loại, bê tông thương phẩm (Bê tông tươi); Chuyển giao công nghệ, xây dựng lắp đặt máy móc thiết bị để sản xuất VLXD.
Kinh doanh xuất nhập khẩu VLXD, vật tư máy móc thiết bị chuyên ngành xây dựng, xuất khẩu lao động.
Kinh doanh nhà ở, khách sạn, nhà hàng, văn phòng làm việc, bến bãi, vận tải, du lịch, kho hàng, dịch vụ quảng cáo. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật (cơ khí, điện, thợ sửa chữa bảo dưỡng, nề mộc, vận hành máy móc, thiết bị ) ngành xây dựng.
Liên doanh, liên kết với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để phát triển sản xuất kinh doanh.
Nghiên cứu đề xuất các chế độ chính sách liên quan đến quá trình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trình UBND thành phố Hà Nội phê duyệt.
3 Cơ cấu tổ chức của công ty
3.1 Mô hình bộ máy quản trị Doanh nghiệp, chức năng nhiệm vụ và mối quan hệ giữa chúng
Chức năng, nhiệm vụ của một số bộ phận chủ yếu trong doanh nghiệp:
3.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Ban Lãnh đạo
Ban Lãnh đạo bao gồm Tổng Giám đốc và bốn phó Tổng giám đốc Trong đó, Tổng Giám đốc phụ trách điều hành chung toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Còn bốn phó Tổng Giám đốc làm nhiệm vụ trợ giúp cho Tổng Giám đốc trong điều hành chung Bốn phó Tổng Giám đốc tham gia đề xuất với Tổng Giám đốc những chủ trương biện pháp để tăng cường công tác quản lý sản xuất kinh doanh nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban Công ty được quy định cụ thể dưới đây:
Phòng Kinh tế thị trường
Là phòng tham mưu, giúp việc cho Tổng Giám đốc Công ty nhằm triển khai, chỉ đạo, hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện về lĩnh vực tiếp thị, các hợp đồng kinh tế trong và ngoài Công ty, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý, hàng năm, báo cáo thống kê theo quy định, công tác đầu tư của toàn Công ty và thực hiện ISO 9001 – 2000.
Công tác kế hoạch và quản lý kinh tế
Xem xét, cân đối và đề nghị Tổng Giám đốc duyệt kế hoạch vốn vay cho các đơn vị trong toàn Công ty.
Lưu trữ các hồ sơ bao gồm: Hợp đồng kinh tế, thanh lý hợp đồng, thanh quyết toán công trình, bàn giao công trình.
Chịu trách nhiệm chủ trì xây dựng và tổng hợp kế hoạch dài hạn, trung hạn và hàng năm của Công ty trên cơ sở năng lực hiện có về nhân lực, vật lực, tiền vốn, thiết bị xe máy thi công và định hướng của Tổng công ty đầu tư phát triển hạ tầng đô thị và của hội đồng quản trị Công ty.
Nội dung kế hoạch bao gồm:
Kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch lao động tiền lương
Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản.
Kế hoạch ứng dụng khoa học kỹ thuật
Kế hoạch xe máy thi công
Kế hoạch trên được xây dựng vào cuối quý IV của năm trước trên cơ sở kế hoạch của các phòng ban chuyên môn, được thông qua đại hội cổ đông thường niên Sau khi được Hội đồng Quản trị phê duyệt, phòng KTTT phối hợp với phòng chức năng có liên quan để báo cáo TGĐ Công ty về việc giao kế hoạch cho các đơn vị.
Kế hoạch quý, tháng (trên cơ sở KH năm và thực tế của từng thời kỳ, tiến độ thi công).
Hệ thống pháp lệnh Công ty giao cho các đơn vị bao gồm:
Danh mục công trình và hạng mục công trình hoàn thành bàn giao
Các khoản nộp ngân sách
Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 2.2 :Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty:
Năm 2007 đạt 108,6% so với năm 2006 tăng 8,6% , tương đương 11,3 tỷ đồng. Năm 2008 đạt 125,2% so với năm 2006 tăng 25,2% tương đương 33,1 tỷ đồng. Năm 2008 đạt 115,3% so với năm 2007, tăng 15,3% tương đương 21,8 tỷ đồng
Năm 2007 đạt 107,2% so với năm 2006, tăng 7,2% tương đương 9,6 tỷ đồng Năm 2008 đạt 126% so với năm 2006, tăng 26% tương đương 34,7 tỷ đồng. Năm 2008 đạt 117,56% so với năm 2007, tăng 17,56% tương đương 25,1%
Năm 2007 nộp ngân sách tăng 11,1% so với năm 2006, tương đương 2 tỷ đồng Năm 2008 nộp ngân sách tăng 26,7% so với năm 2006, tương đương 4,8 tỷ đồng Năm 2008 nộp ngân sách tăng 14% so với năm 2007, tương đương 2,8 tỷ đồng
Năm 2007 đạt 107,1% so với năm 2006 tăng 1,7% tương đương 1,5 tỷ đồng Năm 2008 đạt 125,7% so với năm 2006 tăng 25,7% tương đương 5,4 tỷ đồng Năm 2008 đạt 117,3% so với năm 2006 tăng 17,3% tương đương 3,9 tỷ đồng
Năm 2007 tăng 3,4% so với năm 2006 tương đương 0,09 triệu đồng
Năm 2008 tăng 29,2% so với năm 2006 tương đương 0,77 triệu đồng.
Năm 2008 tăng 24,9% so với năm 2007 tương đương 0,68 triệu đồng.
Qua phần phân tích và bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh ở trên cho thấy,kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm đều tăng, nhất là lợi nhuận sau thuế của công ty trong năm 2008 cao hơn hẳn so với các năm trước Ngoài ra, mức tăng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên công ty rất tương xứng với mức tăng lợi nhuận của doanh nghiêp Đây là một chiều hướng tốt, thể hiện công tác quản lý doanh nghiệp nói chung và quản trị nhân sự nói riêng có hiệu quả.
Phân tích thực trạng tình hình quản trị nhân sự của công ty
1 Thực trạng quản lý nhân sự của công ty
1.1 Cơ cấu nhân sự của công ty
1.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi Số lao động Tỷ trọng
Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi
Theo bảng số liệu trên, nguồn lực của công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội có độ tuổi chủ yếu từ 18-30 khá trẻ, chiếm tỷ trọng rất lớn 56,2% tức hơn nửa số lao động của công ty Lý do đây là một công ty chuyên về xây dựng nên cần nguồn nhân lực có tay nghề và có sức khỏe ổn định, vì thế đa số lao động nằm trong độ tuổi sung sức từ 18-30 Độ tuổi 31-45 chiếm tỷ trọng 29,1% chủ yếu là ở trình độ kỹ sư Độ tuổi 46-55 chiếm tỷ trọng 10,8% và trên 55 chiếm 3,9% Ở độ tuổi này, đội ngũ lao động rất có trình độ, kinh nghiệm, tay nghề do có thâm niên lao động Đây là lực lượng lao động quan trọng của công ty.
1.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
Trình độ Số lượng Tỷ trọng Đại học và trên đại học 49 12,6%
Bảng 2.4: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
Qua bảng trên ta nhận thấy, số lượng lao động đã qua đào tạo chiếm một tỷ trọng rất cao đạt tới 99,5% Lao động trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật chiếm lần lượt 7% và 78,6% và là lực lượng lao động chính của công ty Lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm 12,6%, không nhiều so với tổng số lao động trong doanh nghiệp Công ty cần tạo điều kiện nâng cao trình độ tay nghề và nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên.
1.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo vai trò
Việc phân chia lao động theo vai trò thành hai khối: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp chỉ có tính tương đối Công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội quy định lao động trực tiếp sản xuất là các nhân viên làm việc trực tiếp trong dây chuyền xây dựng (lao động giám sát công trình, lao động xây dựng trực tiếp ngoài công trường ) còn lại là lao động gián tiếp.
Vai trò Số lượng Tỷ trọng
Bảng 2.5: Bảng phân tích cơ cấu lao động theo vai trò
Theo biểu đồ trên, lao động gián tiếp sản xuất là 56 người chiếm tỷ trọng 14,4%; lao động trực tiếp sản xuất là 332 người chiếm tỷ trọng 85,6% Tỷ trọng lao động gián tiếp sản xuất là 14,4% tương đối hợp lý với một công ty xây dựng vì đặc thù của ngành xây dựng cần nhiều lao động trực tiếp.
1.1.4 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính
Giới tính Số lượng Tỷ trọng
Bảng 2.6: Bảng phân tích cơ cấu lao động theo giới tính
Theo biểu đồ, số lao động nam chiếm tỷ lệ là 93%, rất cao Trong khi đó, tỷ trọng lao động nữ là 7%, thấp Tỷ trọng này là hợp lý, vì đặc thù của ngành xây dựng nói chung là lao động nam nhiều hơn lao động nữ.
1.2 Phân bổ nhân sự tại công ty
Các phòng ban 2007 2008 2009 Tăng (giảm) số người
2007/2008 2008/2009 Phòng kỹ thuật thi công
Phòng tài chính kế toán
Phòng kinh tế thị trường
Phòng tổ chức lao động
Phòng cơ điện và quản lý thiết bị
Ban quản lý dự án 4 6 5 2 1
Ban bảo hộ lao động
Bảng 2.7: Bảng cơ cấu nhân sự của công ty 3 năm gần đây
Việc quản lý lao động thuộc phạm vi, trách nhiệm của phòng tổ chức lao động. Trong công ty việc phân bổ nhân sự do Ban lãnh đạo công ty quyết định và phòng tổ chức lao động thi hành quyết định đó.
Ban lãnh đạo công ty gồm có: Tổng Giám đốc làm công tác điều hành chung,bốn phó Tổng Giám đốc phụ trách điều hành trực tiếp các khối văn phòng cơ quan,khối trực tiếp sản xuất Ban lãnh đạo công ty đều có trình độ đại học và tuỳ theo trình độ và năng lực từng người mà quyết định phân bổ vào từng các nhiệm vụ khác nhau.
Các phòng ban chức năng việc phân bổ nhân sự được thực hiện như sau (lấy số liệu năm 2009):
Phòng Kỹ thuật thi công: gồm 9 người, trưởng phòng và phó phòng phải là người có trình độ đại học và trình độ chuyên môn cao Các nhân viên trong phòng cũng phải có trình độ từ cao đẳng trở lên Trong những năm gần đây thì mỗi năm phòng đều tuyển thêm 1 người Với các chức năng và nhiệm vụ đã nêu của Phòng kỹ thuật thi công số lượng nhân sự là 9 người còn phải tuyển dụng thêm từ 2 đến 3 nhân viên Do đặc điểm là doanh nghiệp về xây dựng nên đây là phòng có nhiều nhân viên nhất trong công ty Ban lãnh đạo công ty dự định sẽ tuyển dụng thêm nhân viên cho phòng Kỹ thuật trong đầu năm 2010.
Phòng Tài chính kế toán: gồm 5 người, kế toán trưởng phải là người đã tốt nghiệp đại học chuyên nghành về tài chính kế toán Còn các nhân viên trong phòng phải có trình độ về nghiệp vụ kế toán, tốt nghiệp các khối ngành về kinh tế Trong 2007/2008 phòng có tuyển thêm 1 nhân sự nhưng sang 2008/2009 thì không tuyển nữa vì số lượng nhân sự đã đủ Với quy mô của công ty và các chức năng nhiệm vụ của phòng Tài chính kế toán hiện nay, số lượng nhân sự như vậy là hợp lý Trong năm 2010 tới phòng cũng không có kế hoạch tuyển mới nhân sự.
Phòng Kinh tế thị trường: gồm 6 người có trình độ cao đẳng trở nên, tốt nghiệp các khối ngành kinh tế, quản trị kinh doanh là chủ yếu Năm 2007/2008 phòng không có yêu cầu tuyển dụng nhưng sang 2008/2009 phòng có tuyển dụng thêm 1 nhân sự Với những nhiệm vụ của phòng Kinh tế thị trường hiện nay, trong thời gian tới phòng cần tuyển dụng thêm 2 nhân viên mới, 1 nhân viên kinh doanh và 1 nhân viên Marketing.
Phòng Tổ chức lao động: gồm 6 người đảm trách các công việc như tiền lương, tiền thưởng, nhân sự, đời sống của các cán bộ công nhân viên…Trưởng phòng tổ chức lao động là người có trình độ đại học và được tập huấn về trình độ quản lý nhân sự nói chung Trong năm 2007/2008, phòng có tuyển dụng thêm một nhân sự, sang năm 2008/2009 thì không tuyển dụng thêm nhân sự mới Số lượng nhân sự của phòng hiện nay được đánh giá là đầy đủ, hợp lý với chức năng và nhiệm vụ của phòng.
Phòng Cơ điện và quản lý thiết bị: gồm 3 người Trong cả 3 năm 2007, 2008,
2009 phòng chưa tuyển dụng mới thêm một nhân sự nào Tuy nhiên, do việc mở rộng quy mô các hoạt động sản xuất kinh doanh nên trong thời gian tới, số lượng nhân sự chỉ có 3 nhân viên không thể đáp ứng được các chức năng, nhiệm vụ của phòng mà Ban lãnh đạo công ty đã đặt ra Năm 2010, phòng có kế hoach xin Công ty cho tuyển dụng thêm từ 2 đến 3 nhân viên.
Phòng Dự án: gồm 8 người Trong một công ty xây dựng thì phòng dự án là một phòng có vai trò quan trọng Trong các năm 2007, 2008, 2009, năm nào phòng cũng tuyển dụng mới thêm một nhân sự Tuy nhiên sang năm 2010, phòng không có nhu cầu tuyển dụng thêm mới Số lượng nhân sự hiện nay của phòng đã đủ đáp ứng khối lượng công việc được giao.
Ban Quản lý dự án: gồm 5 người Trong năm 2007/2008 phòng có thêm hai nhân sự mới Tuy nhiên sang năm 2008/2009 thì lại giảm đi một Với các chức năng, nhiệm vụ, công việc của Ban quản lý dự án hiện nay thì số lượng nhân sự bị dư thừa Trong thời gian tới, công ty sẽ tiến hành công tác cải tổ lại Ban Quản lý dự án và có thể sẽ làm công tác biên chế hoặc thuyên chuyển nhân viên của Ban Quản lý dự án.
Văn phòng công ty: gồm 11 người là: Tổng Giám Đốc, bốn phó Tổng Giám đốc, các trợ lý và thư ký của Tổng Giám Đốc, phó Tổng Giám đốc Trong năm 2007/2008 văn phòng công ty tuyển dụng thêm 2 nhân sự mới làm trợ lý Phó Tổng giám đốc, sang năm 2008/2009 thì văn phòng không tuyển dụng thêm Số lượng thư ký và trợ lý của văn phòng như vậy là đã đủ Trong năm 2010 sẽ không có kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới cho phòng.
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 HÀ NỘI
Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
1 Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của công ty trong thời gian tới
Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn của các cổ đông đã đầu tư vào Công ty, hoàn thành các nhiệm vụ đã được Đại hội đồng cổ đông thông qua.
Tối đa hóa hiệu quả hoạt động chung của Công ty.
Trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong Tổng công ty và ngành xây dựng trong lĩnh vực kinh doanh xây lắp dân dụng, công nghiệp và giao thông.
Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện chế độ trách nhiệm, ban hành cơ chế điều hành, cơ chế phân phối lợi ích và hoạt động của Công ty để nâng cao trách nhiệm và khuyến khích người lao động và cổ đông đóng góp xây dựng công ty ngày càng phát triển.
Thường xuyên quan tâm đào tạo nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn và tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, cùng với việc đầu tư thiết bị công nghệ tiên tiến và sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả sản xuất.
Chuyển dịch cơ cấu kinh tế của Công ty theo hướng đa năng, đa dạng hóa sản phẩm nhằm giải quyết đủ việc làm cho người lao động và đạt hiệu quả kinh tế cao.
2 Định hướng công tác quản trị nhân sự và duy trì nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội.
2.1 Sắp xếp lại bộ máy tổ chức.
Luôn tạo điều kiện cho các cán bộ công nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, đồng thời sắp xếp lại bộ máy tổ chức cho phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh là điều công ty chú trọng trong công tác bố trí và điều động cán bộ công nhân viên.
Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động Phải có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật, mỗi cán bộ kỹ thuật đều phải đặt câu hỏi cho mình: ngày hôm nay ta đã đóng góp cho công tác kỹ thuật của công ty trong giai đoạn cách mạng về công nghệ này để giúp cho công ty vững bước trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỉ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và có tác phong công nghiệp cao.
Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng như các phòng ban chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc.
2.2 Cải thiện chế độ đãi ngộ
Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác.
Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty cả về vật chất lẫn tinh thần Về vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác Về tinh thần: Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết
Chăm lo và đảm bảo các điều kiện an toàn và các điều kiện làm việc cho người lao động.
Duy trì chế độ cấp phát bảo hiểm cho người lao động, tổ chức khám sức khoẻ và kiểm tra bệnh nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên.
Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho cán bộ công nhân viên vào các dịp lễ, tết.
2.3 Phát triển nguồn nhân lực
Công ty luôn chú trọng vào nguồn nhân lực của Công ty và coi đó là tài sản quý giá nhất mang lại thành công cho Công ty Việc xây dựng chính sách tốt để phát triển nguồn nhân lực là một trong những ưu tiên hàng đầu.
Trong bối cảnh hiện nay, các tổng công ty, các tập đoàn lớn và các công ty cùng ngành trong và ngoài nước đang cố gắng thu hút các nhân sự giỏi dẫn đến cácCông ty vừa và nhỏ thiết hụt nhân lực hoặc không tìm được nhân sự có trình độ chuyên môn giỏi Chính vì nhận thức được việc đó nên công ty cổ phần xây dựng số
5 Hà Nội đang cố gắng xây dựng và hoàn thiện các chính sách giữ người giỏi và thu hút người tài về Công ty.
Trong những năm tới, Công ty sẽ thực hiện việc tuyển dụng nhân viên có trình độ và kinh nghiệm giỏi và tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên Công ty, cung cấp các điều kiện làm việc tốt và chế độ khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên, tập thể phòng ban có thành tích xuất sắc, có sáng kiến tạo lợi nhuận cho Công ty nhằm khuyến khích người lao động phát huy tối đa năng lực của mình.
2.4 Bản sắc văn hóa doanh nghiệp
Công ty xác định phải xây dựng được một môi trường làm việc tốt với bầu không khí thân thiện và cởi mở, mang đậm bản sắc của chính doanh nghiệp.
Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự và duy trì nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội
1 Hoàn thiện và tối ưu hóa cơ cấu quản lý
Cơ cấu tổ chức nhân sự là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào Cơ cấu tổ chức quy định doanh nghiệp có khả năng phát triển hay không Đồng thời việc bố trí từ cơ cấu tổ chức lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được lao động, giảm tối đa chi phí sản xuất kinh doanh Như vậy, một doanh nghiệp muốn sản xuất có hiệu quả trước hết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý nhân sự
Bộ máy quản lý của công ty có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của công ty Vì vậy, để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả công ty cần phải hoàn thiện tổ chức bộ máy cũng như phát huy hơn nữa vai trò của các bộ phận, phòng ban, đơn vị trong hoạt động của mình Công ty cần phải nghiên cứu điều chỉnh lại mô hình tổ chức của mình và các đơn vị cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay nhằm hướng tới mục tiêu phát triển, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Các phòng ban chức năng phải phát huy hơn nữa vai trò hoạt động của mình trong việc tham mưu cho lãnh đạo công ty về các mặt hoạt động Bộ phận quản lý nguồn nhân lực và tổ chức lao động có nhiệm vụ thảo luận và góp ý kiến cho Ban giám đốc về những vấn đề: Phương hướng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nhân sự của công ty; các nội dung chủ yếu, các chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng,đào tạo, các quy chế quản lý và đánh giá kết quả thực hiện các nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh cuả Tổng công ty; thảo luận và góp ý kiến về kế hoạch đào tạo, tổ chức đào tạo bao gồm cả đào tạo trong nước, ngoài nước dài hạn và ngắn hạn.
Bộ máy nhân sự quản lý của công ty hiện nay còn nhiều bất cập, chồng chéo như đã nêu ở phần thực trạng Muốn hoàn thiện và tối ưu hóa bộ máy quản lý của doanh nghiệp thì cầm phải tinh gọn nó, nhất là trong khi nền kinh tế thế giới vừa trải qua cuộc khủng hoảng, đồng thời kinh tế trong nước có nhiều biến động và khó khăn do ảnh hưởng của kinh tế thế giới Khi bộ máy doanh nghiệp được làm gọn lại, mỗi người trong bộ máy ấy đang dần trở thành nhân công tinh nhuệ hơn, làm việc có hiệu quả hơn, doanh nghiệp tiếp tục tăng trưởng sau thời khủng hoảng…
Nhưng gọn thì phải tinh Quá trình làm tinh gọn bộ máy nhân sự bằng nhiều biện pháp như thuyên chuyển, cắt giảm nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược. Khi bộ máy gọn lại, mỗi vị trí trong công ty đang dần trở thành nhân công tinh nhuệ hơn, làm việc hữu hiệu hơn và đổi lại, sẽ có mức thu nhập cao hơn Công ty đã tinh lọc ra được những con người có tâm huyết với sự nghiệp chung, đam mê nghề nghiệp và đạt hiệu quả công việc cao.Yêu cầu cắt giảm cũng đã tạo thêm áp lực cho nhiều vị trí khác trong công ty Họ sẽ nhận thức rõ được nghĩa vụ mà mình phải thực hiện, biết được mình cần phải uốn nắn như thế nào, hoàn thiện nhanh chóng kỹ năng gì để có thể tiếp tục đi cùng công ty, từ đó trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của họ sẽ được nâng cao.Khi kế hoạch tinh gọn triển khai thành công, quỹ lương cũng được rút gọn lại và đã có những khoản dư ra có thể dùng để cân đối cho việc khác. Trong số đó, có thể trích một phần để lập được một chính sách lương hợp lý nhằm giữ chân người vừa có tâm vừa có tài Và đó đương nhiên là việc cần làm Đến lúc này chúng ta đã có thể xây dựng được một nguồn nhân lực tinh nhuệ phù hợp với bộ máy công ty và có mức thu nhập cao Cùng một lúc nhiều bài toán được giải Chi phí đầu vào phục vụ cho việc sản xuất-kinh doanh được giảm bớt; lương bổng của cán bộ-nhân viên chủ chốt được điều chỉnh tích cực; hiệu quả kinh doanh vẫn bảo đảm Và quan trọng hơn cả là công ty đã tái cấu trúc được một bộ máy quản lý hiệu quả.
2 Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Trong những năm gần đây, với sự phát triển ổn định của nền kinh tế, nghành xây dựng đã có những những bước tiến đáng kể như: Thị trường tiêu thụ được mở rộng, quy mô và ngành nghề sản xuất cũng tăng lên, cùng với nó là sự gia tăng của lực lượng lao động Mặc dù số lượng lao động của công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây nhưng sự gia tăng đó không theo kế hoạch, hay nói cách khác là công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty chưa được làm tốt và để công tác này được nâng cao, có chất lượng, công ty cần thực hiện những biện pháp sau:
Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo công ty phải cùng với bộ phận quản lý nguồn nhân lực thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực Việc đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường xác định mục tiêu chiến lược của công ty Trên cơ sở đó, công ty phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Công ty sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình Tiếp theo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc…Hầu như các công ty, đơn vị thành viên của công ty chưa có hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ mới nêu ra về mặt số lượng nguồn nhân lực.
Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực.
Công tác dự báo cung: Đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là những số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu ở các đơn vị thành viên để từ đó có kế hoạch trình lên công ty trước khi có quyết định bổ sung chỉ tiêu biên chế.
Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, công ty cần thực hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức như cho nghỉ hưu sớm đối với những cán bộ có trình độ thấp kém, nghỉ không lương… hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt cán bộ một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.
Ngoài ra, một bước rất cần thiết cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà công ty cần thực hiện được là bước kiểm tra và đánh giá chương trình Mục đích của kiểm tra và đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và có tính khách quan hơn biện pháp khắc phục nó.
Tóm lại, công ty cần thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực theo một chương trình với các công việc cụ thể:
Bước 1: Dự báo cầu nhân lực: Việc đề ra và dự báo nhu cầu phải trên cơ sở phân tích hiện trạng nhân lực của công ty và các kế hoạch công tác của công ty trong năm tới.
Bước 2: Dự báo cung nhân lực: Cần phải dự báo cung bên trong và bên ngoài của công ty.
Bước 3: Điều tiết cung cầu trên cơ sở 2 bước trên và thực hiện các biện pháp. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình.
Tuy nhiên, để công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách nghiêm túc ở tất cả các đơn vị thành viên của công ty và phải có được hệ thống thông tin thông suốt trong nội bộ công ty; các đơn vị sản xuất kinh doanh phải có báo cáo về tình hình nguồn nhân lực của đơn vị mình thường xuyên cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực chung trong toàn công ty Có như vậy kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả.
3 Nâng cao chất lượng phân tích công việc
Công ty cần chú trọng vào công tác này vì đây là một công tác rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự nói chung Nếu công tác này mà được thực hiện tốt thì sẽ:
Làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc trong công ty được tốt hơn.
Giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc trong công ty sao cho hiệu suất công việc đạt kết quả cao nhất.
Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện của từng thànhviên trong công ty sao cho chính xác nhất, tránh sự thiên vị gây nên sự đố kỵ lẫn nhau giữa các thành viên.
Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết cho việc tiến hành tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
Chuẩn bị nội dung cho đào tạo và phát triển nhân sự đáp ứng với nhu cầu của công việc.
Thực hiện tốt được công tác này thì mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng như giữa các phòng ban chức năng sẽ được chặt chẽ hơn và sẽ không gây ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng đến các công tác Để thực hiện tốt được công tác này thì việc phân tích công việc nên do Ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhiệm, vì đây là một đội ngũ lao động có trình độ và năng lực cao Các nhà quản trị viên cấp cao có trình độ, năng lực, sự hiểu biết, óc phán đoán và tổng hợp tình hình còn các nhà quản trị viên cấp cơ sở thì có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty, kết hợp tài tình hai yếu tố này sẽ làm cho công tác phân tích công việc của công ty được tốt hơn và từ đó giúp cho việc nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân sự.
Đánh giá chung và kiến nghị
Khó có thể kể hết được những khó khăn đối với các doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực xây dựng cơ bản và xây dựng giao thông trong những năm vừa qua Tuy nhiên, nếu nói khó khăn nhất thì phải kể đến yếu tố chảy máu nguồn nhân lực Cũng không nằm ngoài dòng chảy đó, công tác quản trị nhân sự hiện nay của công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội còn nhiều khó khăn trong việc quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng như giữ chân và thu hút người tài Từ thực trạng khó khăn của các doanh nghiệp xây dựng cơ bản, xây dựng giao thông nói chung và công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội nói riêng trong thời kỳ kinh tế thế giới đang có nhiều biến động mạnh mẽ, em xin nêu một số ý kiến đánh giá chung vấn đề quản lý nguồn nhân lực hiện nay tại công ty.
Những người làm công tác quản lý ở công ty hiện nay, đang gặp một vấn đề bức xúc là một số nhân viên giỏi “dứt áo ra đi” để tìm kiếm những cơ hội mới tại các công ty xây dựng liên doanh với nước ngoài Vấn đề đặt ra đối với công ty khi bị chảy máu nguồn nhân lực là phải tìm thấy nguyên nhân và có giải pháp khắc phục. Qua tìm hiểu từ các doanh nghiệp và từ tâm sự của những người ra đi có nhiều lý do khác nhau Theo em, việc không “giữ chân” được người lao động bởi những nguyên nhân chủ yếu sau:
Thứ nhất là về tài chính Đây được xác định là nguyên nhân lớn nhất đối với công ty Do đặc thù, hầu hết các dong nghiệp xây dựng cần lượng vốn lớn để hoạt động và đầu tư nhưng việc thu hồi lại vốn rất lâu dẫn đến nguồn vốn hoạt động thường từ nguồn vốn vay ngân hàng, dẫn đến tình trạng thiếu việc làm hoặc có việc làm nhưng không có tiền Đôi khi công ty còn phải hoạt động cầm chừng để giải quyết khấu hao thiết bị đã đầu tư và có lương trả cho người lao động trong phạm vi hạn hẹp Không những người lao động ít việc làm, lương thấp mà còn bị chậm lương cùng với các chế độ chính sách khác không được thực hiện đầy đủ như chế độ BHXH, BHYT, tiền thưởng, tham quan, nghỉ dưỡng
Thứ hai là môi trường làm việc Điều kiện làm việc, tính chất công việc và quan hệ lao động Trong các yếu tố trên, có thể nói khi công ty gặp khó khăn, nhiều nhân viên có năng lực vẫn không “dứt áo ra đi” là do công ty vẫn còn giữ được mối quan hệ lao động tốt Đó chính là chất keo duy nhất còn lại để gắn nhân viên với công ty Qua khảo sát, em nhận thấy rằng, lực lượng nhân viên ra đi, tập trung vào đối tượng chủ yếu là người lao động đã làm việc lâu năm, có nhiều kinh nghiệm, có trình độ tay nghề khá nhưng chế độ đãi ngộ với họ chưa tương xứng Họ ra đi vì muốn có môi trường làm việc tốt hơn
Công ty cần có những “chiêu bài” để giữ chân người lao động Đó là sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa lợi ích của công ty và lợi ích của người lao động Công ty cần thực hiện các chủ trương như điều tiết quỹ lương, quỹ thưởng, không duy trì kiểu
“bình quân chủ nghĩa”, hãy tạo điều kiện tốt nhất cho những người xuất sắc
Thứ ba: Để giữ chân nguồn nhân lực, công ty cũng cần quan tâm đến việc tạo dựng thương hiệu Trong bối cảnh hiện nay, công ty không được để xảy ra tình trạng đơn vị mình là nơi “dừng chân tạm thời” của những lao động giỏi, cũng đừng để công ty trở thành “trường đào tạo miễn phí” Phải chủ động tạo ra cho công ty một thương hiệu nhân sự vững vàng để vượt qua mọi khó khăn.
Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi để áp dụng những giải pháp đã nêu là vô cùng khó khăn và có thể xuất hiện những rủi ro sau:
1 Chi phí cho việc chuẩn hóa bộ máy và hình thức quản trị tiên tiến rất cao, và cao hơn nhiều so với sự gia tăng về doanh thu, lợi nhuận của công ty trong giai đoạn đầu triển khai quá trình chuyển đổi (thường không dưới một năm) Từ đó phát sinh những nghi ngại, những đánh giá không tốt của lãnh đạo trong công ty về năng lực quản lý đội ngũ nhân lực mới Nói cách khác, kỳ vọng về một sự thay đối mang tính đột biến của không được đáp ứng.
2 Sự phân cấp chưa đủ mạnh, cảm giác bị mất quyền lực, thói quen can thiệp vào mọi công việc của lãnh đạo gây ra những khó khăn trong triển khai công việc của các nhân sự mới Kỳ vọng và nhiệt huyết đóng góp sức lực, kinh nghiệm của đội ngũ quản lý mới cho tương lai công ty có thể bị xói mòn.
3 Khoảng cách về tính chuyên nghiệp trong quản lý giữa lực lượng quản lý mới được tuyển dụng và lực lượng lao động hiện hữu sẽ dẫn đến những mâu thuẫn nhất định trong nội bộ công ty Mâu thuẫn này càng nghiêm trọng hơn đối với các lao động có vai vế trong công ty, những lao động có quan hệ họ tộc Mâu thuẫn này gây nhiễu thông tin và bất lợi cho công tác quản lý của nhân sự mới Kết quả là sự ra đi của không ít người thuộc lực lượng quản lý mới được tuyển dụng và tình trạng quản lý của công ty có thể trở nên tồi tệ vì sự xáo trộn bộ máy nhân sự. Để quá trình tái cấu trúc thành công, nên chú trọng đặc biệt đến tính chiến lược.Mỗi chương trình tái cấu trúc nên được xây dựng thành kế hoạch cụ thể có lộ trình đầy đủ và nhất là có một dự tính ngân sách cụ thể Trong kế hoạch tái cấu trúc, thể hiện đầy đủ đồng tiền thu - chi ứng với từng giai đoạn (có thể là hàng quý, nửa năm) cụ thể.:
Các lãnh đạo cấp cao của công ty cần mạnh dạn chấp nhận từ bỏ những thói quen trong mô hình quản lý cũ, phải tập làm quen với việc trao bớt quyền lực cho thuộc cấp, phải trao quyền thực sự cho người dưới quyền Là lãnh đạo, chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch và triển khai. Nhưng có một điều nhà lãnh đạo không thể bỏ qua là sự ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được người giỏi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt Một khi đã quyết định ủy thác trách nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của mình chứ không nên "dòm ngó" hoặc gây khó dễ họ.
Quản lý theo định hướng con người và minh bạch:
Quản lý theo định hướng con người sẽ giúp cho nhân viên tối ưu hóa được khả năng nếu nhà quản lý biết tạo ra chế độ tưởng thưởng cho sự sáng tạo và dám chấp nhận rủi ro (có tính toán) Kiểu quản lý này chú trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên sao cho nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của công ty.Quản lý một cách minh bạch có nghĩa là người lãnh đạo chia sẻ với nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp đang phải đối mặt Bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của doanh nghiệp sẽ được sự đồng tình và ủng hộ của nhân viên Nhân viên cần hiểu trách nhiệm, quyền lợi của mình cũng như biết rõ các mục tiêu mà mình phải đạt được cùng với công ty Công ty phải xây dựng và công bố các tiêu chuẩn đánh giá công việc một cách rõ ràng để mọi người yên tâm phát huy sự sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập Phát huy được sự sáng tạo trong nhân viên sẽ giúp cho công ty nâng cao được khả năng cạnh tranh.
Và cuối cùng, quá trình tái cấu trúc phải được thực hiện từng bước một, cụ thể và đã được kế hoạch hóa sẵn để tránh những xáo trộn không cần thiết, tránh gây sốc hoặc những phản ứng manh Việc đồng bộ hóa giữa nhân sự tuyển từ bên ngoài và nhân sự cũ trong công ty là cần thiết những nên diễn ra từ từ và nhẹ nhàng.
Kết luận
Con người là tài sản vô giá con người là nguồn gốc của mọi sự thịnh suy Mọi doanh nghiệp, mọi công ty, đặc biệt là trình độ của cán bộ công nhân viên trong công ty định trực tiếp đến vị thế cạnh tranh của mỗi công ty Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của mỗi doanh nghiệp không thể thiếu yếu tố con người Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp có tồn tại và phát triển hay không đều phụ thuộc vào việc doanh nghiệp sử dụng và quản lý nguồn nhân lực của mình có hiệu quả hay không.
Sau khi nghiên cứu thực tiễn tại công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội, vận dụng những lý luận về quản lý nhân sự trên cơ sở tổng hợp phương pháp nghiên cứu, kế thừa những kinh nghiệm, bài học quản trị của các nhà quản trị liên quan đến xây dựng và quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong môi trường kinh tế nhiều biến động hiện nay, đề tài đã đưa ra những nội dung cơ bản sau:
1 Về mặt cơ sở lý luận, đề tài đã chỉ ra được:
Tổng quan lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Vai trò của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hết sức quan trọng, nó quyết định đến sự thành bại trong hoạt động của doanh nghiệp, sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Nội dung của chương
1 là luận cứ vững chắc để phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự hiện nay tại công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội.
2 Trên cơ sở nghiên cứu phương pháp luận về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, đề tài đã sử dụng các phương pháp so sánh, thống kê, phân tích để đánh giá được thực trạng trong công tác quản trị nhân sự tại công ty Qua đó chỉ ra được những ưu điểm, tồn tại và nguyên nhân gây ra những khó khăn trong công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội Chương 3 là nội dung cơ bản của đề tài được trình bày trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng, xu thế của công tác quản trị nhân sự hiện nay để đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty.
Qua thời gian thực tập và nghiên cứu đề tài này, em đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm để củng cố những kiến thức đã học trong trường lớp và nâng cao kiến thức thực tế về công tác quản trị nhân sự Cùng với sự giúp đỡ của ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên tại các phòng ban của công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội, dưới sự hướng dẫn của cô giáo Ngô Thị Thanh Hoa, em đã hoàn thành đề tài tốt nghiệp
Do kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn còn nhiều hạn chế nên đề tài khó tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn để đề tài đạt được giá trị cả về mặt lý luận và thực tiễn.
Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo Ngô Thị Thanh Hoa cùng tập thể cán bộ, công nhân viên công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội đã tạo điều kiện tốt nhất giúp đỡ em hoàn thành đề tài.