LỜI CAM KẾT Họ và tên sinh viên Vũ Thu Hương Mã sinh viên CQ531879 Lớp chuyên ngành Quản trị nhân lực 53B Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực Em xin cam đoan những nội dung trong quá trình làm chuy[.]
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
Tổng quan các nghiên cứu về đề tài công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức
Như chúng ta đã biết, công tác tuyển chọn nhân lực là hoạt động quan trọng của tất cả mọi tổ chức, giữ vai trò quyết định tới chất lượng đầu vào nhân sự, hiệu quả của quá trình sản xuất cũng như chất lượng đầu ra, kết quả công việc Chính vì vậy, việc chú trọng đầu tư vào công tác tuyển chọn nhân lực đang được rất nhiều công ty, tổ chức quan tâm và đầu tư thực hiện Nghiên cứu về vấn đề này, có rất nhiều chuyên đề, bài viết đã nêu lên các tồn tại, các giải pháp khắc phục, cũng như các kinh nghiệm để tuyển chọn nhân lực có hiệu quả Sau quá trình tham khảo và tìm hiểu một số chuyên đề, bài viết liên quan tới đề tài nghiên cứu, em xin phép được đưa ra một số đề tài tạo ấn tượng tới bản thân em, cùng với một vài nhận xét khách quan của cá nhân Cụ thể như sau:
Chuyên đề: “Hoàn thiện công tác tuyển chọn tại công ty Cổ phần xây dựng 559 giai đoạn 2007 đến nay” của tác giả Vũ Thị Hồng Thanh – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Trong bài nghiên cứu của mình, tác giả đã phân tích và đánh giá cụ thể công tác tuyển chọn lao động của công ty Cổ phần xây dựng 559 trong giai đoạn từ năm 2007 – 2010, bao gồm các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển chọn, các căn cứ tuyển chọn, quy trình tuyển chọn Và từ kết quả phân tích, tác giả đã có những đánh giá, nhận xét khách quan về ưu và nhược điểm của công tác tuyển chọn cán bộ quản lý cũng như công tác tuyển chọn công nhân viên của công ty một cách riêng biệt, cụ thể Nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của công tác tuyển chọn của công ty Cổ phần xây dựng 559, tác giả đã mạnh dạn đề xuất ra một quy trình tuyển chọn hoàn toàn mới dành cho cán bộ quản lý của công ty Trong quá trình mới này, tác giả bổ sung thêm bước khám sức khỏe ứng viên bước phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp Nhìn chung, hai bước được bổ sung vào quy trình tuyển chọn là khá hợp lý Tuy nhiên, nếu xét về mặt khách quan, việc thẩm tra lại thông tin ứng viên là khá tốn kém cả về chi phí thời gian và chi phí tiền bạc, trong khi quy mô của công ty Cổ phần xây dựng 559 còn nhỏ, chưa có nguồn kinh phí dự trù phục vụ cho công tác tuyển chọn lao động.
Tác giả Trần Nhật Tuấn – Sinh viên trường Đại học Kinh tế Quốc Dân với đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Mong Bình” Nhìn chung, với đề tài nghiên cứu này, tác giả đã có cách tiếp cận vấn đề khá phù hợp Kết cấu đề tài đơn giản, ngắn gọn nhưng vẫn rất khoa học, hợp lý. Tuy nhiên, xét về phần nội dung cụ thể của công tác tuyển chọn nhân lực trong chuyên đề, tác giả vẫn chưa thực sự đi sâu vào phân tích tìm hiểu Các số liệu thực tế tác giả thu thập được vẫn còn ít, thiếu chi tiết, chưa đủ cơ sở để có thể đánh giá được toàn bộ công tác tuyển chọn lao động trong công ty Điều này dẫn tới việc các giải pháp mà tác giả đưa ra còn rất chung chung, thiếu tính cụ thể; nhiều giải pháp thậm chí không thiết thực và không phù hợp với tình hình hiện thời của tổ chức.
Đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Lương thực Hà Việt” của tác giả Nguyễn Thị Sao – Đại học Kinh tế
Quốc dân Có thể nhận thấy tác giả đã nghiêm túc đầu tư thời gian, công sức để đi sâu nghiên cứu đề tài Điều này thể hiện ở các thông tin chi tiết, cụ thể mà tác giả đã thu thập được và đưa vào trong đề tài Nhờ có các số liệu, dẫn chứng cụ thể, tác giả có thể dễ dàng tìm ra được những điểm mạnh, cũng như những điểm yếu và thiếu sót trong công tác tuyển chọn nhân lực mà công ty TNHH Lương thực Hà Việt còn tồn tại Lấy một ví dụ điển hình, tác giả đã thu thập được mẫu bản mô tả công việc của một số công việc mà công ty đã soạn ra Sau quá trình phân tích, tác giả đã có những đánh giá rất khách quan như: Trong công ty mới có rất ít các công việc được xác định một cách rõ ràng, chính xác qua bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Thêm vào đó,các văn bản này cũng chỉ dừng lại ở việc mô tả vắn tắt công việc chứ chưa đi vào chi tiết cụ thể Điều này dẫn tới việc công nhân không hiểu rõ một cách chính xác về công việc của mình, cũng như các yêu cầu mà mình phải đáp ứng; đồng thời cũng gây khó khăn cho chính công ty trong quá trình tuyển chọn nhân lực (như mất nhiều thời gian sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn không hiệu quả ) Sau khi tìm ra được vấn đề còn tồn tại, tác giả đã đưa ra kiến nghị của mình để nâng cao hiệu quả của quá trình phân tích công việc cho ứng viên mới, nêu ra dẫn chứng cụ thể về bản mô tả cho công việc chuyên viên Marketing của công ty với đầy đủ thông tin cần thiết, chi tiết, hợp lý, khoa học… góp phần giúp công ty tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực.
Bài viết với đề tài “Kinh nghiệm của các nước về công tác tuyển dụng” trên trang web của Sở nội vụ tỉnh Bắc Giang (www.sonoivubacgiang.gov.vn). Trong bài viết này, tác giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác tuyển dụng trong việc quản lý nhân sự ở tất cả các quốc gia trên thế giới Song song với đó, tác giả đã đề cập tới 2 nguyên tắc cơ bản trong việc tuyển dụng nhân sự ở các quốc gia có nền hành chính phát triển trên thế giới, cụ thể 2 nguyên tắc đó là:
-Thứ nhất, nguyên tắc bình đẳng, nghĩa là mọi công dân có đủ điều kiện đều có quyền bình đẳng tiếp cận với việc làm.
-Thứ hai, nguyên tắc phù hợp, tức là các cơ quan nhà nước phải đảm bảo tuyển chọn được những người giỏi, phù hợp, đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của vị trí công việc cần tuyển.
Cụ thể, tác giả đã nêu ra được chiều hướng thi tuyển phổ biến hiện nay trong quá trình tuyển chọn nhân lực ở các nước như Pháp, Nhật, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Anh… đó là thiên về hướng nghề nghiệp của ứng cử viên hơn là khả năng học vấn của họ, đồng thời không chỉ đánh giá năng lực của thí sinh đối với công việc mà còn đánh giá tiềm năng của người đó Tại Mỹ, quá trình tuyển chọn được diễn ra công khai, công bằng dựa vào cơ sở năng lực cũng như kiến thức, kỹ năng làm việc của người lao động Bên cạnh đó, các công ty tại đây đều phải xây dựng công cụ đánh giá phù hợp để đánh giá hồ sơ ứng tuyển của các ứng viên và giải trình lên được Hội đồng tuyển chọn xác định trước, đảm bảo tính công bằng, khách quan, giúp nhà tuyển dụng lựa chọn được những ứng viên phù hợp cho từng vị trí việc làm nhất định.
Tóm lại, có thể thấy, ở mỗi quốc gia trên thế giới lại có một cách thức tuyển chọn, đánh giá ứng viên dự tuyển khác nhau như đánh giá thông qua hồ sơ, kinh nghiệm, qua các bài trắc nghiệm tâm lý, qua phỏng vấn… nhưng tất cả đều dựa trên nguyên tắc chung là công bằng, cạnh tranh và đúng người đúng việc Điều này rất đáng để các công ty, tổ chức Việt Nam học hỏi và làm theo.
Về các tài liệu nước ngoài, bài viết trên trang web http://schechterbenefits.com/ với tiêu đề “Interviewing Tips: 6 Common
Interviewing Mistakes”, tạm dịch là “6 sai lầm chung trong phỏng vấn” đã nêu ra
6 sai lầm mà nhà tuyển dụng thường mắc phải trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn nhân lực 6 sai lầm mà tác giả đưa ra đó là:
-Dựa vào ấn tượng đầu tiên: Những người phỏng vấn thường có xu hướng đưa ra các nhận định về phẩm chất và năng lực của một ứng viên chỉ sau vài phút đầu tiên của buổi phỏng vấn.
-Quá đề cao các yếu tố tiêu cực: Những người phỏng vấn thường có xu hướng ghi nhớ và bị ảnh hưởng bởi những thông tin bất lợi nhiều hơn là những thông tin thuận lợi của ứng viên.
-Không biết rõ về công việc: Những người phỏng vấn không hiểu rõ một cách toàn diện về công việc, thường áp đặt ý kiến cá nhân của họ về một người ứng viên lý tưởng theo quan điểm của mình.
-Áp lực tuyển dụng: Khi những người phỏng vấn cần phải đưa ra quyết định nhanh chóng, họ thường có xu hướng quyết định dựa trên nguồn thông tin hạn chế cũng như số lượng nhỏ các ứng viên hiện thời.
-Hiệu ứng đối chiếu: Thứ tự phỏng vấn của các ứng viên có thể ảnh hưởng đến điểm số dành cho họ.
-Chỉ dựa trên sự thể hiện của ứng viên khi phỏng vấn: Những người phỏng vấn nên đánh giá các ứng viên dựa trên cả những thành quả họ đã làm được và xu hướng hành vi của họ trong hiện tại chứ không chỉ dựa vào vài phút phỏng vấn ngắn ngủi
Cơ sở lý luận về công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức
Là quá trình thông báo, tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ra những ứng viên tốt nhất cho vị trí công việc trống của tổ chức Tuyển dụng được bắt đầu thực hiện khi tổ chức có vị trí công việc trống.
Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn, cũng như các chức năng khác của quản trị nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động…
Kết quả của tuyển mộ là tập hợp các ứng viên theo yêu cầu của công việc, quá
Là quá trình sàng lọc, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện.
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu như:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kê hoạch nguồn nhân lực
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc và với tổ chức.
1.2.2 Nội dung công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức
1.2.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển chọn
- Kế hoạch tuyển chọn xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của tổ chức.
- Chọn ra người lao động đáp ứng được yêu cầu của tổ chức dựa vào phân tích công việc, giúp phân tích và xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện của một công việc cụ thể và những yêu cầu mà người lao động cần có để hoàn thành công việc đó Kết quả của phân tích công việc là 3 bản:
Bản mô tả công viêc
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện
- Trước khi tiến hành tuyển chọn, tổ chức cần phải xây dựng công tác đánh giá tính chính xác của các thông tin thu được, nhằm phục vụ tốt cho công tác tuyển chọn.
1.2.2.2 Nội dung quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:
Bước 1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quy trình tuyển chọn, ở bước này bộ phận nhân lực sẽ trực tiếp làm, thời gian gặp mặt ngắn, môi trường gặp gỡ diễn ra trong bầu không khí vui vẻ, thoải mái, xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động Trong bước này câu hỏi đặt ra thường mang tính chất chung chung, không đi sâu vào đời tư Đòi hỏi người phỏng vấn phải là người am hiểu về tâm lý, có kiến thức, kỹ năng về tổ chức quản lý con người.
Bước 2 Sàng lọc qua đơn xin việc
Bước này sẽ tiến hành so sánh thông tin trong các hồ sơ về tiêu thức tuyển chọn mà doanh nghiệp đưa ra và so sánh các hồ sơ với nhau để lựa chọn ra các hồ sơ có chất lượng cao hơn Ngoài ra, nếu đơn xin việc được viết bằng tay có thể xét mẫu chữ viết, cách trình bày cũng như văn phong của ứng viên Qua đó các nhà tuyển chọn sẽ chấp nhận hay không chấp nhận hồ sơ nếu không được chấp nhận thì chấm dứt quá trình tuyển chọn, nếu hồ sơ được chấp nhận sẽ chuyển sang các bước tiếp theo.
Bước 3 Các trắc nhiệm nhân sự trong tuyển chọn
Các trắc nghiệm nhân sự được đề ra nhằm giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và khả năng đặc biệt khác của ứng viên, khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được đầy đủ. Thông thường, người ta chia trắc nghiệm nhân sự thành các loại sau đây:
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
- Trắc nghiệm về tính trung thực
Bước 4 Phỏng vấn tuyển chọn Đây là bước tìm hiểu sâu, tỷ mỷ giúp tổ chức đánh giá ứng viên về các khía cạnh cá nhân mà trong hồ sơ xin việc và trắc nghiệm không thể hiện được rõ ràng. Trong bước này, cả hai bên sẽ tìm hiểu thông tin về nhau trong suốt thời gian diễn ra phỏng vấn Mục đích của phỏng vấn tuyển chọn là:
- Thu thập thông tin về ứng viên.
- Cung cấp và giải thích thông tin về tổ chức cho ứng viên.
Bước 5 Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Phòng nhân sự sẽ cung cấp thông tin yêu cầu về thể lực cho từng vị trí công việc để phòng y tế dựa vào đó tổ chức, kiểm tra sức khỏe nhằm đảm bảo cho ứng viên có sức khỏe để làm việc lâu dài với tổ chức, sắp xếp bố trí việc làm cho phù hợp với trình độ, sức khỏe, tránh những đòi hỏi không chính đáng về đền bù sức khỏe.
Bước 6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước này nhằm đảm bảo sự thống nhất giữa những người tổ chức tuyển chọn và cán bộ quản lý trực tiếp của người lao động, giúp ứng viên và người quản lý có thể hợp tác được với nhau trong tương lai.
Bước 7 Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Nhà tuyển dụng thẩm tra lại các thông tin về ứng viên như: thẩm tra xem mức độ chính xác các thông tin cung cấp trong hồ sơ, có thể trao đổi với tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc hoặc nơi cung cấp văn bằng , chứng chỉ Đây là những căn cứ chính xác để nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8 Tham quan công việc
Bước này tạo điều kiện cho những người xin việc có thể đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm, công ty sẽ giải thích đầy đủ thông tin về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Giúp cho người lao động biết được một cách chi tiết về công việc, mức độ phức tạp về công việc, tạo sự thỏa mãn đối với công việc Bởi họ luôn luôn kỳ vọng vào sự thỏa mãn công việc, tránh khỏi sự ngỡ ngàng trong tương lai khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ mà họ đã nghĩ.
Bước 9 Ra quyết định tuyển chọn
Sau khi thực hiện 8 bước trên và đảm bảo đúng yêu cầu của quá trình tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ quyết định đối với người xin việc Khi đó người sử dụng lao động và người lao động sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DIÊM THỐNG NHẤT
Tổng quan về Công ty Cổ phần Diêm Thống Nhất
2.1.1 Thông tin về Công ty
Tên đầy đủ : Công ty Cổ phần Diêm Thống Nhất
Tên tiếng Anh : Thong Nhat Match Joint Stock Company
Địa chỉ : 670 Ngô Gia Tự, Đức Giang, Long Biên, Hà Nội
Website : http://www.diemthongnhat.com.vn
Email : DTN@diemthongnhat.com.vn
Vốn điều lệ : 22.000.000.000 đồng (Hai mươi hai tỷ đồng)
Giấy Chứng nhận ĐKKD số 0100100544 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 02/01/2002, đăng ký thay đổi lần thứ 6 ngày 18/04/2014.
Số tài khoản: 15112 00000 1355 giao dịch tại Ngân hàng BIDV Thành Đô
Ngày trở thành công ty đại chúng: 07/6/2007
2.1.2 Quá trình hình thành & phát triển
Nhà máy Diêm Thống nhất được thành lập năm 1956 – là Nhà máy đầu tiên được xây dựng tại Miền Bắc Xã hội chủ nghĩa Năm 1993, Nhà máy chuyển sang hoạt động theo mô hình doanh nghiệp với tên gọi Công ty Diêm Thống nhất Công ty Diêm Thống Nhất thực hiện cổ phần hóa theo Quyết định số 1130/QĐ-TTg ngày
27/8/2001 của Thủ Tướng Chính phủ Từ tháng 01/2002, Công ty chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần với tên gọi Công ty cổ phần Diêm Thống nhất.
Các cột mốc phát triển:
-Năm 1956: Khánh thành nhà máy Diêm Thống Nhất;
-Năm 1967: Nhà máy Diêm Thống Nhất tách ra thành hai đơn vị: Nhà máy Diêm Thống Nhất (cơ sở sơ tán tại Hà Bắc) và Nhà máy Diêm Hưng Long (cơ sở sơ tán ở Hưng Yên);
-Năm 1969: Nhà máy Diêm Hưng Long sáp nhập lại với Nhà máy Diêm Thống Nhất (trụ sở chuyển về Cầu Đuống – Hà Nội);
-Năm 1984: Sáp nhập nhà máy Gỗ Cầu Đuống và Nhà máy Diêm Thống Nhất thành Xí nghiệp Liên Hiệp Gỗ Diêm Cầu Đuống;
-Năm 1988: Nhà máy Diêm Thống Nhất được tách ra khỏi Xí nghiệp Liên Hiệp Gỗ Diêm Cầu Đuống;
-Năm 1993: Nhà máy chuyển sang hoạt động theo mô hình doanh nghiệp với tên gọi Công ty Diêm Thống Nhất;
-Năm 2002: Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với tên gọi Công ty cổ phần Diêm Thống Nhất.
-Năm 2011: Công ty đã tăng vốn điều lệ từ 15.719.000.000 đồng lên 20.000.000.000 đồng
-Năm 2014: Công ty đã tăng vốn điều lệ từ 20.000.000.000 đồng lên 22.000.000.000 đồng.
Sơ đồ 1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý công ty: ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
: Mối quan hệ kiểm soát : Mối quan hệ phối hợp : Mối quan hệ chỉ đạo
Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:
Đại hội đồng Cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, quyết định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ Công ty quy định Đặc biệt các cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo Đại hội đồng cổ đông bầu ra Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát của Công ty.
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh
Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông; HĐQT có trách nhiệm giám sát Tổng Giám đốc và những người quản lý khác; Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do Luật pháp và điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ của Công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ quy định; Hiện tại HĐQT Công ty có 5 thành viên.
- Danh sách thành viên Hội đồng quản trị
STT Họ tên Chức vụ
1 Ông Nguyễn Hưng Chủ tịch HĐQT – Tổng Giám đốc
2 Bà Ngô Thị Hằng Kế toán trưởng
3 Ông Hoàng Tùng Phó Tổng Giám đốc
4 Ông Nguyễn Văn Kiêm Phó Tổng Giám đốc
5 Bà Nguyễn Thị Bích Hạnh Trưởng phòng TCHC
Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc ĐHĐCĐ, do ĐHĐCĐ bầu ra Ban
Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc.
- Danh sách thành viên Ban kiểm soát
1 Bà Trương Thúy Anh Trưởng ban
2 Bà Bùi Thị Mận Ủy viên
3 Bà Phạm Thị Dần Ủy viên
Ban Tổng Giám đốc: điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu
- Tổng Giám đốc : Điều hành chung, điều hành kế toán tài vụ, tổ chức hành chính.
- Phó Tổng Giám đốc : Giúp việc cho Tổng Giám đốc, điều hành trực tiếp kinh doanh và kế hoạch Nghiên cứu thị trường, đầu tư và phát triển thị trường, chủ động đề xuất quá trình kinh doanh cao nhất, đề xuất ý kiến với Tổng Giám đốc để trình HĐQT duyệt thông qua Được giải quyết công việc khi Tổng Giám đốc đi vắng ủy quyền lại Thực hiện mọi nghĩa vụ và quyền hạn theo quy định của Luật doanh nghiệp và Điều lệ công ty cổ phần.
- Danh sách thành viên Ban Tổng Giám đốc
STT Họ tên Chức vụ
1 Ông Nguyễn Hưng Chủ tịch HĐQT – Tổng Giám đốc
2 Ông Hoàng Tùng Phó Tổng Giám đốc
3 Ông Nguyễn Văn Kiêm Phó Tổng Giám đốc
4 Bà Ngô Thị Hằng Kế toán trưởng
- Phòng Tổ chức – Hành chính: Tổ chức tham mưu cho Tổng Giám đốc bố trí lực lượng lao động hợp lý ở các khâu công việc để quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Quản lý hồ sơ, lý lịch, bảo hiểm xã hội toàn bộ số lao động trong Công ty Có trách nhiệm giúp Tổng Giám đốc thực hiện mọi chế độ có liên quan đến người lao động.
- Phòng Tài vụ: Tham mưu cho Tổng Giám đốc, đáp ứng vốn cho kinh doanh kịp thời, đầy đủ và đúng chế độ, có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn Quản lý toàn bộ hồ sơ hệ thống kế toán thống kê Báo cáo quyết toán hàng tháng kịp thời, chính xác Kế toán trưởng hàng tháng có trách nhiệm giải trình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh để đưa vào hạch toán trước Ban Tổng giám đốc để Ban Tổng giám đốc báo cáo trước HĐQT Đề xuất với Tổng Giám đốc tập huấn chuyên môn, định hướng quản lý và phát triển vốn để có hiệu quả cao nhất.
- Phòng kinh doanh: Thực hiện nhiệm vụ điều tiết hàng hóa kinh doanh toàn
Công ty, là lực lượng chủ công trong toàn Công ty Mở rộng thị trường và ngành hàng, mặt hàng để bán buôn, đáp ứng hoặc hỗ trợ cho các cửa hàng bán lẻ của Công ty Đẩy mạnh kinh doanh hàng nội địa, tìm kiếm thị trường và bạn hàng kinh doanh xuất nhập khẩu Nhận kế hoạch kinh doanh số và kế hoạch tài chính Công ty giao theo tháng, quý, năm, cuối tháng báo cáo kết quả quá trình hoạt động kinh doanh và phòng kế toán tài vụ Công ty chậm nhất là ngày 31 hàng tháng
- Phòng Kỹ thuật: Tham mưu giúp việc cho Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc trong lĩnh vực áp dụng khoa học, kỹ thuật, công nghệ vào sản xuất, xây dựng và ban hành công thức phối chế trong sản xuất Giám sát chất lượng chủng loại nguyên liệu nhập kho, giám sát quy trình công nghệ sản xuất, quy trình chế biến sản phẩm.
- Phòng Bảo vệ: Chịu trách nhiệm đảm bảo an toàn an ninh cho tài sản, cán bộ công nhân viên và đối tác đến làm việc tại Công ty.
- Trường mầm non: Trông giữ các cháu nhỏ là con em của các cán bộ, công nhân viên Công ty cổ phần Diêm Thống Nhất, tạo điều kiện để họ yên tâm làm việc, công tác tốt.
- Xí nghiệp Diêm, Xí nghiệp Bao bì: có chức năng sắp xếp nhân lực vật tư, tổ chức sản xuất các loại Diêm, Bao bì và các sản phẩm khác của Công ty, đảm bảo trả hàng đúng theo yêu cầu về số lượng, chất lượng và thời gian.
- Xí nghiệp Cơ điện: là bộ phận chuyên trách lắp đặt, sửa chữa, bảo trì hệ thống máy móc điện năng cho toàn Công ty, đảm bảo cho các máy móc thiết bị được bảo quản vận hành tốt, hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục.
Với mô hình tổ chức như trên, Công ty đã và đang quản lý tốt bộ máy hoạt động của mình Các bộ phận, phòng ban có sự liên kết, hỗ trợ cho nhau tạo nên một hệ thống liên hoàn, thống nhất, có hiệu quả trong Công ty Các kế hoạch và công tác triển khai kế hoạch được đưa xuống các bộ phận một cách kịp thời và chính xác nhờ bộ máy tổ chức đơn giản, gọn nhẹ và có hiệu quả.
2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực
Thực trạng công tác tuyển chọn công nhân sản xuất của Công ty Cổ phần Diêm Thống Nhất
Do Công ty cổ phần Diêm Thống Nhất là một công ty Nhà nước có quy mô nhỏ, nên công tác tuyển chọn nhân lực của Công ty cũng rất đơn giản, và tập trung hiện và tiến hành Phần lớn công nhân sản xuất được Công ty tuyển vào đều là lao động phổ thông, không có tay nghề Sau quá trình tuyển chọn, ứng viên sẽ được trải qua giai đoạn thử việc và đào tạo tay nghề ngay tại dây chuyển sản xuất theo từng vị trí công việc cụ thể Tính đến thời điểm hiện tại, phòng Tổ chức – Hành chính vẫn chỉ có duy nhất một cán bộ phụ trách công tác tuyển dụng nói chung, cũng như tuyển chọn nhân công nói riêng Chính điều này sẽ làm ảnh hưởng tới chất lượng của hoạt động tuyển dụng trong công ty.
Nhìn chung, số lượng cán bộ trong bộ máy hành chính chủ chốt của công ty không có sự thay đổi nhiều trong thời gian qua Số công nhân sản xuất được tuyển vào cũng không nhiều, và không đòi hỏi yêu cầu cũng như bằng cấp cao Cụ thể, số công nhân sản xuất được tuyển chọn trong những năm gần đây được thống kê như sau:
- Năm 2012: Có 9 công nhân được tuyển chọn vào vào làm việc tại nhà máy, với trình độ đều là Tốt nghiệp THPT trở lên.
- Năm 2013: Công ty tuyển chọn được 26 công nhân, trong đó toàn bộ số công nhân được tuyển đều có trình độ tốt nghiệp THPT và trình độ bậc thợ 3/7 trở lên. Ngoài ra, công nhân vận hành máy in opset còn cần có chứng chỉ về nghề in.
- Năm 2014: Số lượng công nhân được tuyển chọn vào làm việc tại công ty là
18 người, trong đó 9 lao động có trình độ THPT và 9 lao động có trình độ bậc thợ 3/7 cùng với chứng chỉ về nghề in.
2.2.2 Xây dựng kế hoạch tuyển chọn
Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng như tiến độ sản xuất và các yêu cầu cụ thể của khách hàng, công ty sẽ tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển chọn công nhân sản xuất trực tiếp Số lượng công nhân sản xuất được tuyển chọn cụ thể được công ty tính toán dựa trên số lượng sản phẩm sản xuất ra, công suất của máy móc, số ngày làm việc thực tế trong năm, số giờ lao động thực tế trong ngày Bên cạnh đó, dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của từng kỳ, công ty sẽ tìm ra được các phân xưởng không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch Từ đó, công ty sẽ tìm hiểu nguyên nhân về mặt nhân sự và dự tính được số lao động cần thiết trong kỳ sắp tới.
Khi công ty thay đổi kể hoạch sản xuất kinh doanh như thu hẹp hay mở rộng quy mô sản xuất của một mặt hàng, tăng lượng tiêu thụ sản phẩm hay mở rộng và phát triển thị trường thì các phân xưởng có nhu cầu cắt giảm hay cần thêm nhân công sản xuất đều sẽ phải lên kế hoạch nhân sự cho bộ phận sản xuất của mình
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện vào hai tháng trước mỗi năm mới hoặc trước một quý mới Các phân xưởng sẽ dự báo cụ thể về vấn đề nhân lực tại bộ phận mình và gửi bản kế hoạch tuyển chọn lao động về phòng Tổ chức – Hành chính Cụ thể, kế hoạch tuyển chọn công nhân sản xuất trong 3 năm gần đây được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 3: Kế hoạch tuyển chọn công nhân sản xuất trong giai đoạn 2012 – 2014
Năm Vị trí cần tuyển Đơn vị yêu cầu
Nội dung công việc Yêu cầu công việc
Diêm 3 Vận hành máy chấm liên hoàn
25, tốt nghiệp THPT trở lên, có sức khỏe loại I.
Làm các công việc bỏ bao thủ công và đóng gói sản phẩm theo sự phân công của trưởng bộ phận
25, có sức khỏe tốt, tốt nghiệp PTTH trở lên
Sửa chữa máy móc, thiết bị trong công ty, gia công cơ khí.
Nam, nắm bắt được các nguyên lý hoạt động của máy móc Trình độ bậc 3/7 trở lên, có sức khỏe tốt.
2 Công nhân Xí nghiệp 10 Thợ vận hành máy Nam, nữ tuổi từ 18 – chứng chỉ nghề in, trình độ bậc thợ 3/7 trở lên
Bao bì 11 Thợ vận hành máy tạo sóng carton
25, sức khỏe tốt, trình độ bậc thợ 3/7 trở lên
Gia công, cắt gọt, sửa chữa thay thế các phụ tùng, máy móc trong công ty
25, sức khỏe tốt, có trình độ bậc thợ 3/7 trở lên, biết về tiện, phay hoặc bào.
Bộ phận lắp ráp bật lửa
Làm các công việc thủ công và đóng gói sản phẩm theo sự phân công của xưởng bộ phận
25, có sức khỏe tốt, tốt nghiệp PTTH trở lên
Bộ phận lắp ráp bật lửa,
Làm các thao tác lắp ráp chi tiết bật lửa và vận hành máy bơm ga vào bật lửa
25, sức khỏe tốt, có trình độ bậc thợ 3/7 trở lên
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Nhìn vào bảng kế hoạch ta thấy: Số công nhân sản xuất được công ty tuyển vào trong giai đoạn này có khá nhiều sự biến động
- Năm 2012: Công ty tuyển chủ yếu là các công nhân thực hiện các công đoạn thủ công đơn giản, đóng gói và dán nhãn bao bì nên không cần tay nghề cao cũng như trình độ chuyên môn đặc biệt
- Năm 2013: Với điều kiện nền kinh tế hội nhập, sản xuất kinh doanh và xuất khẩu phát triển kéo theo nhu cầu bao bì tăng lên rất mạnh, công ty đã đặt mục tiêu nâng sản lượng sản xuất bao bì carton lên ngang với sản lượng sản phẩm diêm truyền thống Để thực hiện điều này, công ty đã đầu tư thêm một số thiết bị mới và các thiết bị phụ trợ nhằm nâng cấp dây chuyền sản xuất carton sóng Chính vì vậy, nhu cầu lao động vào xí nghiệp bao bì carton là vô cùng cần thiết Bên cạnh đó, công ty cũng có tuyển thêm các vị trí thợ chuyên môn là thợ cơ khí và thợ tiện phục vụ các công đoạn gia công cũng như sửa chữa máy móc thiết bị sản xuất.
- Năm 2014: Song song với việc đẩy mạnh sản xuất bao bì, công ty cũng đã đầu tư mới thêm thiết bị lắp ráp bật lửa nhập khẩu trực tiếp từ Malaysia, tập trung đẩy mạnh sản xuất mặt hàng Bật lửa an toàn Thống Nhất – có chất lượng tương tự với mặt hàng Bật lửa Thống Nhất – Cricket mà công ty đang nhập khẩu nguyên chiếc và phân phối Vì vậy, để có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất và nâng cao năng suất lao động, công ty đã tập trung tuyển chọn thêm một lượng công nhân phù hợp cho xí nghiệp bật lửa với đúng yêu cầu về trình độ chuyên môn của từng công việc cụ thể.
Kế hoạch tuyển chọn công nhân sản xuất của Công ty được xây dựng theo trình tự cụ thể sau đây:
Bước 1: Trưởng các đơn vị có trách nhiệm sẽ xác định nhu cầu tuyển chọn của đơn vị mình, và khi có nhu cầu về nhân lực sẽ đến phòng Tổ chức – Hành chính để nhận mẫu Phiếu yêu cầu tuyển dụng (BM 12.01), sau đó sẽ điền thông tin cụ thể và gửi lại về phòng Tổ chức – Hành chính xem xét, tổng hợp.
Dựa vào các Phiếu yêu cầu tuyển dụng (BM 12.01) thu thập được, phòng Tổ chức – Hành chính sẽ tập hợp lại chi tiết về nội dung từng công việc cần tuyển chọn, như số lượng và chất lượng lao động, từ đó sẽ lên kế hoạch tiến hành tuyển chọn với các tiêu chí như sau:
- Thời điểm tiến hành tuyển chọn
Bước 2: Sau khi tổng hợp, phòng Tổ chức – Hành chính sẽ lập kế hoạch tuyển chọn và trình lên Tổng giám đốc Công ty xem xét phê duyệt theo Bản kế hoạch tuyển dụng lao động (BM 12.02) Kế hoạch tuyển chọn phải được chuyển tới các cán bộ, phòng ban có liên quan.
Bước 3: Căn cứ vào Bản kế hoạch nhân lực đã được duyệt, phòng Tổ chức
– Hành chính sẽ tổng hợp danh sách các nguồn tuyển dụng và ra thông báo tuyển dụng Sau khi tập hợp được các hồ sơ xin việc thì phòng Tổ chức – Hành chính sẽ tiến hành tuyển chọn lao động trên tổng số hồ sơ nhận vào Đối với vị trí công nhân sản xuất, nhân viên phòng Tổ chức – Hành chính sẽ cùng với nhân viên của bộ phận có nhu cầu về nhân lực trực tiếp tiến hành tuyển chọn.
Bước 4: Phòng Tổ chức – Hành chính sẽ tiến hành phân tích công việc cho một số vị trí công việc điển hình cần tuyển chọn, và dựa vào bản kế hoạch hóa nguồn nhân lực, cùng với tỷ lệ sàng lọc để tính toán số người cần phải tuyển mộ (Tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ giữa số người ở từng bước của quá trình tuyển chọn với số người đã được chấp nhận ở các bước tiếp theo) Tùy thuộc từng đối tượng cần tuyển mà phòng Tổ chức – Hành chính sẽ dự tính tỷ lệ sàng lọc là cao hay thấp Tuy nhiên, việc lập kế hoạch tuyển chọn tại công ty chỉ áp dụng trong ngắn hạn theo từng năm, từng quý chứ chưa có kế hoạch cho trung và dài hạn Do đó công tác tuyển chọn còn thiếu tính chủ động, hiệu quả của quá trình tuyển chọn còn chưa cao.
Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ xin việc
Việc nhận và xét duyệt hồ sơ sẽ do nhân viên nhân sự của phòng Tổ chức – Hành chính phụ trách Trong bước 1, nhân viên phụ trách sẽ tiến hành kiểm tra xem hồ sơ xin việc đã đúng và đầy đủ các thủ tục cần thiết chưa, 1 bộ hồ sơ đúng theo yêu cầu bao gồm:
- Các văn bằng chứng chỉ có liên quan
(Hồ sơ phải là bản chính hoặc bản sao photo có công chứng của Chính quyền địa phương)
Một bộ hồ sơ đạt yêu cầu phải đáp ứng được các tiêu chí sau:
Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển chọn công nhân sản xuất của Công ty cổ phần Diêm Thống Nhất
- Trong những năm gần đây, do những biến động về tình hình kinh tế, cũng như những biến động về cung cầu lao động trên thị trường, sự thiếu hụt lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật đang là vấn đề chung của rất nhiều các công ty Do đó, để cạnh tranh với các công ty khác trên thị trường trong việc tuyển chọn lao động có tay nghề bậc thợ cao là vô cùng khó đối với công ty Cổ phần Diêm Thống Nhất
- Lĩnh vực kinh doanh sản xuất Diêm, bật lửa và sản xuất bao bì không hấp dẫn về tính chất công việc, cũng như về thu nhập đối với người lao động.
- Công ty nằm ở ngoại thành Hà Nội, gây khó khăn trong việc thông báo thu hút nhân lực.
- Công ty chưa có cán bộ chuyên trách lập kế hoạch & kế hoạch hóa nguồn nhân lực mà còn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn liền với kế hoạch sản xuất kinh doanh Trước khi xây dựng công tác kế hoạch hóa nhân lực, ta phải xác định được nhu cầu nguồn nhân lực của công ty Tuy nhiên trên thực tế,công ty mới chỉ tiến hành định biên lao động cho công nhân sản xuất trực tiếp dựa trên số lao động hiện có
- Do trình độ cán bộ chuyên trách còn hạn chế, nên chưa thể dự báo được tình hình biến động cung – cầu về nguồn nhân lực trên thị trường, vì vậy chưa thể đưa ra được những giải pháp cân bằng cung – cầu nhân lực và lên kế hoạch tuyển chọn. Chính điều này đã làm ảnh hưởng đến nguồn cung lao động của công ty trên thị trường Do đó, công ty cần phải chú trọng nâng cao kiến thức của cán bộ tuyển chọn, để có thể thực hiện được công tác kế hoạch hóa nhân lực một cách chính xác cụ thể, đảm bảo tuyển được đúng người, đúng việc, đúng thời điểm cần Nếu làm tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, công ty sẽ đảm bảo được chất lượng lao động đầu vào cho mình
- Mặc dù các bước tuyển chọn công nhân sản xuất của công ty được diễn ra khá bài bản theo một quy trình được nghiên cứu và thực hiện có kế hoạch, nhưng công ty lại chưa có nguồn kinh phí dự trù tùy theo nhu cầu tuyển chọn cụ thể của từng năm mà luôn cố định ở một mức chi phí rất thấp trong nhiều năm liền Chính điều này đã mang lại khó khăn cho công ty trong việc thu hút nguồn nhân công có trình độ tay nghề cao, bởi thông thường, chi phí tuyển chọn luôn tỷ lệ thuận với chất lượng của lao động được tuyển vào Khoản chi phí bỏ ra xứng đáng sẽ phản ánh được mối quan tâm thực sự và sự đầu tư nghiêm túc của công ty trong việc tuyển chọn lao động, cũng như sự quan tâm của nhà quản lý tới người lao động mới. Chi phí tuyển chọn công nhân sản xuất của Công ty Cổ phần Diêm Thống Nhất được thể hiện qua Bảng 5:
Bảng 5: Chi phí cho hoạt động tuyển chọn trong giai đoạn 2012 – 2014
1 Tổng số lao động được tuyển (1) Ngườ i 9 26 18
3 Chi phí tuyển chọn cho một lao động được tuyển mới (2)/(1) 000đ 667 231 334
Đánh giá chung về hoạt động tuyển chọn công nhân sản xuất tại Công ty cổ phần Diêm Thống Nhất
Bảng 6: Đánh giá chung về công tác tuyển chọn của Công ty
CP Diêm Thống Nhất (Dựa vào kết quả Phiếu điều tra – Phụ lục )
1 Các bước tuyển chọn hiện thời của công ty đã hợp lý chưa? 50 100%
2 Thời gian thực hiện các bước tuyển chọn có phù hợp không? 50 100%
3 Các tiêu chuẩn tuyển chọn của công ty có phù hợp với tất cả các ứng viên không? 50 100%
4 Thái độ của cán bộ tuyển chọn 50 100%
Thân thiện 26 52% Ít thân thiện 24 48%
5 Thời gian phỏng vấn có đủ để đánh giá năng lực 50 100%
6 Sau khi được vào làm việc tại công ty, ứng viên có được làm đúng chuyên môn được tuyển 50 100% Đúng chuyên môn 48 96%
Có liên quan đến chuyên môn 2 4%
7 Môi trường làm việc trong xưởng sản xuất 50 100%
Không thoải mái, khó chịu, áp lực 9 18%
Nhìn vào bảng tổng hợp kết quả điều tra, ta có thể nhận thấy rằng: Người lao động khá hài lòng về các bước trong quy trình tuyển chọn, về thời gian thực hiện từng bước tuyển chọn cũng như các tiêu chuẩn tuyển chọn công nhân sản xuất của công ty Sau khi được vào làm việc tại công ty, phần lớn lao động đều được làm theo đúng chuyên môn mà mình tham gia ứng tuyển Tuy nhiên, nhìn vào bảng tổng hợp, ta có thể nhận thấy có một phần không nhỏ lao động không hài lòng về thái độ của cán bộ tuyển chọn (48%), điều này có thể do một số nguyên nhân khách quan như cán bộ tuyển chọn chưa được đào tạo bài bản về chuyên môn tuyển chọn, số lượng cán bộ tuyển chọn là quá ít so với tương quan lượng ứng viên đông đảo tham gia phỏng vấn Điều này sẽ gây căng thẳng, áp lực cho cán bộ tuyển chọn khi phải làm việc liên tục, tiếp xúc với nhiều người trong một thời gian ngắn, dẫn đến thái độ ít thân thiện Cuối cùng, về câu hỏi nhận xét môi trường làm việc trong xưởng sản xuất, vẫn còn một số ít lao động cảm thấy khó chịu, áp lực (18%) Những công nhân này phần lớn là công nhân làm việc trong xưởng Diêm, phải làm một công việc liên tục với tần suất lặp đi lặp lại cao như xếp que vào hộp, dán nhãn… Phần lớn còn lại (58%) công nhân cảm thấy môi trường làm việc hiện thời là bình thường Điều này xét về hiện tại thì không có ảnh hưởng tới công ty vì công nhân hiện tại vẫn chấp nhận được môi trường làm việc Tuy nhiên, xét trong dài hạn thì đây có thể sẽ là bất lợi không nhỏ cho công ty khi công ty có nhu cầu tuyển chọn thêm nhân lực, bởi môi trường làm việc không có đủ sức hấp dẫn so với các công ty sản xuất khác, dẫn tới ít thu hút được các ứng viên tham gia dự tuyển.
2.4.1 Đánh giá chung về ưu điểm
- Quy trình tuyển chọn công nhân sản xuất trong công ty trải qua 5 bước nói chung là tương đối phù hợp Bởi Công ty cổ phần Diêm Thống Nhất là công ty có quy mô tổ chức nhỏ, ít có sự biến đổi về lao động, chủ yếu là biến động về vị trí công nhân sản xuất.
- Trong quá trình tuyển chọn, phòng Tổ chức – Hành chính đã thể hiện rõ được vai trò quan trọng nhất của mình từ bước đầu tiên cho tới bước cuối cùng.
- Các bước tuyển chọn khá rõ ràng và thể hiện rõ được nhiệm vụ và chức năng của các bên liên quan.
2.4.2 Đánh giá chung về nhược điểm
- Phương pháp tuyển chọn thực hiện có bài bản nhưng còn thiếu việc kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực ứng viên để bố trí công việc phù hợp, tránh những đòi hỏi về đền bù sức khỏe
- Quá trình phỏng vấn còn chưa khai thác được hết các tiêu chí của ứng viên. Quy trình thi tuyển diễn ra bài bản trình tự nhưng nội dung thi tuyển thì chưa được sát với thực tế, câu hỏi thi còn mang tính lý thuyết; đề thi không được đổi mới mà được sử dụng nhiều lần trong công tác tuyển chọn, công tác giám sát thi cử còn chưa có sự nghiêm túc
- Cán bộ phỏng vấn tuyển chọn chưa được đào tạo chuyên sâu về phương pháp cũng như kỹ năng phỏng vấn, chủ yếu là phỏng vấn theo mẫu.
- Chỉ có một nhân viênđảm nhận việc sơ tuyển hồ sơ, do đó việc sàng lọc hồ sơ không mang lại chất lượng tốt Công ty mới chỉ đơn thuần tiếp nhận hồ sơ mà chưa tổ chức được công tác tiếp đón người lao động ban đầu để xác lập mối quan hệ với lao động cũng như khai thác thêm các tố chất, sự phù hợp của ứng viên với công việc ngay từ đầu để loại bỏ trước những ứng viên không đáp ứng đủ điều kiện.
- Công tác phân tích công việc còn chưa cụ thể rõ ràng Công ty mới chỉ tiến hành phân tích một số công việc điển hình, chưa tiến hành phân tích hết các công việc cụ thể cho từng vị trí sản xuất của công nhân Chính điều này đã khiến công ty rất khó khăn để có thể xác định được căn cứ, cơ sở cho một vị trí công việc trống chuẩn bị tuyển chọn Kết thúc quá trình phân tích công việc, công ty vẫn chưa đưa ra được bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, do đó rất khó xác định chính xác quá trình thực hiện công việc của người lao động.
- Chính sách tuyển chọn của công ty còn ưu tiên con cháu của cán bộ công nhân viên trong công ty Mặc dù việc ưu tiên con cháu cán bộ là việc xảy ra ở hầu hết tất cả các công ty trong và ngoài Nhà nước, nhưng công ty chỉ nên khống chế ưu tiên theo một tỷ lệ nhất định để tạo điều kiện cơ hội việc làm cho các ứng viên bên ngoài khi họ đáp ứng được yêu cầu về trình độ cũng như tay nghề để đảm nhiệm công việc một cách có hiệu quả.
CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DIÊM THỐNG NHẤT
Cơ sở xây dựng giải pháp
3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới
- Hoàn thiện chính sách lao động và tiền lương theo hướng khuyến khích người lao động tăng năng suất, tăng giờ làm hữu ích để tăng tiền lương và thu nhập.
- Đào tạo trình độ của người lao động cao hơn cho phù hợp với máy móc thiết bị và có khả năng vận hành được các loại máy móc thiết bị mới được đưa vào sản xuất.
- Thực hành tiết kiệm triệt để trong sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển, tiếp tục hoàn thiện Quy chế khoán nhằm giảm thiểu chí phí đầu vào, hạ giá thành sản phẩm Triển khai thực hiện Quy chế khoán đến từng tổ, đội sản xuất và các bộ
- Giữ vững thị trường Diêm nội địa, tiếp tục phát triển thị trường bao bì bằng cách tăng thêm chủng loại mặt hàng mới đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
- Duy trì thị trường xuất khẩu diêm hiện có, khai thác tối đa sản phẩm diêm quảng cáo và dịch vụ quảng cáo để gia tăng giá trị cho sản phẩm diêm.
- Xúc tiến các hoạt động thương mại nhằm đưa sản phẩm bật lửa an toàn Thống Nhất - Cricket vào thị trường, tạo dựng thương hiệu cho sản phẩm để thay thế dần sản phẩm diêm ở một số thị trường phù hợp.
- Tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện qui trình sản xuất, lắp ráp bật lửa Đảm bảo an toàn tuyệt đối và tăng năng suất lao động theo kịp các đơn vị sản xuất cùng ngành Nhanh chóng đưa sản phẩm bật lửa điện Thống Nhất ra thị trường, tạo sự phong phú của sản phẩm và phù hợp với nhu cầu của nhiều đối tượng sử dụng, nhiều mục đích sử dụng khác nhau.
- Duy trì và tìm kiếm thêm các khách hàng sử dụng bao bì để ổn định lượng khách hàng sử dụng tạo cơ sở cho việc tăng sản lượng sản xuất và tiêu thụ.
- Tìm nguồn nhập khẩu các nguyên liệu, phụ tùng phục vụ sản xuất để giảm chi phí Bên cạnh đó, tìm kiếm các mặt hàng phục vụ mục đích kinh doanh thương mại nếu phù hợp với các điều kiện của công ty.
- Tập trung vốn thu mua gỗ vào thời điểm thuận lợi hàng năm Tìm nguồn nhập khẩu que diêm hoặc nghiên cứu sử dụng chủng loại gỗ khác khi nguồn gỗ bồ đề ngày càng khan hiếm.
- Nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, thay đổi mẫu mã, đồng loạt thay vỏ bằng giấy có chất lượng mẫu mã đẹp. Mặt khác mở rộng phát triển thêm loại Diêm dành cho quảng cáo.
Công ty xác định tập trung sản xuất kinh doanh theo 3 nhóm ngành dựa trên năng lực, điều kiện và thế mạnh của công ty bao gồm :
- Nhóm các sản phẩm sản xuất gồm: Diêm, bao bì, in ấn và bật lửa Thống Nhất
- Nhóm các sản phẩm dịch vụ gồm: Dịch vụ cho thuê nhà xưởng đi kèm với việc cung cấp lao vụ điện nước và dịch vụ quảng cáo trên các sản phẩm diêm và bật lửa.
- Nhóm các sản phẩm kinh doanh thương mại như: Vật tư, nguyên liệu và bật lửa Thống Nhất - Criket nhập khẩu trực tiếp từ Malaysia
Dự kiến các chỉ tiêu trong kế hoạch năm 2015
Bảng 7: Dự kiến các chỉ tiêu của công ty trong năm kế hoạch 2015
STT CHỈ TIÊU ĐVT Thực hiện Kế hoạch Tỉ lệ %
2 Sản lượng SP tiêu thụ
- Diêm TN các loại Kiện 115.473 110.000 95
- Que diêm xuất khẩu Tấn 42 140 333
- Bật lửa Thống Nhất Chiếc 1.650.000 5.000.000 303
- Bật lửa Thống Nhất – Cricket Chiếc 420.300 400.000 95
5 Vốn đầu tư XDCB Tr.đ 4.325 4.000 92
7 Lợi nhuận trước thuế Tr.đ 3.094 3.000 97
10 Thu nhập bình quân 1 tháng 1000đ/ng 5.750 6.000 104
Về định hướng đầu tư:
Từ định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong năm 2015 và các năm tiếp theo, để có cơ sở giữ vững và phát triển các sản phẩm hiện có và mở thêm mặt hàng mới (sản xuất bật lửa) năm 2015, công ty xác định tập trung đầu tư vào các hạng mục sau:
Bảng 8: Định hướng đầu tư của Công ty Cổ phần Diêm Thống Nhất năm 2015 Đơn vị tính: triệu đồng
STT TÊN HẠNG MỤC GIÁ TRỊ ĐẦU TƯ
1 Thiết bị sản xuất bao bì carton 300 Quí 3/2015
2 Thiết bị lắp ráp bật lửa & Cứu hỏa 3.000 Quí 3/2014
3 Nhà xưởng SX Bật lửa 500 Quí 4/2015
Trên cơ sở tăng năng lực sản xuất và nâng cao chất lượng đối với từng nhóm sản phẩm, việc đầu tư thiết bị sản xuất bật lửa trước mắt cần cân nhắc khả năng sản xuất đồng thời 2 loại khác nhau trên cùng một dây chuyền để tận dụng tối đa công suất thiết bị và đáp ứng thị hiếu tiêu dùng từng vùng, miền Nguồn vốn thực hiện được cân đối từ nguồn khấu hao cơ bản và vốn chủ sở hữu
Các giải pháp thực hiện kế hoạch: Để thực hiện được kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư trên, trong điều kiện thực tế khó khăn tại công ty và tình hình thị trường trong năm tới, Công ty sẽ tập trung thực hiện một số giải pháp chính như sau :
Công tác tổ chức lao động:
Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển chọn công nhân sản xuất của Công ty cổ phần Diêm Thống Nhất
3.2.1 Xây dựng kế hoạch dự trù chi phí hàng năm cho công tác tuyển chọn
Trong thực tế, tất cả các công ty từ lớn đến nhỏ đều phải chi ra một khoản phí lớn dành cho công tác tuyển chọn nhân sự như chi phí tổ chức, chi phí phỏng vấn, chi phí thử việc… Vì vậy, việc xác định và có dự trù kinh phí cho tuyển chọn nói riêng và tuyển dụng nói chung là vô cùng cần thiết Điều này giúp công ty chủ động hơn trong mọi tình huống, cũng là giải pháp giúp nâng cao hiệu quả công tác tuyển chọn cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty Trước mỗi quá trình tuyển chọn, công ty cần dự trù kinh phí, giới hạn mức độ chi cho các quá trinh đó để tránh làm thâm hụt quá nhiều vào công quỹ của công ty
Công ty nên dành một phần kinh phí chi cho công tác thu hút và tuyển chọn.Kết quả của công tác tuyển dụng có hiệu quả cao hơn nếu có một lượng kinh phí chi cho công tác tuyển mộ tuyển chọn thì sẽ thu hút được nhiều nguồn ứng viên tham ban lên kế hoạch tuyển chọn nhân sự cho bộ phận của mình gửi về phòng tổ chức, phòng tổ chức sẽ xem xét kế hoạch và dự trù tính toán luôn nguồn kinh phí chi cho công tác tuyển chọn Từ nguồn kinh phí được duyệt chi cho tuyển chọn công ty có thể thuê các chuyên gia về phỏng vấn tuyển chọn đối với các công việc có vị trí quan trọng, hoặc thuê thiết kế câu hỏi phỏng vấn hay bài thi trắc nghiệm phỏng vấn khắc phục một số thiếu sót của nhân viên nhân sự.
Bảng 9: Dự trù kinh phí cho công tác tuyển chọn năm 2015
STT Loại chi phí Chi phí
1 Chi phí cho cán bộ phỏng vấn
2 Chi phí xác minh lại thông tin tuyển chọn
3 Chi phí tổ chức thử việc
3.2.2 Kết hợp phỏng vấn sơ bộ ứng viên ngay trong buổi gặp gỡ, tiếp nhận hồ sơ
Cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính nên kết hợp việc nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ ngay từ đầu để loại bỏ những ứng viên không đủ tiêu chuẩn Hồ sơ phải bao gồm đầy đủ: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, giấy khai sinh, giấy khám sức khỏe, các văn bằng chứng chỉ mà công nhân có Ngoài ra cũng cần thêm bản photo công chứng sổ hộ khẩu, giấy khai báo tạm trú tạm vắng có xác nhận của địa phương (nếu công nhân không ở Hà Nội) Tuy nhiên, những thông tin này vẫn không thể phản ánh hết được các thông tin quan trọng của công nhân như kinh nghiệm làm việc, năng khiếu, sở trường Chính vì vậy, nếu cán bộ tuyển chọn khai thác được những thông tin này ngay từ ban đầu thì sẽ sàng lọc được một phần không nhỏ lượng ứng viên không phù hợp trong bước đầu này Nhờ vậy, chất lượng công nhân được tiếp tục bước vào những bước tuyển chọn tiếp theo đó sẽ cao hơn; cán bộ tuyển chọn cũng sẽ giảm thiểu một phần thời gian và chi phí trong các bước kế tiếp Tuy nhiên, để đảm bảo công bằng trong tuyển chọn thì bộ phận tuyển chọn cần phải đưa ra được các tiêu thức sàng lọc cụ thể, căn cứ vào các mức độ yêu cầu khác nhau của công việc
Ví dụ: Đối với lao động làm ở vị trí công việc dán bao bì và đóng gói thì không yêu cầu trình độ chuyên môn mà đòi hỏi sức khỏe và sự kiên nhẫn, tính cẩn thận Tuy nhiên, đối với công nhân trực tiếp điều khiên máy hay thợ cơ khí thì yêu cầu tối thiểu nhất là công nhân đó phải có chuyên môn nghề và các chứng chỉ nghề nhất định, phù hợp với yêu cầu công việc.
Trong bước đầu tiên này, cán bộ tuyển chọn nên tiến hành ngay công tác phân loại các hồ sơ theo trình độ chuyên môn để thuận lợi cho việc sàng lọc hồ sơ và tổ chức phỏng vấn thi tuyển sau này.
Ví dụ: Với vị trí công nhân sản xuất, hồ sơ của các ứng viên nên được phân loại theo 2 nhóm sau:
+ Lao động phổ thông chưa qua đào tạo nghề
+ Lao động phổ thông đã có nghề.
3.2.3 Nâng cao tính chuyên nghiệp của công tác phỏng vấn, thi tuyển
Phỏng vấn tuyển chọn giúp cho nhà tuyển dụng có cách nhìn tổng quát và chi tiết hơn về ứng viên xin việc Chính vì vậy, công tác phỏng vấn cần được các cán bộ tuyển chọn chuẩn bị chu đáo và chuyên nghiệp hơn Tùy vào từng vị trí công việc và yêu cầu tuyển chọn mà sẽ có những cán bộ tuyển chọn khác nhau trực tiếp phỏng vấn ứng viên.
Ví dụ: Với các vị trí công việc có chức danh cao như tuyển kế toán trưởng, trưởng phòng kinh doanh… thì Tổng Giám đốc sẽ là người trực tiếp tham gia phỏng vấn ứng viên, bởi vì họ sẽ là những người sau này làm việc và trực tiếp hỗ trợ cho Tổng giám đốc trong công việc Tuy nhiên, với vị trí công nhân sản xuất, người phỏng vấn trực tiếp sẽ là cán bộ tuyển chọn của công ty, và sau đó mới là trực tiếp trưởng bộ phận có yêu cầu tuyển chọn.
Cuộc phỏng vấn phải được diễn ra trong bầu không khí thoải mái giữa các bộ tuyển chọn cũng cần tránh tạo ra áp lực đối với các ứng viên cũng như tránh để những nhận định riêng của cá nhân mình làm mất đi tính khách quan trong việc nhận xét, đánh giá ứng viên tham gia phỏng vấn.
Về phần nội dung phỏng vấn: Với công tác phỏng vấn cho vị trí công nhân sản xuất, câu hỏi phỏng vấn của cán bộ tuyển chọn cần ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu Câu hỏi có thể tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:
-Các thông tin thuộc về yếu tố cá nhân của người lao động như sở thích, năng khiếu, khả năng kiềm chế bản thân, phản ứng với công việc và các đồng nghiệp xung quanh
-Về trình độ học vấn, kỹ năng tay nghề, cần phải khai thác được từ ứng viên những kết quả đạt được trong quá trình học tập, mức độ thành thạo trong tay nghề…
-Về kinh nghiệm làm việc, cần khai thác từ ứng viên:
+ Những công việc đã từng làm trước đây?
+ Kinh nghiệm thu được sau mỗi công việc đó?
+ Lý do không làm công việc đó nữa?
- Cuối cùng, cán bộ tuyển chọn cần phải hỏi xem ứng viên có yêu cầu hay thắc mắc gì cần trao đổi không như:
+ Nếu được tuyển dụng, ứng viên sẽ có nguyện vọng gì? + Mức thu nhập mong muốn?
Về công tác thi tuyển, với vị trí công nhân sản xuất, công tác thi tuyển tại công ty Cổ phần Diêm Thống Nhất đã khá hợp lý và khoa học với đề thi gồm 2 phần lý thuyết và thực hành, giúp khai thác tối đa kiến thức cơ sở cũng như năng lực của ứng viên Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả của công tác thi tuyển, cán bộ tuyển chọn cũng như cán bộ chuyên môn cần chuẩn bị đề thi chu đáo, và nhất là đảm bảo hơn tính bí mật Nội dung bài thi phải đáp ứng được cụ thể hơn mục đích của công ty và yêu cầu của vị trí công việc Đề thi phải đánh giá một cách khách quan nhất khả năng, phản ứng trong các tình huống cụ thể cũng như trình độ chuyên môn, tính cách của các ứng viên Quá trình thi tuyển cần được diễn ra một cách nghiêm túc,đảm bảo tính công bằng
3.2.4 Tổ chức khám sức khỏe cho tất cả lao động đầu vào
Hiện nay, công ty Cổ phần Diêm Thống Nhất mới chỉ đang căn cứ vào phiếu khám sức khỏe tổng hợp trong hồ sơ của các ứng viên để đánh giá và phân loại tình trạng sức khỏe của họ Tuy nhiên, trên thực tế, không ai có thể đảm bảo độ chính xác của các thông tin này Chính vì vậy, bộ phận tuyển chọn của công ty cần phải tiến hành bước kiểm tra sức khỏe ứng viên ngay sau bước phỏng vấn thi tuyển, và phải do chuyên gia y tế của công ty hoặc các nhân viên y tế đến từ các bệnh viện có uy tín đảm nhận Nội dung tiến trình khám sức khỏe cho các ứng viên phải đảm bảo có đủ các bước sau:
- Đo thị lực của mắt
- Điện tim, đo huyết áp
- Kiểm tra hệ hô hấp
- Kiểm tra răng hàm mặt
- Đo chiều cao, cân nặng
- Khám các bệnh ngoài da
Nhân viên y tế sẽ theo đúng tiêu chuẩn cán bộ y tế về vấn đề sức khỏe đối với người lao động để có những đánh giá loại bỏ đối với từng ứng viên Giấy khám sức khỏe sẽ được chuyển đến bộ phận tuyển chọn để tổng hợp, và trên cơ sở nghiên cứu tính chất, yêu cầu, đặc thù mỗi công việc, cán bộ tuyển chọn sẽ sắp xếp ứng viên vào vị trí công việc phù hợp với sức khỏe hay loại bỏ những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu sức khỏe này.
Làm tốt việc kiểm tra sức khỏe, công ty sẽ tuyển chọn được một lực lượng lao động đảm bảo thể lực, sức khỏe tốt, có thể gắn bó, cống hiến lâu dài phục vụ quá trình sản xuất cho công ty
3.2.5 Cải thiện công tác thiết kế và phân tích công việc