ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG SẮT QUẢNG BÌNH

Hiện nay, hội nhập toàn cầu và trong khu vực vừa là cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp ngày nay phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà còn cả các đối thủ đến từ nước ngoài. Và cuộc cạnh tranh đó diễn ra trên mọi mặt, từ các yếu tố như công nghệ, tài chính, sản phẩm, chất lượng tới nhân lực, quan hệ, thông tin. Do đó, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp ngoài việc tìm kiếm và xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên có năng lực thì cũng cần nỗ lực tạo môi trường làm việc tốt để tạo sự trung thành của đội ngũ nhân viên. Những năm gần đây hiện tượng chảy máu chất xám xảy ra khá phổ biến, người lao động có xu hướng lựa chọn làm việc tại các doanh nghiệp có các điều kiện hấp dẫn. Lực lượng lao động hiện nay không còn giữ thái độ thụ động như trước, mà đã chủ động tìm kiếm những môi trường làm việc mới với nhiều hứa hẹn hơn. Vì vậy, có được đội ngũ nhân viên gắn bó và trung thành với doanh nghiệp, mỗi nhà lãnh đạo phải thực sự hiểu được tâm tư, nguyện vọng nhân viên của mình cũng như những động cơ giúp họ có được sự gắn bó với doanh nghiệp là gì. Do đó, việc nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp sẽ là công cụ hữu ích giúp cho các nhà lãnh đạo trả lời được câu hỏi trên, đồng thời có được các chính sách cũng như biện pháp giữ chân nhân viên và tạo động lực để nhân viên thực hiện công việc có hiệu quả. Công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình tiền thân ban đầu là Xí nghiệp quản lý đường sắt Quảng Bình, trực thuộc Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam. Lấy kinh doanh vận tải hành khách bằng đường sắt làm nòng cốt. Với truyền thống và kinh nghiệm 40 năm trong lĩnh vực quản lý, thi công, xây dựng và sửa chữa hệ thống kết cấu hạ tầng đường sắt Quốc gia từ năm 1981 đến nay, CTCP Đường sắt Quảng Bình tự hào là một trong những doanh nghiệp uy tín trong lĩnh vực quản lý, thi công xây lắp công trình xây dựng trong và ngoài ngành... Trong giai đoạn 2019 – 2021, số lượng hành khách của công ty liên tục sụt giảm, doanh thu và kết quả hoạt động kinh doanh không hiệu quả. Đặc biệt, năm 2021 với diễn biến phức tạp của dịch bệnh đã khiến cho ngành vận tải đường sắt nói chung và của công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình nói riêng đã gặp rất nhiều khó khăn và bị “lỗ” rất nhiều. Về lực lượng lao động tại Công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình cho thấy, trong giai đoạn 2019 – 2021 do những khó khăn trong hoạt động kinh doanh, nhiều cán bộ nhân viên đường sắt đã nghỉ việc, tỷ lệ nghỉ việc lên đến 20% trong giai đoạn này. Cán bộ nhân viên còn lại làm việc còn thiếu tích cực mà nguyên nhân chính do thu nhập và phúc lợi còn thấp, tính chất công việc căng thẳng…Để giúp cho Công ty vượt qua giai đoạn khó khăn, đổi mới mô hình kinh doanh để thu hút khách hàng thì việc gia tăng sự hài lòng của cán bộ nhân viên là rất cần thiết.

Lý thuyết về sự hài lòng với công việc của người lao động trong công việc

Khái niệm

Theo Philip Kotler (2004), Sự hài lòng là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó.

Có lẽ quan điểm thú vị nhất đối với các nhà quản lý và lãnh đạo nhóm là sự hài lòng của người lao động đối với công việc Phải chăng tất cả mọi người đều thích công việc của họ? Mặc dù chúng ta có thể nghe những tin tức về những công nhân bất mãn đang đình công hoặc bạo động thì nói chung mọi người vẫn hài lòng về công việc của họ Những cảm giác mà đang phản ánh quan điểm về công việc được gọi là sự hài lòng trong công việc Mức độ hài lòng trong công việc thấp là nguyên nhân của sự nghỉ việc, sự vắng mặt, sự chậm trễ và thậm chí giảm tinh thần làm việc (Hellriegel và Slocum, 2004).

Sự hài lòng trong công việc là biểu hiện tâm lý của con người đối với công việc (Schultz, 1982) Sự hài lòng trong công việc là một phản ứng tình cảm thể hiện mức độ người đó yêu thích công việc của họ Sự hài lòng trong công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào (Spector, 1997).

Theo Kreitner và Kinicki (2007) thì “Sự hài lòng trong công việc chỉ phản ánh một phần về thái độ đối với công việc mà người lao động yêu thích cũng như mức độ hài lòng trong các thang đo nhân tố đánh giá: Thanh toán lương, cơ hội thăng tiến, giám sát, quan hệ đồng nghiệp và thang đo nhân tố khác mà họ mong đợi Sự thỏa mãn công việc chỉ xem là một cơ chế cá nhân trong mô hình tổng thể hành vi của tổ chức nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng đến thực hiện công việc và sự tận tâm đối với tổ chức”.

Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về sự hài lòng của người lao động Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, quan điểm của tác giả về sự hài lòng được hiểu là sự yêu thích đối với công việc của họ và các khía cạnh trong công việc của họ, thúc đẩy họ làm việc một cách tốt hơn, nỗ lực hơn, từ đó góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển.

Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Vì vậy, ở cương vị người quản lý, chúng ta nên tìm cách giúp cho nhân viên của mình cảm thấy hạnh phúc và hài lòng, để từ đó họ làm việc hăng say, trung thành, gắn bó, mang lại hiệu quả cao hơn.

Người quản lý cần phải xem xét làm cách nào mà nhân viên cảm thấy hài lòng, xem công việc của công ty giống như công việc của chính bản thân mình Thực tế đã chứng minh rằng, muốn nhân viên được hài lòng, làm việc hiệu quả hơn thì người quản lý nên tìm ra các nhu cầu thiết yếu của người lao động và đáp ứng các nhu cầu đó.

Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo nên sự căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảm căng thẳng Nhu cầu ở mỗi người khác nhau về cường độ, mức độ, đồng thời các loại nhu cầu chiếm ưu thế cũng khác nhau ở mỗi người.

Vai trò sự hài lòng trong công việc

Đối với doanh nghiệp, người lao động hài lòng trong công việc có vai trò rất quan trọng đối với sự tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp Điều này được thể hiện qua các khía cạnh như sau:

Gia tăng hiệu suất nhân sự Nhân viên hài lòng với công việc sẽ có thái độ và hành vi tốt hơn, tận tậm, cống hiến và chủ động học hỏi, phát triển trong công việc. Điều này làm gia tăng năng suất tổng thể của công ty và giúp công ty đạt được các mục tiêu của mình

Duy trì và ổn định được nguồn nhân lực trong công ty, nhân viên hài lòng sẽ có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cao hơn, ít bị giao động bởi những lời mời chào bên ngoài Bên cạnh đó, nhân viên sẽ đề cao lợi ích tập thể bởi khi họ muốn gắn bó là họ sẽ “chăm sóc”, “xây dựng” và “bảo vệ” ngôi nhà chung của mình

Khi nhân viên hài lòng với công việc của mình, họ sẽ ứng xử với khách hàng tốt hơn và cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.

Nhân viên sẽ truyền thông công ty ra bên ngoài và điều đó giúp công ty thu hút được nhân tài, xây dựng hình ảnh tốt trong con mắt khách hàng và đối tác.

Tiết kiệm được tiền dành cho đào tạo ứng viên mới và tuyển dụng ứng viên Giảm thiểu được các sai hỏng trong quá trình làm việc cũng như những rủi ro về mặt quy trình bởi nhân viên có trách nhiệm hơn, tâm huyết hơn nên họ luôn nỗ lực để làm tốt hơn công việc của mình.

Các lý thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc của người lao động

1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc của người lao động

1.1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Có thể nói Maslow là người đầu tiên phát hiện ra con người là động vật có nhu cầu Ông cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Ông chia nhu cầu đó thành 5 loại như sau:

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu về sinh lý Nhu cầu về an toàn Nhu cầu xã hội

Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng

- Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên Nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.

- Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn.

- Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở nên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó.

- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.

- Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau.

- Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.

- Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ Từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.

Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được NLĐ của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất.

Học thuyết ERG khác với học thuyết của Maslow theo ba khía cạnh căn bản. Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:

‘Nhu cầu tồn tại đó là các đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản của con người như thức ăn, quần áo để mặc và chỗ ở để sống.

Nhu cầu quan hệ là mong muốn thiết lập các quan hệ như quan hệ với thành viên trong gia đình, quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới trong công việc.

Nhu cầu phát triển là mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở việc làm có sáng tạo và năng suất cao đồng thời có điều kiện để thể hiện các khả năng của mình.

Hơn nữa, theo Maslow nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc khi các nhu cầu ở bậc thấp hơn được thỏa mãn, còn Alderfer lại nhấn mạnh nếu cá nhân đẩy nhu cầu lên bậc cao hơn (nhu cầu phát triển) khi nhu cầu thấp hơn (nhu cầu quan hệ) được thỏa mãn, những nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn được xem là yếu tố tạo động lực.

Ba là theo Maslow tại một thời điểm con người chỉ tập trung vào một nhu cầu, nhưng Alderfer lại nhấn mạnh mỗi người có thể đồng thời có nhiều nhu cầu một lúc.

Học thuyết này khuyên các nhà quản lý về cách nhìn nhận con người, phải xem mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.

1.1.3.3 Thuyết nhu cầu của McClelland's (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa như sau:

Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.

Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn.

Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác.

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động

Những đặc điểm ảnh hưởng đến 03 nhân tố chính trong mô hình:

(a) Sự trải nghiệm rất thú vị trong công việc: đa dạng kỹ năng, xác định tính chất công việc, tầm quan trọng công việc.

(b) Sự trải nghiệm cần có trách nhiệm với kết quả công việc: quyền quyết định độc lập và suy xét chín chắn trong lên kế hoạch và xác định các thủ tục để hoàn thành công việc.

(c) Nhận thức về kết quả công việc: Phản hồi quá trình thực hiện công việc cho cấp trên, từ đó cấp trên ghi nhận, đánh giá thành tựu của người lao động cũng như phê bình, góp ý nhằm khắc phục sai sót trong công việc

Mục tiêu của mô hình này tạo điều kiện thúc đẩy động lực bên trong và làm gia tăng sự thỏa mãn công việc của người lao động như tạo động lực làm việc nội tại cao, thỏa mãn tăng trưởng cao, thỏa mãn công việc cao, hiệu suất công việc cao.

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động

Có thể nói, bản chất công việc chính là yếu tố liên quan đến tính chất của công việc, đến những thách thức của công việc, tính phù hợp với năng lực cá nhân và sự thoải mái trong công việc mà nhân viên được giao phó Theo đó,bản chất công việc phản ánh sự phù hợp của công việc mà nhân viên đảm nhận Công việc phù hợp sẽ mang đến sự hài lòng và ngược lại một công việc không phù hợp với kinh nghiệm, tính cách của nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy ít hài lòng hơn.

Cơ hội đào tạo liên quan đến nhận thức của nhân viên với cơ hội được nâng cao kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm, phát triển năng lực bản thân Nhân viên sẽ tỏ ra hài lòng hơn với môi trường cho phép họ được nâng cao trình độ mỗi ngày, qua mỗi công việc hơn là một công việc có tính chất lặp đi lặp lại và nhàm chán Bên cạnh đó, đánh giá chính xác năng lực nhân viên là cơ sở xác định cơ hội thăng tiến trong tổ chức về lâu dài cũng là yếu tố khiến nhân viên nâng cao được mức độ hài lòng của mình với doanh nghiệp.

Các mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, sự hỗ trợ của lãnh đạo đối với nhân viên của mình, phong cách lãnh đạo, khả năng quản trị của lãnh đạo cũng ảnh hưởng ít nhiều đến sự hài lòng.

Một doanh nghiệp có người.0 lãnh đạo, người quản lý trực tiếp cởi mở, thân thiện và hết lòng với nhân viên, sẽ không chỉ khiến nhân viên nể trọng, yêu mến mà còn khiến cho nhân viên cấp dưới của mình hài lòng hơn rất nhiều trong những nhiệm vụ được giao.

1.4.1.4 Đồng nghiệp Đồng nghiệp chính là những người cùng hỗ trợ, hợp tác làm việc cùng nhau, cùng làm việc và sinh hoạt Chính vì vậy yếu tố về đồng nghiệp sẽ liên quan đến các hành vi ứng xử, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.

Một tổ chức xây dựng được mối quan hệ đoàn kết, thân thiện, các nhân viên luôn hỗ trợ cùng nhau trong mọi công việc chung của tổ chức, ai cũng hết lòng, sẽ khiến cho những người còn lại cảm thấy vui vẻ và hài lòng hơn với môi trường làm việc tại tổ chức.

Yếu tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đó là thu nhập Mức thu nhập mà doanh nghiệp chi trả liên quan đến tính công bằng trong chi trả người lao động cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp luôn cố gắng trả công xứng đáng với những nỗ lực của nhân viên, luôn có những chế độ phúc lợi tốt cho nhân viên và người nhà của họ, sẽ khiến họ gắn bó lâu dài hơ cùng tổ chức cũng như không ngừng nâng cao mức độ hài lòng đối với doanh nghiệp, ra sức để mang lại những kết quả tốt nhất vì lợi ích chung của tất cả mọi người.

Một số nghiên cứu về thang đo nhân tố

Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Smith, Kendall và Hulin của trường Đại học Cornell đã xây dựng chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index) và được đánh giá rất cao trong lý thuyết và thực tiễn, được thể hiện qua 05 thang đo nhân tố như sau: (a) Tính chất công việc; (b) Thanh toán tiền lương; (c) Thăng tiến; (d) Giám sát; (e) Đồng nghiệp Theo nội dung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi thang đo nhân tố đưa ra 05 nội dung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng, cụ thể:

Hình 1.1 Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin

Tiêu chí đo lường thỏa mãn MSQ của Weiss (1967)

Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire), đưa ra 02 khía cạnh phân tích thang đo nhân tố: (a) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong; (b) Các nhân tố thỏa mãn

1 Khả năng hoàn thành công việc

3 Thỏa mãn công việc bản thân

4 Công việc không đáng quan tâm

5 Công việc đòi hỏi thách thức

1 NLĐ được khen ngợi làm việc tốt

2 NLĐ bị quấy rầy khi làm việc

3 NLĐ xử lý khéo léo công việc

4 NLĐ xử lý không tốt công việc

5 NLĐ không cập nhật công việc

2 Trả lương không đầy đủ

3 Thu nhập tương xứng chi phí cơ bản 4 Trả lương rất tốt

5 Không đảm bảo trong việc trả lương

1 Thời cơ tốt để thăng tiến

2 Công việc không cơ hội thăng tiến

3 Thăng tiến nhờ vào năng lực

4 Nhiều cơ hội để thăng tiến

5 Chính sách thăng tiến không công bằng

SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG thuộc bản chất bên ngoài (c) Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để đo lường mức hài lòng của người lao động Sau đây là một số nội dung bảng câu hỏi được thể hiện như sau:

Hình 1.2 Tiêu chí đo lường thỏa mãn công việc MSQ của Weiss

Giá trị đo lường công việc của Edwin Locke (1976)

Lý thuyết tác động của Edwin Locke đưa ra những giá trị đo lường công việc và phương tiện sử dụng tác động mức độ thỏa mãn của người lao động và lý thuyết này cũng cho thấy sự khác biệt giữa người lao động muốn gì và người có gì trong công việc trong việc đo lường mức độ tác động thỏa mãn của người lao động Ví dụ minh hoạ cho điều này, nếu “quyền quyết định tại nơi làm việc” là có giá trị đối với người lao động A, còn người lao động B không quan tâm việc này Khi đó, nếu tác động

SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1 Các điều kiện làm việc

2 Phương pháp làm việc theo nhóm

(b) Thõa mãn thuộc tác động bên ngoài

1 Cấp trên quản lý nhân viên làm việc

2 Khả năng giám sát bản thân

3 Chính sách công ty được thực thi

4 Cân đối tiền lương và công việc

5 Cơ hội thăng tiến trong công việc

6 Khen ngợi làm việc giỏi

(a) Thõa mãn thuộc bản chất bên trong

1 Bận rộn suốt thời gian làm việc

2 Cơ hội làm việc độc lập

3 Cơ hội làm việc khác

4 Khẳng định bản thân đối với tập thể 5 Làm việc không trái với lương tâm

6 Cơ hội làm việc chung với người khác

7 Cơ hội hướng dẫn người khác làm việc

8 Cơ hội làm việc theo khả năng

9 Quyền tự do phán đoán trong công việc

10 Cơ hội thử thách trong công việc

11 Tâm trạng hoàn thành công việc

… mạnh “quyền quyết định tại nơi làm việc” thì người lao động A sẽ thỏa mãn nhiều hơn, còn nếu tác động không đáng kể “quyền quyết định tại nơi làm việc” thì người lao động A sẽ không còn thỏa mãn trong khi người lao động B không bị ảnh hưởng bởi giá trị đo lường này.

Bảng 1.1 Giá trị đo lường công việc và phương tiện

Khía cạnh công việc Giá trị đo lường công việc Phương tiện

- Cơ hội sử dụng kỹ năng

- Tuyển dụng, lựa chọn, thay thế, cải thiện công việc, thiết lập mục tiêu, tham gia thực hiện quyết định

- Thiết kế nơi làm việc

Tiền lương và phúc lợi

- Phân tích công việc, khảo sát tiền lương, đo lường khối lượng công việc hoàn thành, tiền lương và phúc lợi cao, kế hoạch động viên

- Hoạch định nguồn nhân lực

Thăng tiến Công bằng Xứng đáng được thăng tiế Đánh giá hiệu quả - Đánh giá hiệu quả - Khen ngợi và tín nhiệm về làm việc và sự nỗ lực Điều kiện làm việc

- Thay đổi ca công việc

- Thời gian linh hoạt (4 ngày / tuần)

- Loại bỏ tình trạng nguy hiểm, có chương trình an toàn

- Thiết kế văn phòng kín đáo Đồng nghiệp - Đặc điểm giống nhau

- Tuyển dụng, lựa chọn, thay thế

- Tuyển dụng, lựa chọn, thay thế được qua đào tạo

- Cung cấp những giá trị trên

- Thành thật, quan tâm nhu cầu của nhân viên

- Kiên định sự thành thật

- Tham gia, ảnh hưởngCông đoàn - Trả lương - Trả lương cao, phúc lợi

Báo cáo khảo sát của SHRM (2009)

Theo báo cáo của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (Society for HumanResource Management – SHRM) được khảo sát năm 2009, cho thấy những thang đo nhân tố sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên sau:

- Nhóm thang đo nhân tố quan trọng: (1) An toàn công việc; (2) Phúc lợi; (3) Được đền bù / được trả lương; (4) Có cơ hội sử dụng kỹ năng làm việc; (5) Cảm giác an toàn trong môi trường làm việc.

- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh quan hệ công việc với lãnh đạo: (1) Vấn đề giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên; (2) Quyền quyết định và độc lập công việc; (3) Đánh giá tiến độ thực hiện công việc của nhân viên; (4) Quan hệ công việc với cấp quản lý trung gian.

- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh môi trường làm việc: (1) Cân đối linh hoạt giữa cuộc sống và công việc; (2) Công việc rất thú vị; (3) Cần có trách nhiệm xã hội trong tổ chức; (4) Chấp nhận môi trường làm việc xanh; (5) Văn hóa tổ chức; (6) Quan hệ công việc với đồng nghiệp; (7) Đóng góp công sức cho mục tiêu kinh doanh của tổ chức; (8) Công việc đang làm; (9) Đa dạng công việc.

- Thang đo mức độ thỏa mãn chung của người lao động.

Mô hình lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng với công việc của nhân viên đối với công việc

Mô hình nghiên cứu

Trong phạm vi nghiên cứu của Luận văn, tác giả sử dụng mô hình JDI để thiết kế bảng hỏi, thu thập, phân tích dữ liệu trong nghiên cứu này Việc sử dụng mô hình JDI bởi các lý do như sau:

Thứ nhất, mô hình JDI đã chứng minh được độ tin cậy của mình trong các nghiên cứu Anastasi (1990, được dẫn từ Luddy, 2005) rằng, độ tin cậy là tính thống nhất của điểm số đánh giá thu được của những người tương tự khi kiểm tra với những thử nghiệm khác nhau Nói cách khác độ tin cậy của thang đo nhân tố hay một mô hình nghiên cứu được đánh giá dựa trên các nghiên cứu lặp lại của nó vẫn đảm bảo được tính tin cậy Để đánh giá độ tin cậy của từng khái niệm nghiên cứu, các tác giả sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như: kỹ thuật phân đôi, phân tích chỉ báo và phổ biến hơn cả là sử dụng hệ số Cronbach Alpha.

Các nghiên cứu sử dụng JDI cho thấy các khái niệm về JDI là các khái niệm tin cậy Theo Smuker và cộng sự (2003, dẫn theo Luddy, 2005) có 78 khảo sát với nữ phóng viên thể thao bằng việc sử dụng mô hình JDI cho thấy các nhân tố trong mô hình JDI đều đạt độ tin cậy cao với hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0,7 Các nghiên cứu khác nhau tại Hòa Kỳ cung cấp nhiều bằng chứng có tính tin cậy của JDI như nghiên cứu của Futrell (1979) với các hệ số cronbach Alpha từ 0,67 đến 0,96, nghiên cứu của Nagy (2002) có hệ số từ 0,83 đến 0,9 Tại Việt Nam các nghiên cứu gần đây của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) hay Phan Văn Mạnh (2012) cũng cho thấy việc sử dụng các khái niệm nghiên cứu trong mô hình JDI đều đạt sự tin cậy cần thiết, các hệ số Cronbach Alpha được kiểm tra đều lớn hơn 0,6 Như vậy có thể thấy rằng JDI là một bộ chỉ số đáng tin cậy để thực hiện các nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động đối với công việc.

Thứ hai, tính hợp lệ của JDI JDI đã trở lên phổ biến trong nhiều nghiên cứu đo lường sự hài lòng công việc của nhiều nhà nghiên cứu khác nhau Nagy (2002, dẫn theo Luddy, 2005) cho rằng có 400 nghiên cứu và tài liệu chứng minh tính hợp lệ của JDI Các nghiên cứu khác nhau chỉ ra mối tương quan giữa các yếu tố công việc thuộc mô hình JDI và sự hài lòng công việc Các nghiên cứu độc lập với nhau và đã chứng minh tính hợp lệ của JDI cho đến ngày nay Trong đó phải kể đến các nghiên cứu của Luddy (2005); Châu Văn Toàn (2009) cho thấy các nhân tố trong mô hình JDI đều đạt giá trị phân biệt Kết quả nghiên cứu của Kincky và cộng sự (2002) cho thấy các chỉ số JDI đạt được tính nhất quán, độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt qua đó xác nhận tính hợp lệ của các thang đo JDI.

Mặt khác, việc sử dụng thang đo các nhân tố JDI ngày càng trở lên phổ biến trong việc đánh giá sự hài lòng công việc Theo Ker (1997, dẫn theo Hà Nam Khánh Giao, 2011) cho rằng JDI sở hữu những khái niệm nền tảng khá tốt và đáng tin cậy. Luddy (2005) đã tổng kết một số lý do các nhà nghiên cứu lựa chọn JDI để đánh giá sự hài lòng công việc như sau: Spector (1997) cho rằng các JDI là một công cụ có giá trị và đáng tin cậy đã được chứng minh để đánh giá sự hài lòng của công việc JDI đã được chuẩn hóa và tìm thấy là phù hợp với điều kiện trong các nghiên cứu khác nhau.Theo Schneider và Vaught (1993), JDI được coi là thiết kế cẩn thận và là công cụ phát triển nhất để đo lường sự hài lòng trong công việc Có hơn 50% các bài báo được xuất bản từ 1970 – 1978 tại bảy tạp chí liên quan đến quản lý hàng đầu thế giới sự dụng không quảng cáo đặc biệt các biện pháp của sự hài lòng tỏng công việc sử dụng mô hình JDI (Schneider và Vaught,1993)

Tại Việt Nam, đã có một số công trình nghiên cứu chứng minh được tính phù hợp của mô hình JDI trong việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ nhân viên trong công việc tại các tổ chức Điển hình như các công trình nghiên cứu của Nguyễn Xuân Quang (2020); Hà Nam Khánh Giao (2019); Nguyễn Thị Kim Huệ (2021); Võ Thanh Trúc (2020) Bên cạnh các yếu tố thuộc mô hình JDI thì nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, điều kiện làm việc là yếu tố rất quan trọng trong quá trình thực hiện và hoàn thành công việc của CBNV Theo Hà Nam Khánh Giao (2019) cho rằng, điều kiện làm việc hỗ trợ rất tốt cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc và có tác động trực tiếp đến sự hài lòng của CBNV tại các tổ chức, doanh nghiệp. Bên cạnh đó, trong các nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Huệ (2021); Võ Thanh Trúc

(2020) cũng cho thấy, điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng có tác động cùng chiều đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ nhân viên.

Trên cơ sở đó, tác giả dựa trên nền tảng mô hình và thang đo JDI để xây dựng mô hình nghiên cứu và đề xuất thêm yếu tố điều kiện làm việc Mô hình nghiên cứ cụ thể được thể hiện qua Hình 1.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Sự hài lòng trong công việc của CBNV tại công ty cổ phần Đường Sắt Quảng

Cơ hội đào tạo và thăng tiến Đồng nghiệp

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBNV của công ty cổ phần Đường Sắt Quảng Bình

Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2021

Phát triển thang đo

Trong phạm vi nghiên cứu của Luận văn, tác giả sử dụng bộ chỉ số mô tả công việc JDI để thiết kế bảng hỏi, thu thập, phân tích dữ liệu trong nghiên cứu này Việc sử dụng mô hình JDI bởi các lý do như sau:

Thứ nhất, mô hình JDI đã chứng minh được độ tin cậy của mình trong các nghiên cứu Anastasi (1990, được dẫn từ Luddy, 2005) rằng, độ tin cậy là tính thống nhất của điểm số đánh giá thu được của những người tương tự khi kiểm tra với những thử nghiệm khác nhau Nói cách khác độ tin cậy của thang đo nhân tố hay một mô hình nghiên cứu được đánh giá dựa trên các nghiên cứu lặp lại của nó vẫn đảm bảo được tính tin cậy Để đánh giá độ tin cậy của từng khái niệm nghiên cứu, các tác giả sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như: kỹ thuật phân đôi, phân tích chỉ báo và phổ biến hơn cả là sử dụng hệ số Cronbach Alpha.

Các nghiên cứu sử dụng JDI cho thấy các khái niệm về JDI là các khái niệm tin cậy Theo Smuker và cộng sự (2003, dẫn theo Luddy, 2005) có 78 khảo sát với nữ phóng viên thể thao bằng việc sử dụng mô hình JDI cho thấy các nhân tố trong mô hình JDI đều đạt độ tin cậy cao với hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0,7 Các nghiên cứu khác nhau tại Hòa Kỳ cung cấp nhiều bằng chứng có tính tin cậy của JDI như nghiên cứu của Futrell (1979) với các hệ số cronbach Alpha từ 0,67 đến 0,96, nghiên cứu của Nagy (2002) có hệ số từ 0,83 đến 0,9 Tại Việt Nam các nghiên cứu gần đây của Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Xuân Quang (2020), Hà Nam Khánh Giao (2019), Nguyễn Thị Kim Huệ (2021), Nguyễn Thị Kim Huệ (2021) cũng cho thấy việc sử dụng các khái niệm nghiên cứu trong mô hình JDI đều đạt sự tin cậy cần thiết, các hệ số Cronbach Alpha được kiểm tra đều lớn hơn 0,6 Như vậy có thể thấy rằng JDI là một bộ chỉ số đáng tin cậy để thực hiện các nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động đối với công việc.

Thứ hai, tính hợp lệ của JDI JDI đã trở lên phổ biến trong nhiều nghiên cứu đo lường sự hài lòng trong công việc của nhiều nhà nghiên cứu khác nhau Nagy (2002,dẫn theo Luddy, 2005) cho rằng có 400 nghiên cứu và tài liệu chứng minh tính hợp lệ của JDI Các nghiên cứu khác nhau chỉ ra mối tương quan giữa các yếu tố công việc thuộc mô hình JDI và sự hài lòng trong công việc Các nghiên cứu độc lập với nhau và đã chứng minh tính hợp lệ của JDI cho đến ngày nay Trong đó phải kể đến các nghiên cứu của Luddy (2005); Châu Văn Toàn (2009) cho thấy các nhân tố trong mô hình JDI đều đạt giá trị phân biệt Kết quả nghiên cứu của Kincky và cộng sự (2002) cho thấy các chỉ số JDI đạt được tính nhất quán, độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt qua đó xác nhận tính hợp lệ của các thang đo JDI.

Mặt khác, việc sử dụng thang đo các nhân tố JDI ngày càng trở lên phổ biến trong việc đánh giá sự hài lòng trong công việc Theo Ker (1997, dẫn theo Hà Nam Khánh Giao, 2011) cho rằng JDI sở hữu những khái niệm nền tảng khá tốt và đáng tin cậy Luddy (2005) đã tổng kết một số lý do các nhà nghiên cứu lựa chọn JDI để đánh giá sự hài lòng trong công việc như sau: Spector (1997) cho rằng các JDI là một công cụ có giá trị và đáng tin cậy đã được chứng minh để đánh giá sự hài lòng của công việc JDI đã được chuẩn hóa và tìm thấy là phù hợp với điều kiện trong các nghiên cứu khác nhau Theo Schneider và Vaught (1993), JDI được coi là thiết kế cẩn thận và là công cụ phát triển nhất để đo lường sự hài lòng trong công việc Có hơn 50% các bài báo được xuất bản từ 1970 – 1978 tại bảy tạp chí liên quan đến quản lý hàng đầu thế giới sự dụng không quảng cáo đặc biệt các biện pháp của sự hài lòng tỏng công việc sử dụng mô hình JDI (Schneider và Vaught, 1993).

Các biến quan sát được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết JDI đồng thời tác giả tiến hành tham khảo các thang đo của các tác giả Hà Nam Khánh Giao (2019); Nguyễn Thị Kim Huệ (2021).

Tiếp đó,tác giả tiến hành thảo luận nhóm tập trung Mục đích của nghiên cứu này là nhằm khám phá, điều chỉnh các yếu tố chính tác động đến sự hài lòng của cán bộ nhân viên tại công ty cổ phần Đường Sắt Quảng Bình Nghiên cứu này được tiến hành 2 lần:

Thảo luận nhóm lần 1: Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp thảoluận nhóm với 5 chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự trong các công ty Đường Sắt ở Việt Nam.

Thảo luận nhóm lần 2:Nghiên cứu này được thông qua việc thảo luận sâu vàthảo luận tay đôi với 10 CBNV làm việc trên 1 năm tại công ty Công ty cổ phần Đường Sắt Quảng Bình Trước khi phỏng vấn tác giả đã chuẩn bị sẵn mô hình nghiên cứu đề xuất và một dàn bài thảo luận các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBNV Trong buổi thảo luận, tác giả sẽ nêu nội dung của nghiên cứu, mục đích của nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu sử dụng trong buổi thảo luận đồng thời đặt các câu hỏi mở và câu hỏi đóng để lấy ý kiến của các thành viên.

Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy, các thành viên đều đồng ý với mô hình bao gồm 5 biến độc lập: (1) Tính chất công việc; (2) Thu nhập; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp; (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến Các thang đo được điều chỉnh, bổ sung cuối cùng được thể hiện qua Bảng 1.2.

Bảng 1.2 Bảng thang đo của các nhân tố

TT Mã hóathang đo Thang đo

Tính chất công việc (CV)

1 CV1 Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn và các kỹ năng được đào tạo.

2 CV2 Hiểu rõ ràng về công việc tôi đang làm.

3 CV3 Công việc cho phép phát huy năng lực của tôi.

4 CV4 Tôi được kích thích để sáng tạo trong công việc.

5 CV5 Công việc thú vị và có tính thử thách.

6 CV6 Khối lượng công việc hợp lý.

7 CV7 Thời gian làm việc phù hợp.

8 TN1 Thu nhập phù hợp với năng lực, khả năng đóng góp của tôi.

9 TN2 Phần thưởng công bằng cho sự hiệu quả công việc của tôi.

10 TN3 Tiền lương, thưởng, phụ cấp được chi trả một cách công bằng theo đóng góp của từng cá nhân.

11 TN4 Thu nhập đáp ứng đủ cuộc sống hiện tại của tôi.

12 TN5 Mức lương công ty trả cho tôi tại thời điểm hiện tại ngang bằng so với các công ty khác.

13 TN6 Tôi được chi trả đầy đủ các chế độ BHXH, BHYT, BHTN.

14 LD1 Cấp trên luôn quan tâm đến cấp dưới.

15 LD2 Nhân viên, công nhân luôn nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên.

16 LD3 Cấp trên luôn đối xử công bằng với tất cả công nhân.

17 LD4 Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng lãnh đạo tốt. Đồng nghiệp (DN)

18 DN1 Đồng nghiệp thường xuyên giúp đỡ nhau.

19 DN2 Đồng nghiệp làm việc hiệu quả với nhau.

20 DN3 Đồng nghiệp luôn thân thiện, hòa đồng.

21 DN4 Đồng nghiệp đáng tin cậy.

TT Mã hóathang đo Thang đo

Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT)

22 DTTT1 Tôi được đào tạo đầy đủ các kỹ năng chuyên môn.

23 DTTT2 Tôi được tạo điều kiện học tập nâng cao tay nghề.

24 DTTT3 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực.

25 DTTT4 Tôi có cơ hội phát triển cá nhân tại công ty.

26 DTTT5 Chính sách đào tạo và thăng tiến công bằng. Điều kiện làm việc (DK)

28 DK1 Nơi tôi làm việc đảm bảo theo các nguyên tắc an toàn.

29 DK2 Môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng mát, không độc hại.

30 DK3 Tôi được cung cấp trang thiết bị và công cụ cần thiết cho công việc.

31 DK4 Tôi được trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động ở nơi làm việc.

32 DK5 Ban lãnh đạo luôn quan tâm cải thiện môi trường và phương tiện làm việc.

Sự hài lòng công việc (SHL)

32 SHL1 Tôi rất yêu thích công việc tại Công ty cổ phần Đường Sắt Quảng

33 SHL2 Tôi nhiệt tình đối với công việc của mình.

34 SHL3 Tôi rất tự hào về công việc của mình.

SHL4 Tôi sẽ giới thiệu với người khác về công việc của mình.

Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2019

Trong nghiên cứu này sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý” là thang đo được sử dụng phổ biến để đo lường. Thang đo Likert 5 mức độ có ưu điểm: Thiết lập dễ dàng và nhanh chóng, độ tin cậy nhiều hơn và cung cấp nhiều lượng thông tin hơn so với các loại thang đo khác, dữ liệu đạt được là dữ liệu khoảng cách giúp ta có thể thực hiện một số phép toán thống kê, do đó thang đo Likert 5 điểm sẽ là thang đo phù hợp cho bài nghiên cứu này.

Giả thuyết nghiên cứu

Tính chất công việc: là những nội dung của công việc phù hợp với năng lực người lao động, tạo các giác hứng thú cho người lao động, tăng năng suất lao động và làm cho người lao động cảm thấy thoải mái trong công việc họ thực hiện Nói cách khác, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc được giao nếu công việc đó là phù hợp với khả năng của họ Điều này đã đươc chứng minh qua các nghiên cứu củaJonh.D Pettit và cộng sự (1997); Herzberg (1959), Ramayah và cộng sự (2005),Nguyễn Thị Kim Huệ (2021), Võ Thanh Trúc (2020).Kết quả của các nghiên cứu kể trên cho thấy bản chất công việc có tác động tích cực đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc Do đó, tác giả phát biểu giả thuyết H1 cụ thể như sau:

Giả thuyết H1: Tính chất công việc có tác động tích cực đến sự hài lòng của CBNV đối với công việc tại Công ty cổ phần Đường Sắt Quảng Bình.

Tiền lương (Thu nhập): là khoản thù lao người lao động thu được từ công việc của mình ở công ty Theo lý thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu về thu nhập tương đương với các nhu cầu cơ bản, nhu cầu sinh lý Nhìn chung cùng một mức độ công việc người lao động sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi thu nhập của họ cao hơn, ngoài ra các yếu tố về công bằng trong thu nhập cũng được người lao động đánh giá cao Kết quả nghiên cứu của Arthur G Bedeian và cộng sự (1992); Jonh.D Pettit và cộng sự

(2002), Châu Văn Toàn (2009); Nguyễn Xuân Quang (2020), Hà Nam Khánh Giao (2019); Nguyễn Thị Kim Huệ (2021), Võ Thanh Trúc (2020) đã chỉ ra được thu nhập có tác động tích cực đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc Do đó, tác giả phát biểu giả thuyết H2 như sau:

Giả thuyết H2: Tiền lương (Thu nhập) có tác động tích cực đến sự hài lòng của CBNV đối với công việc tại Công ty cổ phần Đường Sắt Quảng Bình

Lãnh đạo: Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên Lãnh đạo đem đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins và cộng sự, 2002) Kết quả nghiên cứu của các tác giả luddy (2005); Trần Kim Dung (2005); Hà Nam Khánh Gia (2011), Nguyễn Xuân Quang (2020), Hà Nam Khánh Giao (2019); Nguyễn Thị Kim Huệ

(2021), Võ Thanh Trúc (2020) đã chỉ ra được lãnh đạo có tác động tích cực đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc.Đã chứng minh được mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và sự hài lòng của người lao động đối với công việc Do đó, tác giả phát biểu giả thuyết H3 như sau:

Giả thuyết H3: Lãnh đạo có tác động tích cực đến sự hài lòng của CBNV đối với công việc tại Công ty cổ phần Đường Sắt Quảng Bình Đồng nghiệp: là người làm việc trong cùng một tổ chức hoặc gần hơn là những người làm việc trong cùng bộ phận với nhau Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của người lao động (Johns, 1996;

Luddy, 2005) Nhân tố đồng nghiệp được xem là tốt khi người lao động sẵn sàng giúp đỡ nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau có tác động tích cực đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc đã được kiểm chứng qua các kết quả nghiên cứu của Luddy (2005); Châu Văn Toàn (2009); Hà Nam Khánh Giao (2011); Nguyễn Cao Anh

(2011), Nguyễn Xuân Quang (2020), Hà Nam Khánh Giao (2019); Nguyễn Thị Kim Huệ (2021), Võ Thanh Trúc (2020)Do đó, tác giả phát biểu giả thuyết H4 như sau:

Giả thuyết H4: Đồng nghiệp có tác động tích cực đến sự hài lòng của CBNV đối với công việc tại Công ty cổ phần Đường Sắt Quảng Bình

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: là thể hiện việc người lao động được trao cơ hội đào tạo nâng cao kỹ năng phục vụ công việc và khả năng họ được đề bạt lên những vị trí cao hơn Người lao động sẽ cản thấy được hài lòng những công việc cho họ cơ hội được đào tạo và giúp họ thăng tiến trong sự nghiệp Vì vậy, việc tạo các cơ hội đào tạo và đề bạt thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng đối với công việc. Điều này đã được kiểm chứng qua các kết quả nghiên cứu của các tác giả Spector (1985); Jonh.D Pettit và cộng sự (1997); T.Ramayah và cộng sự (2001); Nguyễn Cao Anh (2011), Nguyễn Cao Anh (2011), Nguyễn Xuân Quang (2020), Hà Nam Khánh Giao (2019); Nguyễn Thị Kim Huệ (2021), Võ Thanh Trúc (2020) Do đó, giả thuyết H5 được phát biểu như sau:

Giả thuyết H5: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có tác động tích cực đến sự hài lòng của CBNV đối với công việc tại Công ty cổ phần Đường Sắt Quảng Bình

Phương tiện làm việc và an toàn lao động: Đối với CBNV, môi trường làm việc an toàn, được trang bị đầy đủ trang thiết bị, cơ sở hạ tầng sẽ làm cho người lao động hài lòng với công việc và mong muốn gắn bó với công việc Kết quả nghiên cứu của Maslow (1954); Herzberg (1959); Hackman và Oldham, 1975; Nguyễn Cao Anh

(2011), Nguyễn Cao Anh (2011), Nguyễn Xuân Quang (2020), Hà Nam Khánh Giao(2019); Nguyễn Thị Kim Huệ (2021), Võ Thanh Trúc (2020) đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa điều kiện làm việc và an toàn lao động với sự hài lòng của người lao động đối với công việc Do đó, tác giả phát biểu giả thuyết H6 cụ thể như sau:

Giả thuyết H6 : Phương tiện làm việc và an toàn lao động có tác động tích cực đến sự hài lòng của CBNV đối với công việc tại Công ty cổ phần Đường Sắt Quảng Bình

1.4 Kinh nghiệm nâng cao sự hài lòng của cán bộ nhân viên của một số công ty và bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần Đường sắt Quảng Bình

1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao sự hài lòng của cán bộ nhân viên của một số Công ty

1.4.1.1 Bài học kinh nghiệm của Công ty cổ phần đường sắt Hà Nội

Kinh nghiệm nâng cao sự hài lòng của cán bộ nhân viên của một số công ty và bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần Đường sắt Quảng Bình

Bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần Đường sắt Quảng Bình

Một số bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình trong việc nâng cao sự hài lòng trong công việc của cán bộ nhân viên tại Công ty Cụ thể như sau:

Thứ nhất, cần phân công cán bộ nhân viên đúng người, đúng việc, phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực của cán bộ nhân viên Giao khối lượng công việc phù hợp với cán bộ nhân viên.

Thứ hai, đảm bảo thu nhập cho cán bộ nhân viên tại công ty Thu nhập phải đáp ứng được nhu cầu cuộc sống, phù hợp với năng lực của từng người lao động.

Thứ ba, lãnh đạo cần phải quan tâm đến cấp dưới, luôn hỗ trợ các cán bộ nhân viên trong quá trình thực hiện công việc của mình.

Thứ tư, tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, có sự gắn kết giữa các cán bộ nhân viên tại chi nhánh.

Thứ năm, tăng cường công tác đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn Công tác khen thưởng cần thực hiện minh bạch Các cơ hội thăng tiến phải công bằng, trao cho những người xứng đáng.

Thứ năm, cần trang bị đầy đủ phương tiện lao động, trang thiết bị, cơ sở vật chất cho đội ngũ cán bộ nhân viên tại công ty.

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG SẮT QUẢNG BÌNH 2.1 Khái quát về công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình

Quá trình hình thành và phát triển

- Tiền thân ban đầu của Công ty cổ phần Đường sắt Quảng Bình là Xí nghiệp quản lý đường sắt Quảng Bình.

- Ngày 23 tháng 11 năm 1981, Tổng Cục trưởng Tổng cục Đường sắt Việt Nam đã ban hành Quyết định số 454/LĐTL về việc thành lập Đoạn cầu đường Quảng Bình.

- Ngày 17 tháng 04 năm 1998, Bộ Giao thông Vận tải có quyết định số 867/1998/QĐ/TCCB-LĐ về việc thành lập doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích Xí nghiệp Quản lý Đường sắt Quảng Bình.

- Tháng 3 năm 2003 đơn vị chính thức đổi tên thành Công ty Quản lý Đường sắt Quảng Bình theo quyết định số 734/2003/QĐ-BGTVT ngày 20/3/2003 của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải.

- Ngày 29 tháng 6 năm 2010, Hội đồng quản trị Tổng công ty Đường sắt Việt Nam có quyết định số 710/QĐĐS chuyển Công ty Quản lý Đường sắt Quảng Bình thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Quản lý Đường sắt Quảng Bình.

- Ngày 11/12/2015, Công ty thực hiện bán đấu giá cổ phần lần đầu tại Công ty

Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Công thương Việt Nam (VietinBankSc), với tổng số lượng cổ phần chào bán đấu giá công khai là: 88.045 cổ phần, giá đấu thành công bình quânthấp nhất: 10.000 đồng/cổ phần.

- Ngày 28/12/2015 Đại hội đồng cổ đông lần thứ nhất thành lập Công ty cổ phần Đường sắt Quảng Bình Công ty cổ phần Đường sắt Quảng Bình chính thức đi vào hoạt động theo Giấy đăng ký doanh nghiệp Công ty cổ phần với mã số doanh nghiệp: 3100213455 đăng ký thay đổi lần 5 ngày 01/3/2018 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Bình cấp Với số vốn điều lệ đăng ký là 17.605.000.000 đồng (Mười bảy tỷ, sáu trăm linh năm triệu đồng chẵn).

- Với truyền thống và kinh nghiệm 40 năm trong lĩnh vực quản lý, thi công xây dựng sửa chữa hệ thống kết cấu hạ tầng đường sắt Quốc gia từ năm 1981 đến nay, Công ty cổ phần Đường sắt Quảng Bình tự hào là một trong những doanh nghiệp có uy tín trong lĩnh vực quản lý, thi công xây lắp công trình xây dựng trong và ngoài ngành, sửa chữa kết cấu hạ tầng đường sắt đảm bảo chất lượng và an toàn chạy tàu; cứu chữa, khôi phục sự cố thiên tai, tai nạn chạy tàu Công ty có một đội ngũ đầy kinh nghiệm sẵn sàng thực hiện mọi nhiệm vụ được giao góp phần xây dựng ngành Giao thông và đơn vị ngày càng phát triển, nâng cao chất lượng cuộc sống và phát triển bền vững của ngành đường sắt nói riêng, ngành Giao thông vận tải nói chung.

- Công ty cổ phần Đường sắt Quảng Bình hoạt động theo hệ thống pháp luật Nhà nước; là công ty hoạt động trong lĩnh vực ngành đường sắt Hiện nay, Công ty gồm có Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban điều hành, 4 phòng nghiệp vụ, 4 đội quản lý đường sắt, 02 chi nhánh và các tổ chức chính trị như Đảng, Công đoàn và Đoàn TNCSHCM; có 542 cán bộ công nhân viên, trong đó có 54 kỹ sư, cử nhân có trình độ đại học, có kiến thức chuyên môn sâu và giàu kinh nghiệm; Hơn 470 công nhân kỹ thuật lành nghề Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Đường sắt Quảng Bình là đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ; mở rộng lĩnh vực sản xuất công nghiệp (sản xuất cấu kiện BT, cấu kiện thép, phụ kiện chuyên ngành Đường sắt, dịch vụ du dịch khách sạn, ăn uống ); đầu tư các dự án xây dựng có tiềm năng.

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty cổ phần Đường Sắt Quảng Bình được thể hiện trong Hình 2.1.

Hình 2.2 Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình

Tình hình hoạt động kinh doanh

Trong giai đoạn 2019- 2021, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ cổ phần đường sắt cũng có một số khởi sắc Doanh thu năm 2019 tăng 0,46% so với kế hoạch và tăng 3,55% so với năm 2018 trong khi doanh thu sản phẩm quản lý, bảo dưỡng KCHT ĐS chỉ đạt 99,2% so với năm 2018 (115,400 tỷ đồng/116,309 tỷ đồng), doanh thu từ công trình ngoài SX chính tăng 15,20 so với năm 2018 (18,566 tỷ đồng/12,787 tỷ đồng) phản ánh sự cố gắng nỗ lực của Công ty trong việc tìm kiếm việc làm, đảm bảo chỉ tiêu được giao Công ty quản lý, sử dụng tốt nguồn vốn nhàn rỗi để tăng doanh thu hoạt động tài chính Doanh thu hoạt động tài chính năm 2019 tăng 43,54% so với năm 2018 Lợi nhuận sau thuế năm 2019 tăng 30,01% so với năm 2018 và tăng 1,03% so với kế hoạch ghi nhận là do sự nỗ lực của Ban Giám đốc trong việc quản lý, điều hành Công ty dưới sự chỉ đạo của Hội đồng quản trị và giám sát của Ban kiểm soát trong hoạt động tài chính của Công ty Tiền lương và thu nhập: Thu nhập bình quân năm 2019 là: 8,988 triệu đồng/người/tháng, tăng 5,30% so với 2018.

Năm 2020, Tổng doanh thu Công ty đạt 175 tỷ đồng tăng 25,13% so với năm

2019 Trong đó chiếm tỷ trọng cao nhất là doanh thu đến từ hoạt động sữa chữa thường xuyên kết cấu hạ tầng đường sắt, chiếm 72,86% trong tổng doanh thu thuần tăng 10,56% so với năm 2019.

Bảng 2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần đường sắt

Quảng Bình Đơn vị: Triệu đồng

Giá vốn hàng bán 125.710 158.854 220.219 126,37 138,63 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

Lợi nhuận cơ bản trên mỗi cổ phiếu (đồng) 1.998 1.735 1.753 120,37 101,03

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

Năm 2021 là một năm tương đối khó khăn đối với ngành vận tải đường sắt cả nước nói chung và Công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình nói riêng Ngành đường sắt chịu tác động nặng nề từ đại dịch COVID-19, đồng thời bão lũ xảy ra tại miềnTrung vừa qua đã khiến nhiều đoạn đường sắt ở Quảng Bình sụt lún làm tê liệt giao thông Bắc – Nam Dưới sự chỉ đạo của Cục Đường sắt Việt Nam, Tổng công ty Đường sắt Việt Nam chỉ đạo các đơn vị thực hiện nghiêm ngặt chế độ tuần tra, chốt gác các công trình, vị trí xung yếu, khu vực trọng điểm như: Cầu, đường yếu, dễ bị ngập nước; khu vực hay xảy ra lũ quét, các đoạn đường đèo dốc, đá rơi, đất sụt, các khu vực đường sắt ở phía hạ lưu đê, đập thuỷ lợi, hồ chứa nước Chỉ đạo các đơn vị chủ động tập trung vật tư, thiết bị và nhân lực khắc phục hậu quả mưa, lũ và đảm bảo giao thông thông suốt, phải đảm bảo an toàn cho người, thiết bị thi công, cho các hạng mục công trình; cần đặc biệt chú ý các công trình ở miền núi hay có lũ đột xuất.

Trong năm, sự ra đời và phát triển của các dịch vụ vận tải hàng không giá rẻ và đường bộ cao tốc tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn làm giảm thị phần của vận tải đường sắt Nhưng với những nỗ lực phát triển về dịch vụ vận tải đường sắt, sự đoàn kết và những cố gắng, nỗ lực của CBCNV thì Công ty có những thành tựu đạt được như sau: Doanh thu thuần đạt 232 tỷ đồng, tăng 32,97% so với năm 2020 Lợi nhuận sau thuế năm 2021 tăng 0.75% so với cùng kỳ.

Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình 34 2.2 Phân tích thực trạng sự hài lòng của cán bộ nhân viên tại Công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình

Trong giai đoạn 2019 – 2021, tổng số lượng lao động tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình có xu hướng tăng nhẹ từ 528 CBNV (năm 2019) tăng lên 542 CBNV (năm 2021)

Bảng 2.2 Số lượng và cơ cấu số lượng CBCNV tại Công ty cổ phần đường sắt

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 lượngSố Tỷ lệ

Cơ cấu theo giới tính

Cơ cấu theo độ tuổi

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 lượngSố Tỷ lệ

Cơ cấu theo trình độ học vấn

Trên đại học 02 0,38 02 0,37 02 0,37 Đại học 56 10,61 55 10,24 54 9,95

Theo phân công lao động

Phòng Kế hoạch - Kinh doanh 10 1,89 8 1,49 7 1,29

Phòng Tài chính - Kế toán 4 0,76 4 0,75 4 0,74

Phòng Tổ chức - Hành chính 10 1,89 10 1,86 10 1,85

Phòng Kỹ Thuật - An toàn 7 1,33 10 1,86 9 1,66

Xí nghiệp SXVL&XDTH 28 5,30 27 5,03 24 4,43 Đội quản lý đường sắt 1 123 23,30 126 23,46 130 23,98 Đội quản lý đường sắt 2 92 17,42 91 16,95 87 16,05 Đội quản lý đường sắt 3 126 23,86 134 24,95 138 25,46 Đội quản lý đường sắt 4 114 21,59 113 21,04 120 22,14

Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính

Với lĩnh vực thi công xây dựng đường sắt thuộc ngành nghề công việc nặng nhọc độc hại do đó số lượng lao động nam chiếm tỷ lệ lớn hơn so với số lượng lao động nữ Số lượng lao động nam năm 2019 là 79,55%, nữ là 20,45%; đến năm 2021 nam chiếm 80,58%, nữ chiếm tỷ lệ 19,42% Đánh giá một cách tổng quát mức chênh lệch giới tính là rất đáng kể, điều này chứng tỏ công việc của công ty cần nhiều về lực lượng lao động nam để phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty Lao động nam ngoài sự nhanh nhẹn thì còn có lợi thế về sức khỏe nên có thể đảm nhận những công việc nặng nhọc hơn so với lao động nữ, có thể đảm bảo hoàn thành công việc. Độ tuổi Độ tuổi của cán bộ nhân viên công ty tập trung chủ yếu dưới 40 tuổi, chiếm tỷ lệ đến gần 77% Đây là độ tuổi có sức khỏe, có kinh nghiệm Điều này là dễ hiểu khi phần lớn các cán bộ nhân viên là các công nhân thi công Do đó, cần thiết phải là những người có sức khỏe, làm được các công việc nặng Trong khi đó, các cán bộ nhân viên có độ tuổi từ 40 tuổi trở lên chỉ chiếm tỷ trọng dưới 23%

Trình độ học vấn nguồn nhân lực của doanh nghiệp có chất lượng ở mức trung bình; phần lớn cán bộ và nhân viên của Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Bình có trình độ đại học, cao đẳng, công nhân có trình độ trung cấp và sơ cấp, công nhân kỹ thuật.

Khi phân tích chất lượng nguồn nhân lực cho thấy do ngành nghề thi công công trình đường sắt thì công nhân trực tiếp sản xuất thuộc danh mục công việc nặng nhọc độc hại Đối với công nhân trực tiếp sản xuất nằm vào trình độ sơ cấp và công nhân kỹ thuật của doanh nghiệp chiếm từ 79,33% - 80,15% trong tổng số lao động của Công ty Đối với một số công nhân như lái máy, cơ khí, tổ trưởng sản xuất nằm vào trình độ trung cấp Trong khi đó, các công việc như Ban giám đốc, Các phòng ban chức năng như Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng Kế hoạch Kinh doanh, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kỷ Thuật đội ngũ cán bộ ở các bộ phận này thường có trình độ đại học.

Cơ cấu nguồn nhân lực theo phân công lao động:

Số lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số người lao động tại Công ty Sự thay đổi số lượng nguồn nhân lực chủ yếu tập trung ở bộ phận trực tiếp, đó là số công nhân mới được tuyển dụng thay cho số công nhân về hưu và công nhân xin nghỉ chế độ trước tuổi

Theo số liệu thống kê năm 2018-2020 của Công ty, tình hình sức khỏe của người lao động như sau:

Bảng 2.3 Phân loại sức khỏe của CBNV tại Công ty cổ phần đường sắt Quảng

Sức khỏe loại 1 (Bình thường) 56,2 67,30 57,1 68,80 55,3 67,70 Sức khỏe loại 2 (Mắc các bệnh liên quan đến công việc 43,8 32,7 42,9 31,2 44,7 32,3

Nguồn: Công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình, 2019 – 2021

Khối lao động sản xuất trực tiếp: Do tính chất công việc phải tiếp xúc nhiều với các vật liệu xây dựng và môi trường thường làm việc ngoài trời nguy hiểm nên công ty rất chú trọng các khâu bảo hộ lao động và an toàn nơi làm việc Tuy nhiên, số người có sức khỏe bình thường chiếm từ 55,3% đến 57,1% trong giai đoạn 2019-

2021 và vẫn có từ 42,9% đến 44,7% mắc các bệnh liên quan đến công việc như: ô nhiễm tiếng ồn, có vấn đề về đường hô hấp…

Khối lao động gián tiếp: Do điều kiện làm việc hầu hết trong văn phòng, không gian rộng rãi và tiện nghi hơn nên góp phần cải thiện sức khỏe cho nhân viên. Trong giai đoạn từ năm 2018-2020, tỷ lệ người đạt sức khỏe loại 1 từ 67,3% đến 68,8%, tuy nhiên vẫn có từ 31,2% đến 32,7% lao động mắc bệnh văn phòng: như các bệnh về mắt, khớp, tĩnh mạch, cột sống…

Nguyên nhân chính gây ra các bệnh này đó là người lao động vẫn chưa có ý thức về việc tự chăm lo và đảm bảo sức khỏe các nhân của mình, lười vận động, tập thể dục thể thao; đặc biệt đối với khối lao động trực tiếp sản xuất thì ý thức về an toàn lao động vẫn còn rất thấp.

2.2 Phân tích thực trạng sự hài lòng của cán bộ nhân viên tại Công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình

Mô tả mẫu nghiên cứu

Theo Tabachnick và Fidell (1996), quy mô mẫu cần phải đảm bảo theo công thức:n ≥ 8*m + 50(Trong đó: n là cỡ mẫu và m là số biến độc lập của mô hình)

Mô hình nghiên cứu được xây dựng gồm 6 biến độc lập nên số lượng mẫu cần thiết là: n ≥ 8*6+ 50 = 98 phần tử.

Theo Hair và cộng sự (2006), đối với phân tích nhân tố khám phá (EFA) thì số lượng mẫu tối thiểu cần đảm bảo theo công thức: n ≥ 5*x

(Trong đó: n là cỡ mẫu và x là tổng biến quan sát)

Bảng câu hỏi khảo sát trong nghiên cứu chính thức gồm 36 biến quan sát của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBNV và sự hài lòng tổng thể của CBNV tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình nên số mẫu tối thiểu là:n ≥ 5*36 = 180 phần tử.

Vì vậy, quy mô mẫu yêu cầu tối thiểu để đảm bảo tính đại diện và chính xác cho nghiên cứu phải là 180 phần tử.

Do các giới hạn về tài chính và thời gian, quy mô mẫu sẽ được xác định ở mức tối thiểu cần thiết nhưng vẫn đáp ứng được yêu cầu của nghiên cứu Tác giả đã tiến hành khảo sát 250 CBNV tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình để kết quả xử lý có ý nghĩa hơn và dự phòng trong trường hợp khách hàng không trả lời

Phương pháp chọn mẫu: Học viên chọn mẫu thuận tiện, khảo sát đối với những CBNV sẵn sàng trà lời tất cả các câu hỏi trong bảng khảo sát.

Số lượng phiếu thu về hợp lệ là 228 phiếu Các phiếu thu về hợp được mã hóa và nhập vào phần mềm Excel và phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện các bước phân tích.

Phương pháp khảo sát: Khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi.Cơ cấu mẫu nghiên cứu được thể hiện qua Bảng 2.4.

Bảng 2.4 Cơ cấu mẫu nghiên cứu

Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ (%)

Tổng số lượng phiếu khảo sát hợp lệ thu về 228 100,00

Học vấn Đại học và sau đại học 29 12,72

Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ (%)

Kinh nghiệm Dưới 5 năm 31 13,60 từ 5 - dưới 10 năm 102 44,74

Vị trí công việc Lao động trực tiếp 196 85,96

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2021 Đối tượng khảo sát chủ yếu là nam, chiếm tỷ lệ 69,3% Độ tuổi của các cán bộ nhân viên được khảo sát tập trung chủ yếu từ ở độ tuổi dưới 40 tuổi, chiếm tỷ lệ 78,07% Trình độ học vấn của các CBNV chủ yếu là công nhân kỹ thuật, chiếm tỷ trọng trên 80% Về kinh nghiệm, các CBNV được khảo sát tập trung ở mức kinh nghiệm từ 5 – dưới 10 năm, chiếm tỷ trọng 44,74% và 41,67% CBNV có kinh nghiệm từ 10 năm trở lên.

Về thu nhập, các cán bộ nhân viên có thu nhập tập trung chủ yếu từ 5 – dưới

10 triệu, chiếm tỷ lệ 50,88% Về vị trí công việc chủ yếu là các lao động trực tiếp,chiếm tỷ lệ 85,96%.

Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Độ tin cậy thang đo về Tính chất công việc; Thu nhập; Lãnh đạo; Đồng nghiệp; Đào tạo và thăng tiến; Điều kiện làm việcsẽ được đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Với Cronbach’s Alpha sẽ giúp loại đi những biến quan sát không đạt yêu cầu hay các thang đo chưa đạt yêu cầu cho quá trình nghiên cứu Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn để thang đo đạt yêu cầu khi Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 trở lên (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2004) Các nhà nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến 1 thì thang đo lường này tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được Tuy nhiên nhiều tác giả cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp các khái niệm nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời (Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

2.2.2.1 Tính chất công việc (CV)

Bảng 2.5 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo cho nhân tố tính chất công việc (CV)

Biến đo lường Trung bình thang đo nếu Phương sai thang đo nếu Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến này loại biến loại biến

Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,902 lớn hơn 0,6 đạt yêu cầu Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu.

Bảng 2.6 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo cho nhân tố thu nhập (TN) lần 1

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến này

Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,860 lớn hơn 0,6 đạt yêu cầu Tuy nhiên, biến TN2 có hệ số tương quan với biến tổng bằn0,152< 0,3 Do đó, cần thiết phải loại nhóm biến TN2 ra khỏi nhóm nhân tố “Thu nhập” Tác giả tiến hành kiểm định lại độ tin cậy của thang đo của nhóm nhân tố này sau khi đã loại bỏ biến TN2 Kết quả kiểm định lại cho thấy, độ tin cậy đạt 0,900> 0,6 và tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu.

Bảng 2.7 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo cho nhân tố Thu nhập (TN) lần 2

Nguồn: Kết xuất SPSS, 2021 2.2.2.3.Lãnh đạo (LD)

Bảng 2.8.Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo cho nhân tố lãnh đạo (LD)

Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,871lớn hơn 0,6 đạt yêu cầu Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu.

Bảng 2.9 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo cho nhân tố DN

Biến đo lường Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến này

2.2.2.5 Đào tạo và thăng tiến (DTTT)

Bảng 2.10 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo cho nhân tố đào tạo và thăng tiến (DTTT)

2.2.2.6 Điều kiện làm việc (DK)

Bảng 2.11 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo cho nhân tố điều làm việc

Trung bình thangđo nếu loại biến

Phương sai thangđo nếu loại biến Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến này

Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,758 lớn hơn 0,6 đạt yêu cầu Tuy nhiên, biến DK4có hệ số tương quan với biến tổng bằng 0,073 < 0,3 Do đó, cần thiết phải loại nhóm biến DK4 ra khỏi nhóm nhân tố “Điều kiện làm việc” Tác giả tiến hành kiểm định lại độ tin cậy của thang đo của nhóm nhân tố này sau khi đã loại bỏ biến DK4 Kết quả kiểm định lại cho thấy, độ tin cậy đạt 0,873> 0,6 và tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu.

Bảng 2.12 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo cho nhân tố điều làm việc

Nguồn: Kết xuất SPSS, 2021 2.2.2.7 Sự hài lòng công việc của công nhân sản xuất (HL)

Bảng 2.13 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo cho nhân tố sự hài lòng

Phân tích nhân tố khám phá

Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha, tác giả tiếp tục sử dụng phương phương pháp phân tích yếu tố khám phá EFA.Theo Nguyễn Đình Thọ

(2011) nếu chúng ta sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá cho từng thang đo riêng lẻ thì không thể trả lời được câu hỏi biến quan sát chỉ đo lường khái niệm chúng muốn đo hay cùng đo lường các khái niệm khác trong mô hình nghiên cứu Do đó, dùng EFA để đánh giá từng thang đo riêng lẻ thì kết quả hầu như không có ý nghĩa.Vì vậy, tác giả sử dụng phép trích nhân tố Principle Component Analysis (PCA) với phép quay vuông góc (Varimax) cho các biến nghiên cứu.

2.2.3.1 Phân tích nhân tố khám phá biến độc lập Để kiểm tra xem mẫu điều tra có đủ lớn và có đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố hay không, tác giả tiến hành kiểm định Kaiser - Meyer - Olkin và kiểm định Bartlett's Điều kiện cần để phân tích EFA là giữa các biến quan sát phải có mối quan hệ đủ lớn Ta đặt giả thuyết H0: giữa các biến quan sát không có mối quan hệ. Với kết quả kiểm định KMO là 0,865 lớn hơn 0,5 và Sig của kiểm định Bartlett's bé hơn 0,05 (các biến quan sát tương quan với nhau trong tổng thể), do đó bác bỏ H0 Ta có thể kết luận được rằng dữ liệu khảo sát được đảm bảo các điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA và có thể sử dụng các kết quả đó.

Bảng 2.14 Kiểm định KMO và kiểm định Bartlett

Kiểm định Bartlett Giá trị Chi bình phương 3711,054 df 406

Kết quả EFA thang đo các biến độc lập (các yếu tố tác động) bằng phương pháp trích Principal components và phép quay varimax cho thấy:29 biến quan sát đo lường 06 nhân tố tác động được trích vào 06 nhân tố tại Eigenvalue = 1,380 (> 1) và phương sai trích được là 67,524% Điều đó có nghĩa là khả năng sử dụng 6 nhân tố này để giải thích cho 29 biến quan sát là 67,524%(> 50%).

Bảng 2.15 Kết quả phân tích EFA biến độc lập

Biến đo lường Yếu tố

Kết thúc phân tích EFA các biến độc lập cho thấy 6 nhóm nhân tố được giữ nguyên so với mô hình đề xuất ban đầu.

2.2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc

Kết quả EFA thang đo biến phụ thuộc (Sự hài lòng của CBNV tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình) bằng phương pháp trích Principal components và phép quay varimax cho thấy:

- Hệ số KMO = 0,784 (> 0,5) và mức ý nghĩa Sig = 0,000 (< 0,05), nên phân tích yếu tố khám phá (EFA) là thích hợp.

- 04 biến đo lường sự hài lòng của CBNV đối với công việc tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình được trích vào cùng 01 yếu tố tại Eigenvalue = 2,625 (>

1) và phương sai trích được là 66,253% Vì thế, có thể sử dụng kết quả EFA cho phân tích hồi quy ở bước tiếp theo.

Dựa trên kết quả ma trận xoay ta có bảng nhóm các nhân tố sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá

Bảng 3.1 Nhóm các nhân tố sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá

Nhân tố Ký hiệu Biến số đo lường

Tính chất công việc CV CV1, CV2, CV3, CV4, CV5,

Thu nhập TN TN1, TN3, TN4, TN5, TN6

Nhân tố Ký hiệu Biến số đo lường

Lãnh đạo LD LD1, LD2, LD3, LD4 Đồng nghiệp DN DN1, DN2, DN3, DN4 Đào tạo và thăng tiến DTTT DTTT1, DTTT2, DTTT3,

DTTT4, DTTT5 Điều kiện làm việc DK DK1, DK2, DK3, KD5

Sự hài lòng của cán bộ nhân viên tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình

SHL SHL1, SHL2, SHL3, SHL4

Phân tích ma trận hệ số tương quan

Phân tích ma trận hệ số tương quan là bước phân tích rất quan trọng trước khi thực hiện phân tích hồi quy để xem các nhóm biến độc lập và nhóm biến phụ thuộc có đủ điều kiện để phân tích hồi quy hay không.

Phân tích tương quan thể hiện mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa các cặp biến được phân tích Các hệ số tương quan sẽ nằm trong khoảng từ -1 đến 1 và đo lường mức độ tương quan tuyến tính giữa các biến Giá trị Prob thể hiện mức ý nghĩa thống kê cho các hệ số tương quan ước tính.Tác giả tiến hành phân tích tương quan giữa các biến trong mô hình.

Bảng 2.16 Ma trận hệ số tương quan

SHL CV TN LD DN DTTT DK

Nguồn: Kết xuất SPSS, 2021 Ghi chú: *, ** có mức ý nghĩa thống kê ở mức 5%, 1% Đối với mối tương quan giữa các biến độc lập, nghiên cứu chủ yếu quan tâm tới mối liên hệ giữa các biến có hệ số tương quan từ 0,8 trở lên (tương quan tương đối chặt chẽ) và có ý nghĩa thống kê ở mức 5% vì mối liên hệ này có thể khiến cho mô hình hồi quy bị thiên lệch do hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập Kết quả phân tích Bảng 2.16cho thấy, mối tương quan giữa các biến độc lập có trong mô hình là không mạnh (các hệ số tương quan đều nhỏ hơn 0,6) Đối với mối tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc cho thấy biếnSHL có hệ số tương quan khác 0 đối với các biến độc lập CV, TN, LD, DN, DTTT,

DK ở mức ý nghĩa thống kê 1%

Như vậy, với kết quả phân tích ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình cho thấy, các biến độc lập và các biến phụ thuộc đủ điều kiện để thực hiện bước phân tích hồi quy tiếp theo Mô hình hồi quy có dạng:

SHL = βo+β1*CV + β2*TN+ β3*LD + β4*DN + β5*DTTT+ β6*DK

Phân tích hồi quy tuyến tính

2.2.5.1 Ước lượng các tham số mô hình hồi quy

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, nhóm các biến theo từng yếu tố, nghiên cứu tiếp tục tiến hành phân tích hồi quy Mô hình hồi quy mà nghiên cứu áp dụng là mô hình hồi quy đa biến để xem xét mối liên hệ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập Khi phân tích hồi quy, kết quả sẽ cho thấy được các nhân tố ảnh đến sự hài lòng của CBNV tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình Đồng thời cho biết mức độ tác động của các yếu tố và mức độ giải thích của chúng.

Cụ thể, phân tích hồi quy được thực hiện với 6 biến độc lập là: (1) Tính chất công việc (CV); (2) Thu nhập (TN); (3) Lãnh đạo (LD); (4) Đồng nghiệp (DN); (5)

Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT); (6) Điều kiện làm việc (DK); (và (1) Biến phụ thuộc sự hài lòng của CBNV tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình Phương pháp đưa vào một lượt (phương pháp Enter) được dùng để phân tích hồi quy Giá trị của các yếu tố được dùng để chạy hồi quy là giá trị trung bình của các biến quan sát.

Mô hình được viết như sau:

SHL = βo+β1*CV + β2*TN+ β3*LD + β4*DN + β5*DTTT+ β6*DK+ e i β i : Các hệ số hồi quy (i > 0); β 0 : Hằng số. e i : Sai số Đánh giá sự phù hợp của mô hình

R 2 điều chỉnh = 0,635 có ý nghĩa là: các biến độc lập trong mô hình giải thích63,5% sự biến thiên của biến phụ thuộc và còn lại sự biến thiên của biến phụ thuộc không được giải thích bởi các biến độc lập trong mô hình, hay nói cách khác do các yếu tố ngoài mô hình.

Ngoài ra, kiểm định từ bảng phân tích phương sai ANOVA, giá trị F= 66,768 giá trị Sig = 0,000 rất nhỏ (< 0,05), từ kết quả này cho thấy tồn tại ít nhất một biến độc lập giải thích có ý nghĩa thống kê đối với biến phụ thuộc.

Bảng 2.17 Kiểm định về sự phù hợp của mô hình hồi quy

Mô hình Tổng phương sai lệch df Bình phương tổng phương sai lệch F Mức ý nghĩa Sig.

Mô hình hồi quy hoàn toàn phù hợp

Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến và tự tương quan

Ngoài ra để đảm bảo mô hình có ý nghĩa, ta cần tiến hành kiểm tra thêm về đa cộng tuyến và tự tương quan Để dò tìm hiện tượng đa cộng tuyến ta căn cứ trên độ chấp nhận của biến (Tolerance) và hệ số VIF Kết quả phân tích hồi quy sử dụng phương pháp Enter, cho thấy hệ số phóng đại phương sai VIF nhỏ hơn 3 và độ chấp nhận của biến (Tolerance) lớn hơn 0,1 Hệ số VIF nhỏ hơn 3 và độ chấp nhận của biến (Tolerance) lớn hơn 0,1 nên có thể bác bỏ giả thuyết mô hình bị đa cộng tuyến.

Bảng 3.2 Kiểm tra đa cộng tuyến

Mô hình Thống kê đa cộng tuyến Độ chấp nhận của biến Hệ số phóng đại phương sai (VIF)

Như vậy mô hình hồi quy xây dựng là đảm bảo độ phù hợp, các biến độc lập có thể giải thích tốt cho biến phụ thuộc trong mô hình.

Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư

Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do như sử dụng sai mô hình, phương sai không phải hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân tích Tác giả tiến hành khảo sát phân phối của phần dư bằng phương pháp xây dựng biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa (Histogram).

Hình 2.3 cho thấy biểu đồ có dạng hình chuông (hình phân phối chuẩn) Giá trị trung bình mean gần bằng 0 và độ lệch chuẩn Std.Dev là 0,987 gần bằng 1 Như vậy có thể kết luận phân phối của phần dư là xấp xỉ chuẩn.

Kiểm định về liên hệ tuyến tính phương sai bằng nhau

Chúng ta xem xét đồ thị phân tán giữa giá trị phần dư đã chuẩn hóa và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa mà hồi quy cho ra để kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính và phương sai không đổi có thỏa mãn hay không.

Hình 2.4 Biểu đồ tần số P - Plot

Kết quả Hình 2.4 cho thấy các biến quan sát nằm không xa đường thẳng hồi quy ước lượng bằng phương pháp OLS được kẻ trên đồ thị phân tán của các biến quan sát có hồi quy chuẩn hoá trung bình = 0 và độ lệch chuẩn =1, nghĩa là các biến quan sát càng gần trên đường thẳng thì ước lượng cho beta càng chính xác không thiên lệch Như vậy, từ kết quả kiểm tra trên cho thấy mô hình hồi quy được xây dựng không vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính.

Kết quả phân tích hồi quy và mức độ tác động của từng nhân tố

Kết quả mô hình hồi quy được thể hiện qua bảng 2.18 cụ thể như sau

Bảng 2.18 Kết quả phân tích hồi quy

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa Hệ số hồi quy chuẩn hóa Giá trị định tkiểm

Biến phụ thuộc: Sự hài lòng của CBNV tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình

Nguồn: Kết xuất SPSS, 2021 2.2.5.2 Kiểm định giả thiết của mô hình nghiên cứu

Kiểm định ý nghĩa thống kê của các hệ số ước lượng

Căn cứ vào kết quả trên bảng 2.18,tất cả các biến bao gồm: Tính chất công việc (CV); Thu nhập (TN); Lãnh đạo (LD); Đào tạo và thăng tiến (DTTT); Điều kiện làm việc (DK); Đồng nghiệp (DN) đều có tác động đến sự hài lòng của CBNV tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình.

Mô hình hồi quy chưa chuẩn hóa về các nhân tố tác động đến sự hài lòng của CBNV tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình:

SHL = 0,119 + 0,204*CV + 0,232*TN + 0,197*LD + 0,144*DN + 0,144 * DTTT + 0,113*DK

Mô hình hồi quy chuẩn hóa về các nhân tố tác động đến sự hài lòng của

CBNV tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình:

SHL = 0,219*CV + 0,280*TN + 0,263*LD + 0,156*DN + 0,156* DTTT + 0,110*DK

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, các giả thuyết thống kê H1, H2, H3, H4, H5, H6 đều được chấp nhận

Căn cứ vào kết quả mô hình hồi quy cho thấy mức độ tác động của các nhân tố đến sự hài lòng của công nhân sản xuất đối với công việc tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình cụ thể như sau:

Thu nhập (TN): Có tác động mạnh nhất và cùng chiều đến sự hài lòng của

CBNV đối với công việc tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình với hệ số hồi quy chuẩn hóa đạt 0,280

Lãnh đạo (LD): Có tác động mạnh thứ hai và cùng chiều đến sự hài lòng của

CBNV đối với công việc tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình với hệ số hồi quy chuẩn hóa đạt 0,263

Tính chất công việc (CV)có tác động mạnh thứ ba và cùng chiều đến sự hài lòng của CBNV đối với công việc tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình với hệ số hồi quy chuẩn hóa đạt 0,219 Đào tạo và thăng tiến (DTTT): Có tác động mạnh thứ tưvà cùng chiều đến sự hài lòng của CBNV đối với công việc tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình với hệ số hồi quy chuẩn hóa đạt 0,156. Đồng nghiệp (DN): Có tác động mạnh thứ năm và cùng chiều đến sự hài lòng của CBNV đối với công việc tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình với hệ số hồi quy chuẩn hóa đạt 0,156. Điều kiện làm việc (DK): Có tác động mạnh thứ sáu và cùng chiều đến sự hài lòng của CBNV đối với công việc tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình với hệ số hồi quy chuẩn hóa đạt 0,110.

Kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng của cán bộ công nhân viên theo các đặc điểm cá nhân

Trong luận văn, tác giả tiến hành đi sâu vào kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng đối với công việc của các nhóm cán bộ nhân viên khác nhau về đặc điểm cá nhân tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình.Để thực hiện kiểm định, tác giả sử dụng các kiểm định Independent - Sample T-Test (đối với yếu tố giới tính, vị trí công việc), và phân tích phương sai (ANOVA) (Các yếu tố còn lại).

Bảng 2.19 Kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng đối với công việc của các nhóm

CBNV khác nhau về đặc điểm cá nhân

Tiêu chí Số lượng Trung bình SIG Kết luận

Giới tính Nữ 70 3,8357 0,210 Không có sự khác biệt

Vị trí Trực tiếp 196 3,7679 0,041 Có sự khác

Gián tiếp 32 4,1172 biệt Độ tuổi

Học vấn Đại học và sau đại học 29 3,8707

0,348 Không có sự khác biệt

0,661 Không có sự khác biệt từ 5 - dưới 10 năm 102 3,8382

0,349 Không có sự khác biệt

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát

Số liệu thống kê trong bảng 2.19 cho thấy tác tìm thấy sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa những nhóm lao động khác nhau về vị trí công việc và độ tuổi Điều này cho thấy, những cán bộ nhân viên gián tiếp (làm ở các vị trí văn phòng, không trực tiếp tham gia hoạt động sản xuất của công ty) có mức độ hài lòng cao hơn nhóm cán bộ nhân viên tham gia sản xuất trực tiếp Việc tham gia sản xuất trực tiếp của cán bộ nhân viên thuộc công ty đường sắt là rất vất vả do tính chất công việc Trong khi đó, mức lương trung bình còn khá thấp Tương tự như vậy, những cán bộ nhân viên trẻ tuổi có mức độ hài lòng công việc cao hơn so với các cán bộ nhân viên có độ tuổi cao hơn Đối với những cán bộ trẻ tuổi, kinh nghiệm còn thấp không đòi hỏi quá cao về mức thu nhập mà chủ yếu được học hỏi Do đó, các cán bộ trẻ dễ hài lòng đối với công việc hiện tại

Kết quả kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng giữa các nhóm nhân viên khác nhau không cho thấy sự khác biệt về mức độ hài lòng giữa các nhóm CBNV khác nhau về giới tính, về thu nhập, về kinh nghiệm là việc của các CBNV.

Kết quả nghiên cứu này đưa ra được gợi ý giúp cho công ty cổ phần đường sắtQuảng Bình cần phải có những chính sách cụ thể đối với cán bộ nhân viên có tuổi đời khá cao, có những cống hiến cho công ty Cùng với đó cần tăng cường hơn nữa các chính sách quản trị nhân sự đối với các cán bộ nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất để gia tăng sự hài lòn đối với nhóm cán bộ nhân viên này.

Đánh giá chung

2.3.1 Những kết quả đạt được

Trong giai đoạn 2019 – 2021, công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình đã có những nỗ lực cố gắng trong việc nâng cao sự hài lòng của cán bộ nhân viên đối với công việc Điều này đã giúp cho sự hài lòng của cán bộ nhân viên đối với công việc cũng có nhiều cải thiện đáng kể

- Trước hết đối với sự hài lòng về tính chất công việc, một số khía cạnh đã mang lại sự hài lòng cho cán bộ nhân viên như: “Tôi được kích thích để sáng tạo trong công việc” (3,88/5 điểm); “Khối lượng công việc hợp lý” (3,95/5 điểm)

- Sự hài lòng của khách hàng về đào tạo thăng tiến cũng được hài lòng khá tốt ở các thang đo như “Tôi được tạo điều kiện học tập nâng cao tay nghề” (3,88/5 điểm); Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực (3,88/5 điểm).

- Sự hài lòng của khách hàng về điều kiện làm việc ở các khía cạnh như “Tôi được cung cấp trang thiết bị và công cụ cần thiết cho công việc” (/5 điểm); “Ban lãnh đạo luôn quan tâm cải thiện môi trường và phương tiện làm việc” (3,91/5 điểm).

- Sự hài lòng chung đối với công việc ở các khía cạnh như “Tôi rất tự hào về công việc của mình”; “Tôi sẽ giới thiệu với người khác về công việc của mình” cũng đạt được mức điểm trung bình hài lòng khá tốt.

Bên cạnh những kết quả đạt được thì sự hài lòng của CBNV đối với công việc tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Bình còn nhiều hạn chế Cụ thể như sau:

Sự hài lòng của CBNV đối với tính chất công việc đối với các khía cạnh như

“Hiểu rõ ràng về công việc tôi đang làm”; “Công việc thú vị và có tính thử thách” chỉ đạt được mức điểm trung bình dưới 3,5/5 điểm.

Sự hài lòng của CBNV đối với thu nhập là khá thấp ở các tiêu chí như: “Mức lương công ty trả cho tôi tại thời điểm hiện tại ngang bằng so với các công ty khác” (3,3/5 điểm),

Sự hài lòng của CBNV đối với lãnh đạo ở mức rất thấp, chỉ đạt được mức điểm trung bình là 3,15/5 điểm Trong đó, các tiêu chí như “Cấp trên luôn quan tâm đến cấp dưới”; “Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng lãnh đạo tốt” chỉ đạt mức điểm là 3,0/5 điểm.

Sự hài lòng của CBNV đối với đồng nghiệp cũng ở mức không cao trên các khía cạnh “Đồng nghiệp đáng tin cậy” chỉ đạt mức điểm trung bình là 3,4/5 điểm.

Sự hài lòng của CBNV đối với tiêu chí “Chính sách đào tạo và thăng tiến công bằng” chỉ đạt được mức điểm trung bình là 3,57/5 điểm.

Thứ nhất, công tác tổ chức sử dụng lao động: Trong những năm qua, mặc dù công ty đã thực hiện tốt các chính sách sử dụng lao động, tuy nhiên, việc trọng dụng lao động giỏi công ty thực hiện chưa được tốt Nguyên nhân là cơ chế chính sách đặc thù dành cho lao động giỏi hiện nay của công ty chưa đáp ứng được yêu cầu về mức thu nhập của lao động giỏi, lao động sáng tạo.

Thứ hai, về chế độ đãi ngộ (tiền lương, khen thưởng, ưu đãi ) chưa thật sự hấp dẫn so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành xây dựng, còn thiếu minh bạch trong quản lý, hệ thống thang, bảng lương chưa hoàn toàn phù hợp với các chức danh, vị trí công việc vì vậy chưa tạo được động lực thúc đẩy các chế độ đãi ngộ của công ty Hệ thống lương bổng chưa rõ ràng, chưa tạo ra nhiều sức hấp dẫn thu hút và phát triển nguồn nhân lự

Thứ ba, về chương trình đào tạo, bồi dưỡng: Các chương trình đào tạo cho nhân viên nói chung vẫn nhỏ lẻ, mang tính tự phát và mới chỉ được thực hiện trên quy mô nhỏ, chưa phổ biến được đến toàn thể nhân viên Đào tạo chưa gắn với phân công công việc, đào tạo xong để đó, không đề bạt nên chưa khuyến khích được nhiều học viên tham gia Việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu sự chủ động, không sát thực tế Việc phát triển nguồn nhân lực nội bộ chưa được chú trọng một cách đúng mức trong bối cảnh thị trường lao động có nhiều cạnh tranh như hiện nay Kinh phí cho đào tạo có tăng nhưng không nhiều và chưa có đầu tư đúng đắn xuất phát từ nhận thức chưa triệt để.

Thứ tư, với việc quy mô nguồn nhân lực lên tới gần 600 cán bộ công nhân viên và phát triển kinh doanh tại khu vực Quảng Bình nên việc điều hành công ty đòi hỏi cần phải có sự chuyên nghiệp và rõ ràng trong công tác quản lý nhân sự Tuy nhiên hiện nay, Cán bộ quản lý vẫn chưa thực sự đổi mới tư duy trong quản lý, cán bộ phụ trách nhân sự chỉ có 4 người và chỉ làm những công việc theo nhiệm vụ được giao, chưa có sự sáng tạo và đề xuất cách thức cải cách trong công tác tuyển chọn, sử dụng và đào tạo nhằm thu hút nhân tài.

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG SẮT QUẢNG BÌNH 3.1 Định hướng nâng cao sự hài lòng của cán bộ nhân viên tại công ty cổ phần Đường sắt Quảng Bình

Phương hướng nâng cao sự hài lòng của cán bộ nhân viên tại công ty cổ phần Đường sắt Quảng Bình

ty cổ phần Đường sắt Quảng Bình

Thứ nhất, về tính chất công việc công ty cần phải bố trí công việc phù hợp với đội ngũ cán bộ nhân viên tại công ty, đảm bảo khối lượng công việc hợp lý, phân công đúng người, đúng việc để gia tăng năng suất lao động.

Thứ hai, về thu lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ: Công tác tiền lương được thực hiện nghiêm ngặt theo quy định của Pháp luật lao động, tuyệt đối tuân thủ quy chế tiền lương và các cam kết với người lao động Người lao động được hưởng các chế độ thu nhập, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng Thu nhập được trả căn cứ thị trường lao động, trình độ, năng lực, trách nhiệm, khối lượng công việc thực tế và kết quả công việc của cá nhân Chính sách thưởng được thực hành trên cơ sở bộ công cụ đánh giá thực hiện công việc.

Thứ ba, về lãnh đạo: lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa đến người lao động, hỗ trợ người lao động trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình, gắn kết tập thể và tạo ra môi trường làm việc cho đội ngũ cán bộ nhân viên tại công ty.

Thứ tư, về đồng nghiệp: cần tăng cường các hoạt động giao lưu văn hóa, tạo ra tính đoàn kết gắn bó giữa các nhân viên trong doanh nghiệp.

Thứ năm, về công tác đào tạo và thăng tiến Công ty cần coi trọng công tác đào tạo để phát triển và khai thác những tiềm năng của nhân sự Mục tiêu đào tạo về nhân sự của Công ty là giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và tâm huyết với công việc Tìm hiểu nhu cầu đào tạo, lựa chọn phương pháp và mô hình đào tạo phù hợp cũng như đánh giá hiệu quả đào tạo được thực hiện bài bản nhằm đảm bảo chất lượng của các chương trình đào tạo Theo đó, hàng năm Công ty tạo điều kiện cho CB-CNV có cơ hội nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng mềm và hiệu quả thực hiện công việc, góp phần tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty Các buổi đào tạo này ngoài mục đích chia sẻ kiến thức, kỹ năng còn giúp tạo sự gắn kết và chia sẻ giữa các CB-CNV Công ty Chính sách tuyển dụng tại Công ty cần được thực hiện công khai, dân chủ, đúng quy trình và tiêu chuẩn quy định, kèm với các chính sách thu hút và giữ nhân tài, đảm bảo tuyển dụng được những cán bộ có năng lực, trình độ, đáp ứng các yêu cầu về quản lý và hoạt động kinh doanh Việc tuyển dụng và sắp xếp, bố trí công việc được thực hiện đảm bảo phù hợp năng lực, phẩm chất của người lao động, phát huy năng lực, đóng góp của người lao động cho doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động có sự thăng tiến trong nghề nghiệp.

Thứ sáu, về điều kiện làm việc: Cần trang bị các phương tiện, cơ sở vật chất đầy đủ cho đội ngũ cán bộ nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc an toàn cho đội ngũ cán bộ nhân viên.

Các hàm ý quản trị nâng cao sự hài lòng của cán bộ nhân viên tại công ty cổ phần Đường sắt Quảng Bình

3.2.1 Hàm ý quản trị về thu nhập

- Xây dựng chính sách lương riêng phù hợp và cạnh tranh với đặc trưng ngành nghề hoạt động và bảo đảm cho người lao động được hưởng đầy đủ các chế độ theo quy định của Nhà nước, phù hợp với trình độ, năng lực và công việc của từng người, tạo động lực cho CBCNV của Công ty làm việc hăng say, góp phần thúc đẩy phát triển SXKD của Công ty.

- Đối với CNV trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, ngoài mức lương cố định, Công ty còn thực hiện chính sách trả lương hiệu quả theo năng suất lao động và sự tuân thủ nội quy lao động Hàng năm, Công ty cần thực hiện soát xét mức lương chung cho toàn thể CBCNV Công ty, qua đó đánh giá năng lực từng CBCNV để có quyết định điều chỉnh lương phù hợp hơn.

- Có hệ thống thang, bảng lương phù hợp với các chức danh, vị trí công việc; chi trả tiền lương cho người lao động đúng thời hạn; Thực hiện tốt chế độ nâng lương cho người lao động; Trích, nộp các khoản trích theo lương đúng quy định của pháp luật; Có chế độ lương, thưởng đặc biệt dành cho lao động giỏi, lao động sáng tạo, lao động chuyên gia.

Hiện nay, Công ty vẫn còn một số cán bộ công nhân viên chưa thực sự gắn quyền lợi trách nhiệm vào công việc của mình Đôi khi còn buông lỏng công việc, cấp trên có nhắc nhở đôn đốc thì mới thực hiện Như vậy để có được một chính sách tiền lương phù hợp hơn, Công ty cần xây dựng một số loại định mức lao động hợp lý hơn, kết hợp với công tác kiểm tra giám sát chặt chẽ về thời gian lao động Từ đó để lựa chọn một chính sách tiền lương phù hợp và công bằng hơn Tác giả đề xuất nên giám sát thời gian lao động bằng cách sử dụng máy chấm công bằng vân tay hay máy quẹt thẻ.Tác giả đề xuất một số ý kiến về chế độ tiền lương của Công ty

Cổ phần Đường sắt Quảng Bình trong thời gian tới như sau :

+ Khi áp dụng chính sách tiền lương của Công ty phải chú ý đến việc phải bảo đảm mức sống của người lao động và gia đình họ, phải đủ để tái sản xuất sức lao động và có tích lũy, chú ý đến độ chênh lệch giữa mức lương thực tế với mức lương theo nhu cầu.

+ Tiền lương phải có lợi cho việc nâng cao tính tích cực và kích thích được sự say mê, hứng thú trong công việc của người lao động Có được như vậy mới nâng cao được năng suất, khơi dậy sự sáng tạo tiềm tàng của họ nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho đơn vị.

+ Công ty phải đặc biệt chú ý đến vấn đề công bằng, hợp lý và trả lương phải phù hợp với từng vị trí, tính chất công việc cũng như năng lực thực sự của người lao động, nghĩa là phải phân biệt được tiền lương cho những công nhân, nhân viên văn phòng; những cán bộ chuyên môn kỹ thuật; các người quản lý từng cấp, như thế mới thúc đẩy được quá trình phát triển của Công ty.

+ Công ty phải luôn luôn xác định theo tình hình cung cầu sức lao động trên thị trường Nghĩa là, chế độ tiền lương phải luôn luôn cải tiến trong từng thời điểm cho phù hợp với sự biến đổi trên thị trường lao động.

* Tiền thưởng: Trong một doanh nghiệp, để người lao động hoàn thành công việc ở mức cao nhất, nhất thiết doanh nghiệp đó có chế độ khen thưởng thích hợp. Tiền thưởng là một bộ phận cấu thành quan trọng của tiền lương, tác dụng của chế độ tiền thưởng là:

+ Nâng cao hiệu suất và chất lượng công việc.

+ Cải thiện công việc giữa doanh nghiệp và người lao động, rất có lợi cho cán bộ quản lý từng cấp trong việc lãnh đạo cấp dưới.

+ Tăng thu nhập cá nhân cho người lao động, nâng cao tinh thần làm việc. Công ty nên duy trì thường xuyên hình thức thưởng năng suất, thưởng chất lượng Hình thức này sẽ đạt được các mục tiêu sản xuất cụ thể trong khoảng thời gian ngắn nhất.

Ngoài ra, Công ty còn phải kích thích nhóm làm việc bằng cách có quy chế thưởng cho từng nhóm để khuyến khích công tác làm việc theo nhóm nhằm đạt kết quả cao nhất khi thực hiện những mục tiêu trọng điểm, cấp bách, cần thiết …

3.2.2 Hàm ý quản trị về yếu tố lãnh đạo

Thái độ làm việc của những người lãnh đạo trực tiếp và lãnh đạo cấp cao có ảnh hưởng rất nhiều đến thái độ làm việc của người cấp dưới, vì theo quan niệm của người lao động thì người lao động là những người phải gương mẫu Do đó, ảnh hưởng của người lãnh đạo là rất lớn Vì thế, các nhà lãnh đạo phải tự mình nhận thức được tầm quan trọng của mình để có cách giao tiếp, đối xử, phong cách làm việc để hợp lý với vị trí mà mình đang đảm nhận, không nên quá cứng nhắc, mà phải làm sao thông qua cách làm việc của mình nói cho nhân viên của mình thấy được phải làm việc như thế nào Một nguyên tắc là người lãnh đạo phải hoà mình, sống cùng tập thể thì mới tạo được niềm tin, tạo ra được sự thân thiện - không có khoảng cách giữa lãnh đạo với nhân viên Người lãnh đạo nên tự mình tìm tòi tạo ra một phong cách làm việc thật chuyên nghiệp và hợp lý, ngoài ra họ còn phải có cách “đối nhân xử thế” thật khéo léo, tình cảm, tạo được niềm tin nơi người lao động, như thế họ mới góp phần vào việc tạo ra niềm vui cho người lao động trong công việc Nếu có điều kiện, những người lãnh đạo nên đi học thêm các lớp nâng cao về đào tạo nghiệp vụ quản lý tại doanh nghiệp hoặc tại các trường có đào tạo chuyên môn về lãnh đạo và quản lý tốt. Đối với lãnh đạo của đội ngũ cán bộ nhân viên sản xuất trực tiếp thì các cán bộ lãnh đạo cần phải thể hiện được vai trò quản lý của mình, điều này được thể hiện qua việc sắp xếp công việc, thời gian, lịch làm việc cho các công nhân sản xuất do mình quản lý Mặt khác, cán bộ quản lý phân xưởng cần phải hòa đồng, thân thiện với công nhân sản xuất, đi sâu vào đời sống của công nhân sản xuất Luôn lắng nghe những tâm tư nguyện vọng của CBNV đối với công ty Các cán bộ quản lý phân xưởng hãy coi mình giống như cầu nối giữa công nhân sản xuất với ban lãnh đạo của công ty Ngoài ra, đội ngũ cán bộ quản lý cần phải tự mình tăng cường trau dồi các kiến thức về quản lý, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý vấn đề Việc trau dồi này không những có lợi có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mà bản thân có lợi cho người quản lý khi có vị trí vững chắc trong phân xưởng, được hưởng mức lương cao hơn so với người khác, được sự tôn trọng của công nhân sản xuất

3.2.3 Hàm ý quản trị về tính chất công việc

Cần tập trung cơ cấu lại lao động của các bộ phận Cơ sở của việc cơ cấu lại, là kết quả của việc đánh giá lại chất lượng lao động trong toàn Công ty Căn cứ vào bảng mô tả công việc đã xây dựng Tất nhiên trong quá trình cơ cấu lại lao động do tính chất của việc cơ cấu không phải là thực hiện từ đầu, nên không thể thực hiện một cách cứng nhắc.

Việc bố trí lại lao động phải nhất thiết trên cơ sở yêu cầu công việc, đồng thời tính đến yếu tố định hướng phát triển của Công ty Việc bố trí lại lao động cũng giúp cho Công ty bố trí lao động phù hợp với chuyên môn, sở trường hơn, qua đó năng suất lao động được nâng cao, hiệu quả kinh doanh cải thiện, đồng thời người lao động cũng có điều kiện phát huy năng lực và cao thu nhập Vấn đề phải quan tâm là giảm sức ép công việc đối với một số bộ phận, đồng thời tăng lượng công việc phải đảm nhiệm ở một số bộ phận khác. Để xây dựng hệ thống giờ làm việc phù hợp phải dựa trên các yếu tố sau: Xác định cường độ công việc trong ngày của từng bộ phận; nhu cầu trình độ chuyên môn của các vị trí; tính công bằng trong phân công lao động; các công việc khác nhau giữa các bộ phận không nhất thiết phải bắt đầu và kết thúc giờ làm việc cùng một lúc; thực hiện nghiêm túc các quy định về giờ làm việc, thời gian làm việc tối đa trong một ca và trong năm.

Phải sắp xếp lại lao động giữa bộ phận trực tiếp và gián tiếp phù hợp với yêu cầu kinh doanh Công ty.Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: Giảm số lao động gián tiếp và giải quyết cho những đối tượng có nhu cầu về hưu trước tuổi để phù hợp hoạt động của Doanh nghiệp Áp dụng biện pháp động viên nghỉ hưu sớm đối với những lao động lớn tuổi, sức khỏe giảm sút Chuyển một số lao động là chuyên viên, cán sự các phòng ban chức năng của Công ty không đủ khả năng, năng lực xuống các bộ phận trực tiếp để làm việc Song song với việc tinh giảm bộ máy, cũng cần phải rà soát lại trình độ người lao động ở các bộ phận gián tiếp để có kế hoạch đào tạo lại, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.

3.2.4 Hàm ý quản trị về đào tạo và thăng tiến

- Đối với công tác đào tạo:

Định dạng
Số trang	106
Dung lượng	416,13 KB
File đính kèm	HD1 - Đỗ Thị Thùy Giang- Đanh giá sự hài lòng.rar (399 KB)