Bài Giảng Giáo Trình Quản Trị Học

NCS LÊ THÁI CƯỜNG Quản Trị Học ( Đại học, Cao đẳng ) (Lưu Hành Nội Bộ) TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ******* Chương 1 Tổng Quan về Quản Trị Học 1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC[.]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ******* Quản Trị Học ( Đại học, Cao đẳng ) NCS LÊ THÁI CƯỜNG (Lưu Hành Nội Bộ) Chương Tổng Quan Quản Trị Học CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC Hoàn thành chương người học có thể: Hiểu khái niệm quản trị cần thiết quản trị tổ chức Nắm bắt bốn chức quản trị Mơ tả vai trị nhà quản trị Xác định cấp quản trị tổ chức nhiệm vụ chủ yếu cấp quản trị Hiểu phải học quản trị học để trở thành nhà quản trị giỏi I Quản Trị Tổ Chức 1.1 Định nghĩa quản trị Thuật ngữ quản trị giải thích nhiều cách khác nói chưa có định nghĩa tất người chấp nhận hoàn toàn Mary Parker Follett cho “quản trị nghệ thuật đạt mục đích thơng qua người khác” Định nghĩa nói lên nhà quản trị đạt mục tiêu tổ chức cách xếp, giao việc cho người khác thực hồn thành cơng việc Koontz O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ khơng có lĩnh vực hoạt động người quan trọng công việc quản lý, nhà quản trị cấp độ sở có nhiệm vụ thiết kế Chương Tổng Quan Quản Trị Học trì mơi trường mà cá nhân làm việc với nhóm hồn thành nhiệm vụ mục tiêu định.” Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét quản trị James Stoner Stephen Robbins trình bày sau: “Quản trị tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hoạt động thành viên tổ chức sử dụng tất nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra” Từ tiến trình định nghĩa nói lên cơng việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát phải thực theo trình tự định Khái niệm tất nhà quản trị phải thực hoạt động quản trị nhằm đạt mục tiêu mong đợi Những hoạt động hay gọi chức quản trị bao gồm: (1) Hoạch định: Nghĩa nhà quản trị cần phải xác định trước mục tiêu định cách tốt để đạt mục tiêu; (2) Tổ chức: Đây công việc liên quan đến phân bổ xếp nguồn lực người nguồn lực khác tổ chức Mức độ hiệu tổ chức phụ thuộc vào phối hợp nguồn lực để đạt mục tiêu; (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ mô tả tác động nhà quản trị thuộc cấp giao việc cho người khác làm Bằng việc thiết lập mơi trường làm việc tốt, nhà quản trị giúp thuộc cấp làm việc hiệu hơn; Và (4) Kiểm soát: Nghĩa nhà quản trị cố gắng để đảm bảo tổ chức mục tiêu đề Nếu hoạt động thực tiễn có lệch lạc nhà quản trị đưa điều chỉnh cần thiết Định nghĩa Stoner Robbins nhà quản trị sử dụng tất nguồn lực tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất thông tin nguồn nhân lực để đạt mục tiêu Trong nguồn lực trên, nguồn lực người quan trọng khó khăn để quản lý Yếu tố người nói có ảnh hưởng định việc đạt mục tiêu tổ chức hay không Tuy nhiên, nguồn lực khác không phần quan trọng Ví dụ nhà quản trị muốn tăng doanh số bán khơng cần có sách thúc đẩy, Chương Tổng Quan Quản Trị Học khích lệ thích hợp nhân viên bán hàng mà phải tăng chi tiêu cho chương trình quảng cáo, khuyến Một định nghĩa khác nêu lên “Quản trị tác động có hướng đích chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt kết cao với mục tiêu định trước” Khái niệm hệ thống quản trị bao gồm hai phân hệ: (1) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị (2) Đối tượng quản trị hay phân hệ bị quản trị Giữa hai phân hệ có mối liên hệ với dịng thơng tin (Hình 1.1) Chủ Thể Quản Trị Đối Tượng Quản Trị Hình 1.1 Hệ Thống Quản Trị Thơng tin thuận hay cịn gọi thơng tin huy thông tin từ chủ thể quản trị truyền xuống đối tượng quản trị Thông tin phản hồi thông tin truyền từ đối tượng quản trị trở lên chủ thể quản trị Một chủ thể quản trị truyền đạt thông tin mà không nhận thông tin ngược khả quản trị Nghiên cứu từ thực tiễn quản trị việc truyền đạt thông tin nội tổ chức thường bị lệch lạc mát Chương Tổng Quan Quản Trị Học thông tin qua nhiều cấp quản trị trung gian hay gọi ‘bộ lọc’ thông tin Kết hiệu lực quản trị Để kết thúc phần giới thiệu khái niệm quản trị có lẻ cần thiết phải có câu trả lời cho câu hỏi thường nêu có khác biệt quản lý quản trị không (?) Một số người số trường hợp dùng từ quản trị ví dụ quản trị doanh nghiệp hay công ty, ngành đào tạo quản trị kinh doanh; Và người khác trường hợp khác sử dụng từ quản lý chẳng hạn quản lý nhà nước, quản lý nghiệp đoàn Tuy hai thuật ngữ dùng hoàn cảnh khác để nói lên nội dung khác nhau, chất quản trị quản lý khác biệt Điều hồn tồn tương tự việc sử dụng thuật ngữ tiếng Anh nói quản trị có hai từ management administration 1.2 Tổ chức Trong định nghĩa quản trị, J Stoner S Robbins cung cấp cho câu trả lời câu hỏi quản trị (?) quản trị (?) Con người nguồn lực khác tổ chức đối tượng quản trị Chính lý mà cần hiểu rõ ràng khái niệm tổ chức Tổ chức xếp người cách có hệ thống nhằm thực mục đích Trường học, bệnh viện, nhà thờ, doanh nghiệp hay công ty, quan nhà nước đội bóng đá câu lạc ví dụ tổ chức Với khái niệm trình bày trên, thấy tổ chức có ba đặc tính chung: Một là, tổ chức hình thành tồn mục đích đó; Và khác biệt mục đích tổ chức dẫn đến khác biệt tổ chức tổ chức khác Ví dụ trường học nhằm mục đích cung cấp kiến thức cho người học Bệnh viện nhằm mục đích khám chữa bệnh cho cộng đồng Doanh nghiệp nhằm mục đích cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng Các quan hành nhằm cung cấp dịch vụ cơng cho cơng chúng Hai là, tổ chức phải tập hợp gồm nhiều thành viên Cuối tất tổ chức xây dựng theo trật tự định Cấu trúc Chương Tổng Quan Quản Trị Học tổ chức định rõ giới hạn hành vi thành viên thông qua luật lệ áp đặt, vị trí lãnh đạo quyền hành định người xác định công việc thành viên khác tổ chức Tóm lại, tổ chức thực thể có mục đích riêng biệt, có nhiều người xây dựng theo cấu trúc có hệ thống II Sự Cần Thiết Quản Trị Nhìn ngược dịng thời gian, thấy từ xa xưa có nỗ lực có tổ chức trông coi người chịu trách nhiệm hoạch định, tổ chức điều khiển kiểm soát để có cơng trình vĩ đại lưu lại đến ngày Vạn Lý Trường Thành Trung Quốc Kim Tự Tháp Ai Cập Vạn Lý Trường Thành, cơng trình xây dựng trước cơng nguyên, dài hàng ngàn số xuyên qua đồng núi đồi khối bề cao Hình 1.2 Kim Tự Tháp Ai Cập 10 mét, bề rộng mét, cơng trình hành tinh nhìn thấy từ tàu vũ trụ mắt thường Ta cảm thấy cơng trình vĩ đại biết chừng nào, vĩ đại hơn, ta biết có triệu người làm việc suốt hai chục năm trời ròng rã Ai cho người phu làm Ai người cung cấp cho đầy đủ nguyên liệu nơi xây dựng? Chỉ có quản trị trả lời câu hỏi Đó dự kiến công việc phải làm, tổ Chương Tổng Quan Quản Trị Học chức nhân sự, nguyên vật liệu để làm, điều khiển người phu áp đặt kiểm tra, kiểm soát để bảo đảm công việc thực dự định Những hoạt động hoạt động quan trọng người ta gọi tên khác Quản trị có vai trị đáng kể với bộc phát cách mạng công nghiệp (Industrial Revolution), mở nước Anh vào kỷ 18, tràn qua Đại Tây Dương, xâm nhập Hoa Kỳ vào cuối nội chiến nước (giữa kỷ 19) Tác động cách mạng sức máy thay cho sức người, sản xuất dây chuyền đại trà thay sản xuất cách manh mún trước đó, giao thơng liên lạc hữu hiệu vùng sản xuất khác giúp tăng cường khả trao đổi hàng hóa phân công sản xuất tầm vĩ mô Từ thập niên 1960 đến nay, vai trò quản trị ngày có xu hướng xã hội hóa, trọng đến chất lượng, không chất lượng sản phẩm, mà chất lượng sống người thời đại ngày Đây giai đoạn quản trị chất lượng sinh hoạt (quality-of-life management), đề cập đến vấn đề tiện nghi vật chất, an toàn sinh hoạt, phát triển y tế giáo dục, môi trường, điều phối việc sử dụng nhân v.v mà nhà quản trị kinh doanh lẫn phi kinh doanh cần am tường góp sức thực Những kết luận nguyên nhân dẫn đến phá sản doanh nghiệp minh chứng cho vai trị có tính chất định quản trị tồn phát triển tổ chức Thật vậy, nói đến nguyên nhân phá sản doanh nghiệp có nhiều ngun nhân, nguyên nhân hàng đầu thường quản trị hiệu quả, hay nhà quản trị thiếu khả Trong hoàn cảnh nhau, người biết tổ chức hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học hơn, triển vọng đạt kết chắn Đặc biệt quan trọng việc đạt kết mà vấn đề tốn giờ, tiền bạc, nguyên vật liệu nhiều loại phí tổn khác hơn, hay nói cách khác có hiệu Chúng ta hình dung cụ thể khái niệm hiệu quản trị biết nhà quản trị phấn đấu để đạt mục tiêu với nguồn lực nhỏ nhất, hoàn thành chúng nhiều tới mức với nguồn lực sẵn có Chương Tổng Quan Quản Trị Học Vì quản trị hoạt động cần thiết tổ chức? Không phải tổ chức tin họ cần đến quản trị Trong thực tiễn, số người trích quản trị đại họ cho người ta làm việc với tốt với thỏa mãn cá nhân nhiều hơn, khơng có nhà quản trị Họ viện dẫn hoạt động theo nhóm lý tưởng nỗ lực ‘đồng đội’ Tuy nhiên họ khơng nhận hình thức sơ đẳng trò chơi đồng đội, cá nhân tham gia trị chơi có mục đích rõ ràng nhóm mục đích riêng, họ giao phó vị trí, họ chấp nhận qui tắc/luật lệ trò chơi thừa nhận người khởi xướng trị chơi tn thủ hướng dẫn người Điều nói lên quản trị thiết yếu hợp tác có tổ chức Thật vậy, quản trị hoạt động cần thiết phải thực người kết hợp với tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung Hoạt động quản trị hoạt động phát sinh người kết hợp với thành tập thể, cá nhân tự làm việc sống khơng liên hệ với khơng cần đến hoạt động quản trị Khơng có hoạt động quản trị, người tập thể khơng biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc diễn cách lộn xộn Giống hai người điều khiển khúc gỗ, thay bước hướng người lại bước hướng khác Những hoạt động quản trị giúp cho hai người khiêng khúc gỗ hướng Một hình ảnh khác giúp khẳng định cần thiết quản trị qua câu nói C Mác Tư Bản: “Một nghệ sĩ chơi đàn tự điều khiển mình, dàn nhạc cần phải có người huy, người nhạc trưởng” Quản trị nhằm tạo lập trì mơi trường nội thuận lợi nhất, cá nhân làm việc theo nhóm đạt hiệu suất cao nhằm hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Khi người hợp tác lại với tập thể làm việc, biết quản trị triển vọng kết cao hơn, chi phí Trong kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, phải ln tìm cách hạn chế chi phí gia tăng hiệu Hoạt động quản trị cần thiết để đạt hai Chương Tổng Quan Quản Trị Học mục tiêu trên, người ta quan tâm đến hiệu chừng hoạt động quản trị quan tâm mức Khái niệm hiệu thể so sánh kết đạt với chi phí bỏ Hiệu cao kết đạt nhiều so với chi phí ngược lại, hiệu thấp chi phí nhiều so với kết đạt Khơng biết cách quản trị đạt kết cần có chi phí q cao, không chấp nhận Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu khi:  Giảm thiểu chi phí đầu vào mà giữ nguyên sản lượng đầu  Hoặc giữ nguyên yếu tố đầu vào sản lượng đầu nhiều  Hoặc vừa giảm chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng đầu Hiệu tỉ lệ thuận với kết đạt lại tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ Càng tốn nguồn lực hiệu sản xuất kinh doanh cao Quản trị tiến trình làm việc với người thông qua người nhằm đạt mục tiêu tổ chức môi trường thay đổi Trọng tâm trình nầy sử dụng có hiệu nguồn lực có giới hạn Hoạt động quản trị để làm việc với mục tiêu chung, nhà quản trị làm việc khung cảnh bị chi phối yếu tố bên lẫn bên tổ chức Thí dụ, người quản lý cơng việc bán hàng cố gắng quản trị nhân viên phải quan tâm đến yếu tố bên tình trạng máy móc, tình hình sản xuất, công việc quảng cáo công ty, ảnh hưởng bên điều kiện kinh tế, thị trường, tình trạng kỹ thuật, cơng nghệ có ảnh hưởng tới sản phẩm, điều chỉnh sách cuả nhà nước, mối quan tâm áp lực xã hội.v.v Tương tự, ông chủ tịch công ty cố gắng để quản lý tốt cơng ty phải tính đến vơ số ảnh Chương Tổng Quan Quản Trị Học hưởng bên lẫn bên ngồi cơng ty đưa định hành động cụ thể Mục tiêu hoạt động quản trị mục tiêu kinh tế, giáo dục, y tế hay xã hội, tuỳ thuộc vào tập thể mà hoạt động quản trị diễn ra, sở sản xuất, sở kinh doanh, quan công quyền, trường học Về bản, mục tiêu quản trị sở kinh doanh phi kinh doanh giống Các cấp quản lý sở có loại mục tiêu mục đích họ khác Mục đích khó xác định khó hồn thành với tình so với tình khác, mục tiêu quản trị III Các Chức Năng Quản Trị Các chức quản trị để nhiệm vụ lớn bao trùm hoạt động quản trị Có nhiều tranh luận diễn bàn chức quản trị Trong thập niên 30, Gulick Urwich nêu bảy chức quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Nhân sự; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra; Tài Henri Fayol đề xuất năm chức quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra Cuộc bàn luận chủ đề có chức quản trị nhà nghiên cứu quản trị vào cuối thập niên 80 Mỹ xoay quanh số bốn hay năm chức Trong giáo trình này, chấp nhận quản trị bao gồm chức nêu định nghĩa quản trị J Stoner S Robbins giới thiệu phần trên; với lý định nghĩa nhiều tác giả viết quản trị đồng thuận sử dụng rộng rãi khái niệm nhiều sách quản trị  Hoạch định Là chức tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, thiết lập hệ thống kế hoạch để phối hợp hoạt động Hoạch định liên quan đến dự báo tiên liệu tương lai, mục tiêu cần đạt phương thức để đạt mục tiêu Nếu khơng lập kế hoạch thận trọng đắn dễ dẫn đến thất bại quản Chương Kiểm Tra 218 Sự khắc phục sai lầm cơng việc điều chỉnh sai lệch cách tổ chức lại máy xí nghiệp, phân cơng lại phận, đào tạo lại nhân viên, tuyển thêm lao động mới, thay đổi tác phong lãnh đạo họ, chí phải điều chỉnh mục tiêu Ở trung tâm thương mại, siêu thị, nhờ hoạt động kiểm tra thường xuyên người ta biết số tồn kho, số lượng bán được, doanh số, lợi nhuận, sai lệch chúng xuất Ở xí nghiệp sản xuất thường có hệ thống kiểm tra hữu hiệu để báo cáo thời điểm mức sản xuất đạt, số lao động thực nhờ người ta biết kế hoạch hạn hay bị chậm trễ q trình sản xuất để có điều chỉnh kịp thời, cần thiết II Các hình thức kiểm tra Kiểm tra có vai trị quan trọng, bao trùm tồn q trình quản trị tiến hành sau thực công việc lên kế hoạch 2.1 Kiểm tra lường trước Kiểm tra lường trước loại kiểm tra tiến hành trước hoạt động thực Kiểm tra lường trước theo tên gọi tiên liệu vấn đề phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước Chẳng hạn, phòng bệnh chữa bệnh cách kiểm tra lường trước Các nhà quản trị học đại trọng đến loại hình kiểm tra Harold Koontz phân tích thời gian trễ nãi trình kiểm tra quản trị công việc kiểm tra cần phải hướng phía tương lai cần có hiệu Các nhà quản trị cần hệ thống kiểm tra lường trước để nắm vấn đề nảy sinh không tác động kịp thời Nhiều nhà quản trị thơng qua dự đốn cẩn thận lập lại có thơng tin để tiến hành đối chiếu với kế hoạch đồng thời thực thay đổi chương trình để dự đoán tốt Sau số kỹ thuật kiểm tra hướng tới tương lai: Chương Kiểm Tra 219  Dự báo mại vụ kết hợp với kế hoạch xúc tiến bán hàng (sales promotion) nhằm tăng cường doanh số kỳ vọng công ty sản phẩm hay đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit)  Hệ thống đầu vào để kiểm tra lường trước tiền mặt (ví dụ cho Hình 9.2 đây), mức dự trữ hàng hóa Khối Lượng Bán Chí Phí Lao Động Trực Tiếp Chi Phí Bắt Buộc Nhà Máy Chi Phí Vật Liệu Chi Phí Bán Hàng Chi Phí Quản Lý Lợi Nhuận trước Thuế Sự Giảm Giá Chi phí vốn Tiền Nộp Thuế Mức Tiền Mặt có ngày 1/1/2005 Mức vay Ngân Hàng Mức Tiền Mặt mong muốn ngày 1/4/2005 Các Khoản cần phải Thanh Tốn Các Khoản có Khả Năng Thu Hồi Mức Dự Trữ Lượng Mua Giao Nhận Mức Sử Dụng Vật Liệu Nhà Máy Lượng Hàng vào Những Thay Đổi từ Sản Phẩm Sản Phẩm Nhà Máy Dự Kiến Phân Phối cho Khách Hàng Hình 9.2 Ví dụ hệ thống đầu vào để kiểm tra lường trước tiền mặt 220 Chương Kiểm Tra  Phương pháp sơ đồ mạng lưới gọi kỹ thuật duyệt xét đánh giá chương trình (PERT: Program Evaluation and Review Technique), giúp nhà quản trị lường trước vấn đề phát sinh lãnh vực chi phí phân bổ thời gian, có biện pháp ngăn chặn từ đầu hao phí tài chánh thời gian  Kiểm tra lường trước kỹ thuật cơng trình Thí dụ kiểm tra nhiệt độ trước luồng nước chảy vòi  Kiểm tra lường trước hệ thống phản ứng người Thí dụ người thợ săn ln ln ngắm đoán trước đường bay vịt trời để điều chỉnh thời gian lúc bắn lúc viên đạn trúng đích Hoặc người xe máy, muốn giữ tốc độ khơng đổi thường khơng đợi cho đồng hồ báo tốc độ giảm gia tăng tốc độ lên dốc Thay vào đó, biết đồi dốc đại lượng gây nên giảm tốc độ, người lái xe điều chỉnh tốc độ cách tăng ga để tăng tốc trước tốc độ giảm xuống 2.2 Kiểm tra đồng thời Kiểm tra đồng thời loại kiểm tra tiến hành hoạt động diễn Loại hình kiểm tra cịn có danh xưng khác: Kiểm tra đạt/khơng đạt (Yes/no control) Hình thức kiểm tra đồng thời thông dụng giám sát trực tiếp (direct supervision) Khi quản trị viên xem xét trực tiếp hoạt động thuộc viên, ơng ta đánh giá (hoặc thẩm định) việc làm thuộc viên, đồng thời điều chỉnh sai sót (nếu có) thuộc viên Nếu có trì hỗn diễn tiến hoạt động tác động điều chỉnh (corrective action), mức độ trì hỗn chậm trễ thường chiếm thời gian Các thiết bị kỹ thuật thường thiết kế theo phương thức kiểm tra đồng thời Ví dụ hầu hết máy vi tính báo cho ta biết phép tính hay thuật tốn vượt ngồi khả thực cho ta biết nhập liệu sai Máy tính từ chối thực lệnh ta báo cho ta biết lệnh sai Chương Kiểm Tra 221 2.3 Kiểm tra phản hồi Kiểm tra phản hồi loại kiểm tra thực sau hoạt động xảy Hình 9.3 vòng phản hồi kiểm tra Xác Định Những Sai Lệch So Sánh Thực Tế với Tiêu Chuẩn Phân Tích Ngun Nhân Sai Lệch Chương Trình H o t Độ n g Đ iề u C h ỉ n h Đo Lường Kết Quả Thực Tế Kết Quả Thực Tế Thực Hiện Điều Chỉnh Kết Quả Mong Muốn Hình 9.3 Vịng Phả n H i K iểm T Nhược điểm loại kiểm tra độ trễ thời gian thường lớn từ lúc cố thật xảy đến lúc phát sai sót sai lệch kết đo lường vào tiêu chuẩn hay kế hoạch đề Ví dụ kết kiểm tốn phát vào tháng 12 cơng ty thua lỗ vào tháng 10 hành động sai lầm từ tháng cấp quản trị công ty Tuy nhiên, kiểm tra phản hồi có hai ưu hẳn kiểm tra lường trước lẫn kiểm tra đồng thời  Thứ nhất, cung cấp cho nhà quản trị thông tin cần thiết phải làm để lập kế hoạch hữu hiệu giai đoạn hoạch định trình quản trị Nếu kiểm tra phản hồi khơng có nhiều sai lệch kết thực tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần đạt điều chứng tỏ công tác hoạch định hữu hiệu Ngược lại, phát có nhiều sai lệch giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa kế hoạch tốt  Thứ hai, kiểm tra phản hồi giúp cải tiến động thúc đẩy nhân viên (employee motivation) làm việc tốt Nó cung cấp cho người công ty thông tin cần thiết phải làm để nâng cao chất lượng hoạt động tương lai 222 Chương Kiểm Tra III Các nguyên tắc kiểm tra Tất nhà quản trị muốn có chế kiểm tra thích hợp hữu hiệu để giúp họ việc trì hoạt động tổ chức diễn theo kế hoạnh đạt mục tiêu đề Vì tổ chức có mục tiêu hoạt động, cơng việc, người cụ thể riêng biệt, biện pháp cơng cụ kiểm tra xí nghiệp phải xây dựng theo yêu cầu riêng Giáo sư Koontz O'Donnell liệt kê nguyên tắc mà nhà quản trị phải tuân theo xây dựng chế kiểm tra Đó nguyên tắc:  Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường dựa vào kế hoạch Do vậy, phải thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức Mặt khác, kiểm tra cần thiết kế theo cấp bậc đối tượng kiểm tra Ví dụ công tác kiểm tra hoạt động nội dung hoạt động phó giám đốc tài chánh khác với công tác kiểm tra thành cửa hàng trưởng Sự kiểm tra hoạt động bán hàng khác với kiểm tra phận tài chánh Một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với kiểm tra xí nghiệp lớn  Công việc kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị Điều giúp nhà quản trị nắm xảy ra, việc quan trọng thông tin thu thập trình kiểm tra phải nhà quản trị thông hiểu Những thông tin hay cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản trị khơng hiểu được, họ khơng thể sử dụng, kiểm tra khơng ý nghĩa  Sự kiểm tra phải thực điểm trọng yếu Khi xác định rõ mục đích kiểm tra, cần phải xác định nên kiểm tra đâu? Trên thực tế nhà quản trị phải lựa chọn xác định phạm vi cần kiểm tra Nếu không xác định xác khu vực Chương Kiểm Tra 223 trọng điểm, kiểm tra khu vực rộng, làm tốn thời gian, lãng phí vật chất việc kiểm tra không đạt hiệu cao Tuy nhiên, đơn dựa vào chỗ khác biệt chưa đủ Một số sai lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, số khác có tầm quan trọng lớn Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm chi phí lao động doanh nghiệp tăng 5% so với kế hoạch không đáng quan tâm chi phí tiền điện thoại tăng 20% so với mức dự trù Hậu việc kiểm tra, nhà quản trị nên quan tâm đến yếu tố có ý nghĩa quan trọng hoạt động doanh nghiệp, yếu tố gọi điểm trọng yếu doanh nghiệp  Kiểm tra phải khách quan Quá trình quản trị dĩ nhiên bao gồm nhiều yếu tố chủ quan nhà quản trị, việc xem xét phận cấp có làm tốt cơng việc hay khơng, khơng phải phán đốn chủ quan Nếu thực kiểm tra với định kiến có sẵn không cho nhận xét đánh giá mức đối tượng kiểm tra, kết kiểm tra bị sai lệch làm cho tổ chức gặp phải tổn thất lớn Vì vậy, kiểm tra cần phải thực với thái độ khách quan trình thực Đây yêu cầu cần thiết để đảm bảo kết kết luận kiểm tra xác  Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí doanh nghiệp Để cho việc kiểm tra có hiệu cao cần xây dựng qui trình nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên độc lập công việc, phát huy sáng tạo việc kiểm tra khơng nên thiết lập cách trực tiếp chặt chẽ Ngược lại, nhân viên cấp quen làm việc với nhà quản trị có phong cách độc đốn, thường xuyên đạo chặt chẽ, chi tiết nhân viên cấp có tính ỷ lại, khơng có khả linh hoạt khơng thể áp dụng cách kiểm tra, nhấn mạnh đến tự giác hay tự điều chỉnh người 224 Chương Kiểm Tra  Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế Mặc dù nguyên tắc đơn giản thường khó thực hành Thông thường nhà quản trị tốn nhiều cho công tác kiểm tra, kết thu hoạch việc kiểm tra lại không tương xứng  Việc kiểm tra phải đưa đến hành động Việc kiểm tra coi đắn sai lệch so với kế hoạch tiến hành điều chỉnh, thông qua việc làm lại kế hoạch, xếp lại tổ chức; điều động đào tạo lại nhân viên, thay đổi phong cách lãnh đạo Nếu tiến hành kiểm tra, nhận sai lệch mà khơng thực việc điều chỉnh, việc kiểm tra hồn tồn vơ ích Kiểm tra chức quản trị quan trọng, có liên quan mật thiết với chức hoạch định, tổ chức nhân Về bản, kiểm tra hệ thống phản hồi, bước sau tiến trình quản trị Với quan niệm quản trị học đại, vai trò kiểm tra bao trùm tồn tiến trình TĨM LƯỢC Kiểm tra tiến trình đo lường kết thực so sánh với điều hoạch định, đồng thời sửa chữa sai lầm để đảm bảo việc đạt mục tiêu theo kế hoạch định đề Kiểm tra chức nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến nhà quản trị cấp sở đơn vị Mặc dù qui mô đối tượng kiểm tra tầm quan trọng kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc nhà quản trị, tất nhà quản trị có trách nhiệm thực mục tiêu đề ra, chức kiểm tra chức cấp quản trị Tiến trình kiểm tra gồm bước xây dựng tiêu chuẩn chọn phương pháp đo lường việc thực hiện, đo lường việc thực hiện, điều chỉnh sai lệnh Chương Kiểm Tra 225 Người ta phân biệt loại hình kiểm tra gồm kiểm tra lường trước, kiểm tra đồng thời, kiểm tra phản hồi Việc kiểm tra phải tuân thủ nguyên tắc định, Koontz O'Donnell liệt kê nguyên tắc mà nhà quản trị phải tuân theo xây dựng chế kiểm tra Đó nguyên tắc:  Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra  Công việc kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị  Sự kiểm tra phải thực điểm trọng yếu  Kiểm tra phải khách quan  Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí doanh nghiệp  Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế  Việc kiểm tra phải đưa đến hành động Kiểm tra chức quản trị quan trọng, liên quan chặt chẽ đến chức khác, bản, kiểm tra hệ thống phản hồi, bước sau tiến trình quản trị khơng thể thiếu nhà quản trị giỏi CÂU HỎI ÔN TẬP 226 Chương Kiểm Tra Tiến trình bước chức kiểm sốt kiểm tra gồm gì? Hãy cho biết liên hệ hai chức hoạch định kiểm sốt tiến trình quản trị? Kiểm sốt lường trước gì? Kiểm sốt thành tích toàn tổ chức quản trị áp dụng phương cách tiếp cận nào? Đặc tính hệ thống kiểm sốt hữu hiệu gồm gì? Mục Lục i MỤC LỤC Chương TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC I Quản Trị Tổ Chức 1.1 Định nghĩa quản trị 1.2 Tổ chức II Sự Cần Thiết Quản Trị III Các Chức Năng Quản Trị IV Nhà Quản Trị 4.1 Ai nhà quản trị? 4.2 Nhà quản trị thực vai trị gì? 11 4.3 Nhà quản trị cần có kỹ gì? 13 V Quản Trị: Khoa Học Nghệ Thuật 15 5.1 Quản trị khoa học 15 5.2 Quản trị nghệ thuật 17 VI Đào Tạo Quản Trị Viên 18 Tóm Lược 19 Câu hỏi ôn tập 20 Tình quản trị 21 Chương LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ I Các lý thuyết cổ điển quản trị 25 1.1 Lý thuyết quản trị khoa học 25 1.2 Trường phái quản trị hành chánh 27 II Lý thuyết tâm lý xã hội quản trị 29 III Lý thuyết định lượng quản trị 31 IV Trường phái tích hợp quản trị 34 4.1 Phương pháp quản trị trình 34 4.2 Phương pháp tình ngẫu nhiên 34 4.3 Trường phái quản trị Nhật Bản 35 ii Mục Lục Tóm Lược 36 Câu hỏi ôn tập 37 Chương MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC I Khái niệm môi trường 38 1.1 Khái niệm 38 1.2 Phân loại 39 II Ảnh hưởng môi trường tổ chức 41 2.1 Những yếu tố môi trường vĩ mô 41 2.2 Những yếu tố môi trường vi mô 49 III Các giải pháp quản trị bất trắc yếu tố môi trường 53 Tóm Lược 55 Câu hỏi ôn tập 56 Tình quản trị 56 Chương THƠNG TIN QUẢN TRỊ I Vai trị đối tượng thông tin quản trị kinh doanh 60 1.1 Vai trị thơng tin 60 1.2 Đối tượng thông tin 62 II Phân loại thông tin quản trị kinh doanh 63 III Nguồn thông tin 64 IV Mục tiêu chức thông tin 64 4.1 Mục tiêu thông tin 64 4.2 Chức thông tin 65 V Nội dung hình thức thơng tin 66 5.1 Nội dung thông tin 66 5.2 Chất lượng thông tin 67 5.3 Hình thức thơng tin 67 VI Q trình thơng tin 68 VII Phương pháp thu thập, xử lý phổ biến thông tin 70 7.1 Phương pháp thu thập 70 7.2 Phương pháp xử lý 70 7.3 Phương pháp phổ biến thông tin 71 Mục Lục iii VIII Hiệu thông tin 71 IX Tổ chức quản lý hệ thống thông tin 72 Tóm Lược 73 Câu hỏi ôn tập 74 Chương QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ I Bản chất, vai trò chức định quản trị 75 1.1 Bản chất 75 1.2 Vai trò 76 1.3 Chức định 76 II Mục tiêu định 76 III Cơ sở khoa học việc định 78 3.1 Nhu cầu 78 3.2 Hoàn cảnh thực tế 79 3.3 Khả đơn vị 79 3.4 Mục tiêu chiến lược kinh doanh 79 3.5 Thời rủi ro 79 3.6 Tính quy luật nghệ thuật sáng tạo 79 IV Nội dung hình thức định 80 4.1 Nội dung định 80 4.2 Hình thức định 81 V Tiến trình định 81 5.1 Nguyên tắc việc định 81 5.2 Môi trường định 82 5.3 Tiến trình mơ hình định 82 5.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến trình định 88 VI Phương pháp nghệ thuật định 88 6.1 Phương pháp định 88 6.2 Nghệ thuật định 90 VII Phẩm chất cá nhân cần thiết cho việc định 92 7.1 Kinh nghiệm 92 7.2 Khả xét đoán 92 7.3 Óc sáng tạo 93 iv Mục Lục 7.4 Khả định lượng 93 VIII Tổ chức thực kiểm soát định 94 8.1 Triển khai định 95 8.2 Bảo đảm điều kiện vật chất 95 8.3 Đảm bảo thông tin phản hồi 95 8.4 Tổng kết đánh giá kết 95 Tóm Lược 95 Câu hỏi ôn tập 96 Chương HOẠCH ĐỊNH I Khái niệm mục đích hoạch định 97 1.1 Khái niệm 97 1.2 Mục đích hoạch định 98 II Phân loại hoạch định 99 III Mục tiêu: Nền tảng hoạch định 101 3.1 Khái niệm phân loại mục tiêu 101 3.2 Vai trò mục tiêu 102 3.3 Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO) 102 IV Hoạch định chiến lược 104 4.1 Chức hoạch định chiến lược 104 4.2 Nhiệm vụ hoạch định chiến lược 105 4.3 Nội dung hoạch định chiến lược 105 4.4 Tiến trình hoạch định chiến lược 106 4.5 Các công cụ hoạch định chiến lược 108 V Hoạch định tác nghiệp 114 VI Tổ chức, điều hành kiểm sốt cơng tác hoạch định 116 6.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức, thực kiểm soát hoạch định 117 6.2 Mơ hình tổ chức hoạch định 118 6.3 Phân quyền hoạch định 119 Tóm Lược 119 Câu hỏi ôn tập 120 Tình quản trị 120 Mục Lục v Chương TỔ CHỨC I Khái niệm mục tiêu chức tổ chức 123 1.1 Khái niệm 123 1.2 Mục tiêu công tác tổ chức 124 II Tầm hạn quản trị 125 III Phương pháp phân chia phận cấu tổ chức 127 3.1 Phân chia theo thời gian 127 3.2 Phân chia theo chức 127 3.3 Phân chia theo lãnh thổ 128 3.4 Phân chia theo sản phẩm 129 3.5 Phân chia theo khách hàng 129 3.6 Phân chia theo quy trình hay thiết bị 130 IV Cơ cấu tổ chức quản trị 130 4.1 Nguyên tắc xây dựng cấu tổ chức 131 4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức 132 4.3 Các kiểu cấu tổ chức quản trị 134 V Quyền hạn ủy quyền quản trị 137 5.1 Quyền hạn quản trị 137 5.2 Tập quyền phân quyền 139 5.3 Ủy quyền quản trị 140 Tóm Lược 142 Câu hỏi ôn tập 143 Tình quản trị 143 Chương LÃNH ĐẠO I Lãnh đạo yếu tố người quản trị 145 1.1 Bản chất lãnh đạo quản trị 145 1.2 Những quan điểm khác chất người mối quan hệ mật thiết chúng công tác quản trị 149 II Các lý thuyết động thúc đẩy động viên tinh thần làm việc 152 2.1 Lý thuyết cổ điển 153 2.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ người 153 2.3 Lý thuyết đại động động viên 154 vi Mục Lục III Phân loại phong cách lãnh đạo 161 3.1 Pphong cách lãnh đạo dựa việc sử dụng quyền lực 161 3.2 Phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận Likert 162 3.3 Phong cách lãnh đạo theo ô bàn cờ quản trị 163 IV Lựa chọn phương pháp lãnh đạo sử dụng nhân viên thích hợp 165 V Quản trị thay đổi xung đột 169 5.1 Yếu tố gây biến động 170 5.2 Kỹ thuật quản trị thay đổi 171 Tóm Lược 173 Câu hỏi ôn tập 174 Tình quản trị 174 Chương KIỂM TRA I Tiến trình kiểm tra 176 1.1 Xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn phương pháp đo lường 176 1.2 Đo lường việc thực 177 1.3 Điều chỉnh sai lệch 178 II Các hình thức kiểm tra 178 2.1 Kiểm tra lường trước 178 2.2 Kiểm tra đồng thời 180 2.3 Kiểm tra phản hồi 180 III Các nguyên tắc kiểm tra 181 3.1 Căn kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra 181 3.2 Thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị 181 3.3 Thực điểm trọng yếu 182 3.4 Khách quan 182 3.5 Phù hợp với bầu khơng khí doanh nghiệp 182 3.6 Tiết kiệm hiệu 183 3.7 Kiểm tra phải đưa đến hành động 183 Tóm Lược 183 Câu hỏi ôn tập 184 Tài Liệu Tham Khảo 185