Untitled 1 | P a g e TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHÂN HIỆU TẠI TỈNH VĨNH LONG KHOA QUẢN TRỊ BÀI TIỂU LUẬN Đề bài Nghiên cứu và tổng hợp lý thuyết về nội dung “Chiến lược” Phân tích yế[.]
lOMoARcPSD|21911340 1|Page TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHÂN HIỆU TẠI TỈNH VĨNH LONG KHOA QUẢN TRỊ BÀI TIỂU LUẬN Đề Nghiên cứu tổng hợp lý thuyết nội dung “Chiến lược” Phân tích yếu tố kiểm sốt doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp cụ thể Môn: Quản trị học Khoá, Lớp: K47 – QTKD MHP: 22C9MAN50200101 Họ tên: MSSV: Âu Trọng Xuân 31211572123 Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Đình Thi 26 Tháng 10 năm 2022 lOMoARcPSD|21911340 2|Page Mục lục I- Tài liệu tham khảo Error! Bookmark not defined I Nội dung lí thuyết: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Lợi cạnh tranh Chiến lược mục đích chiến lược Các cấp chiến lược Quy trình quản trị chiến lược CÁC YẾU TỐ CẦN THIẾT KHI PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC Phân tích sứ mệnh, giá trị mục tiêu Phân tích SWOT cho tổ chức môi trường 12 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẤP CƠNG TY 15 Mơ hình hoạch định danh mục đầu tư 15 Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa 17 Các chiến lược cắt giảm tái cấu trúc 17 Các chiến lược toàn cầu 18 Các chiến lược hợp tác 18 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH 19 Mơ hình chiến lược cạnh tranh 19 Chiến lược khác biệt hóa 19 Chiến lược dẫn đầu chi phí 19 Chiến lược tập trung 20 THỰC THI CHIẾN LƯỢC 20 Thực tiễn hệ thống quản trị 20 Quản lý công ty 21 Kiểm soát chiến lược 22 Lãnh đạo chiến lược 22 II Tình liên quan: 23 Tình McDONALD’s: 23 Nội dung: 23 Quy trình quản lý chiến lược gồm bốn bước chính: phân tích, xây dựng, thực hiện, điều chỉnh / đánh giá: 24 lOMoARcPSD|21911340 3|Page III Tài liệu tham khảo: 25 I Nội dung lí thuyết: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Các áp lực thách thức môi trường kinh doanh diễn cho nhà quản trị tổ chức ngành, địi hỏi nhà quản trị phải nhấn mạnh đến “lợi cạnh tranh” cách thức đạt “lợi cạnh tranh” thông qua “chiến lược” “quản trị chiến lược” Tuy nhiên bên cạnh vấn đề nêu trên, nhiều chủ đề có liên quan cần phải giải quyết: suất, đổi phát triển bền vững mà đề cập đến chương trước Lợi cạnh tranh Một lợi cạnh tranh chủ yếu Wal-Mart khả cắt giảm chi phí: nhà bán lẻ gia tăng cường độ sử dụng cơng nghệ máy tính để đạt hiệu chuỗi cung ứng, theo dõi doanh số nhanh chóng điều chỉnh đơn hàng để đáp ứng xu hướng mua hàng Đó số giải pháp mà Wal-Mart thực để tạo lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh định nghĩa lực thực điều tuyệt hảo so với đối thủ cạnh tranh Nó xem khả sử dụng nguồn lực cách tốt để tổ chức thực công việc tốt đối thủ cạnh tranh Các nguồn hình thành nên lợi cạnh tranh bao gồm: +Chi phí chất lượng: Hoạt động với hiệu suất lớn chất lượng sản phẩm dịch vụ cao +Kiến thức tốc độ: Thực tốt việc đổi tăng nhanh tốc độ triển khai sản phẩm hay dịch vụ thị trường dựa tảng ý tưởng +Rào cản gia nhập: Tạo rào cản thị trường để bảo vệ trước gia nhập ngành đơn vị khác lOMoARcPSD|21911340 4|Page +Nguồn lực tài chính: Thực đầu tư tốt hay có tiềm hấp thụ tổn thất tốt so với đối thủ Tìm kiếm trì lợi cạnh tranh thách thức lớn lao Ngay tổ chức vận hành tốt bị đối thủ cạnh tranh nhân chép kinh nghiệm phương thức hoạt động tạo thành cơng Chính điều ngày người ta nói nhiều đến mục tiêu tạo nên lợi cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage) Đó lợi cạnh tranh lâu dài mà đối thủ cạnh tranh khó lịng bắt chước hay chép làm việc phí tổn cao Lợi cạnh tranh bền vững mối quan tâm hàng đầu nhà quản trị cấp cao Thậm chí với Google, tổ chức dẫn đầu cơng cụ tìm kiếm mạng thực quảng cáo cách nhấn bàn phím lần, khơng dựa vào q khứ vinh quang Những nhà quản trị Google liên tục tái đánh giá thực đổi hướng tương lai Udi Manber, phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật lãnh đạo đội chất lượng tìm kiếm mạng phát biểu: “Nỗi lo lắng việc chúng tơi sa lầy đỉnh đồi khơng phải đồi thật sự” Chiến lược mục đích chiến lược Nếu lợi cạnh tranh bền vững mục đích “chiến lược” phương tiện để đạt mục đích Chiến lược xem kế hoạch hành động toàn diện Chiến lược nhận dạng định hướng dài hạn cho tổ chức hướng dẫn việc sử dụng nguồn lực để đạt lợi cạnh tranh bền vững Chiến lược “phán đoán tốt nhất” điều phải thực cho thành công tương lai bối cảnh áp lực cạnh tranh đối thủ thay đổi môi trường Mọi việc diễn nhanh ngày dẫn đến chu kỳ sống chiến lược ngày ngắn hơn, tạo thách thức lớn với nhà chiến lược Rõ ràng công ty vận hành theo mơ hình kinh doanh “chế tạo bán” theo truyền thống mà phải đặt hoạt động công ty tác động thị trường tìm cách kéo dài đời sống chiến lược Trong giai đoạn phát triển ban đầu ngành công nghiệp xe hơi, Henry Ford phát biểu: “Khách hàng có màu sắc thay có màu đen lOMoARcPSD|21911340 5|Page truyền thống ghế ngồi tay lái” Ngày nay, quan điểm đáp ứng nhu cầu khách hàng giá trị: nhà lãnh đạo cấp cao Toyota theo đuổi chiến lược định hướng theo nhu cầu khách hàng thực tiễn điều kiện kinh doanh Stephen Haekel, nguyên Giám đốc phận nghiên cứu chiến lược Viện kinh doanh cao cấp IBM mô tả dịch chuyển tư chiến lược qua lời nói: “Có khác biệt xe buýt - hoạt động theo lộ trình định sẵn taxi - theo lộ trình mà khách hàng yêu cầu” Các nguồn lực tổ chức thời gian, tiền bạc người đôi lúc sử dụng cách lãng phí vào việc khơng tạo nên nhiều giá trị gia tăng Chiến lược giúp cho tổ chức đảm bảo nguồn lực hạn chế sử dụng phù hợp với mục tiêu chiến lược Theo nghĩa đó, lực tiềm tàng tổ chức sử dụng để hướng vào việc hoàn thành mục tiêu dài hạn Ví dụ Coca Cola, mục đích chiến lược mơ tả sau: “Hãy để Coke nằm tầm với khách hàng giới” Với mục đích này, khơng kỳ vọng Coca Cola đầu tư vào việc sản xuất loại thực phẩm tiện lợi bánh snack cách làm Pepsi - với mục tiêu xác định trở thành “một cơng ty hàng tiêu dùng hàng đầu tập trung vào thực phẩm tiện lợi nước giải khát có ga” Các cấp chiến lược Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp cơng ty hướng tồn tổ chức vào việc tạo lợi cạnh tranh bền vững Nó mơ tả phạm vi hoạt động công ty cách trả lời câu hỏi mang tầm chiến lược tổng thể: “Chúng ta cạnh tranh ngành công nghiệp thị trường nào?” Mục đích chiến lược cơng ty thiết lập định hướng cách thức phân bổ nguồn lực cho tồn doanh nghiệp Trong cơng ty lớn, chiến lược công ty nhận dạng cách thức để cạnh tranh đa ngành đa thị trường Công ty GE sở hữu 100 đơn vị trực thuộc hoạt động nhiều lĩnh vực bao gồm việc sản xuất động máy bay, phụ tùng máy móc, dịch vụ tài chính, hệ thống chăm sóc y tế, truyền thơng hệ thống lOMoARcPSD|21911340 6|Page lượng Các định tiêu biểu cấp chiến lược công ty GE liên quan đến vấn đề sát nhập, mở rộng, cắt bớt phận danh mục hoạt động Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh loại chiến lược cho dòng sản phẩm Loại chiến lược nhấn mạnh đến việc trả lời câu hỏi “Công ty cạnh tranh để có khách hàng ngành thị trường này?” Các định chiến lược kinh doanh điển hình cấp bao gồm: lựa chọn hỗn hợp sản phẩm dịch vụ, bố trí địa điểm nhà máy, áp dụng công nghệ mới… Trong doanh nghiệp sản xuất loại sản phẩm chiến lược kinh doanh chiến lược công ty Nhưng tập đoàn lớn GE có hàng loạt chiến lược kinh doanh khác Thuật ngữ đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU) thường dùng để mô tả đơn vị kinh doanh trực thuộc doanh nghiệp lớn Doanh nghiệp xét theo tổng thể có chiến lược cấp cơng ty SBU có chiến lược kinh doanh riêng Hình Ba cấp chiến lược tổ chức: Công ty, Kinh doanh, Chức lOMoARcPSD|21911340 7|Page Chiến lược chức Chiến lược chức định hướng việc sử dụng nguồn lực tổ chức để thực chiến lược kinh doanh Ở cấp độ này, chiến lược chức tập trung vào hoạt động lĩnh vực chức cụ thể marketing, sản xuất, tài nguồn nhân lực Câu hỏi đặt cho chiến lược chức là: “Làm để sử dụng tốt nguồn lực phạm vi chức để thực chiến lược kinh doanh?” Trả lời câu hỏi thường liên quan đến việc lựa chọn cách thức quản trị để cải thiện vấn đề hiệu suất hoạt động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, đổi Quy trình quản trị chiến lược Phát triển chiến lược cho doanh nghiệp dường cơng việc đơn giản: tìm điều khách hàng mong muốn, cung cấp cho họ sản phẩm với giá dịch vụ tốt đảm bảo đối thủ chép điều mà công ty làm tốt Trong thực tế, việc trở nên phức tạp: chiến lược không tự xuất mà chúng phải phát triển triển khai cách tốt Đồng thời nhà quản trị tổ chức phải làm tất điều tốt mà đối thủ cạnh tranh làm Quản trị chiến lược trình hình thành thực chiến lược để đạt mục tiêu dài hạn trì lợi cạnh tranh Bạn nghĩ q trình định phân bổ nguồn lực tổ chức để thực điều vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Như thể hình 8.2, q trình bắt đầu với việc phân tích chiến lược để đánh giá tổ chức, môi trường, vị cạnh tranh chiến lược Bước việc thiết kế chiến lược - trình phát triển chiến lược điều chỉnh chiến lược Giai đoạn cuối triển khai chiến lược - sử dụng nguồn lực để làm cho chiến lược trở thành hành động đánh giá kết cho cải thiện việc thực chiến lược thay đổi chiến lược lOMoARcPSD|21911340 8|Page Hình Các thành phần chủ yếu quy trình quản trị chiến lược CÁC YẾU TỐ CẦN THIẾT KHI PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC Khi thực tư vấn cho khách hàng vấn đề chiến lược quản trị chiến lược, Peter Drucker thường đặt câu hỏi sau: (1) Nhiệm vụ chiến lược công ty gì? (2) Khách hàng cơng ty ai? (3) Khách hàng công ty đánh giá cao điều cơng ty? (4) Kết thực cơng ty gì? (5) Kế hoạch cơng ty gì? Năm câu hỏi Peter Drucker đề cập đến vấn đề thiết yếu cần giải phân tích chiến lược lOMoARcPSD|21911340 9|Page Phân tích sứ mệnh, giá trị mục tiêu Quy trình quản trị chiến lược bắt đầu với phân tích sứ mệnh, giá trị mục tiêu chiến lược Thực điều tạo tảng cho việc đánh giá nguồn lực lực tổ chức hội nguy từ mơi trường bên ngồi tổ chức Sứ mệnh đối tác hữu quan Sứ mệnh hay mục đích tổ chức thể lý tồn tổ chức Michael Hammer, nhà tư vấn chiến lược, tin sứ mệnh nên thể mà chiến lược hay mơ hình kinh doanh cố gắng đạt Để làm rõ sứ mệnh cần trả lời cho câu hỏi: (1) Chúng ta muốn đến đâu? (2) Ước mơ gì? (3) Chúng ta muốn làm điều khác biệt cho giới? (4) Chúng ta muốn người biết đến điều gì? Ví dụ: Starbuck thể sứ mệnh sau là: “Nhà cung cấp hàng đầu loại cà phê tốt giới trì nguyên tắc bất di bất dịch q trình tăng trưởng” Cơng ty Mary Kay tuyên bố sứ mệnh là: “Làm phong phú cho sống phụ nữ” Sứ mệnh Hội chữ thập đỏ Hoa Kỳ việc “cung cấp cứu trợ cho nạn nhân thảm họa giúp họ ngăn ngừa, chuẩn bị đối phó trường hợp khẩn cấp” Hoặc sứ mệnh công ty Patagonia, công ty sản xuất quần áo đồ dùng trời Ventura thuộc California, nêu sứ mệnh sau: “Chế tạo sản phẩm tốt nhất, không gây tổn hại nào, sử dụng hoạt động kinh doanh để truyền cảm hứng thực giải pháp đối phó với khủng hoảng môi trường” Trong sứ mệnh này, Patagonia khơng xác định định hướng kinh doanh mà cịn cam kết có giá trị bật vấn đề phát triển bền vững bảo vệ mơi trường Chính điều tạo nên khác biệt với đối thủ cạnh tranh lOMoARcPSD|21911340 10 | P a g e Cảm nhận rõ ràng sứ mệnh giúp nhà quản trị khơi gợi hỗ trợ tôn trọng đối tác hữu quan như: khách hàng, cổ đơng, nhân viên, nhà cung cấp, tổ chức tín dụng, nhóm cộng đồng Hình cung cấp ví dụ liên kết sứ mệnh tổ chức với lợi ích đối tác hữu quan Giá trị cốt lõi Trong quy trình quản trị chiến lược giá trị cốt lõi văn hóa tổ chức cần phân tích để xác định mức độ song hành hỗ trợ sứ mệnh tổ chức Giá trị cốt lõi niềm tin tổng qt xem hành vi thích hợp hay khơng thích hợp Yvon Chouinard, nhà sáng lập chủ tịch hội đồng quản trị tập đồn Patagonia nói: “Hầu hết người muốn làm điều tốt, họ không làm Ở Patagonia, việc làm điều tốt đẹp phần sống tổ chức” Ông ta dẫn dắt Patagonia với cam kết bền vững kỳ vọng công ty tiếp tục theo đuổi giá trị Ở Patagonia, công ty sử dụng vật liệu hữu vật liệu bơng có dư lượng chất trừ sâu để làm nên quần áo Sự diện giá trị cốt lõi vững giúp xây dựng nhận dạng tổ chức, đem đến cảm nhận đặc trưng tổ chức từ góc nhìn nhân viên đối tác hữu quan Đặc trưng phận mà gọi văn hóa tổ chức hệ thống giá trị thống trị tổ chức Văn hóa tổ chức hỗ trợ sứ mệnh việc hướng hành vi thành viên tổ chức thực theo cách phù hợp với giá trị cốt lõi Thật vậy, trang web tìm kiếm ứng viên Patagonia mở ra, thông điệp giá trị công ty rõ ràng: “Chúng đặc biệt quan tâm đến người chia sẻ tình u chúng tơi với sản phẩm ngồi trời, kiên trì với chất lượng khát vọng tạo nên khác biệt” lOMoARcPSD|21911340 11 | P a g e Hình Ví dụ liên kết sứ mệnh công ty với đối tượng hữu quan Mục tiêu Nếu tuyên bố sứ mệnh thể mục đích tồn cơng ty, giá trị cốt lõi thiết lập tiêu chuẩn để hồn thành sứ mệnh, mục tiêu chiến lược hướng hoạt động lĩnh vực thực chủ yếu Các mục tiêu hoạt động tiêu biểu đơn vị kinh doanh thường bao gồm: +Khả sinh lời: Hoạt động kinh doanh có lợi nhuận rịng + Lành mạnh tài chính: Tích lũy vốn, suất hồn vốn dương + Hiệu suất chi phí: Sử dụng tốt nguồn lực để hoạt động với chi phí thấp lOMoARcPSD|21911340 12 | P a g e + Dịch vụ khách hàng: Đáp ứng nhu cầu khách hàng trì lịng trung thành khách hàng +Thị phần: Đạt tỷ lệ thị phần đáng kể + Tài người: Tuyển mộ trì nguồn nhân lực có chất lượng cao + Chất lượng sản phẩm: Sản xuất hàng hóa dịch vụ có chất lượng cao +Đổi mới: Phát triển sản phẩm quy trình cơng nghệ +Trách nhiệm xã hội: Đóng góp tích cực cho xã hội Phân tích SWOT cho tổ chức mơi trường Phân tích SWOT cho phép nhận dạng hội đe dọa từ mơi trường tìm điểm mạnh điểm yếu tổ chức so với đối thủ cạnh tranh Điểm mạnh điểm yếu tổ chức Phân tích SWOT bắt đầu với đánh giá có hệ thống nguồn lực lực tổ chức để tìm điểm mạnh điểm yếu Chúng ta xem việc phân tích SWOT phân tích lực tổ chức giúp tổ chức đạt mục tiêu chiến lược Một mục tiêu chủ yếu phân tích tìm cách nhận dạng lực cốt lõi tổ chức (core competencies) Đây lực mà chúng hiếm, tốn nhiều chi phí để bắt chước, hay thay trở thành nguồn để tạo lợi cạnh tranh Năng lực cốt lõi thể thông qua bí đặc thù, hay lực chun mơn người, ưu việt công nghệ, hay độc đáo hệ thống phân phối… Mục tiêu xác định điểm yếu xác định nhân tố cản trở thành làm tổ chức thụt lùi cơng việc hồn thành đầy đủ mục tiêu, từ thiết lập kế hoạch để loại bỏ hay giảm thiểu chúng, chuyển chúng thành điểm mạnh Các chiến lược lý tưởng thiết lập điểm mạnh giảm thiểu tác động tiêu cực điểm yếu như: sản phẩm lỗi thời, thiếu vốn, thiếu nhân viên tài năng, công nghệ lOMoARcPSD|21911340 13 | P a g e Cơ hội nguy mơi trường Hình Phân tích SWOT Việc phân tích SWOT khơng trọn vẹn hội đe dọa từ mơi trường bên ngồi thẩm định Trong hình hội thể thị trường phát hiện, kinh tế mạnh lên, đối thủ cạnh tranh bị điểm yếu công nghệ phát sinh Các đe dọa từ môi trường thể thông qua việc xuất đối thủ cạnh tranh mới, khan nguồn lực, thay đổi sở thích người tiêu dùng, sách nhà nước vừa ban hành kinh tế bị suy thoái Chúng ta hình dung đe dọa mà nhà quản trị cấp cao hãng hàng đối mặt kinh tế Hoa Kỳ kinh tế tồn cầu rơi vào tình trạng suy thoái giá dầu tăng lên cao Những áp lực làm đảo lộn chiến lược hành buộc nhà quản trị phải suy nghĩ điều cần phải làm Một số hãng hàng không thực điều chỉnh chiến thuật cách giảm chuyến bay, phi hành đồn, nhân viên Một số hãng hàng khơng khác tiến hành điều chỉnh chiến lược Ví dụ hai hãng hàng không Northwest Delta tiến hành lOMoARcPSD|21911340 14 | P a g e hợp nhà quản trị cấp cao lĩnh vực hàng không tin bối cảnh ngành cơng nghiệp thích hợp cho tập đồn lớn Phân tích năm tác lực tạo hấp dẫn ngành Điều kiện lý tưởng cho công ty xuất có vị độc quyền tự nhiên Với vị công ty thống trị ngành khơng có doanh nghiệp cạnh tranh với việc tiếp cận nguồn lực khách hàng Tuy chiến lược doanh nghiệp phần lớn không bị thách thức vị độc quyền, tình lý tưởng có tồn kiểm soát can thiệp nhà nước tình Thực tế hầu hết doanh nghiệp cạnh tranh xuất dạng độc quyền nhóm (oligopoly: đối mặt với vài đối thủ chẳng hạn ngành hàng không), hay cạnh tranh mạnh tình này, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp ví dụ ngành thức ăn nhanh Cả độc quyền nhóm cạnh tranh mạnh gây thách thức tầm chiến lược, đặc biệt điều kiện cạnh tranh mạnh lợi cạnh tranh tồn thời gian ngắn Michael Porter, nhà học giả nhà tư vấn Đại học Harvard, cho năm tác lực cạnh tranh sử dụng khung phân tích lợi cạnh tranh ngành Việc thông hiểu tác lực cạnh tranh giúp cho nhà quản trị tiến hành lựa chọn mang tầm chiến lược để định vị cơng ty ngành mà hoạt động Năm tác lực cạnh tranh thể qua hình Downloaded by vu quang (vuchinhhp20@gmail.com) lOMoARcPSD|21911340 15 | P a g e Hình Mơ hình tác lực cạnh tranh ngành Michael Porter Bảng Phân tích năm tác lực Năm tác lực cạnh tranh tạo thành “cấu trúc ngành” thiết lập mức hấp dẫn tiềm phát sinh lợi nhuận dài hạn ngành Cấu trúc hấp dẫn, khó để thực lựa chọn chiến lược tốt có lợi cạnh tranh trì so với đối thủ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẤP CƠNG TY Mơ hình hoạch định danh mục đầu tư Nhóm Tư vấn Boston (Boston Consulting Group) đề xuất cách tiếp cận hoạch định danh mục đầu tư chiến lược ma trận BCG Tuy có nhiều mơ hình phức tạp hơn, tảng tốt để bắt đầu Ma trận BCG đưa câu hỏi cho nhà quản trị phân tích chiến lược doanh nghiệp sản phẩm dựa hai chủ đề chính: (1) Tốc độ tăng trưởng ngành hay thị trường (2) Thị phần nắm giữ doanh nghiệp Downloaded by vu quang (vuchinhhp20@gmail.com) lOMoARcPSD|21911340 16 | P a g e Phân tích phân chia doanh nghiệp hay sản phẩm thành bốn loại chiến lược, loại liên kết với chiến lược, cốt lõi hay tổng thể, định hướng thích hợp cho phân bổ nguồn lực: tăng trưởng, ổn định, hay cắt giảm STARS: Có thị phần cao thị trường tăng trưởng cao, tạo lợi nhuận lớn qua việc thâm nhập mạnh mẽ thị trường mở rộng, chiến lược ưu tiên tăng trưởng tiếp tục đầu tư, tăng trưởng tiềm tương lai CASH COWS: Có thị phần cao thị trường tăng trưởng thấp, tạo lợi nhuận lớn dịng tiền mạnh, tiềm cịn Vì thị trường cịn hội tăng trưởng, chiến lược ưu tiên cho cash cows tăng trưởng ổn định hay khiêm tốn Các doanh nghiệp nên “vắt sữa” ngành kinh doanh tạo tiền mặt để đầu tư lĩnh vực hứa hẹn QUESTION MARKS: Có thị phần thấp thị trường tăng trưởng cao Tuy chúng tạo nhiều lợi nhuận tại, tiềm thuận lợi thị trường tăng trưởng DOGS: Có thị phần thấp thị trường tăng trưởng thấp, tao lợi nhuận thấp (nếu có), tiềm cải thiện tương lai thấp Chiến lược ưu tiên giải thể Hình 6: Ma trận BCG cho hoạch định danh mục đầu tư hình thành chiến lược cấp công ty Downloaded by vu quang (vuchinhhp20@gmail.com) lOMoARcPSD|21911340 17 | P a g e Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa Các chiến lược tăng trưởng tìm cách mở rộng quy mơ phạm vi hoạt động phương diện tổng doanh số, thị phần, địa điểm vận hành Các loại chiến lược tăng trưởng có “mua lại”, “sáp nhập”, “mở rộng tồn cầu” _Tuy có xu hướng xem tăng trưởng hiệu quả, nhiên không thiết vậy, doanh nghiệp bị kẹt vào “bẫy mở rộng”, tăng trưởng vượt khả vận hành hiệu tổ chức _Các tổ chức có đa dạng lựa chọn tăng trưởng cách thức theo đuổi chiến lược tăng trưởng Một tiếp cận tăng trưởng thông qua tập trung, mở rộng phạm vi lĩnh vực kinh doanh _Tăng trưởng theo đuổi thơng qua đa dạng hóa, mở rộng diễn lĩnh vực kinh doanh khác Một chiến lược đa dạng hóa liên quan theo đuổi tăng trưởng cách mua lại ngành kinh doanh gia nhập lĩnh vực kinh doanh liên quan với ngành hoạt động Một chiến lược đa dạng hóa khơng liên quan theo đuổi việc mua lại ngành kinh doanh gia nhập lĩnh vực kinh doanh khác với hoạt động _Đa dạng hóa dạng tích hợp dọc, doanh nghiệp mua lại nhà cung cấp, gọi tích hợp dọc phía sau hay mua lại nhà phân phối, gọi tích hợp dọc phía trước Các chiến lược cắt giảm tái cấu trúc Khi tổ chức gặp vấn đề kinh tế suy thoái, tăng trưởng đa dạng hóa mức, mục tiêu tổ chức chiến lược cắt giảm tái cấu trúc, theo đuổi thay đổi triệt để để giải vấn đề Tình hình cực đoan khơng thể chi trả hóa đơn, tái cấu trúc dạng phá sản để tái tổ chức nhằm phục hồi khả chi trả Tái cấu trúc giúp tổ chức hồi phục để trở lại quỹ đạo, tạo thành cao, chẳng hạn giảm quy mô lực lượng lao động, tái cấu trúc giải thể bán bớt số phận để tập trung vào lực cốt lõi, cắt giảm chi phí cải thiện hiệu suất vận hành Tái cấu trúc chiến lược chuyển hướng tập trung vào việc sửa chữa vấn đề thành quan trọng Downloaded by vu quang (vuchinhhp20@gmail.com) lOMoARcPSD|21911340 18 | P a g e Các chiến lược toàn cầu Một khía cạnh then chốt chiến lược cơng ty cách thức doanh nghiệp tiếp cận kinh tế toàn cầu hỗn hợp rủi ro hội Một phương thức đơn giản để tìm khác biệt chiến lược tồn cầu ý cách thức sản phẩm phát triển quảng cáo khắp giới Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tồn cầu hóa có xu hướng xem giới thị trường lớn, thực hầu hết định từ trụ sở công ty nước địa cố gắng tiêu chuẩn hóa sản phẩm quảng cáo để sử dụng khắp nơi _Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược đa quốc nội cố gắng tùy biến sản phẩm quảng cáo chúng để phù hợp nhu cầu địa phương quốc gia hay khu vực khác Các nhà quản trị địa phương vùng giao thẩm quyền đem lại khác biệt _Một tiếp cận thứ ba chiến lược xuyên quốc gia doanh nghiệp cố gắng vận hành khơng có đặc trưng quốc gia rõ ràng hòa nhập với kinh tế toàn cầu Các nguồn lực mua khắp giới Chức chế tạo kinh doanh khác thực nơi giới làm tốt với chi phí thấp Các chiến lược hợp tác Một xu hướng khác ngày hướng liên minh chiến lược theo nhiều tổ chức gia nhập đối tác để theo đuổi lĩnh vực lợi ích chung Một phương thức hợp tác chiến lược qua liên minh thuê - thầu để mua dịch vụ quan trọng từ tổ chức khác Hợp tác chuỗi cung ứng có dạng liên minh nhà cung ứng, quan hệ nhà cung ứng đảm bảo dịng vật dụng chất lượng thơng suốt lúc đối tác liên minh, tiếp cận khác hợp tác liên minh phân phối (distribution alliances), doanh nghiệp hợp tác để bán phân phối sản phẩm hay dịch vụ _ Hợp tác diễn cạnh tranh hợp tác, hay liên minh chiến lược đối thủ cạnh tranh Downloaded by vu quang (vuchinhhp20@gmail.com) lOMoARcPSD|21911340 19 | P a g e HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH Với chiến lược tốt, doanh nghiệp đạt khả sinh lợi ưu việt hay sinh lợi trung bình ngành Câu hỏi then chốt hình thành chiến lược cấp kinh doanh là: “Làm cạnh tranh tốt để thu hút khách hàng thị trường với sản phẩm hay dịch vụ chúng ta?” Mơ hình chiến lược cạnh tranh Các định chiến lược cấp kinh doanh đặt sở hai cân nhắc chính: (1) Phạm vi thị trường sản phẩm hay dịch vụ (2) Nguồn lợi cạnh tranh cho sản phẩm hay dịch vụ Về phương diện phạm vi thị trường, nhà hoạch định chiến lược hỏi: “Thị trường mục tiêu rộng hay hẹp nào?” Về phương diện nguồn lợi cạnh tranh, câu hỏi là: “Chúng ta tìm lợi cạnh tranh chủ yếu thông qua giá thấp hay độc đáo sản phẩm?” Các câu trả lời liên quan đến câu hỏi ba chiến lược cấp kinh doanh +Dẫn đầu chi phí +Khác biệt hóa +Tập trung: Tập trung dẫn đầu chi phí tập trung khác biệt hóa Chiến lược khác biệt hóa Tìm lợi cạnh tranh thơng qua độc đáo, cố gắng phát triển sản phẩm dịch vụ khác biệt rõ ràng với đối thủ, quảng cáo thành công, cảm nhận khác biệt rõ ràng: Mục tiêu thiết lập sở mạnh khách hàng trung thành với sản phẩm tổ chức không quan tâm đến sản phẩm đối thủ _Để thành cơng với chiến lược khác biệt hóa tổ chức phải có sức mạnh nghiên cứu - phát triển marketing Chiến lược dẫn đầu chi phí Các tổ chức theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí cố gắng có chi phí thấp cho bán sản phẩm dịch vụ với giá thấp Cơ cấu chi phí thấp giúp tạo lợi nhuận Downloaded by vu quang (vuchinhhp20@gmail.com) lOMoARcPSD|21911340 20 | P a g e bán với giá thấp đối thủ Thành cơng dẫn đầu chi phí địi hỏi tìm kiếm, cải tiến liên tục tăng hiệu suất vận hành Vậy doanh nghiệp kết hợp dẫn đầu chi phí khác biệt hóa? Khó để doanh nghiệp thực điều khác biệt hóa thường làm tăng chi phí Tổ hợp chiến lược xem mắc kẹt thành công Chiến lược tập trung Các tổ chức theo đuổi chiến lược tập trung trọng vào phân khúc thị trường đặc biệt dạng nhóm khách hàng ngách, khu vực địa lý, hay dịng sản phẩm/dịch vụ Có thể tập trung khác biệt hóa bán sản phẩm độc cho thị trường ngách, tập trung dẫn đầu chi phí đem lại giá thấp để thu hút khách hàng Hình 7: Khn khổ chiến lược cạnh tranh Porter THỰC THI CHIẾN LƯỢC Thực tiễn hệ thống quản trị Để đưa chiến lược vào thực tế thành cơng, tồn tổ chức tồn nguồn lực phải huy động để hỗ trợ chúng Trong thực tế, điều bao gồm trình quản trị tồn diện - từ hoạch định kiểm soát đến tổ chức lãnh đạo Một chiến lược đòi hỏi cấu trúc hỗ trợ thiết kế dịng cơng việc trang bị nhân tài Chiến lược cần lãnh đạo có khả động viên người nhóm làm việc tạo lợi tốt Chiến lược cần giám sát kiểm sốt thích hợp để đảm bảo đạt kết mong muốn Thực tiễn quản trị cản trở thực thi chiến lược theo số cách: Downloaded by vu quang (vuchinhhp20@gmail.com)