Dự báo là khoa học công nghệ thuật tiên đoán các sự kiện trong tương lai trên cơ sở các dữ kiện đã xảy ra và các mô hình toán học hoặc có thể là suy nghĩ chủ quan, trực giác hoặc là phối hợp cả hai – tức là dùng các dữ liệu và các mô hình toán sau đó dùng kinh nghiệm của người dự đoán để điều chỉnh lại. Ngày nay các nhà quản trị phải thực hiện hàng loạt các quyết định mà không có dữ liệu đầy đủ nên họ luôn phải sử dụng dự báo như là một thứ vũ khí quan trọng để ra các quyết định.
Một số vấn đề về dự báo nhu cầu
Dự báo là khoa học công nghệ thuật tiên đoán các sự kiện trong tương lai trên cơ sở các dữ kiện đã xảy ra và các mô hình toán học hoặc có thể là suy nghĩ chủ quan, trực giác hoặc là phối hợp cả hai – tức là dùng các dữ liệu và các mô hình toán sau đó dùng kinh nghiệm của người dự đoán để điều chỉnh lại.
Ngày nay các nhà quản trị phải thực hiện hàng loạt các quyết định mà không có dữ liệu đầy đủ nên họ luôn phải sử dụng dự báo như là một thứ vũ khí quan trọng để ra các quyết định.
Dự báo được phân loại theo nhiều cách khác nhau, nhưng trong QTSX thường sử dụng một số cách phân loại theo sau:
- Căn cứ phương pháp dự báo : Dự báo định tính, dự báo định lượng
- Căn cứ nội dung công việc dự báo: dự báo kinh tế, dự báo kỹ thuật và dự báo cầu
- Căn cứ vào thời gian thì dự báo được chia thành 3 loại sau:
+ Dự báo ngắn hạn: Là loại dự báo có tầm xa dự báo dưới 1 năm ( đôi khi là dưới 3 tháng hoặc 6 tháng ) Loại này thường xử dụng trong các hoạt động mua sắm, phân chia và điều độ công việc, cân đối nhân lực, ….
+ Dự báo dài hạn : Tầm xa từ 3 năm ( đôi khi là 5 năm ) trở lên Phục vụ cho công tác lập kế hoạch sản xuất sản phẩm mới, nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ mới, định vị và mở rộng doanh nghiệp.
So với dự báo ngắn hạn thì dự báo trung hạn và dài hạn có các đặc điểm sau:
+ Dự báo trung và dài hạn thường giải quyết các vấn đề có tính toàn diện , yểm trở cho các quyết định và hoạch định kế hoạch sản xuất và quá trình công nghệ.
+ Dự báo trung và dài hạn ít sử dụng các phương pháp và kỹ thuật dự báo hơn, còn dự báo ngắn hạn thường sử dụng phổ biến các mô hình tính toán.
+ Tính chính xác thấp hơn dự báo ngắn hạn.
Dự báo có vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động quản trị nói chung và hoạt động quản trị sản xuất nói riêng, thể hiện qua:
- Dự báo là căn cứ, cơ sở không thể thiếu khi đưa ra quyết định quản lí Trong quản trị, các nhà quản trị thường xuyên phải đưa ra các quyết định trên cơ sở dự báo để đưa ra các quyết định, nhằm đảm bảo các quyết định quản trị có căn cứ khoa học và khả thi.
- Giúp các nhà quản trị chủ động ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, nắm bắt các cơ hội kinh doanh,
- Là cơ sở để xây dựng các kế hoạch khoa học, hợp lí.
- Là căn cư để xây dựng quy chế, cách thức và phương thức phối hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
Dự báo nhu cầu
* Nhằm phản ánh tốt hơn xu hướng vận động của nhu cầu ta dùng phương pháp dự báo san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng theo công thức sau:
Tt : Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t.
+ Tt : Hiệu chỉnh xu hướng giai đoạn t
+ Ft và Ft-1 : Dự báo mới tại thời điểm t và của giai đoạn đã qua kề trước (t-1)
+ : Hệ số san bằng xu hướng: (0 > 0 )
+ Để đánh giá mức độ chính xác của dự báo người ta dùng các chỉ tiêu sai số dự báo t = Dt - Ft và độ lệch tuyệt đối bình quân:
Bảng 1.1: Bảng dự báo san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng với α= 0,2
Tt FIT Tt FIT Tt FIT
Tt= Tt-1 + β.(Ft-Ft-1-Tt-1)
Bảng 1.2: Bảng dự báo san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng với α= 0,3
Tt FIT Tt FIT Tt FIT
Bảng 1.3: Bảng dự báo san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng với α= 0,8
Tt FIT Tt FIT Tt FIT
Bảng 1.4: Bảng dự báo san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng với α= 0,9
Tt FIT Tt FIT Tt FIT
Bảng 1.5: Sai số dự báo với α= 0,2
Tháng Nhu cầu thực FIT |∆| FIT |∆| FIT |∆| β 0,3 0,8 0,9
Bảng 1.6: Sai số với dự báo α= 0,3
Nhucầu thực FIT |∆| FIT |∆| FIT |∆| β 0,3 0,8 0,9
Bảng 1.7: Sai số dự báo với α= 0,8
Nhucầu thực FIT |∆| FIT |∆| FIT |∆| β 0,3 0,8 0,9
Bảng 1.8: Sai số dự báo với α= 0,9
Nhucầu thực FIT |∆| FIT |∆| FIT |∆| β 0,3 0,8 0,9
MAD min= 118,7 tương ứng với α= 0,3; β= 0,9
Kiểm soát dự báo
- Độ lệch tuyệt đối bình quân: MAD Tổng giátrịtuyệt đối các sai số dự báo∨∆∨ ¿
- Để kiểm soát tự báo một cách tốt nhất doanh nghiệp nên đề ra giới hạn ( trên và dưới ) kiểm soát dự báo.
HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
Cấu trúc sản phẩm
- Khái niệm: cây cấu trúc biểu thị thông tin về các chi tiết, bộ phận, NVL cần để sản xuất sản phẩm cuối cùng hoặc cụm chi tiết cuối cùng Cây cấu trúc bắt đầu từ 0 là cấp sản phẩm hoặc cụm chi tiết hoàn thành sau đó triển khai dần xuống cấp thấp hơn, mỗi chi tiết chỉ biểu diễn ở 1 cấp duy nhất.
- Ý nghĩa: Cây cấu trúc cho biết thông tin về chi tiết như: số lượng chi tiết cần có theo yêu cầu của sản xuất, thời hạn đặt hàng, trình tự sản xuất theo quy trình sản xuất sản phẩm
2.1.1 Cấu trúc của sản phẩm A
: Để SX 1 SP "A" cần: 4A1; 5A2; 3A3 ;2A4 ; Để SX 1 chi tiết :
2.1.3: Số chi tiết cần sản xuất 1 sản phẩm
Số chi tiết sản xuất 1:
Thời gian sản xuất 1 chi tiết Aij Tổng thời gian sản xuất
Số chi tiết cần sản xuất 1 sản phẩm Tỷ lệ chính phẩm
A4 15,4 780 12.012 để sản xuất A 2 /0,95= 2,11 0 để tạo ra A2 3 x5,26= 15,79 0 để tạo ra A3 3 x28,58 85,75 0
A3 28,58 1080 30.866,4 để sản xuất A 3 /0,95= 3,16 0 để sản xuất A4 2 /0,95x12,08= 25,43 0
2.1.4: Sản xuất sản phẩm, sản lượng:sản lượng: 1.520
Số chi tiết cần sản xuất 1 sản phẩm Số chi tiết để sản xuất
1 sản phẩm Tổng số chi tiết cần để sản xuất Làm tròn
A3 28,58 43.441,6 43.442 để sản xuất A 0 0 0 để sản xuất A4 0 0 0
A4 15,4 23.408 23.408 để sản xuất A 0 0 0 để sản xuất A1 0 0 0
TĐN 2900 TCN 4900 BÁN 1500 DỰ KIẾN BÁN LÀM TRÒN
TĐN 4900 TCN 8900 BÁN 4900 DỰ KIẾN BÁN LÀM TRÒN
TĐN 1900 TCN 2900 BÁN 1090 DỰ KIẾN BÁN LÀM TRÒN
A4 11.000 11.000 để sản xuất A 2 2090/0,95= 4.400 4.400 để sản xuất A1 3 2090/0,95= 6.600 6.600 A41 để tạo ra A4 5 x4.400= 22.000 22.000 để tạo ra A2 3 x46.821,1= 140.463,3 140.463 để tạo ra A3 3 x20526,32= 61.578,96 61.579 A42 để tạo ra A4 4 x4.400= 17.600 17.600
TĐN 2900 TCN 4900 BÁN 1900 DỰ KIẾN BÁN LÀM TRÒN
A3 20526,32 20.526 để sản xuất A 3 x3900/0,95= 12.315,79 12.316 để sản xuất A4 2 x3900/0.95= 8.210,53 8.211
2.1.6: Tổng số chi tiết cần sản xuất trong năm:
Chi tiết Để sản xuất thành phẩm Để thay đổi tồn và bán chi tiết Tổng số đưa vào sản xuất
A21 40.007 234.211 274.218 A22 40.007 234.211 274.218 A23 47.972 281.053 329.025 A3 43.442 20.526 63.968 để tạo ra A 0 12.316 12.316 để tạo ra A4 0 8.211 8.211 A31 217.239 102.632 319.871 A32 173.767 82.105 255.872 A33 130.340 61.579 191.919 A4 23.408 11.000 34.408 để tạo ra A 0 4.400 4.400 để tạo ra A1 0 6.600 6.600 A41 271.381 11.000 282.381 để tạo ra A4 0 22.000 22.000 để tạo ra A2 0 140.463 140.463 để tạo ra A3 0 61.579 61.579 A42 93.632 17.600 111.232 A43 46.816 8.800 55.616
Hoạch định tổng hợp
2.2.1.Một số vấn đề về hoạch định tổng hợp
2.2.1.1 Khái niệm và phạm vi
- HĐTH là phát triển các kế hoạch trung hạn nhằm biến đổi mức SX phù hợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế cao.
- Phạm vi thời gian HĐTH thường trong khoảng 6 tháng đến 18 tháng đôi khi có thể từ 3 tháng đến 3 năm tùy đặc trưng của ngành.
2.2.1.2 Chiến lược đáp ứng nhu cầu
- Chiến lược hấp thụ các giao động của cầu.
- Chiến lược này có khuynh hướng duy trì mức sản xuất ổn định theo thời gian, nhu cầu biến động mạnh mức sản xuất được giải quyết bằng cách:
- Chiến lược thay đổi mức sản xuất
- Làm giảm sản xuất thay đổi theo thời gian tương ứng với cầu, để đáp ứng cho chiến lược này là NLSX phải cao để KNSX có thể tăng giảm trong giới hạn bằng cách biến đổi các biến khác.
- Chiến lược thay đổi lực lượng lao động
2.2.1.3 Các chiến lược hoạch định tổng hợp
- Chiến lược biến đổi lao động thuần túy
- Chiến lược biến đổi mức tồn kho
- Các chiến lược kết hợp
+ Chiến lược biến đổi lao động kết hợp làm thêm giờ , chờ việc
+ Chiến lược kết hợp tồn kho và thêm giờ
2.2.2 Hoạch định tổng hợp cho công ty A
2.2.2.1 Phương pháp biến đổi tồn kho.
- NC tồn: NCT = 20% nhu cầu tháng sau
- Số ngày sản xuất (Ni) năm 2019
+ Nghỉ lễ, Tết theo quy định
+ Số ngày nghỉ phép năm trung bình là 12 ngày/người/năm
- Số ngày tích lũy :N TLi = ∑ N i
- Mức sản xuất ngày :P i = D SXTLi / N Tli
+ Chọn mức sản xuất ngày hợp lí (P); điều chỉnh mức sản xuất hợp lí theo số công nhân không lẻ
- Tồn thực tế: I i = I O + P TLi (làm tròn) – D TLi
- Chi phí tồn kho: CPTK= Chi phí tồn kho 1sp ước tính x I BQi (Ngđ)
Bảng 2.1: Hoạch định tổng hợp bằng phương pháp biến đổi tồn kho chi phí tồn kho 510 (Ngđ/năm) chi phí tồn 1 tháng 510/12 B,5 (Ngđ/ tháng)
Nhu cầu tồn cuối tháng NCSX NCSX tích lũy
Mức sản xuất ngày Mức sản xuất tích lũy
Tồn bình quân Chi phí tồn
Thời gian sx 1 sp: 30 (giờ/sp)
Số CN chính cần : 143,94 x30/8.0= 539,775 (người) số CN bố trí: 540 (người)
Mức sx thích hợp: 540 x8.0 /30= 144 (SP/người)
Mức sản xuất tích lũy (cột 9) PTLi = (Sản lượng ngày) x (Số ngày sản xuất tích lũy)
Tồn cuối tháng: I C = I 0 + P TLi - D TLi chi phí tồn kho 1 tháng 42,5 (Ngđ/sp) chi phí tăng 1 công nhân 6.100 (Ngđ) chi phí giảm 1 công nhân 6.300 (Ngđ) số LĐ đầu năm KH: 860 (người)
Số công nhân giảm: 95 (người) số CN hiện có: (người)
*Tổng chi phí hoạch định: (Ngđ)
Chi phí biến đổi lao động= 9.812.500 (Ngđ)
Chi phí biến đổi tồn kho= (∑ tồn bình quân/ 12)* chi phí tồn kho 1 tháng 1 sản phẩm 111.760,8 (Ngđ)
Bảng 2.2: Phương pháp biến đổi lao động thuần túy
Chi phí tồn 1 năm: 510 (ngđ)
Chi phí tồn 1 tháng: 510/12 = 42,5 (ngđ)
Thời gian sản xuất cần có: T gi = (Nhu cầu sản xuất) x (Thời gian sản xuất 1 sản phẩm)= Pi x t m
Quỹ thời gian 1 công nhân: t CNi = (Số ngày sản xuất trong tháng) x (định mức thời gian làm việc trong 1 ngày)
Số công nhân cần: CN i = T gi / t CNi
Nhu cầu tồn cuối tháng (Ici) NCSX
(Pi) Thời gian sx cần có
Số CN giảm Chi phí biến đổi lao động
Tồn bình quân Chi phí tồn (ngđ)
*Tổng chi phí hoạch định: 422.062,5 (Ngđ) chi phí biến đổi lao động: 9.812,5 (Ngđ) chi phí biến đổi tồn kho: 412.250 (Ngđ)
*Kết luận: Chọn sản xuất theo chiến lược biến đổi tồn kho thuần túy với chi phí hoạch định tăng thêm:
Tổng chi phí hoạch định:
0 (Ngđ) chi phí biến đổi lao động: 9.812.500 (Ngđ) chi phí biến đổi tồn kho:
3.1 Một số vấn đề về bố trí sản xuất
- Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là tổ chức, sắp xếp, định dạng về mặt không gian và phương tiện vật chất được sử dụng để sản xuất ra các sản phẩm hoặc dịch vụ cung ứng cho xã hội.
- Kết quả bố trí sản xuất là hình thành các nơi làm việc, các phân xưởng, các bộ phận phục vụ sản xuất và dây truyền sản xuất.
- Căn cứ để phân loại bố trí sản xuất là di chuyển công việc, nguyên vật liệu, bán thành phẩm và lao động trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp.
- Mục tiêu của bố trí sản xuất là tìm kiếm xác định một phương án bố trí hợp lí, đảm bảo cho hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả chi phí thấp, thích ứng nhanh với biến động thị trường.
3.1.2 Tầm quan trọng của bố trí sản xuất
* Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng, nó vừa ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động hàng ngày , lại vừa có tác dụng lâu dài trong quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
- Bố trí sản xuất ảnh hưởng trực tiếp , mạnh mẽ đến chi phí và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
- Bố trí đúng sẽ tạo ra năng xuất , chất lượng cao hơn, nhịp độ sản xuất nhanh hơn , tận dụng và huy động tối đa nguồn nhân lực vật chất vào sản xuất nhằm
- Hoạt động bố trí SX đòi hỏi sự nỗ lực, đầu tư rất lớn về sức lực và tài chính
- Đây là một vấn đề dài hạn, nếu sai lầm sẽ khó khắc phục và rất tốn kém
Bố trí dây truyền sản xuất
3.2.1 Thiết kế dây truyền trong sản xuất :
- Các bước công việc thương chia thành các nhóm để dễ quản lý và phân giao công việc Quá trình ra quyết định phân giao việc được gọi là quá trình cân đối dây truyền sản xuất với mục tiêu tạo ra nhóm công việc có thời gian hoàn thành gần bằng nhau Dây truyền được cân đối tốt sẽ giảm thời gian ngừng máy chờ đợi công việc tiến hành nhịp nhàng đồng bộ, nâng cao năng lực.
- Có nhiều PP cân đối dây truyền: PP mô hình mẫu, trực quan kinh nhiệm đúng sai, toán học … Trong thực tế PP trực quan kinh nhiệm thử đúng sai được áp dụng rộng rãi, phổ biến và đơn giản sử dụng được cả các chỉ tiêu định tính tuy nhiên PP này khó khăn cho giải pháp tối ưu chỉ có thể cho giải pháp hợp lí hơn cả, đáp ứng mục tiêu DN.
3.2.2 PP trực quan đung sai tiến hành theo các bước :
- Xác định trình tự các bước dự kiến và thời gian thực hiện
- Xác định thời gian chu kỳ
- Tính số nơi làm việc tối thiểu để đảm bảo sản xuất đầu ra dự kiến
- Bố trí thử phương pháp ban đầu , đánh giá hiệu quả thời gian trong thiết kế bố trí mới.
3.2.3 Bố trí dây chuyền sản xuất của nhà máy X
Hình vẽ 3.2.1: Dây chuyền sản xuất của nhà máy X
3.2.1 Bố trí dây chuyền để SX chi tiết A11
Tổng thời gian có trong năm 289 (ngày)
Công việc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 thời gian (giây) 40
Số dây chuyền tối thiểu
Tck(min)= ∑ti / Tck 4,83 Hiệu quả bố trí:
Kết luận:Vậy doanh nghiệp nên bố trí 5 dây chuyền
Bảng 3.1: Bố trí dây chuyền để sản xuất chi tiết A11
Vậy doanh nghiệp nên bố trí theo số dây chuyền là 6 NLV
NVL Công việc cụ thể Công việc bố trí Lý do Thời gian còn lại
Bố trí vị trí phân xưởng sản xuất
Khối lượng sản phẩm vớiSản lượng: 30.500
*Từ A1 đi: sản lượng cần Sản xuất sản phẩm Thay đổi tồn Ai
Bảng 3.3.Ma trận khối lượng vận chuyển
Bảng 3.4 Ma trận chi phí đơn vị ĐVT: đ/ CT.m
Bảng 3.5 Ma trận chi phí vận chuyển 1 chiều
Bảng 3.6.Ma trận chi phí vận chuyển 2 chiều
A3 0 0 0 0 0 0 a Phương án bố trí hiện tại
Bảng 3.2.Ma trận khoảng cách vận chuyển
Bảng 3.8.Ma trận khối lượng vận chuyển hiện tại
C1= 4.791.501.633 đ/ năm 4.787.451 (ngđ) 4.787 (trđ) b Phương án bố trí lại
Bảng 3.7 Ma trận khoảng cách vận chuyển mới
Bảng 3.9.Ma trận chi phí vận chuyển hiện tại
Vì vậy ta nên chọn phương án bố trí lại thay vì chọn phương án bố trí ban đầu
Chi phí chênh lệch 4.623.494 - 4.449.084 = 174.410 (trđ)
Chi phí tiết kiệm sau 3 năm: 3,0 x 174.410 = 523.230,0
Nên bố trí lại 3 PX 3 x 80,0 = 240
Tổng chi phí vận chuyển : 4.611.041,55 (ngđ)
Chi phí bố trí lại: 3 x 80.000,0 = 240.000,00 (ngđ)
Nếu bố trí lại, sau 3 năm tiết kiệm: Cộng: 522.840,00 (trđ)
Một số vấn đề cơ bản về hàng dự trữ
4.1.1 Khái niệm, vai trò và nguyên nhân của hàng dự trữ
* Khái niệm: Hàng dự trữ là bất kỳ nguồn dự trữ nhàn rỗi nào được lưa giữ để sử dụng cho tương lai.
- Là 1 tài sản có giá trị lớn trong doanh nghiệp chiếm từ 40-80% tổng tài sản, hàng dự trữ đảm bảo cho hoạt động sản xuất, kinh doanh được diễn ra bình thường không bị gián đoạn.
- Quản lý hàng dự trữ có 2 vấn đề trái ngược nhau: Tính liên tục của sản xuất kinh doanh và tính hiệu quả kinh tế.
* Nguyên nhân gây tồn kho:
- Rút ngắn thời gian cần thiết để hệ thống sản xuất có thể đáp ứng được nhu cầu.
- Phân bổ chi phí cố định tốt hơn cho các đơn hàng hay lô sản xuất lớn.
- Đảm bảo mềm dẻo trong hệ thống sản xuất
- Bảo vệ doanh nghiệp trước sự kiện làm đình trệ sản xuất như đình công,…
- Tồn kho ở kho của doanh nghiệp hoặc trên các tuyến vận chuyển,…
4.1.2 Quan điểm về hàng dự trữ
- Coi hàng dự trữ là cần thiết:
+ Làm giảm thời gian cần thiết để đáp ứng nhu cầu của sản phẩm
4.1.3 Mục tiêu của quản trị hàng dự trữ
- Mục tiêu quan trọng là làm sao phải dự mức tồn khô ở mức hợp lí và tiếp nhận hay sản xuất của giá trị này vào thời điểm thích hợp.
4.1.4 Các hệ thống tồn kho
- Các hệ thống tồn kho nhu cầu độc lập: Hệ thống có số lượng cố định, hệ thống tồn kho định trước, hệ thống min-max , hệ thống phân bổ ngân sách.
- Quản trị tồn kho nhu cầu phụ thuộc.
4.1.5 Các mô hình dự trữ
+ Chi phí tồn trữ: Ctt = Itb x H = Q/2xH ( H : Cho phí tồn trữ một sản phẩm trong kỳ )
+ Chi phí đặt hàng cả năm: Cđh = nxS = D/QxS
+ Tổng chi phí tồn trữ : TC = Ctt + Cđh = Q/2xH + D/QxS
+ Sản lượng đặt hàng tối ưu: Q* = √ 2 H DS
+ Số lần đặt hàng tối ưu là : n* = D/Q*
+ Chu kỳ đặt hàng tối ưu : t* = T/n*
+ Chi phí đặt hàng thấp nhất : TC* = Q*/2xH
- Mô hình sản lượng đơn hàng POQ
- Mô hình dự trữ thiếu BOQ
- Mô hình khấu trừ theo số lượng ( khi có triết khấu giảm giá )
- Mô hình phân tích biên
Xác định nhu cầu NVL cho doanh nghiệp
Bảng 4.1: Bảng tính nhu cầu nguyên vật liệu
2 Số chi tiết cần sản xuất 84.545 105.681 126.818 274.218 274.218 329.025 319.871 255.872 191.919 282.381 111.232 55.616 21.137 54.838 63.968 34.408 2.841.316 5.427.063