Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công hoặc thất bại của một thương vụ ma

Untitled ĐẠI HỌC UEH – TRƯỜNG KINH DOANH UEH KHOA TÀI CHÍNH □□

lOMoARcPSD|22495817 ĐẠI HỌC UEH – TRƯỜNG KINH DOANH UEH KHOA TÀI CHÍNH □□🕮□□ NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG HOẶC THẤT BẠI CỦA MỘT THƯƠNG VỤ M&A Giảng viên hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Uyên Uyên Môn học: Mua bán Sáp nhập Lớp học phần: 22D1FIN50500906 Sinh viên thực hiện: Đỗ Đức Anh MSSV: 31191023013 lOMoARcPSD|22495817 MỤC LỤC I Tổng quan mua bán sáp nhập II Lợi ích rủi ro thương vụ M&A 2.1 Lợi ích thương vụ M&A 2.2 Rủi ro thương vụ M&A: III Phân tích thương vụ thực tế 11 3.1 Thương vụ M&A tập tồn Central Retail Cơng ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim 11 3.1.1 Yếu tố thành công thương vụ 13 3.2 Thương vụ M&A Sony Pictures Entertainment hãng sản xuất phim Columbia Pictures Entertainment 15 3.2.1 Yếu tố thất bại thương vụ 16 IV Phân tích yếu tố định đến thành công thất bại thương vụ M&A 18 4.1 Các yếu tố định thành công thương vụ 18 4.2 Các yếu tố định thất bại thương vụ 20 4.3 Yếu tố làm nên giá trị cho thương vụ M&A: 22 KẾT LUẬN 23 TÀI LIỆU THAM KHẢO 24 lOMoARcPSD|22495817 I Tổng quan mua bán sáp nhập Mua bán sáp nhập nghĩa cụm từ thông dụng M&A tức Merger and Acquisitions Tại Việt Nam khái niệm mua bán sáp nhập doanh nghiệp quy định Luật Doanh Nghiệp 2005 sau: Sáp nhập doanh nghiệp: “Một số công ty loại (gọi cơng ty bị sáp nhập) sáp nhập vào công ty khác (gọi công ty nhận sáp nhập) cách chuyển toàn tài sản, quyền, nghĩa vụ, quyền lợi lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt tồn công ty bị sáp nhập” Hợp doanh nghiệp: “Hai số công ty loại (gọi cơng ty bị hợp nhất) hợp thành công ty (gọi công ty hợp nhất) cách chuyển toàn tài sản, quyền lợi ích hợp pháp sang cơng ty hợp nhất, đồng thời chấm dứt tồn công ty bị hợp nhất” Thuật ngữ “hai công ty loại” hai điều khoản trước pháp luật nên hiểu công ty loại theo quy định pháp luật Do đó, điều kiện tiên để tiến hành hợp nhất, sáp nhập hai công ty thuộc loại hình hoạt động kinh doanh hai bên tham gia kết thúc Theo đó, Luật Doanh Nghiệp khơng đề cập đến việc mua lại doanh nghiệp Trong Luật Cạnh Tranh 2004 có nhắc tới việc mua lại doanh nghiệp: “Mua lại doanh nghiệp việc doanh nghiệp mua toàn phần tài sản doanh nghiệp khác đủ để kiểm sốt, chi phối tồn ngành nghề doanh nghiệp bị mua lại” Cũng theo Luật cạnh tranh Chương II, Mục 3, Điều 17 khái niệm sáp nhập, hợp Luật định nghĩa sau: “Sáp nhập doanh nghiệp việc doanh nghiệp chuyển toàn tài sản, quyền, nghĩa vụ lợi ích hợp pháp sang doanh nghiệp khác, đồng thời chấm dứt tồn doanh nghiệp bị sáp nhập” “Hợp doanh nghiệp việc hai nhiều doanh nghiệp chuyển toàn tài sản, quyền, nghĩa vụ lợi ích hợp pháp để hình thành doanh nghiệp mới, đồng thời chấm dứt tồn lOMoARcPSD|22495817 doanh nghiệp bị hợp nhất” “Hợp xem trường hợp đặc biệt so với sáp nhập” Việc đầu tư góp vốn vào q trình M&A Luật Đầu tư 2005 qui định: “Đầu tư thực việc sáp nhập mua lại doanh nghiệp” hình thức đầu tư trực tiếp hình thức: Đóng góp vốn để thành lập doanh nghiệp để tham gia quản lí hoạt động đầu tư, mua toàn phần doanh nghiệp hoạt động, mua cổ phiếu để thơn tính sáp nhập doanh nghiệp” Theo điều 91 Luật cạnh tranh Canada (bản sửa đổi bổ sung năm 1985), sáp nhập hiểu việc mua lại thiết lập, trực tiếp hay gián tiếp hay nhiều người cách mua hay thuê mua cổ phần tài sản, kiểm sốt tồn hay phần hoạt động kinh doanh đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng người khác cách kết hợp hay liên kết hình thức khác Xem xét hoạt động mua bán sáp nhập công ty giới, rút kết luận sau: ▪ Khái niệm tồn cầu M & A khơng bao gồm sáp nhập mua lại mà bao gồm tích hợp giành quyền kiểm sốt cơng ty ▪ Phân tích hoạt động mua bán sáp nhập cho thấy chất hoạt động tối ưu hóa đầu tư, khơng phải hoạt động đầu tư theo nghĩa thông thường Chỉ có mua lại giành quyền kiểm sốt thực có nghĩa chi vốn cho hoạt động đầu tư II Lợi ích rủi ro thương vụ M&A 2.1 Lợi ích thương vụ M&A Đối với doanh nghiệp, việc phát triển theo giai đoạn kết hợp theo chiến lược kinh doanh khác Chu kỳ kinh doanh bao gồm giai đoạn gắn liền với đời sống doanh nghiệp nào, bốn giai đoạn bao gồm: giai đoạn hình thành; giai đoạn phát triển; giai đoạn trưởng thành giai đoạn suy thoái Các chiến lược lOMoARcPSD|22495817 liên quan đến định M&A doanh nghiệp thường đưa vào giai đoạn phát triển trở sau – nhu cầu phát triển đặt nhằm để tiếp tục trì doanh nghiệp theo thời gian Vì vậy, thơng qua thương vụ M&A mà doanh nghiệp có cho lợi ích sau: a Lợi ích đa dạng hóa chiếm ưu quy mô: Khi doanh nghiệp thực M&A công ty mục tiêu, thương vụ thành công kèm với gia tăng lớn vốn dành cho cơng ty thâu tóm Cơng ty lúc kinh doanh sản phẩm khác thông qua việc tận dụng nguồn sản phẩm, kênh bán hàng, nguồn khách hàng từ công ty mục tiêu để tiếp tục tạo lợi nhuận Thương vụ M&A thành công mở thị trường tiềm dành cho cơng ty thâu tóm công ty mục tiêu hoạt động lĩnh vực khác tạo đa dạng kinh doanh tận dụng mảng kinh doanh phát triển Cơng ty thâu tóm mở rộng thị trường rộng theo quy mô đa quốc gia sáp nhập cơng ty mục tiêu nằm ngồi khu vực địa lý mà cơng ty thâu tóm hoạt động Nhờ ưu quy mô, lợi lớn dễ dàng nhận thấy lợi đầu sản phẩm – cụ thể lượng khách hàng Do thừa hưởng toàn nguồn khách hàng từ công ty mục tiêu, với lựa chọn giữ nguyên sản phẩm, kênh bán hàng, quy trình bán hàng, nguồn cung sản phẩm, nhân có để tiếp tục kéo dài giai đoạn phát triển doanh nghiệp tăng cường lợi ích cho cổ đông b Lợi ích tổng hợp hoạt động sản xuất: Tối ưu chi phí mục tiêu tài doanh nghiệp Thông qua thương vụ M&A, công ty thay phải tốn lượng lớn chi phí để xây dựng chi nhánh cơng ty tận dụng chi nhánh sẵn có từ cơng ty mục tiêu Khơng vậy, cơng ty mục tiêu sở hữu sẵn nguồn nhân lực để tiếp tục hoạt động sau thương vụ hoàn tất, qua tiết kiệm chi phí tuyển dụng Đối với nhu cầu nguồn nguyên liệu đầu vào, thương vụ sáp nhập ngang giúp doanh nghiệp lOMoARcPSD|22495817 gia tăng quy mô nhằm chiếm ưu thương lượng giá nhà cung cấp Sáp nhập giúp cho công ty giảm thiểu đối thủ cạnh tranh, khả mở rộng thị phần trở nên tốt từ giúp cho cơng ty đạt lực cạnh tranh thương lượng giá tốt khiến định phí sản phẩm tiết kiệm so với ban đầu c Lợi ích tổng hợp tài chính: Chính nhờ gia tăng nguồn vốn giúp cho công ty dễ dàng tiếp cận với khoản vay mới, hỗ trợ đầu tư tiếp cận công ty đến thị trường vốn trở nên thuận lợi tín nhiệm tài cơng ty cải thiện Việc tiết kiệm chi phí sử dụng vốn kết hợp với gia tăng vốn, cơng ty có khả cung ứng vốn cho dự án lớn tương lai, đồng thời công ty có cho lợi lãi suất với khoản vay Sau thương vụ sáp nhập thành cơng, dịng tiền cơng ty lúc củng cố làm dồi thêm sức khỏe tài doanh nghiệp Bên cạnh đó, thuế nghĩa vụ doanh nghiệp, nhiên, doanh nghiệp có lợi thuế giúp sứa khỏe tài doanh nghiệp bật từ có nguồn lực để đầu tư vào dự án tương lai Với sáp nhập công ty giúp tăng cường chắn thuế doanh nghiệp sau kết thúc thương vụ d Lợi ích kiểm soát nội cấu nhân quản lý: Yếu tố quản trị yêu cầu mật thiết đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng để tiếp tục phát triển Cơng ty thông qua thương vụ M&A để củng cố thêm nhân lực tốt hơn, lựa chọn nhà quản trị với kinh nghiệm tầm nhìn chiến lược tiến công ty mục tiêu so với máy cơng ty để từ cung cấp chiến lược kinh doanh, cải tiến máy điều hành với việc tận dụng tối đa nguồn nhân lực doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp mạnh sản phẩm nhân tố quản trị gặp khó khăn cấu trúc nội việc thông qua thương vụ M&A giúp cho doanh nghiệp khắc phục điểm yếu mặt quản lý Tương tự vậy, công ty cần thay đổi nhiều vị trí quản lý cấp cao doanh nghiệp cân nhắc sáp nhập với lOMoARcPSD|22495817 công ty mục tiêu khác nhằm tận dụng nguồn nhân lực tốt từ họ, muốn quản lý giỏi công ty làm việc lợi ích cơng ty thâu tóm Từ lợi ích phong phú M&A đem đến ưu điểm sau: ▪ M&A giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường sở vật chất So với hình thức đầu tư khác hình thức M&A có ưu điểm giúp tiết kiệm thời gian từ xây dụng tới đưa vào sản xuất ▪ Giúp tiết kiệm chi phí marketing tiếp quản thị phần doanh nghiệp bị mua, bị sáp nhập ▪ Giúp doanh nghiệp mua có đội ngũ cán công nhân lĩnh vực sản xuất thời gian ngắn đó, tiết kiệm chi phí đào tạo ▪ Tạo tích tụ nguồn lực sản xuất vốn để tăng tính cạnh tranh thị trường ▪ Trong nhiều trường hợp, việc sáp nhập tạo lợi quy mô chohoạt động sản xuất kinh doanh ▪ Cơng ty nhanh chóng diện thị trường nước đầu tư e Tạo giá trị cộng hưởng đến từ hai doanh nghiệp sau hoàn thành thương vụ M&A: Giá trị cộng hưởng thương vụ M&A khác biệt giá trị công ty sau kết hợp tổng giá trị công ty riêng lẻ chưa sáp nhập Chính nhờ lợi ích từ giác trị cộng hưởng cho phép công ty gia tăng thu nhập hoạt động công ty gia tăng tốc độ tăng trưởng Về bản, đích đến định chiến lược kinh doanh hướng đến kết chung gia tăng giá trị doanh nghiệp thương vụ mua bán sáp nhập không ngoại lệ Khi thương vụ M&A đánh giá có giá trị cộng hưởng, mang lợi ích bổ sung cho cơng ty lúc việc thực thương vụ tạo nên giá trị lOMoARcPSD|22495817 2.2 Rủi ro thương vụ M&A: Song hành với lợi ích giá trị doanh nghiệp mà thương vụ M&A mang lại ln ln tiềm ẩn rủi ro khiến thương vụ M&A sau hồn thành lại khơng mang lại điều kiện giá trị hoạch định hay mang chi phí, nghĩa vụ nợ lớn cho cơng ty thâu tóm chí thương vụ thất bại để lại tổn thất nặng nề từ chi phí mà cơng ty mục tiêu sử dụng để theo đuổi thương vụ Trong thực tế, doanh nghiệp bắt đầu thương vụ M&A doanh nghiệp tồn rủi ro sau: a Rủi ro ngân sách thương vụ M&A: Khi bắt đầu thương vụ M&A, cơng ty thâu tóm trước tiên xác định mục tiêu động để thực thương vụ Tuy nhiên, q trình tìm kiếm cơng ty mục tiêu tiềm ẩn rủi ro định giá doanh nghiệp Cơng ty thâu tóm ln muốn tìm cơng ty mục tiêu định giá thấp thị trường để dễ dàng triển khai chiến lược thâu tóm sử dụng tiềm lực tài để thâu tóm cơng ty mục tiêu Trong q trình tìm kiếm định giá công ty mục tiêu, công ty thâu tóm định giá sai giá trị cơng ty mục tiêu chi phí dành cho thương vụ M&A lúc lớn nhiều so với dự toán thời gian thực thương vụ bị kéo dài nhiều Mặc dù dựa vào tiềm lực tài mạnh từ cơng ty thâu tóm nhiên khơng phải biện pháp tối ưu kết từ thương vụ mang lại khơng đủ để bù đắp lại chi phí ban đầu mà cơng ty thâu tóm sử dụng Khơng vậy, cơng ty thâu tóm q trình tham gia thương vụ M&A có sử dụng nguồn tài trợ từ thị trường vốn thương vụ kéo dài dẫn đến khoản chi phí lãi tổn thất đến cho cơng ty thâu tóm b Rủi ro chiến lược tham gia thương vụ M&A: Với chiến lược thâu tóm điển hình hai hình thức thâu tóm thân thiện thâu tóm thù địch, lựa chọn chiến lược thích hợp với tình hình công ty tham gia vào thương vụ giúp đẩy nhanh q trình hồn thành thương vụ lOMoARcPSD|22495817 chí đạt nhiều chấp thuận từ phía cơng ty mục tiêu kèm với lợi ích vơ hình từ phía cổ đơng thiện chí từ cơng ty mục tiêu Bên cạnh đó, sử dụng chiến lược thâu tóm không đắn dễ gây hệ lụy đến từ cổ đông từ công ty mục tiêu Lúc xuất tranh chấp cổ đông đồng thuận theo thương vụ cổ đơng cịn lại từ cơng ty mục tiêu từ thời gian thực thương vụ kéo dài đồng nghĩa với chi phí cho thương vụ tốn nhiều Khơng vậy, cơng ty thâu tóm thực chiến lược cho thương vụ M&A gặp phải kháng cự từ công ty mục tiêu nhằm tránh bị thâu tóm thù địch Do đó, cơng ty mục tiêu sử dụng biện pháp phịng ngừa thâu tóm lúc thương vụ M&A không bị kéo dài thời gian mà chí cơng ty thâu tóm cịn tồn nguy tổn thất sau thâu tóm cơng ty mục tiêu cơng ty mục tiêu bán mảng kinh doanh, cơng nghệ tìm cơng ty thứ ba để tham gia thương vụ nhằm tránh thâu tóm từ cơng ty ban đầu c Chi phí hội so với dự án kinh doanh khác so với thương vụ M&A: Ngân sách dành cho thương vụ M&A tương đương lớn dự án đầu tư cơng ty Chính vậy, thay sử dụng ngân sách để đầu tư cho dự án để phát triển doanh nghiệp cơng ty tận dụng ngân sách dành cho thương vụ M&A đối mặt với chi phí hội từ việc bỏ qua dự án đầu Do đó, việc xác định so sánh Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR) thương vụ M&A so với kế hoạch dự án đầu tư doanh nghiệp phương án cần thiết hoạch định chiến lược tài cơng ty để giúp cho ban quản trị đưa định đắn để gia tăng giá trị doanh nghiệp Bởi lẽ, đưa định cho thương vụ M&A không đạt giá trị cộng hưởng sau thương vụ đó, tiềm lực tài doanh nghiệp gặp tổn thất nặng nề nguồn lực lẫn nguồn vốn để sử dụng cho dự án đầu tư Không vậy, sáp nhập mua lại công ty có nhiều vấn đề tồn đọng, trách nhiệm nghĩa vụ pháp lý vấn đề chuyển giao hồn tồn cho cơng ty thâu tóm Lúc cơng ty ngồi việc chịu tổn thất từ lOMoARcPSD|22495817 chi phí thực thương vụ cơng ty phải tiếp tục thực nghĩa vụ từ công ty con, đồng thời khắc phục vấn đề tồn để tránh phát sinh gây ảnh hưởng đến tồn thể cơng ty d Rủi ro quản trị sau thương vụ M&A: Sau kết thúc thương vụ M&A, ban quản trị công ty cơng ty thâu tóm tồn rủi ro không đồng định đề ra, từ dẫn đến khó khăn quy trình quản lý cơng ty sáp nhập Đồng thời, vấn đề quyền lợi người lao động công ty mục tiêu lúc đặt ban quản trị giữ lại bồi thường cho số vị trí quản lý cấp cao phải ngưng làm việc công ty mục tiêu Những vấn đề nhân với việc chế độ đãi ngộ nhân viên khó khăn cho cơng ty thâu tóm tiếp quản công ty sáp nhập Các nhà quản lý gặp phải rủi ro pháp lý tồn cơng ty mục tiêu q trình sáp nhập vấn đề không nhận diện đưa điều khoản trách nhiệm từ đầu Bên cạnh đó, việc trung hịa văn hóa làm việc hai doanh nghiệp đặt nhằm đảm bảo chất lượng làm việc doanh nghiệp Về bản, doanh nghiệp tạo lập cho mơi trường làm việc phụ hợp với mục tiêu, phương thức sản xuất, loại sản phẩm tầm nhìn doanh nghiệp Vì vậy, sáp nhập doanh nghiệp mâu thuẫn mơi trường làm việc phát sinh lúc cần khéo léo xử lý nhà quản trị để dung hợp mơi trường làm việc để khiến phòng ban đạt hiệu suất làm việc tối đa Như vậy, tóm gọn lại rủi ro mà thương vụ M&A có đây: ▪ M&A nhiều trường hợp làm giảm tính cạnh tranh thị trường doanh nghiệp sau sáp nhập có vị trí thống lĩnh thị trường ▪ M&A thường tạo vấn đề xã hội liên quan đến việc người lao động bị việc cấu lại hoạt động doanh nghiệp lOMoARcPSD|22495817 ▪ Bên mua lại đánh giá công ty mua với giá cao, thường họ qua lạc quan lợi ích cộng hợp công ty mua công ty mua ▪ Sự khác biệt văn hóa tổ chức cách vận hành tạo mâu thuẫn dẫn đến tính hiệu kinh tế thấp III Phân tích thương vụ thực tế 3.1 Thương vụ M&A tập tồn Central Retail Cơng ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim a Giới thiệu bên liên quan: Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim – doanh nghiệp đứng đầu Việt Nam thị phần mảng kinh doanh mua sắm điện máy với chuỗi “Siêu thị điện máy Nguyễn Kim” trở thành thương hiệu số ngành bán lẻ điện tử tiêu dùng trung tâm thương mại Nguyễn Kim thành lập chuỗi siêu thị điện máy vào năm 1996 nhận định chuỗi bán lẻ điện máy gia dụng sớm tạo thị trường điện máy lúc tính đến năm 2001 xem bắt nguồn cho thời kì đỉnh cao chuỗi siêu thị điện máy sở hữu 21 chi nhánh riêng Thành phố Hồ Chí Minh Tập đồn Central Retail – cơng ty tập đồn Central Group đồng thời sở hữu tiềm lực tài mạnh đến từ Thái Lan Tính tập đồn bao gồm ba mảng kinh doanh cốt lõi là: Thực phẩm; Gia dụng – Nội thất – Giải trí; Phát triển bất động sản trung tâm thương mại Central Retail thực nhiều thương vụ mua lại sáp nhập chuỗi siêu thị, doanh nghiệp Việt Nam khiến thị phần tập đoàn đến từ Thái lan bao gồm 290 cửa hàng 38 trung tâm thương mại trải dài khắp 39 tỉnh thành nước b Chi tiết thương vụ: lOMoARcPSD|22495817 Vào năm 2015, công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim sau trì gần 20 năm liên tục vị trung tâm siêu thị điện máy hàng đầu Việt Nam Lúc thị trường điện máy bắt đầu phân hóa cạnh tranh với việc xuất đà phát triển mạnh mẽ chuỗi siêu thị điện máy bán lẻ Điện Máy Xanh năm 20152016 khiến cho thị phần Nguyễn Kim ngày bị thu hẹp Dưới cương vị Chủ tịch hội đồng quản trị Nguyễn Kim – ông Nguyễn Văn Kim nhận thấy chuỗi siêu thị điện máy doanh nghiệp bước vào giai đoạn trưởng thành chuẩn bị bước vào giai đoạn ổn định Bên cạnh đó, theo thơng tin nội bộ, tập đồn Central Group với mục tiêu mở rộng trường vào Việt Nam năm 2013 lựa chọn doanh nghiệp để thực mở rộng thành phần cơng ty Cụ thể trước lựa chọn Nguyễn Kim doanh nghiệp mục tiêu tiếp theo, Central Retail mua lại chuỗi siêu thị BigC số doanh nghiệp khác thuộc ngành bán lẻ GO! Market, trung tâm thương mại Robins… Với lí trên, tổ cố vấn tài cá nhân chủ tịch hội đồng quản trị Nguyễn Kim nhìn thấy hội cho thương vụ sáp nhập đem lợi ích cho bên giai đoạn Từ đây, công ty Central Group Central Retail Nguyễn Kim đặt móng cho thương vụ sáp nhập Để chuẩn bị cho thương vụ ông Nguyễn Văn Kim thành lập công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ Giải pháp NKT - đơn vị sở hữu, vận hành chuỗi siêu thị điện máy Nguyễn Kim vào năm 2014 ông Kim trực tiếp làm Chủ tịch Hội đồng quản trị thành viên gia đình nắm giữ 90% cổ phần công ty NKT Thương vụ M&A công ty cụ thể gồm giai đoạn chính: Giai đoạn tính đến hết năm 2015, lúc hai bên đạt thỏa thuận Central Retail mua lại 49% cổ phần công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ Giải pháp NKT - đơn vị sở hữu, vận hành chuỗi siêu thị điện máy Nguyễn Kim bắt đầu triển khai cử quản trị từ cơng ty thâu tóm sang để tiếp quản tiếp tục thực quy trình sáp nhập Các nhân chủ chốt ban giám đốc dần xuất nhân lực từ Central Retail Thái Lan lại giám đốc chi nhánh trì nhân cũ Giai đoạn hoàn tất từ năm lOMoARcPSD|22495817 2019, cụ thể vào ngày 7/6/2019, Central Retail hoàn tất mua lại gần tồn cổ phần cơng ty NKT để nâng tỉ lệ sở hữu lên 96% Từ chuỗi siêu thị điện máy Nguyễn Kim thức thuộc quyền sở hữu Central Retail lợi nhuận doanh thu từ kết kinh doanh Nguyễn Kim bắt đầu hợp vào kết kinh doanh tập đoàn Central Retail từ quý III năm 2019 Giá trị thương vụ Central Retail công bố 2.600 tỷ đồng bao gồm 2.250 tỷ đồng tiền mặt 350 tỷ hạch toán vào nợ dài hạn doanh nghiệp Ngay sau hoàn thành thương vụ, NKT đem 3.300 tỷ đồng doanh thu 42 tỷ đồng lợi nhuận cho Central Retail từ quý III/2019 báo cáo Nguyễn Kim hợp vào báo cáo tài tổng hợp tập đồn Central Retail Đồng thời, Central Retail thêm thương vụ thành công tiếp nối sau thương vụ mua lại Big C, thành cơng sở hữu cho chuỗi hệ thống bán lẻ điện máy với lượng thị phần khách hàng trung thành lớn để từ gia tăng lợi ích cho cơng ty mẹ tập đồn Central Group Về phía bên bán, Chủ tịch hội đồng quản trị Nguyễn Kim – ông Nguyễn Văn Kim thu khối tài sản lớn sau thương vụ rút khỏi hoàn toàn việc điều hành Nguyễn Kim Tuy thương vụ mang lại lợi ích cho hai bên với thị tr514785ường với phát triển mạnh Điện Máy Xanh khiến lợi nhuận mà Nguyễn Kim mang lại năm suy giảm so với thời kì đỉnh cao với lí từ năm 2016, Điện Máy Xanh vươn lên trở thành nhà bán lẻ điện máy có doanh thu lớn Việt Nam đẩy vị Nguyễn Kim xuống vị trí thứ Mặc dù vậy, Nguyễn Kim giai đoạn phát triển ổn định, hàng năm báo cáo tài hợp Central Retail ghi nhận lợi nhuận từ kênh bán lẻ Nguyễn Kim nên giá trị cộng hưởng từ thương vụ trì 3.1.1 Yếu tố thành cơng thương vụ Qua thương vụ ta thấy thương vụ sáp nhập ngang thương vụ sáp nhập thân thiện đến từ Central Retail lẫn Nguyễn Kim Đối với công ty thâu tóm Central Retail, mục tiêu đề tiếp tục mở rộng thị phần với cương vị tập đoàn đa quốc gia, đặc biệt hướng tới thị trường Việt Nam tiếp tục lOMoARcPSD|22495817 thực thương vụ mua lại doanh nghiệp để tăng cường đẩu cho chuỗi cung ứng sản phẩm Về phía Nguyễn Kim, với phát triển tốc độ Điện Máy Xanh hay nói vượt trội từ quý đầu năm 2013, phía hội đồng quản trị cơng ty nhận thấy bão hịa thị trường cần đưa đến định tối ưu cho cổ đông trước Nguyễn Kim bị thụt lùi sâu đua phát triển Đồng thời, vòng đời doanh nghiệp kéo dài 20 năm gần đạt đến mức độ tối đa thị phần từ năm 2010 đến 2015 việc tìm lối cho doanh nghiệp chiến lược để thương hiệu Nguyễn Kim tiếp tục trì tồn Yếu tố khiến thương vụ thành công mà ta dễ dàng nhận thấy chiến lược kinh doanh từ phía Hội đồng quản trị Nguyễn Kim Nhận thấy phần doanh nghiệp dần trở nên bão hòa giá trị nội doanh nghiệp chạm đến mức đỉnh điểm Do để tối đa lợi ích cho cổ đơng mình, ông Nguyễn Văn Kim tổ tư vấn chiến lược tài đưa định lựa chọn doanh nghiệp lớn để tiếp quản chuỗi hệ thống trì đến mức tơi ưu Kết sau thương vụ, ông Nguyễn Văn Kim cổ đông Nguyễn Kim với lượng lớn tài sản bổ sung Xét bản, công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim doanh nghiệp tư nhân, việc chủ động bán mảng kinh doanh lợi nhằm tối ưu lợi ích cho cổ đông thuộc chiến lược kinh doanh từ phía cơng ty Yếu tố thứ hai đóng góp nên thành cơng hai bên yếu tố thị trường Thị trường bán lẻ điện máy từ năm 2010 đến năm 2015 thị trường nóng đồng thời doanh nghiệp muốn chiếm thị phần mảng kinh doanh Điển hình nhiều doanh nghiệp mở rộng sang thị phần bán lẻ điện máy gia dụng bật ta kể đến Thế Giới Di Động với chuỗi siêu thị Điện Máy Xanh, chuỗi siêu thị điện máy Thiên Hòa, siêu thị điện máy Chợ Lớn,… Nhận thấy tiềm thị trường Việt Nam lĩnh vực bán lẻ, Tập đoàn Central Retail khơng thể đứng ngồi Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 Yếu tố thứ ba nhận định đem lại thành cơng cho Central Retail việc định giá công ty mục tiêu thương vụ Đối với thương vụ sáp nhập chi phí để thực thương vụ vấn đề nan giải để tạo lợi ích sau thương vụ Thương vụ với trị giá 2.600 tỷ đồng, cụ thể 2.250 tỷ đồng tiền mặt chi trả cho thương vụ với 350 tỷ đồng tốn sau Tuy nhiên sau hoàn thành thương vụ, lợi nhuận từ mảng bán lẻ đóng góp trực tiếp vào cho Central Retail 42 tỷ đồng lợi nhuận với 3300 tỷ doanh thu vào hệ thống Với việc định giá tốt dòng tiền tương lai Nguyễn Kim giúp cho Central có dòng tiền sinh lời ổn định từ 2015 đến Không vậy, mục tiêu xâm nhập thị trường mở rộng thị phần Việt Nam thông qua chuỗi siêu thị lớn Central Retail thực thông qua việc mua lại doanh nghiệp có sẵn thị phần sở hữu mạng lưới chi nhánh dày đặc, bật kể để thương vụ thực từ Central Retail như: BigC, GO! Market, trung tâm thương mại Robins,… thơng qua việc định giá xác chuỗi hệ thống mà Central sáp nhập khiến cho tập đồn tăng cường dịng tiền mà khơng chịu ảnh hưởng q nhiều chi phí thương vụ chi trả 3.2 Thương vụ M&A Sony Pictures Entertainment hãng sản xuất phim Columbia Pictures Entertainment a Giới thiệu bên liên quan: Sony Corporation tập đoàn đa quốc gia thành lập vào tháng 5/1946 có trụ sở đặt Minato, Tokyo, Nhật Bản Sony tập đoàn hàng đầu giới lĩnh vực điện tử với 168.000 nhân viên Và doanh thu hàng năm lên đến 72,34 tỉ USD Hãng chuyên sản xuất tivi, máy ảnh, laptop hàng loạt đồ dân dụng khác Tính đến năm 1988, tập đoàn đa quốc gia Sony Corporation sở hữu cơng ty Sony Music Entertainment Sony Pictures Entertainment Công ty công nghiệp điện ảnh Columbia (Columbia Pictures Industries, Inc.) công ty sản xuất phân phối phim ảnh Mỹ thành lập vào năm 1919 Đến năm 1982, công ty Columbia Pictures Industry mua lại Coca-Cola năm 1987 Coca- Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 Cola hợp Columbia Pictures Industry TriStar Pictures để trở thành Columbia Entertainment b Chi tiết thương vụ: Tháng năm 1989, Tập đồn điện tử Sony cơng bố mua lại Hãng sản xuất phim Columbia Pictures Entertainment từ tay Tập đoàn Coca-Cola với giá 3.4 tỷ USD, đồng thời phải gánh thêm khoản nợ 1.4 tỷ USD khoản đền bù tỷ USD vi phạm hợp đồng với Warner Brothers, tính ln chi phí dịch vụ, thơng tin, tiệc tùng Sony bỏ tổng cộng gần tỷ USD để có Columbia Pictures Dù bỏ số tiền khổng lồ năm sau đó, Sony thu khoản lợi nhuận ỏi Sony thêm từ 500 triệu USD đến 700 triệu USD năm để Columbia hoạt động, tháng 11 năm 1994 Sony xóa sổ khoản nợ khơng địi trị giá 2.7 tỷ USD tài trợ vào Columbia mà thu hồi vốn 3.2.1 Yếu tố thất bại thương vụ Sự thất bại thương vụ nằm lý sau: chiến lược, lãnh đạo, văn hóa quản trị rủi ro Thứ nhất, thương vụ thất bại chiến lược: Sony sa vào thương vụ M&A phức tạp: Sony khơng có kinh nghiệm hoạt động sản xuất phim, hoạt động phức tạp, đòi hỏi phải đầu tư khoản chi phí lớn, thời gian sản xuất dài, doanh thu từ bán phim thiếu ổn định gặp nhiều rủi ro khâu tiêu thụ phụ thuộc lớn vào thị hiếu người xem Sự phức tạp thương vụ cịn thể mục đích thực M&A không rõ ràng, Sony cho chương trình ca nhạc, phim quảng cáo cho sản phẩm điện tử mình, lý ngụy biện thiếu sở Yếu tố thứ hai dẫn đến thương vụ thất bại nặng nề Sony định sai lầm ban lãnh đạo.Ban lãnh đạo Sony có định thiếu sở, điều làm tăng rủi ro thất bại cho hoạt động M&A, trước tiên định đa Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 dạng hóa đầu tư vào lĩnh vực sản xuất phim, sau định vội vàng đưa mức giá hời để mua lại hãng phim, thiếu sáng suốt ban lãnh đạo Sony thể định thuê lúc hai CEO Jon Peters Peter Guber với mức chi trả lớn: 2.7 triệu USD năm, 8% giá trị thị trường gia tăng thêm công ty năm, 50 triệu USD tiền thưởng sau năm, khoản chi trả lớn từ trước đến Hollywood Sự thiếu linh hoạt đội ngũ lãnh đạo Sony hai CEO (Jon Peters Peter Guber Columbia) làm kết thất bại Sony trở nên nặng nề Jon Peters Peter Guber lờ kết hoạt động xấu tiếp tục chi tiêu nhiều, họ nghĩ Sony có đủ khả tài trợ Bản thân Sony thiếu nhạy bén xem nhẹ kết thua lỗ Columbia, năm từ năm 1989 đến 1994 rót thêm cho Columbia từ 500 đến 700 triệu USD Sự chủ quan, cảm tính ban lãnh đạo Sony tin tưởng vào khả quản lý Jon Peters Peter Guber Trong Jon Peters Peter Guber tin tưởng vào khoản chi tiêu đà mình, kết kinh doanh xấu nhiều năm Thứ ba, văn hóa Thỏa thuận Sony-Columbia làm giảm lực nhân viên studio khác biệt văn hóa khu vực Sony Colombia, kỹ sư nghệ sĩ Hollywood, Hoa Kỳ Nhật Bản Chính khơng hịa hợp nhân viên gây vấn đề nhân dành cho phía Sony lẫn Columbia Sự khác biệt văn hóa phân biệt chủng tộc tồn dẫn đến việc làm việc tổ chức, nhân lực bên dung hòa nhằm đạt mục tiêu chung hay chí ảnh hưởng đến suất công ty sau sáp nhập thời gian ngắn Yếu tố thứ tư tồn thương vụ M&A thất bại Sony quản lý rủi ro từ phía ban quản trị cụ thể rủi ro ngành phát triển công nghệ Hiện tại, có tác động bên ngồi làm ổn định kinh doanh ngành sản xuất phim, việc chuyển sang thể loại phim dựa tiểu thuyết tiếng mạnh mẽ đòi hỏi nhiều nỗ lực Sony khơng có cân nhắc cần thiết để đối phó với tình này, hay nói Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 cách khác, họ khơng có chiến lược quản lý rủi ro phù hợp nên phần dẫn đến thất bại giao dịch IV Phân tích yếu tố định đến thành công thất bại thương vụ M&A 4.1 Các yếu tố định thành công thương vụ Nhu cầu cho thương vụ đặt doanh nghiệp cần tìm kiếm hội phát triển Khi kế hoạch tăng trưởng cơng ty trở nên khơng khả thi, M&A đưa biện pháp đỡ tốn nguồn lực thời gian nhằm tạo hội Áp lực bên ngồi buộc nhà quản lý phải tiến hành hoạt động mua bán sáp nhập chẳng hạn nhận thấy công ty trở thành mục tiêu thương vụ thâu tóm thù địch Bên cạnh đó, ngành bước vào giai đoạn cạnh tranh thị phần lúc hoạt động M&A diễn sơi cơng ty ngành Do đó, áp lực đặt cho nhà quản trị bắt đầu tham gia vào thuong vụ M&A số yếu tố trọng để đạt mục tiêu cơng ty thâu tóm nhằm tối ưu lợi ích từ công ty mục tiêu sau: Một thương vụ hay chiến lược M&A thực cần có mục đích rõ ràng chiến lược cụ thể chuẩn bị tính tốn kỹ lưỡng Hãy ln nhớ, chi phí hội thương vụ M&A dự án đầu tư khác tương lai, đó, chi phí dành cho thương vụ lớn tương đương nên cần đánh giá xác mục tiêu ban đầu để lựa chọn, tìm kiếm cơng ty mục tiêu phù hợp với giá trị mà cơng ty thâu tóm hướng tới đồng thời chuẩn bị phương án dự phòng để giảm thiểu rủi ro thơng ty thâu tóm Đây yếu tố tiên ảnh hưởng đến tồn thương vụ thơng qua mục đích cụ thể nhà quản trị để từ làm tảng cho hình thức chiến lược đặt Đồng thời qua phản ánh tầm nhìn tới doanh nghiệp để chuẩn bị nguồn lực từ nhân sự, tài quản trị Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 Yếu tố quản trị đến từ người nhân tố định xem việc xác định hướng thương vụ thông qua giai đoạn nào, lựa chọn chiến lược tiếp cận thích hợp đề thực thương vụ cách hiệu Không vậy, lực nhà quản trị định tỉ lệ thành cơng chất lượng thương vụ nhà quản trị có bề dày kinh nghiệm mức độ am hiểu rõ công ty, thị trường tranh toàn ngành, điều giúp cho việc thực thương vụ M&A dễ dàng hiệu Bên cạnh đó, vấn đề phía sau thương vụ cân môi trường làm việc công ty cũ công ty sáp nhập, cấu tổ chức, định hình văn hóa cơng ty, bố trí nhân mới, …những việc thuộc phạm trù kỹ tầm nhìn nhà quản trị Do đó, yếu tố người đặt để hoạch định quy trình, thiết lập kế hoạch chi tiết kết hợp với việc phòng ngừa rủi ro thương vụ M&A để tối thiểu hóa bất lợi dành cho cơng ty thâu tóm Đồng thời, yếu tố người cụ thể lực quản lý máy lãnh đạo giúp điều hòa vấn đề nhân thiết lập quy tắc chung mục tiêu sau thương vụ kết thúc để cơng ty thâu tóm lẫn cơng ty mục tiêu bắt đầu dự án tương lai Cơng ty thâu tóm có đầy đủ thông tin công ty mục tiêu lĩnh vực hoạt động, đặc điểm kinh doanh, cấu tổ chức, sức khỏe tài chính, vấn đề pháp lý Thơng tin lợi thế, doanh nghiệp nắm nhiều thơng tin doanh nghiệp có lợi so với cịn lại Vì vậy, việc sở hữu thơng tin đầy đủ công ty mục tiêu giúp cho việc đưa định thực thiện M&A, định giá doanh nghiệp, xác định rõ mức giá tối đa chi trả cho thương vụ Nếu công ty thâu tóm bước vào thương vụ khơng có cho thơng tin xác minh đầy đủ cơng ty mục tiêu rủi ro lớn mặt tài lẫn kết sau thương vụ để lại tác động xấu toàn doanh nghiệp Bởi hoàn thành sáp nhập cơng ty mục tiêu tiếp quản tồn khoản nợ với nghĩa vụ pháp lý công ty con, bước vào thương vụ không đầy đủ thông tin tạo rủi nho tài rủi ro pháp lý Kết thương vụ lúc không tạo giá trị cộng Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 hưởng mà gây tổn hại nguồn lực cơng ty thâu tóm dài hạn để giải vấn đề cịn tồn cơng ty mục tiêu Bên cạnh đó, nắm rõ tình hình hoạt động cơng ty mục tiêu giúp định hình rõ dự án tương lai với giá trị mà công ty mục tiêu mang lại thực thương vụ để đưa mức giá thích hợp vừa tối thiểu chi phí cho bên mua, vừa khiến cho bên bán cảm thấy phù hợp 4.2 Các yếu tố định thất bại thương vụ Thông qua phân tích điều kiện quan trọng giúp định hình nên thành công thương vụ M&A doanh nghiệp, vận dụng chúng để nhìn nhận phịng ngừa yếu tố gây thất bại việc thực thương vụ M&A Công ty tham gia thương vụ không chuẩn bị kỹ lưỡng phương pháp phòng ngừa rủi ro trước bước vào thương vụ M&A Công việc hoạch định mục tiêu từ ban đầu giúp cho doanh nghiệp định hình rõ chiến lược thực cho thương vụ M&A Trên thực tế, nhiều công ty bị theo xu hướng sáp nhập ngành lo ngại rủi ro bỏ lỡ hội tiềm doanh nghiệp tiến hành M&A vội vàng để thiếu mục tiêu cụ thể cho thương vụ Việc bắt đầu tham gia thương vụ mà thiếu khâu định hình mục tiêu đặt công ty vào trạng thái không xác định cụ thể chiến lược hay cách thức phù hợp để tiếp cận công ty mục tiêu Do đó, điều khiến cơng ty rơi vào rủi ro nhiều so thực dự án đầu tư mà không rõ kết cụ thể chiến dịch đầu tư Bên cạnh đó, phịng ngừa rủi ro tham gia vào thương vụ vô cần thiết Nhà quản trị thường hay mắc quan đểm sai việc thực M&A giúp tận dụng nguồn lực từ công ty để giải vấn đề tồn Tuy nhiên tư sai lầm, cụ thể việc khơng tìm hiểu kỹ lưỡng thơng tin, tình trạng cơng ty tham gia vào thương vụ M&A Thiếu thơng tin khơng có đầy đủ thông tin công ty tham gia thương vụ tạo rủi ro tiềm tàng pháp lý, nghĩa vụ nợ rủi ro mảng kinh doanh thiếu hiệu nhiều Song, yếu tố định hình đặt thương vụ vào vùng thất bại cao nằm khâu phòng ngừa rủi ro doanh nghiệp Điển Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com)