Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên thị trường hà nội (enhancing marketing competitiveness of department stores and electronics chain stores in hanoi market)

Tínhcấpthiếtnghiêncứuđềtàiluậnán

Hiện nay sau rất nhiều năm nỗ lực đổi mới và mở cửa nền kinh tế, kinh tế ViệtNam đã có những bước phát triển vượt bậc cả về lượng và chất Cơ cấu ngành nghềthayđổitheohướnggiảmlaođộngtrongnôngnghiệp,tăngsố laođộngtrênlĩn hvực công nghiệp, dịch vụ và khoa học kỹ thuật cao Đồng thời thị trường (TT) đượcmở cửa đã thu hút các doanh nghiệp (DN) nước ngoài tham gia đầu tư ngày càngnhiều, hành lang pháp lý cũng được cải cách theo các quy chế kinh doanh quốc tế,môitrườngchínhtrịởViệt namđượcđánhgiálàmôitrườngổnđịnhvàantoànnhất thế giới, môi trường kinh tế, quy mô thị trường với hơn 90 triệu dân (2013)luônlàsứchútmạnh mẽvớirấtnhiềudoanhnghiệptrong vàngoàinước.

Từ ngày 07-11-2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên chính thức thứ150 của tổ chức thương mại lớn nhất toànc ầ u W T O đ á n h d ấ u b ư ớ c n g o ặ t q u a n trọng trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu cũng như trong tiến trình cải cáchkinh tế của nền kinh tế trong nước WTO tạo ra nhiều điều kiện thuận lợi cũng nhưvô vàn thách thức đối với kinh tế Việt Nam nói chung và khó khăn cạnh tranh vớiDNtrongnước nói riêng.

Với hàng loạt các bước đổi mới và phát triển nền kinh tế, thu nhập và yêu cầumức sống của người dân ngày càng được nâng cao, nhất là khu vực thành thị, thịtrường bán lẻ Việt Nam với gần 100 triệu dân và mức độ tiêu dùng ngày càng lớn,mức độ tăng trưởng thị trường ngày càng cao đang trở thành một trong những thịtrường bán lẻ hấp dẫn nhất hiện nay Việc tổ chức các kênh phân phối tới người tiêudùng (NTD) cuối cùng sao cho hiện đại và phù hợp với nhu cầu mua sắm của ngườidân một cách hiệu quả nhất đã trở thành vấn đề cấp thiết Việc phân phối truyềnthống theo kiểu từ nhà sản xuất (NSX) qua rất nhiều khâu trung gian đến các cửahàng bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng đã bộc lộ nhiều vấn đề bất cập như: giácả cao, hàng hoá lưu thông chậm, bán hàng mang tính tự phát, tính chuyên nghiệptrong quá trình phục vụ hạn chế, không đáp ứng nhu cầu mua sắm theo xu hướnghiện đại hoá của người dân , chính vì vậy xu hướng tổ chức phân phối theo phongcách mới với hệ thống bán hàng thuận tiện, hiện đại là nhu cầu cấp thiết cần đượcđáp ứng ngay của thị trường bán lẻ Việt nam nhất là khu vực đô thị Các doanhnghiệp nước ngoài là các doanh nghiệp nắm bắt đầu tiên xu hướng đó khi mà thịtrường bán lẻ ở các nước phát triển đã trải qua từ lâu, các doanh nghiệp này đã tổchứccáchìnhthứcphânphốibánlẻthựcsựhiệuquảvàhiệnđạinhưcáchệthống siêu thị, như Big C, Metro với tư cách là nơi gặp gỡ của NSX và khách hàng (KH)chứ không phải qua hàng loại các hệ thống trung gian, trên thực tế các hệ thống nàyđã kinh doanh thực sự thành công và trở thành đối thủ của bất cứ doanh nghiệp nàothamgia t h ị tr ườ ng đ ặ c bi ệt với các d o a n h n gh iệ p t r o n g n ư ớ c T hị t r ư ờ n g bán l ẻ Việt nam nhất là khu vực các đô thị hiện nay đang trong quá trình phát triển mộtcách nhanh mạnh theo các xu hướng đó, chính điều đó đã đặt ra nhiều cơ hội vàthách thức cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt nam nói chung sao có thể chiếmlĩnh, thâm nhập, tổ chức hệ phân phốim ộ t c á c h h i ệ u q u ả n h ấ t , t ạ o s ứ c c ạ n h t r a n h vơi cácdoanh nghiệpcóy ế u t ố n ư ớ c n g o à i c ó n g u ồ n t à i c h í n h m ạ n h , c ó k i n h nghiệmtrongtổchứcquảnlývàkinhdoanh trong môitrườngkinh tếWTO.

Siêu thị (ST) - loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyêndoanh; có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng; đápứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổchức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãnnhuc ầ u m u a s ắ m h à n g h ó a c ủ a K H - m ộ t t r o n g n h ữ n g x u h ư ớ n g t i ế n b ộ t r o n g thương mại bán lẻ nước ta thời gian qua Đặc biệt với xu hướng phát triển hiện đạitheo hướng công nghệ thì các siêu thị điện máy (STĐM) trở thành một ngành kinhdoanh bán lẻ rất phát triển thời gian qua ở các đô thị lớn Đây vừa là sự kết hợp giữahình thức bán lẻ chuyên doanh với công nghệ bán lẻ tự phục vụ kiểu siêu thị đãmang lại nhiều lợi thế cạnh tranh (LTCT) marketing cho loại hình này Tuy nhiênthời gian qua cũng đã bộc lộ những mặt hạn chế năng lực cạnh tranh (NLCT) nóichung và cạnh tranh marketing nói riêng như định vị giá trị cung ứng của chào hàngthị trường, hiệu năng phối thức bán lẻ hỗn hợp cũng như các công cụ marketing(MKT) được vận dụng, các năng lực marketing cốt lõi còn chưa được xác lập và tậptrung nâng cao, bản sắc dịch vụ phân phối kiểu siêu thị còn nhiều mặt bất cập cả vềgiátrịvàchấtlượngdựa trênkháchhàng.

Những hạn chế này lại đặt trong bối cảnh kinh tế từn g à y 1 - 1 - 2 0 0 9 t h e o l ộ trình cam kết WTO của Việt Nam, thị trường bán lẻ của Việt Nam sẽ được mở cửatự do cho các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tham gia đầu tư, đây là thời điểmthuậncácnhàkinhdoanhbánlẻxuyênquốcgiacónănglực(NL)tàichínhmạnh,bềd ầykinhnghiệmvànănglựcquảntrịmarketingcóthươnghiệubánlẻtoàncầusẽ thâm nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam, tạo ra sự đe doạ với sức ép cạnh tranhrấtlớnchocácnhàđầu tư bánlẻ trongnước.

Tổngquantìnhhìnhnghiêncứucóliênquanđếnđềtàiluậnán

Vềdoanhnghiệpbánlẻ,siêuthịbánlẻvàchuỗicungứnghàngđiệnmáy

Pươngtứckinhdoanhbánlẻhin ạ i ởVit Nam,NXBLaođộngxãhội[22].Trongcuố nsáchnày, NCSđãtổnghợpmột số lý thuyết căn bản về siêu thị cũng như kinh nghiệp của một số quốc gia trênthế giới. Cùng với đó trong nội dung cuốn sách NCS cũng đã khái lược tình hìnhsiêu thị của Việt Nam trong thời gian qua và cũng đã đưa ra một số giải pháp vềquảnlýNhànước nhằmpháttriểnhệthốngsiêuthịtronggiaiđoạntới.

NguyễnThịNhiễu(2007),Nghiêncứucácdịchvụbánbuônbánlẻcủamộtsố nước và khả năng vận dụng vào Vi t Nam, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ[23] Đề tài đã nghiên cứu kinh nghiệm phát triển dịch vụ bán buôn bán lẻ của mộtsố nước trên thế giới và trên các phương diện định chế pháp lý, mô hình hoạt độngvà tổ chức quản lý, trên cơ sở đó đề xuất được một số giải pháp đổi mới và hoànthiện các chế định pháp lý, vận dụng và phát triển các mô hình và phương thức tổchức quản lý bán buôn, bán lẻ hiện đại vớit ư c á c h l à c á c p h â n n g à n h c ủ a n g à n h dịch vụ phân phối, trong đó tập trung nghiên cứu các điều kiện, xu hướng phát triểnvà chính sách quản lý các dịch vụ này ở một số nước, vận dụng phù hợp với điềukiệnthực tế củaViệtNam.

N ộ i, Luận án Tiến sĩkinh tế [7] Luận án đã hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về bán lẻ hiện đại, hiệuquả kinh doanh của các DN thương mại bán lẻ hiện đại Phân tích quan điểm đánhgiá hiệu quả, xác định tiêu chuẩn và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của cácDN thương mại bán lẻ hiện đại và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanhcủa các doanh nghiệp này trong bối cảnh hiện nay Khái quát được tình hình hoạtđộng kinh doanh của các DN thương mại bán lẻ hiện đại trên địa bàn thành phốHàNội,đãđisâuphântích,đánhgiáhiệuquảkinhdoanhcủacácDNthươngmạibán lẻ hiện đại, đưa ra được các nhận định chung về những vấn đề cơ bản cần được giảiquyếtnhằmnângcaohiệuquảkinhdoanhcủacácDNnày.

Phạm Huy Giang (2011),Phát triển ht h ố n g p h â n p h ố i h i n k ạ i d ạ n g c h u ỗ i siêuthịbánlẻtrnkịabànthànhphốHàNội,LuậnánTiếnsĩkinhtế[5].Luậnánđã xây dựng được mô hình tổng quát về hệ thống phân phối hàng hóa bán lẻ và xâydựng được các nội dung cơ bản của các bộ phận cấu thành mô hình hệ thống phânphối hiện đại dạng chuỗi siêu thị bán lẻ của một khu vực hay một địa bàn nhất địnhtrên ba góc độ: tổ chức, quản trị và nguồn lực của hệ thống phân phối Luận án cũngđã phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống phân phối hiện đại dạng chuỗi siêu thịbán lẻ trên địabàn thành phố Hà Nội theomôhình đã pháttriểnv à t h e o c á c n ộ i dung đã xây dựng ở phần cơ sở lý luận, đã đánh giá được những hạn chế, tồn tại vànguyên nhân hạn chế sự phát triển các hệ thống phân phối hiện đại dạng chuỗi siêuthị bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội Đề xuất được các giải pháp có tính hệthống nhằm phát triển hệ thống phân phối hiện đại dạng chuỗi siêu thị bán lẻ theocác nội dung của mô hình đề tài đề cập đến nhằm nâng cao hiệu quả của toàn hệthống chuỗi và đáp ứng với cácyêu cầu phát triển của lĩnh vực thương mại củathành phố, đồng thời thỏa mãn được toàn diện nhu cầu của người dân trên địa bànthành phố Hà Nội và phù hợp với điều kiện phát triển hiện tại của thành phố Hà Nộicũngnhưở ViệtNam.

Lê Quân (2007),Hoàn thin h t h ố n g b á n l ẻ t i n í c h t ạ i c á c k h u k ô t h ị m ớ i ở Hà Nội, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ [25] Đề tài đã làm rõ cơ sở lý luận vềbán lẻ tiện ích trong quá trình phát triển kinh tế và đô thị hóa; Chỉ ra một số kinhnghiệm quốc tế về phát triển bán lẻ tiện ích; Nghiên cứu được thực trạng hế thốngbán lẻ tiện ích tại các khu đo thị mới của Hà Nội Đề tài cũng đưa ra một số giảipháphoànthiệnhệthốngbánlẻtiệníchtạicáckhuđôthịmớicủaHàNội.

Vềnănglựccạnhtranh

NguyễnBáchKhoa(2004),Phươngphápluậná c kịnhnănglựccạnhtrnhvh ộ i n h ậ p k i n h t q u ố c t c ủ o n h n g h i p , Tạp chí Khoa học thương mại số 4+5[17] Trong đó, NCS đã vận dụng tiếp cận MKT đển h ậ n d ạ n g , đ á n h g i á v à đ o lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nước ta Cũng thông qua đó NCS đãphân tích cácyếu tố cấu thành năng lực cạnh tranhc ủ a d o a n h n g h i ệ p đ ồ n g t h ờ i cũng đưa ra được các tiêu chí và hệ số quan trong của các tiêu chí trong việc đánhgiánănglực cạnhtranhcủadoanhnghiệp.

Nguyễn Hoàng Việt và Chu Đình Động (2013),Nghiên cứu năng lực cốt lõicủa các

DN Vi t N m gi i koạn hi n nay, Tạp chí Khoa học thương mại số 62 + 63[4] Nghiên cứu này tìm kiếm lại các bài học lịch sử của những năm 1990 - thời kỳchịu tác động của khủng hoảng tài chính thế giới những năm cuối thập kỷ 80, thế kỷtrước cho thầy hầu hết các doanh nghiệp tồn tại được qua thời kỳ này đều tiến hànhtái cấu trúc doanh nghiệp và bên cạnh xu thế M&A các doanh nghiệp thành côngđều tiến hành tái cấu trúc chiến lược kinh doanh (CLKD) của mình và đều dẫn tớimột kết luận rằng, các CLKD thành công trong thời kỳ này thường định hướngkhông phải sản phẩm (SP) mà là giá trị nhiều hơn với thị trường và dựa nhiều hơnvàonh ữn g nă n g l ực m à c h ú n g t h ư ơ n g k h ó b ị t ấ n côn gv à b ắ t chư ớc bở icác n h à cạnh tranh, nghĩa là các chiến lược đang trở nên “tri thức” hơn, dựa nhiều hơn vàocác căng lực cốt lõi nằm sâu ở bên trong các quá trình và các hành vi của tổ chứcDN Năng lực đáp ứng nhanh và hiệu quả của doanh nghiệp trở thành một nhân tốthenchốtchothànhcôngcủaDNgiaiđoạnhậukhủnghoảng.

Vềmarketingthươngmạibánlẻ

Từ Thanh Thủy (2009),Hoàn thi n môi trường kinh doanh nhằm phát triểndịch vụ bán buôn, bán lẻ của Vit N a m, đề tài khoa học cấp Bộ [30] Đề tài đãnghiên cứu tổng quan về dịch vụ bán buôn, bán lẻ ở Việt Nam, đánh giá thực trạngvề đề xuất hoàn thiện môi trường kinh doanh cho lĩnh vực này theo một số tiêu chíchủyếutừgócđộthuậnlợihóathương mạithương mạicho thươngnhân.

Phan Thị Thu Hoài (2008),Xu thl ự a c h ọ n c ử a h à n g b á n l ẻ c ủ n g ư ờ i t i ê u dùng theo cách ti p cận marketing ở các DN thương mại tr n kịa bàn thành phố

HàNội,đề t à i n g h i ê n c ứ u k h o a h ọ c c ấ p B ộ [ 1 0 ] Đ ề t à i đã n g h i ê n c ứ u và x â y dựng nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn cửa hàng để mua sắm của người tiêu dùng; Nghiêncứu được thực trạng hành vi và xu thế lựa chọn cửa hàngm u a s ắ m c ủ a N T D t r ê n địa bàn thành phố Hà Nội, đặc điểm của hoạt động kinh doanh nói chung và hoạtđộngmarketingcủaDNthươngmạibánlẻtrênđịabànthànhphốHàNội.Đềtàitậ p trung nghiên cứu hành vi lựa chọn cửa hàng bán lẻ của NTD trên địa bàn thànhphố Hà Nội ở khu vực nội thành và đề xuất được các giải pháp marketing cho cácDN thươngmại bán lẻtrên địabàn nội thành

Hà Nội nhằm khaithác hiệuq u ả nhữngđặcđiểmvàxuthếlựachọnđiểmbánvàdịch vụphânphốibánlẻ củaNTD.

Nguyễn Thu Hà (2015),Chất lượng dịch vụ bán lẻ của các siêu thị và cửahàng ti n ích tại Hà Nội, Luận án Tiến sĩ kinh tế [6] Luận án đã hệ thống hóa cơ sởlýluậnvềchấtlượngdịchvụ,cáccáchtiếpcậnkhácnhauvềđánhgiáchấtlượng dịch vụ nói chung và chất lượng dịch vụ bán lẻ nói riêng Tổng hợp và chỉ ra cácđiểm khác biệt và tương đồng giữa các cách tiếp cận, phát triển khung phân tích vàđánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ Luận án đã xây dựng được khung phân tích cácthành phần chất lượng dịch vụ bán lẻ và thang đo chất lượng dịch vụ bán lẻ dựa trênmột số lý thuyết và thực nghiệm tiêu biểu được sử dụng từ 1990 đến 2010 nhưSERVQUAL,SERVPERF,RSQS.L u ậ n ánđãsửdungkhung phântíchvàbộtiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ đã được kiểm chứng và điều chỉnh để đánhgiá thực trạng và các yếu tố chất lượng dịch vụ bán lẻ tại các siêu thị và cửa hàngtiện ích, so sánh chỉ ra các điểm mạnh/yếuvề chất lượng dịch vụb á n l ẻ

K h u n g phântíchvàbộtiêu chí cótínhkhoa học, thựctiễnvà cókhảnăngápdụng cao.Dựa trên những quan điểm, định hướng, luận án đã đề xuất các giải pháp khoa họcvà thực tiễn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại các siêu thị và cửa hàngtiện ích, đồng thời cũng đưa ra được những khuyến nghị các giải pháp chuyển giaovà ứng dụng khung phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Hà Nội nhằmnâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh,hướng tới nâng cao sự hài lòng củakháchhàng.

VềchínhsáchQuảnlýNhànướcvớicạnhtranh

Trần Hùng (2006),Các giải pháp phát triển hthống phân phối hi n kại củathành phố Hà Nội giai koạn 2006 - 2010, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ [12].Đề tài đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hệ thống phân phối hiện đại, vai tròcủacáchệthốngphânphốihiệnđạitrongviệcnângcaokhảnăngcạnhtranhcủacác

DN thương mại nói riêng và ngành thương mại Hà Nội nói chung, sự cần thiếtphải phát triển hệ thống phân phối hiện đại ở Hà Nội; Nghiên cứu khảo sát thựctrạng hình thành và phát triển hệ thống phân phối hiện đại ở Hà Nội; Nghiên cứukinhn g h i ệ p p h á t t r i ể n h ệ t h ố n g p h â n p h ố i h i ệ n đ ạ i ở m ộ t s ố n ư ớ c v à m ộ t s ố h ệ thống phân phối của các tập đoàn lớn trên thế giới Đề tài cũng đã đưa ra các quanđiểm định hướng và đề xuát được mốt số giải pháp phát triển hệ thống phân phốihiệnđạiởHàNội trongthờigianđến2010vànhữngnămtiếptheo.

Lê Văn Hóa (2008),Nghiên cứu các giải pháp nhằm phát triển thương mạithông qua vi c thâm nhập vào ht h ố n g p h â n p h ố i k a q u ố c g i a , đề tài nghiên cứukhoa học cấp Bộ [9] Đề tài đã làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển thươngmại và hệ thống phân phối, qua đó đề xuất được một số giải pháp nhằm phát triểnthương mại quốc gia thông qua việc xâm nhập vào hệ thống phân phối của tập đoànđaquốcgiatạiViệtNam.

Vềnănglựccạnhtranhmarketing

Lê Trịnh Minh Châu và cộng sự (2002),Phát triển ht h ố n g p h â n p h ố i h à n g hóaởVit Namtrongbốicảnhhộinhập kinhtequốcte.Đềtàinghiêncứukho ahọc cấp bộ [26] Trong đó, đã nghiên cứu là rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về quảnlý hệ thống phân phối hàng hóa; Đánh giá thực trạng và chỉ ra các nguyên nhân cảntrở việc phát triển hệ thống phân phối hàng hóa của các DN Việt Nam. Tập trungnghiên cứu những vấn đề liên quan đến việc phát triển hệ thống phân phối, trong đótập trung làm rõ cơ sở khoa học và các giải pháp phát triển các mối liên kết dọc vàliênkếtngangtrongcáchệthốngphânphối.

Phùng Thị Thủy (2013),Năng lực cạnh tranh marketing của các ngân hàngthương mại Vi t Nam, luận án tiến sĩ kinh tế, trường Đại học Thương mại [29].Trong đó, NCS đã phân tích có hệ thống và đánh giá khách quan thực trạng các yếutốN L C T n g u ồ n l ự c m a r k e t i n g , N L C T m a r k e t i n g c h i ế n t h u ậ t , N L

C T m a r k e t i n g động và đưa ra các nhận định về những thành công, những hạn chế trong NLCTmarketing của các Ngân hàng Thương mại Cổ phần cũng như chỉ ra nguyên nhâncủanhữnghạnchếtrên,vàđưaracácgiảiphápkhắcphục.

Nguyễn Hoàng Việtvà Nguyễn Thị ThanhNhàn (2016),Nghiênc ứ u p h á t triển chien lược marketing tại các chuỗi siêu thị bán lẻ ở các kô thị lớn Vi t Nam,Tạp chí Khoa học Thương mại số 89+90 [21] Bài báo này đã khái quát một số lýthuyết về chiến lược MKT để từ đó xây dựng 7 giả thuyết và đưa ra mô hình và bộthang đo lý thuyết về phát triển chiến lược MKT tại các chuỗi siêu thị bán lẻ Sửdụng mô hình và giả thuyết nghiên cứu đó, bằng kết quả kiểm chứng thông qua thựctiễn,tácgiảbàibáođãcónhữngkếtluậnvềpháttriểnchiếnlượcMKTnóichungvà tại các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam nói riêng luôn là một nội dung quan trọnghàngđầucủa quảntrịchiếnlượcMKT.

Bêncạnhnhữngtàiliệunghiêncứutrong nướcnêutrên,thìcórấtnhiềutàiliệu nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng dạng siêu thị, về liên kết các thành viênnhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị, về các tiêu chí đánh giá năng lựccạnh tranh, về vận dụng tư duy chiến lược và chiến thuật nhằm phát triển năng lựccạnh tranh; về kinh nghiệp quản trị chuỗi và nâng cao năng lực cạnh tranh của cácchuỗisiêuthịtrênthếgiới.Cóthểkểđếnmột sốcôngtrình như sau:

- A.Rowe et Al (1993), Strategic Management: Methodological Approach, P.Addison Weslay.

- Ph.Kotler(2000),MarketingManagement,Pr.Hall.

- Andrew Cox, Paul Ireland, Chris Lonsdale, Joe Sanderson and Glyn Watson(2002), Supply Chain, Markets anh Power: Mapping buyer and Supperlier powerregimer,Routledge,London.

- A Thompson, A Strickland (2001), Strategic Management: Concepts andCases-McGrawHill,Newyork.

- DrGerd Wolfram(2004),Metro group: Futurestoreinitiative,RFIDJournal.

- R Davies, D Rogers (1984), Store Location and Store Assessment Research,John Wiley,NewYork.

- P.Reed(1997),Marketing:PlanningandStrategy,HarcourtBrace, Sydney.

- L.Stern, A.ElAnsary(1996), MarketingChannels,Pr.Hall, NewYork.

- AllanFels(2009),Theregulationofretailing-lessonsfordevelopingcountries, Asia Pacific BusinessReview.

- Ph.Kotler,K.Keller(2014),MarketingManagement,MacMillan,Newyork. Đây là những tài liệu nghiên cứu chuyên sâu về marketing hoặc về năng lựccạnh tranh bán lẻ trong đó có NLCT bán lẻ tại các siêu thị, tuy nhiên chưa có côngtrình nào nghiên cứu chuyên biệt về NLCT marketing tại các siêu thị điện máy(STĐM).

Khoảngtrốngnghiêncứu

Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước đều có những nội dung liênquan phần nào đến đề tài của luận án, NCS có thể kế thừa các kết quả nghiên cứunày để phục vụ cho việc nghiên cứu của NCS trong quá trình thực hiện luận án Tuynhiên, từ góc độ đánh giá năng lực cạnh tranh marketing của các STĐM nói chungvà STĐM tại Hà Nội thì chưa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện cótính hệ thống cả về lý thuyết và thực tiễn, nhất là trong điều kiện nền kinh tế ViệtNamđangcónhiềuthay đổinhưhiệnnay.Nhậnthấyđâylàkhoảngtrốngtrongcác nghiên cứu, NCS đã lựa chọn hướng nghiên cứu là nâng cao năng lực cạnh tranhmarketingcủa cácsiêuthịđiện máytạithịtrườngHàNộicholuậnán.

Tìm kiếm và xác lập các giải pháp có luận cứ lý luận và thực tiễn nhằm nângcao NLCT Marketing của các Siêu thị điện máy Việt Nam trên thị trường Hà Nộigiaiđoạnđếnnăm2025.

- Xâydựngc ơ s ở l ýl u ậ n về N L C T m a r k e t i n g c ủ a d oa n h n g h i ệ p b á n l ẻ n ó i chungvàsiêuthịđiệnmáynóiriêng;

- Phântích,thốngkêmôtảthựctrạng,NLCTmarketingcủacácSiêuthịđiệnmáytr ênthị trườngHàNội;

 Phạmvinghiêncứu Phạmvi kh á c h t h ể : T i ê uđ i ể m nghiên c ứ u ch oc ác s i ê u t h ị bán l ẻ đ i ệ n m á y (độc lậphoặc thành viên chuỗi)củacácnhàbánlẻViệtNam.

Phạm vi không gian:Nghiên cứu trên thị trường Hà Nội, chủ yếu trên thịtrường các quận nội đô- nơi thể hiện tập trung nhất các yếu tố NLCT Marketing củamộtSiêuthị điệnmáy.

Phạmvithờigian:Nghiêncứu thựctiễnnănglựccạnh tranhmarketing của cá cSTĐMtrênthịtrườngHàNộitừ2013đếnnayvàđềxuấtgiải phápđến2025.

Sửdụngtổnghợpcácphươngphápnghiêncứu:Hệthốnghóavàkháiquáthóa,Logic,phântích,tổn ghợp,chứngminh,diễndịch,quynạp,thốngkê- sosánh.ĐồngthờiNCScũngkếthợphìnhthứcnghiêncứutạibànvớikếthừakếtquảcủamộtsốdựánđiềutrat hựctiễncóliênquanđếncácsiêuthịdoViệnnghiêncứuthươngmạichủtrì,thựchiệnvàmộtsốcơquantron gvàngoàiBộCôngThươngcụthể:

Sử dụng phương pháp hệ thống hóa để kế thừa có chọn lọc các kết quả nghiêncứu của các công trình Khoa học đã công bố về những nội dung liên quan đến đề tàiLuận án trên cơ sở đó sử dụng phương pháp khái quát hóa để rút ra những vấn đề lýluận và thực tiễn có tính logic của đề tài đồng thời dùng phương pháp tổng hợp đểxây dựng các luận cứ khoa học có tính độc lập và rút ra các kết luận khoa học củaLuậnán.

Sử dụng phương pháp logic kết hợp với phân tích, chứng minh, thống kê – sosánh và quy nạp, diễn dịch để đánh giá tình tình kinh doanh của các siêu thị điệnmáy tại Hà Nội; đồng thời dự báo điều kiện và hoạch định các giải pháp nâng caoNLCTchocácsiêuthịnàygiaiđoạnđến2025.

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luậnnhóm tập trung và phỏng vấn sâu, với sự tham gia của một nhóm giảng viên chuyênngành MKT của Đại học Thương mại, một nhóm chuyên gia về kinh doanh bán lẻvà quản lý tại các STĐM tại Hà Nội, cùng một số khách hàng thường xuyên của cácsiêu thị để tìm hiểu, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố tạo NLCT marketing cho cácSTĐM,cácbiếnquansátđolườngnhữngyếutốnàyvàthảoluậnkếtquảxây dựng

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm khẳng định các yếutố cũng như các giá trị, độ tin cậy và mức độ phù hợp của các thang đo các yếu tốtạo NLCT marketing cho các STĐM; kiểm định mô hình nghiên cứu và các giảthuyết nghiên cứu; kiểm định có hay không sự khác biệt về giá trị vị thế và giá trịthực trạng của các yếu tố tạo NLCT marketing của STĐM và đặc điểm cá nhân củakháchhàng,đặtcơsởchoviệcđịnhvịgiátrịvịthếvàđánhgiáthựctrạngcácyếutốtạoNL CTmarketingchocácSTĐM.

Trên cơ sở các định mục tiêu và vận dụng các phương pháp nghiên cứu khoahọc, luận án đã đạt được các kết quả nghiên cứu và có một số đóng góp mới về khoahọcvà thực tiễnsau:

Một là, trên cơ sở hệ thống hóa, cập nhật lý luận và nghiên cứu trích dẫn vềnănglựcmarketingdựatrêngiátrịđãxáclậpkhungkhổlýluậnvềNLCTmarketing của các STĐM trên địa bàn Hà Nội theo cách tiếp cận của các nhà khoahọc trong và ngoài nước đã xác lập khái niệm, đặc điểm về năng lực marketing củaSTĐM và nội hàm nghiên cứu: năng lực cạnh tranh marketing chiến lược, năng lựccạnhtranhmarketingchiếnthuật,nănglựccạnhtranhmarketingđộngvànănglực cạnh tranh marketing tổng thể Đồng thời xây dựng được bộ thang đo đánh giá nănglực cạnh tranh marketing của các STĐM Từ đó luận án đã lựa chọn và xác lập môhình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh marketing của các STĐM (gồm mô hìnhNLCT marketing chiến lược, NLCT marketing chiến thuật, NLCT marketing độngvàNLCTmarketingtổngthể).

Hai là, xác lập và nghiên cứu nhóm yếu tố ảnh hưởng và điều kiện để nâng caoNLCT marketingcủacácSTĐMnóichungvàtrênđịabànHàNội nóiriêng.

Ba là, trên cơ sở khái lược các đặc điểm kinh tế - xã hội và tổng quan thịtrường bán lẻ điệnmáy (BLĐM) trênđịa bàn TP Hà Nội qua cácg i a i đ o ạ n c ũ n g như những tác động của các yếu tố khách quan đến mức độ phát triển về số lượng,nănglực,hiệu quảvàvịthếtrênthịtrườngBLĐMtạiđịathịtrường TPHàNội.

Bốn là, qua thực hành kiểm định các mô hình lý thuyết với bộ dữ liệu sơ cấpđược thu thập đã xác lập được mô hình nghiên cứu thực tế về năng lực MKT tổngthể của cácSTĐM trênđịa bàn TPHà Nội.

Năm là, vận dụng mô hình thực tế trên phân tích thống kê thực trạng NLCTmarketing của các STĐM trên địa bàn Hà Nội đã rút ra được điểm mạnh/ưu điểm;điểm yếu/hạn chế và những nguyên nhân hạn chế trong nâng cao NLCT marketingcủa các STĐM trên địa thị trường Hà Nội giai đoạn vừa qua và hiện tại Kết quảnghiên cứu điển hình và phân tích thống kê mô tả đã tạo những luận cứ thực tiễn vànhững vấnđề đặtra cho việc nâng cao NLCTmarketing chocácS T Đ M t r ê n đ ị a bànHàNộiđến2025tầmnhìn2030

Sáu là, vận dụng mô hình lý thuyết nghiên cứu thực trạng năng lực marketingcủa 4 STĐM chọn điển hình trên địa bàn Hà Nội là Trần Anh, Picco, HC, Thế giớidi động. Qua nghiên cứu đã rút ra những kết luận chung về thực trạng NLCTmarketingcủa các siêuthịnày.

Bảy là, trên cơ sở đánh giá những cơ hội và thách thức cũng như những quanđiểm nhằm phát triển các STĐM trên địa bàn Hà Nội, luận án đề xuất 5 nhóm giảipháp:Nhóm giải pháp nâng cao NLCT marketing chiến lược, Nhóm giải pháp nângcao năng lực marketing động, Nhóm giải pháp nâng cao NLCT marketing chiếnthuật, Nhóm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo,quản trị tổ chức MKT doanhnghiệp STĐM như là một chỉnh thể, Kiến nghị hoàn thiện chính sách quản lýNhànướcvớipháttriểnSTĐMViệtNam.Cácnhómgiảiphápđềxuấttừnhữngkếtluận,nhữngpháthiệ nquanghiêncứu;từđánhgiáthựctrạngvànhữngbàihọckinhnghiệprútraquanghiêncứuđiểnhình.Nămn hómgiảiphápnàyvừanhằmnângcaoNLCT marketing cũng vừa nhằm giải quyết các yếu tố ảnh hưởng và các nguyên nhân củahạnchế/tồntạitừthựctrạngNLCTmarketingcủacácSTĐMtrênđịabànHàNội.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, lời cam đoan, lờicảmơn,danhmụcbảngbiểusơđồhìnhvễ,danhmụctừviếttắtthìnộidungluậnánđược kếtcấuthành3chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về năng lực cạnh tranhmarketingcủadoanhnghiệpbánlẻnóichungvàsiêuthịđiên máynóiriêng

Chương 2: Thực trạngnăng lực cạnh tranhm a r k e t i n g c ủ a c á c s i ê u t h ị đ i ệ n máytrênthị trườngHàNội

Chương 3: Một số quan điểm và giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lựccạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên thị trường Hà Nội giai đoạn đến2025.

Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về năng lực cạnh tranhmarketing củadoanh nghiệpbánlẻnóichungvàsiêuthịđiện máy nóiriêng.

Dựkiếnđónggópmớicủaluậnán

Trên cơ sở các định mục tiêu và vận dụng các phương pháp nghiên cứu khoahọc, luận án đã đạt được các kết quả nghiên cứu và có một số đóng góp mới về khoahọcvà thực tiễnsau:

Một là, trên cơ sở hệ thống hóa, cập nhật lý luận và nghiên cứu trích dẫn vềnănglựcmarketingdựatrêngiátrịđãxáclậpkhungkhổlýluậnvềNLCTmarketing của các STĐM trên địa bàn Hà Nội theo cách tiếp cận của các nhà khoahọc trong và ngoài nước đã xác lập khái niệm, đặc điểm về năng lực marketing củaSTĐM và nội hàm nghiên cứu: năng lực cạnh tranh marketing chiến lược, năng lựccạnhtranhmarketingchiếnthuật,nănglựccạnhtranhmarketingđộngvànănglực cạnh tranh marketing tổng thể Đồng thời xây dựng được bộ thang đo đánh giá nănglực cạnh tranh marketing của các STĐM Từ đó luận án đã lựa chọn và xác lập môhình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh marketing của các STĐM (gồm mô hìnhNLCT marketing chiến lược, NLCT marketing chiến thuật, NLCT marketing độngvàNLCTmarketingtổngthể).

Hai là, xác lập và nghiên cứu nhóm yếu tố ảnh hưởng và điều kiện để nâng caoNLCT marketingcủacácSTĐMnóichungvàtrênđịabànHàNội nóiriêng.

Ba là, trên cơ sở khái lược các đặc điểm kinh tế - xã hội và tổng quan thịtrường bán lẻ điệnmáy (BLĐM) trênđịa bàn TP Hà Nội qua cácg i a i đ o ạ n c ũ n g như những tác động của các yếu tố khách quan đến mức độ phát triển về số lượng,nănglực,hiệu quảvàvịthếtrênthịtrườngBLĐMtạiđịathịtrường TPHàNội.

Bốn là, qua thực hành kiểm định các mô hình lý thuyết với bộ dữ liệu sơ cấpđược thu thập đã xác lập được mô hình nghiên cứu thực tế về năng lực MKT tổngthể của cácSTĐM trênđịa bàn TPHà Nội.

Năm là, vận dụng mô hình thực tế trên phân tích thống kê thực trạng NLCTmarketing của các STĐM trên địa bàn Hà Nội đã rút ra được điểm mạnh/ưu điểm;điểm yếu/hạn chế và những nguyên nhân hạn chế trong nâng cao NLCT marketingcủa các STĐM trên địa thị trường Hà Nội giai đoạn vừa qua và hiện tại Kết quảnghiên cứu điển hình và phân tích thống kê mô tả đã tạo những luận cứ thực tiễn vànhững vấnđề đặtra cho việc nâng cao NLCTmarketing chocácS T Đ M t r ê n đ ị a bànHàNộiđến2025tầmnhìn2030

Sáu là, vận dụng mô hình lý thuyết nghiên cứu thực trạng năng lực marketingcủa 4 STĐM chọn điển hình trên địa bàn Hà Nội là Trần Anh, Picco, HC, Thế giớidi động. Qua nghiên cứu đã rút ra những kết luận chung về thực trạng NLCTmarketingcủa các siêuthịnày.

Bảy là, trên cơ sở đánh giá những cơ hội và thách thức cũng như những quanđiểm nhằm phát triển các STĐM trên địa bàn Hà Nội, luận án đề xuất 5 nhóm giảipháp:Nhóm giải pháp nâng cao NLCT marketing chiến lược, Nhóm giải pháp nângcao năng lực marketing động, Nhóm giải pháp nâng cao NLCT marketing chiếnthuật, Nhóm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo,quản trị tổ chức MKT doanhnghiệp STĐM như là một chỉnh thể, Kiến nghị hoàn thiện chính sách quản lýNhànướcvớipháttriểnSTĐMViệtNam.Cácnhómgiảiphápđềxuấttừnhữngkếtluận,nhữngpháthiệ nquanghiêncứu;từđánhgiáthựctrạngvànhữngbàihọckinhnghiệprútraquanghiêncứuđiểnhình.Nămn hómgiảiphápnàyvừanhằmnângcaoNLCT marketing cũng vừa nhằm giải quyết các yếu tố ảnh hưởng và các nguyên nhân củahạnchế/tồntạitừthựctrạngNLCTmarketingcủacácSTĐMtrênđịabànHàNội.

Kếtcấuluậnán

Mộtsốkháiniệmvàlýluậncănbản

Quản trị MKT khái niệm thị trường thực tế và trực quan sinh động hơn Cácchuyên gia MKT sử dụng thuật ngữ thị trường để bao hàm các nhóm KH khác nhau.Họ xem người bán như là nhân tố cấu thành ngành, và ngườim u a n h ư l à n h â n t ố cấu thành thị trường Họ nói về các thị trường nhu cầu (thị trường ăn kiêng), thịtrường sản phẩm (thị trường giày dép), thị trường nhân khẩu học (thị trường trẻ) vàthị trường địa lý (thị trường Trung Quốc); hoặc mở rộng khái niệm nhằm bao hàmcácthịtrườngbầucử,thịtrườngnhânlực, thịtrườngshowbiz…)

Theo Kotler và Keller (2015) [13], nhà nghiên cứu về ngành tiếp thị nổi tiếngtrên thếgiới, khái niệm bán lẻđ ư ợ c đ ị n h n g h ĩ a t r o n g c u ố n “ Q u ả n t r ị

M a r k e t i n g ” như sau: “Bán lẻ là mọi hoạt động nhằm bán các sản phẩm là hàng hoá hoặc dịch vụtrực tiếp cho NTD cuối cùng để họ sử dụng cho cá nhân, không mang tính thươngmại” Theo đó bất cứ tổ chức bao gồm NSX, nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ bán choNTD cuối cùng đều làm chức năng bán lẻ; bất kể sản phẩm là hàng hoá hay dịch vụđược bán thông qua người bán, qua thư tín, điện thoại, máy bán hàng tự động, bánqua thương mại điện tử hoặc bất cứ chúng được bán ở đâu dù là trên đường phố,trongcửahànghoặc tại nhàcủaKH(GoworekvàMcGoldrick,2015).

Thị trường bán lẻ là nơi mà các nhà bán lẻ và NTD thực hiện các hoạt độngmua bán Trong đó, khái niệm cung bán lẻ ở đây bao gồm tất cả các tổ chức hay cánhân mua hàng hoá bán lại với mục đích kiếm lời; cầu bán lẻ là những NTD cuốicùng,cónhucầuvềhànghoávàdịch vụ(Kotler,2007)

Hànghoá đư ợc bá n t rự c t i ế p, t hẳ ng đến t a y NTD cu ố i cùn gk h ô n g p hục vụ cho mục đích kinh doanh hay bất cứ mục đích thương mại nào khác mà chỉ để phụcvụ mục đích tiêu dùng Đây làm ộ t t r o n g n h ữ n g đ ặ c t r ư n g c ơ b ả n n h ấ t c ủ a t h ị trườnghànghoábánlẻ. Người mua hàng sẽ là NTD cuối cùng Hàng hoá một khi được định giá vàđịnhk h ố i l ư ợ n g g i ữ a n g ư ờ i b á n v à n g ư ờ i m u a s ẽ k h ô n g c ó c ơ h ộ i q u a y l ạ i t h ị trườngnữa, kếtthúcvòngluânchuyểnhànghoá.

Tính chất đa dạng của thị trường bán lẻ thể hiện qua các khía cạnh về thươnghiệu hàng hoá khác nhau, chủng loại, sản phẩm từ thông thường đến cao cấp, thờihạn sử dụng từ ngắn ngày đến dài ngày đáp ứng được nhu cầu của tất cả các đốitượngkháchhàng.

Sản phẩm tại các điểm bán lẻ: Có thể là hình thức chuyên kinh doanh về mộtmặt hàng, hoặc kinh doanh một tập hợp các mặt hàng, chẳng hạn như hình thức bánlẻ tại các siêu thị số mặt hàng có thể lên tới hàng nghìn loại sản phẩm từ hàng trămNSX.Kháchhàng cóthểmuarất nhiềuloạisảnphẩmchỉtạimột điểmkinhdoanh.

Bánlẻthôngquacửahàng:Đốivớihìnhthứcbánlẻthôngquacáccửahàngcó thể phân loại căn cứ vào chủng loại hàng hoá kinh doanh: Gồm các cửa hàngchuyên doanh, siêu thị, các cửa hàng bách hoá tổng hợp, các cửa hàng phục vụ nhucầu thường ngày; căn cứ vào sự quan tâm về giá của các nhà bán lẻ có thể chiathành: Các cửa hàng hạ giá, bán hàng theo mẫu, bán lẻ lộng giá; căn cứ vào mức độdịch vụ mà nhà bán lẻ cung cấp có thể phân loại thành: Cửa hàng bán lẻ tự phục vụ,bánlẻtự chọn, bánlẻphục vụhạnchế,bánlẻphục vụđầyđủ.

Bán lẻ không thông qua cửa hàng: là hình thức bán lẻ hàng hoá không thôngqua các cửa hàng, thay vào đó là bán hàng thông qua: máy bán hàng tự động, quađiệnthoại,quathươngmại điệntửhaybánlẻphụcvụ trựctiếptạinhà.

Xét theo kênh phân phối: có thể phân loại thị trường bán lẻ thành 2 kênh phânphối đó là phân phối truyền thống và phân phối hiện đại (Mai Thanh Lan và cáccộngsự,2015).

Thứba,thịtrường bánlẻlà côngcụphản ánhtình hình sản xuấtkinh doanhvàmứcsốngcủadâncư trongxãhộihiệnnay.

Một cách tổng quát, cơ sở kinh doanh thương mại được gọi là siêu thị nếu cóđịa điểm kinh doanh phù hợp với quy hoạch phát triển mạng lưới thương mại củatỉnh, thành phố và có quy mô, trình độ tổ chức kinh doanh đáp ứng được cái quychuẩn cơ bản của một trong ba hạng theo phân loại của quy định (Quyết định số1371/2004/QĐ- BTMngày24/09/2004)dướiđây:

 SiêuthịhạngI Ápdụngđốivớicácsiêuthịkinhdoanhtổnghợp:Códiệntíchtừ5.000m2trở lên; có danh mục hàng hoá từ 20.000 tên hàng trở lên; Có công trình kiến trúcđảm bảo an toàn, thẩm mỹ, đầy đủ các chức năng về phòng cháy chữa cháy, vệsinh,…; Có hệ thống kho và các thiết bị bảo quản, sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanhtoánvàquảnlý kinhdoanh tiêntiến,hiệnđại. Áp dụng với các siêu thị chuyên doanh: Tiêu chuẩn diện tích từ 1000 m2 trởlên,các tiêuchuẩnkháchnhưsiêuthịkinhdoanh tổnghợp.

 SiêuthịhạngII Ápdụngđốivớisiêu th ịkinhdoanhtổnghợp:Códiệntích từ2000m2trở lên; có danh mục hàng hoá từ 10.000 tên hàng trở lên; Có công trình kiến trúc đảmbảo an toàn, thẩm mỹ, đầy đủ các chức năng về phòng cháy chữa cháy, vệ sinh,…;Có hệ thống kho và các thiết bị bảo quản, sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanh toán vàquảnlýkinhdoanh tiêntiến,hiệnđại. Áp dụng đối với các siêu thị chuyên doanh: Tiêu chuẩn diện tích từ 500 m2 trởlên, tiêu chuẩn danh mục hàng hoá từ1 0 0 0 t ê n h à n g t r ở l ê n , c á c t i ê u c h u ẩ n k h á c nhưsiêuthị kinhdoanhtổnghợp.

 SiêuthịhạngIII Áp dụng đối với siêu thị kinh doanh tổng hợp: Có diện tích từ 500 m 2 trở lên;có danh mục hàng hoá từ 4.000 tên hàng trở lên; Có công trình kiến trúc đảm bảo antoàn, thẩm mỹ, đầy đủ các chức năng về phòng cháy chữa cháy, vệ sinh,…; Có hệthốngkhovàcácthiếtbịbảoquản,sơchế,đónggói,bánhàng,thanhtoánvàquảnlýkinhdo anh tiêntiến,hiệnđại. Áp dụng đối với các siêu thị chuyên doanh: Tiêu chuẩn diện tích từ 250 m2 trởlên, tiêu chuẩn danh mục hàng hoá từ 500 tên hàng trở lên, các tiêu chuẩn khác nhưsiêuthịkinhdoanh tổnghợp.

Siêu thị điện máy (bán lẻ hàng điện máy) là mô hình bán lẻ chuyên biệt kinhdoanh các mặt hàng có cùng tính chất liên quan đến máy, điện tử, có thể kể đến cácmặt hàng như: tủ lạnh, máy giặt, điều hoà, bếp điện,…Các mặt hàng có thể là củanhiều hãng khác nhau tuy nhiên cùng hướng đến một phân khúc thị trường cụ thế vàmột nhóm đối tượng khách hàng nhất định Những nhà kinh doanh cung cấp cácdịchv ụ đ i ệ n m á y đ ể t h o ả m ã n n h u c ầ u v ề đ i ệ n m á y củ a K H n h ư p h â n p h ố i , t í n dụng, dịch vụ khách hàng (DVKH), đặt hàng qua thư, máy tính,… Các STĐM cókhản ă n g du ytrìsự h i ệ n d i ệ n quả ng cáo ở mứ c đ ộc a o bằ ng vi ệc t ậ p t ru ng n g â n sá chdà nh ch o q u ả n g c á o v à xúc t i ế n bán h à n g m ộ t c ác h h iệ uq u ả v à o n h ó m các phânk húcKHmụctiêu.

Những nghiên cứu thực chứng và học thuật thời gian qua đã chỉ ra rằng, trongbối cảnh phải đối diện với càng nhiều những lựa chọn thương hiệu và sản phẩm, giábán và nhà cung cấp (NCC), các khách hàng trên cơ sở đánh giá xem sản phẩm vàchào hàng thị trường nào cung ứng giá trị tốt nhất, đáp ứng cao nhất về giá trị và sựthỏamãncủacá nhânđểquyếtđịnh muavàxácsuấtmualặplại. Ở đây, theo P.Kotler& K K e l l e r ( 2 0 1 3 ) , “ g i á t r ị c u n g ứ n g k h á c h h à n g l à chênh lệch (hoặc tỷ lệ) giữa tổng giá trị khách hàng và tổng chi phí khách hàng”[13].Trong đó, tổng giá trị khách hàng là một tập các lợi ích mà KH nhận được từmột chào hàng thị trường; tổng chi phí khách hàng là một tập các chi phí mà KHphảibỏratrongtìmkiếm,đánhgiá,dànhđược,sửdụngvàloạibỏsảnphẩm/dịchvụ(S P/DV)từ chàohàngthịtrườngđó.

Từ khái niệm trên, công thức xác định giá trị cung ứng khách hàng (V) màkháchhàngkỳvọngtừSTĐMlà:

Lợiích KH LợiíchcủaSP+Dịchvụ+Conngười+Hìnhảnh

V= Chiphí KH Chiphíbằngtiền +Thờigian+Nănglượng +Tâmlực

Kháiniệmcácgiảthuyếtmôhìnhvàbộthangđonghiêncứulýthuyếtvềnănglựccạnhtranh marketingcủaDN/STĐM

Xuất phát từ những nguyên lý marketing dựa trên giá trị và đặc điểm củaDN/STĐM cũng như các SBUs siêu thị điện máy cho phép đưa ra khái niệm NLCTmarketing của doanh nghiệp nói chung và các STĐM nói riêng được hiểu là tập hợpmột số năng lực marketing doanh nghiệp kiến tạo và cung ứng những giá trị thỏamãn KH vượt trội tạo cơ sở cho doanh nghiệp hoặc SBU siêu thị điện máy đạt đượcLTCT vị thế thị trường và tăng trưởng thương mại bền vững trong mối quan hệ vớichuẩnđốisánhvàĐTCTtrênthị trường mụctiêucủa nó.

Một là, NLCT marketing của doanh nghiệp không phải là toàn bộ năng lựcmarketing doanh nghiệp mà chỉ bao gồm những năng lực marketing nào cung ứngđược các giá trị thỏa mãn khách hàng vượt trội so với kỳ vọng khách hàng cũng nhưsovớiĐTCT,điềuđócónghĩachỉnhữngnănglựcmarketingđượcKHcảmnhậnvà đánh giá là chúng có giá trị cạnh tranh, chúng khác biệt với các ĐTCT và chúngmanglạisức cạnhtranhđểtồntại vàtăngtrưởngthịtrườngcủadoanhnghiệp.

Hai là, NLCTmarketing của doanh nghiệp cũng không hình thànhn h ấ t t h ờ i mà là kết quả/sản phẩm của học hỏi và kiến tạo tri thức MKT được tích lũy liên tụctheo thời gian và được thể hiện qua hiệu suất thỏa dụng khi vận dụng tài sản tri thứcmarketing tích hợp với các hoạt động MKT trong quá trình cung ứng giá trị cho cáckháchhàngmụctiêutạimỗithờiđiểmxácđịnh.

Ba là, tính “vượt trội” trong khả năng NLCT marketing phải được hiểu theotiếp cận chuỗi giá trị của doanh nghiệp Điều đó có nghĩa NLCT marketing củadoanhnghiệpkhôngphảicungứnglợiích/mứcthỏadụngvượttrộibằngmọigi ámà điều cốt yếu là cung ứng giá trị đủ khác biệt nổi trội so với ĐTCT không chỉ vềmặt lợi ích được cung ứng mà còn chi phí cung ứng chúng Vì vậy phân tích chi phícạnh tranh được hiểu là việc so sánh chi phí đơn vị của một năng lực MKT củadoanh nghiệp với chi phí đơn vị này của doanh nghiệp từ đó nhận dạng những nănglực MKT nào là nguồn tạo lợi thế hoặc gây bất lợi cạnh tranh của doanh nghiệp đó.Ở đây đối sánh (Benchmarking) là một công cụ hữu hiệu để học hỏi những doanhnghiệp nào thực hành tốt nhất một hoạt động cụ thể và vận dụng những kỹ nghệ củahọđểcảithiệncácthỏadụngcủacáchoạtđộngnộitạicủa DN.

Bốn là, năng lực cạnh tranh marketing của doanh nghiệp cũng tuân thủ quy tắcxácđịnhchungvàquátrìnhtiếnhóacủachúngnhưsau:

Rất nhiều khả năng MKTN h i ề u n ă n g l ự c M K T Một số NLCT marketingMộtvàinănglựcMKT cốtlõi,khácbiệtL T C T thịtrườngvàMKTbềnvững.

Mặt khác, cần phân biệt NLCTmarketing của doanh nghiệp vớiNLCT củamột hoạt động marketing xác định Năng lực cạnh tranh marketing là một tập hợpcủa một vài năng lực MKT có giá trị cạnh tranh vượt trội và nó có ý nghĩa tổng lựccủa chúng Trong luận án này, đo lường NLCT marketing của doanh nghiệp thôngqua hiệu suất (kết quả/kỳ vọng hoặc mục tiêu) năng lực cạnh tranh marketing tổnglực của DN đó và được hiểu là trị số trung bình và độ lệch chuẩn các năng lực cạnhtranh marketing thành phần theo thang đo Likert 5 mức điểm từ đánh giá cảm nhậnvề NLCT vị thế thị trường và LTCT tăng trưởng thương mại của 2 tệp mẫu kháchhàng và chuyên gia về doanh nghiệp Ở đây, lợi thế cạnh tranh vị thế thị trường bềnvữngcủaDN/STĐMđượcxácđịnhbởiđịnhvịthựctếmức hàilòngkháchhàng với giá trị cảm nhận khách hàng được cung ứng từ tệp khách hàng (người tiêu dùngvà đối thủ cạnh tranh); LTCT tăng trưởng thương mại bền vững của doanh nghiệpđược phản ảnh thông qua đẳng cấp chất lượng thực hành marketing tốt nhất từ cácchuyên gia marketing và quản trị kinh doanh của doanh nghiệp và ĐTCT của doanhnghiệp.

Với thực chất nội hàm trên, NLCT marketing có vị thế đặc biệt quan trọngtronggiátrị chiếnlượcvàtácnghiệpcủaDN/STĐM sau:

NLCT marketing là bộ phận cấu thành quan trọng hàng đầu tạo thành năng lựccạnhtranhdoanhnghiệp.Trong10chỉsốnănglựccạnhtranhdoanhnghiệpnêumụctrêncó7chỉsốth uộcnộihàmnănglựccạnhtranhmarketingdoanhnghiệp.

NLCT marketing doanh nghiệp có vai trò tích hợp các năng lực cạnh tranhchức năng khác (tài chính, nhân lực, sản xuất – công nghệ, hạ tầng…) có tác độngtrực tiếp và đảm bảo cho chức năng kiểm soát của khách hàng trong mô hình kinhdoanhhiệnđại. NLCT marketing doanh nghiệp có vai trò chủ đạo trong kiến tạo cận biên giátrị trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp (có liên quan đến 4/5 hoạt động căn bản củachuỗigiátrị).

Cùng năng lực cạnh tranh công nghệ, NLCT marketing doanh nghiệp là nềntảng và động lực cho phát triển và thành công của chiến lược kinh doanh của doanhnghiệptrêncácđịathịtrườngxácđịnh.

Với vị thế quan trọng đó, nhiều học giả đã hầu như đồng nhất khái niệm nănglựccạnhtranhdoanhnghiệpvớiNLCTmarketingcủanó(A.Roweetel;P-Reed).

Trên cơ sở các luận cứ về STĐM, marketing dựa trên giá trị và năng lực,NLCTmarketing củadoanhnghiệptrênchophéprútramộtsốkếtluậnsau:

Thứ nhất, P.Kotler khi xem xét quá trình cung ứng giá trị khách hàng mục tiêuđã phân định quá trình này thành 2 cấu trúc: marketing chiến lược và marketingchiến thuật, điều đó cho thấy, trong một tập hợp rất nhiều khả năng marketing vànhiềunănglựcmarketing củaDN,những nănglựcmarketing chiếnlượcvànăn glực marketing chiến thuật chính là các yếu tố chủ đạo trong kiến tạo giá trị và thỏamãnkháchhàng vượttrội.

Thứ hai, thị trường luôn là đất đặc quyền củaMKT, nhữngy ế u t ố t h ị t r ư ờ n g lại rất phức hợp và thường xuyên thay đổi, bất định Nếu như các yếu tố năng lựcmarketingc h i ế n l ư ợ c v à c h i ế n t h u ậ t đ ư ợ c c o i n h ư l à “ p h ầ n c ứ n g ” c ủ a N L C T marketing để lấy “bất biến” ứng “vạn biến” của thị trường, khách hàng và đối thủcạnh tranh,DN/STĐMcần phải xây dựng năng lựcm a r k e t i n g t ù y b i ế n , đ ộ n g t r ê n cơ sở khai thác các nguồn lực mà trọng tâm là các tài sản tri thức – một nguồn lựcmới,khóbắtchướcvàvôhạnđểthíchnghisớm,cungứngnhữnggiátrịmới,độc,lạ theo diễn biến và thay đổi của bối cảnh để tạo lập “phần mềm” của NLCTmarketing(xemD.Teeceetal;Wang;Barneyetal).

 NLCT marketing chiến lược và NLCT marketing của doanh nghiệpNănglựccạnhtranhmarketingchiếnlượccònđượcgọilàNLCTlựachọnv à định vị giá trị là tập hợp những năng lực huy động và sử dụng các khả năng/nguồnlực chiến lược marketing để tạo dựng và cung ứng các năng lực tổ chức MKT, nănglực marketing cốt lõi và khác biệt nhằm xác lập định vị và lợi thế cạnh tranh giá trịkhác biệt và vượt trội trên thị trường mục tiêu của DN trong dài hạn Lý thuyết cạnhtranh dựa trên nguồn lực của M.Porter và được J.Barney phát triển cho rằng cácnguồn lực là cơ sở chủ chốt giúp doanh nghiệp thiết lập và duy trì LTCT miễn làchúng đáp ứng các tiêu chuẩn: (1) Có giá trị; (2) Hiếm; (3)

(4)KhôngthểthaythếgọitắtlàVRIN(Valueble,Rare,Inmitable,Nonsubstitutable).

Từ luận giải trên cho phép xác lập giả thuyết nghiên cứu (H1): “Năng lực cạnhtranh marketing chiến lược có tác động trực tiếp và đồng biến với năng lực cạnhtranhmarketing củaDN/STĐM”

Về cấu hình, NLCT marketing chiến lược gồm 3 thành tố: Năng lực tổ chứcmarketing; năng lực marketing cốt lõi; năng lực marketing khác biệt – nhờ các nănglực này cho phép tối đa hóa được mức thỏa dụng của quá trình MKT chiến lược(Phân đoạn – Lựa chọn – Định vị) và đề xuất, định vị phù hợp, hiệu quả giá trị cungứngKH.

Theo M.Lanning & E.M.Cheal (1988) thì quá trình marketing chiến thuật baogồm8hoạtđộngMKTchínhsách:Pháttriểnsảnphẩm;Pháttriểndịchvụ;Địnhgiá;Tạo nguồn; Dịch vụ phân phối; Quảng cáo; Khuyến mại và Lực lượng bán. P.Kotler(2000)chỉra5hoạtđộngmarketingchiếnthuậtcủanhàbánlẻgồm:Mặthàngvàthumua;Dịchvụvà bầukhôngkhícửahàng;Giábánlẻ;Xúctiếnvàđịađiểm.Bóctáchvà bổ sung các hoạt động marketing chiến thuật trên, P.Kotler & K.Keller (2009) đãchỉ ra 8 hoạt động marketing chiến thuật gồm: Mặt hàng; Thu mua; Giá; Dịch vụ;Bầu không khí cửa hàng; Các hoạt động và trải nghiệm tại cửa hàng; Truyền thông;Địađiểm.

Như vậy, NLCT marketing chiến thuật còn được gọi là NLCT giá trị kháchhàng cảm nhận thực chất là một tập hợp các năng lực thực hành các công cụmarketing -mix để kiến tạo, chuyển tải, truyền thông và thực hiện các giá trị KHvượttrộivàhấpdẫntrongbốicảnhngắnvàtrunghạn.

Với vai trò hiện thực hóa các giá trị cung ứng khách hàng đã được đề xuất vàđịnh vị bởi quá trình MKT chiến lược trên, và là năng lực marketing tạo ra NLCTmarketing hiển thị trên địa thị trường thông qua các công cụ marketing - mix xácđịnh Các NLCT marketing chiến thuật là những yếu tố tạo nên các giá trị kháchhàngthựctếtheobốicảnhmàhànhvimuakháchàngchịutácđộngtrựctiếpv àcảm nhận chúng qua thời gian thực và tùy thuộc vào mức đáp ứng chuẩn đối sánhhoặc so sánh với các ĐTCT mà doanh nghiệp đạt được vị thế cạnh tranh xác địnhtrên thị trường thông qua mức hài lòng và trung thành khách hàng với mặt hàng vàdịch vụ bán lẻ của mỗi DN/ STĐM Vì vậy ta có giả thuyết nghiên cứu (H2) sau:“Năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật có tác động trực tiếp và đồng biến tớinănglực cạnhtranhmarketing củaDN/STĐM”

Về cấu hình (Configuration): Về nguyên lý, tất cả những hoạt động marketinggắn với các công cụ marketing -mix đều là cấu phần của marketing chiến thuật Tuynhiên những nghiên cứu Tai (2011) [48]; N.T.M.Trang (2003), Phạm Xuân Lan

TổngquanthịtrườngvàngànhđiệnmáyHàNội

Môitrườngmarketingcủa doanhnghiệpbán lẻđiệnmáyđượccấuthànhtừhai nhóm yếu tố là các yếu tố về môi trường vi mô và môi trường vĩ mô Trong đómôi trường MKT vi mô tập trung vào phân tích tổng thể các yếu tố ảnh hưởng trựctiếp đến hoạt động MKT của doanh nghiệp, bao gồm doanh nghiệp, các nhà cungcấp, ĐTCT, các trunggianmarketing,khách hàng và côngchúng Trongk h i đ ó , môi trường MKT vĩ mô là những yếu tố ảnh hưởng đến các kế hoạch, chiến lượcMKT của doanh nghiệp BLĐM như dân số, môi trường công nghệ, môi trườngchínhtrị,phápluật,môitrườngvănhóa…

NhàphânphốiN hàcungứng Tổ chứctín dụng Côngđoàn Kháchhàng

Doanhnghiệp Côngchúng Đối thủcạnhtr anh

TheosốliệuthốngkêcủaCụcthốngkêHàNội, tínhđến31/12/2018, trên địa bàn Hà Nội có khoảng 3900 doanh nghiệp hoạt động kinh bán lẻ, trong đó cókhoảng

500 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực BLĐM và các thiếtbịliênquan.

Theo đánh giá của CEO của hệ thống điện máy Trần Anh, tốc độ tăng trưởngchung của toàn thị trường điện máy khoảng trên 20% trong năm 2018 Theo số liệuthống kê ở biểu đồ trên, thị trường BLĐM của các doanh nghiệp đạt quy mô khoảng140 ngàn tỷ đồng, tốcđộ tăng trưởng chung toàn ngành năm 2018khoảng 22.6% so với năm 2017 nhưng mức tăng trưởng của khu vực thị trường Hà Nội chỉ khoảng13% Thị trường điện máy tại Hà Nội được xem là khu vực thị trường mục tiêu vớicác DN, mặc dù thị trường Hà Nội đang trong giai đoạn bão hòa vì có nhiều doanhnghiệp mới tham gia thị trường với thương hiệu và thị phần dẫn đầu thị trường nhưnhưTrầnAnh,NguyễnKim,HC,Thếgiớidiđộng…

Những biến đổi trong môi trường cung cấp có thể tác động quan trọng đếnhoạt động marketing của doanh nghiệp BLĐM nói chung và của các doanh nghiệpBLĐM Hà Nội nói riêng Các nhà quản trị MKT cần theo dõi các thay đổi về giá cảcủa những cơ sở cung cấp chính yếu của mình Hà Nội là một thị trường chính vàtrọng yếu của các doanh nghiệp BLĐM với quy mô thị trường lớn và đa dạng, liêntục tăng trưởng cao nhưng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ và bản thân sứcép của nhà cung cấp Vì vậy, các nhà quản trị MKT cần phải quan tâm đến mức độcó thể đáp ứng của các nhà cung cấp về nhu cầu các yếu tố đầu vào của doanhnghiệp Hiện tại trên thị trường Hà Nội, các doanh nghiệp BLĐM tập trung phânphối các sản phẩm điện máy của các thương hiệu lớn, được chia thành các nhóm sảnphẩm như điện tử viễn thông và CNTT, điện lạnh, máy tính xác tay và máy tínhbảng, đồ điện gia dụng khác của các nhà cung cấp truyền thống trên thị trường nhưLG, samsung, toshiba, panasonic, sony và các nhà cung cấp mới nổi như Lenovo,oppo…Thị phần của một số nhóm mặt hàng điện máy của một số nhà cung cấpchính trên thị trường Hà Nội được thể hiện trong các biểu đồ sau Theo đó, tronglĩnh vực cung cấp SP điện thoại và thiết bị liên quan, samsung là một trong nhữngnhà cung cấp chính, với thị phần khoảng 23% trong khi đó, với nhóm SP điện tử(Tivi, thiết bị âm thanh ) thì LG lại là NCC chiếm phần lớn thị phần với quy mô là38%,tiếpđếnlàsamsung,vớitỷlệ34%.

1 Điệnthoại vàmáytính bảng LG,Samsung,Oppo,Apple

3 Thiếtbịtin học Apple,Sony,Lenovo

 Kháchhàng củadoanh nghiệpBLĐMtại HàNội Trong hoạt động MKT của cácdoanhnghiệp, kháchhànglà đốit ư ợ n g m à hoạt động đó nhắm đến để đạt đượcm ụ c t i ê u k i n h d o a n h c ủ a D N D o a n h n g h i ệ p cầnphảinghiêncứuthịtrườngkháchhàngcủamìnhmộtcáchkỹlưỡng.Qu ymôthị trường khách hàng của các DN trên địa bàn Hà Nội chịu ảnh hưởng của quy môdân số và các yếu tổ về kinh tế, tiêu dùng cá nhân và hộ gia đình Doanh nghiệpBLĐM tại Hà Nội có thể phân chia thị trường khách hàng thành các nhóm khácnhau, tùy theo mục tiêu kinh doanh, đặc điểm của từng loại sản phẩm hay nhóm SPkinh doanh của DN như theo khu vực địa lý, theo đối tượng khách hàng, theo nhómmặt hàng… Cụ thể, quy mô thị trường với doanh số khoảng 140 ngàn tỷ VNĐ năm2018, khách hàng của các DN điện máy có thể được phân chia theo nhóm mặt hàngnhư trong các biểu đồ sau Theo đó, nhu cầu của nhóm khách hàng với sản phẩmđiện thoại và CNTT có tốc độ tăng trưởng cao nhất năm 2018 so với

2017, với mứctăng trên 36%, với quy mô gần 40 ngàn tỷ đồng Theo kết quả nghiên cứu của côngty nghiên cứu thị trường GfK công bố năm 2018, khách hàng chính của các doanhnghiệp BLĐM tập chung chủ yếu cho sản phẩm điện thoại và CNTT, chiếm trên50%,tiếpđếnlàKHcủanhómSPđiệntửtiêudùngvàđiệnlạnh,vớiquymôlà18

Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng doanh số từng ngành hàng năm218Bảng2.2:Cơcấudoanhthutheonhómmặthàng Chỉtiêu

(nghìntỷ VNĐ) Tỷtrọng Điệntử tiêudùng 19.923 18%

 Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp BLĐM trên thị trường Hà NộiTrongcácy ế u tốmôitrường MKTvimô,việc phântíchcạnhtranhlàm ột trong những nội dung quan trọng và là cơ sở của hoạch định chiến lược marketingcho doanh nghiệp BLĐM Khi phân tích cạnh tranh, doanh nghiệp cần xác định:ĐTCT chính của doanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yếu của các ĐTCT về sản phẩm,về hệ thống phân phối, về hoạt động xúc tiến bán, chăm sóc khách hàng cũng nhưđịnh hướng của thị trường cạnh tranh cho từng loại sản phẩm màD N c u n g c ấ p đ ể có thể đưa ra những giải pháp mang tính chiến lược Để cạnh tranh trong hoạt độngmarketingcó hiệu quả, DN phải giữ bốnmứcđộ cơbản trong tư duy,đ ư ợ c g ọ i l à 4C của việc định vị thị trường Phải xem xét đặc tính của người tiêu dùng, các hệthống và việc cạnh tranh, cả đặc điểm riêng của nó như một

DN Marketing thànhcông chính là vấn đề phối hợp một cách hoàn hảo và hiệu quả của doanh nghiệp vớikhách hàng, hệ thống và các ĐTCT Theo thống kê nghiên cứu thị trường của

GfK,năm2018,cácdoanhnghiệpBLĐMcókếtquảkinhdoanhkhátốt,vớisựdẫnđầulà của Thế giới di động với mức doanh số 13 ngàn tỷ đồng, tiếp đến là nguyễn Kimvới quy mô 9,5 ngàn tỷ đồng và Pico với mức 7,2 ngàn tỷ đồng Xét theo góc độcạnh tranh nhóms ả n p h ẩ m c ủ a c á c d o a n h n g h i ệ p , t h ị t r ư ờ n g đ i ệ n m á y H à N ộ i c ó thể được chia thành: thị trường thiết bị di động, thị trường điện lạnh…Theo nghiêncứu của VietinBankSc (2018), chiếm thị phần lớn nhất trong thị trường điện thoại diđộng chính hăng là của các cửa hàng nhỏ lẻ với mức 40%, trong khi các doanhnghiệp cótên tuổi nhưthế giớidi động vớimức30%,tiếp đến là20% củaF P T shop,10%của cácdoanhnghiệpkhác.

Xét theo tổng thể thị trường điện máy, theo nghiên cứu của GfK năm 2018, hệthống các cửa hàng điện máy của các DN nhỏ trên địa bàn chiếm trên 50% thị phần,trong khi đó, xét riêng cho các DN lớn thì Nguyễn Kim là doanh nghiệp dẫn đầu thịphần với mức 12%, tiếp đến là hệ thống của điện máy xanh với mức 8% thị phần,cácchuỗikhácnhưTrầnAnh,Pico… chiếmkhoảng20%thịphần.

Hình2.8:Tình hình doanhthu2018của mộtsốDNbánlẻđiệnmáy

Khi phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp BLĐM trên địa bàn HàNội,ngoàicáctácnhânthuộcmôitrườngvimô,cácnhàquảntrịMKTcầnphảiphântích những tác động và xu hướng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô để đảm bảocác kế hoạch và chiến lược marketing thích ứng với các tác động và sự biến đổi củamôitrường.

Số lượng dân số, cơ cấu và tỷ lệ tăng dân số, chất lượng dân số…là những yếutố môi trường vĩ mô đầu tiêu mà quản trị MKT cần quan tâm, vì dân số tạo nên thịtrường cho doanh nghiệp BLĐM Người làm MKT cần chú ý khi nghiên cứu phânbố dân cư theo khu vực địa lý và mật độ dân cư; xu hướng di dân, phân bổ dân sốtheođộtuổi,tìnhtrạnghônnhân.Xuhướngbiếnđổitrongmôitrườngdânsốhọccó tác động đặc biệtq u a n t r ọ n g đ ố i v ớ i D N , d o t á c đ ộ n g đ ế n l ư ợ n g c ầ u v ề S P v à làm thay đổi hành vi của người mua trên địa bạn Hà Nội như: sự thay đổi về cơ cấuđộ tuổi của dân cư, sự thay đổi về đặc điểm gia đình, những thay đổi trong phân bốdâncư vềđạilý,cơcấuvềtrìnhđộhọc vấncủadân cư.

Theo số liệu thống kê đến hết 2018 của Tổng cục thống kế, hiện dấn số của HàNội là trên 7,3 triệu người, trong đó gần 50% là tập trung tại khuv ự c t h à n h t h ị Hiện nay, Hà Nội là một trong những thành phố có tốc độ đô thị hóa nhanh nhất cảnước với việc hình thành các khu vực dân cư mới, cùng với sự tăng trưởng kinh tếnóichungthìsựgiatăngđôthịhóacũnglànguyênnhântăngquymôthịtrườngchoc ácdoanhnghiệpBLĐMtrênđịabàn.

Chỉtiêuchủyếu Năm218 QuýI/2019so vớicùngkỳ

Hoạt động kinh doanh bán lẻ và hoạt động MKT của các doanh nghiệp BLĐMtrên địa bàn Hà Nội chịu sự chi phối rất lớn bởi các yếu tố thuộc môi trường kinh tế.CácyếutốđólàcácnhântốtácđộngđếnsứcmuacủaKHvàcáchthứctiêudùng đối với SP điện máy Tốc độ tăng trưởng kinh tế, sự gia tăng hoạt động đầu tư và sựphát triển của các doanh nghiệp kinh doanh trên địa bàn cũng là những yếu tố tácđộng mạnh mẽ đến hoạt động MKT của doanh nghiệp BLĐM Theo số liệu công bốcủac ụ c t h ố n g k ê H à N ộ i , t ổ n g s ả n p h ẩ m tr ên đ ị a b à n ( G R D P ) t r o n g q u ý 1 / 2 0 1 9 tăng6,95%sovớicùngkỳnămtrước,vốnđầutưpháttriểntăng9,5%;tổngmức bánhànghoávàdoanhthudichkhẩută ng2,3%.

Môi trường công nghệ tác động đến quản trị MKT rất đa dạng, đặc biệt là đốivới sản phẩm điện máy của các doanh nghiệp BLĐM, đòi hỏi các DN phải khôngngừng giới thiệu những SP mới, có tính công nghệ cao để đáp ứng tốt nhất nhu cầucủa KH. Các yêu cầu về công nghệ có thể các tác động đem lại các cơ hội hoặc gâyra các mối đe dọa đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm; chu kỳ sống sản phẩm;chi phí sản xuất v.v của DN Khi phân tích môi trường công nghệ, nhà quản trịMKT của doanh nghiệp bán lẻ cần lưu ým ộ t s ố x u h ư ớ n g n h ư : S ự t h a y đ ổ i t h e o nhịp gia tốc của công nghệ được thể hiện qua khoảng cách về thời gian giữa các ýtưởng mới đến việc áp dụng chúng thành công, cũng như giữa thời điểm giới thiệuđến thời điểm đỉnh cao của sản phẩm đang rút ngắn lại.Các cơ hội để phát minh, cảitiến là vô hạn, Chi phí dành cho việc nghiên cứu và phát triển ngày càng gia tăng vàSự điều tiết của chính quyền ngày càng gia tăng đòi hỏi nhà quản trị MKT trong cácdoanh nghiệp BLĐM cần hiểu rõ những thay đổi trong môi trường công nghệ, phốihợp chặt chẽ với các chuyên gia nghiên cứu và phát triển để khuyến khích việcnghiên cứu có tính chất định hướng vào thị trường nhiều hơn, đồng thời cảnh bỏobấùtkỳsự đổi mớinàolàmphươnghạiđếnlợi íchchínhđángcủaNTD

Sự phát triển của thị trường bán lẻ nói chung, thị trường điện máy nói riêng tạiHà Nội có sự tác động không nhỏ của các yếu tố chính trị và hệ thống luật pháp vàcác quy định liên quan Để thực hiện các cam kết hội nhập kinh tế khu vực và thếgiới, hệ thống luật pháp trong lĩnh vực bán lẻ đã được xây dựng và hoàn thiện, điềuchỉnh như Luật Thương mại, luật doanh nghiệp, luật đầu tư, các quy định về giaodịch thương mai điện tử… Với môi trường pháp lý cơ bản được hoàn thiện sẽ tạođiều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp BLĐM hoạt động kinh doanh trong môitrườngcôngbằngvàminhbạch.

Môt ả p h ư ơ n g p h á p k i ể m đ ị n h đ ể x á c l ậ p m ô h ì n h n g h i ê n c ứ u t h ự c t ế n ă

- Phân tích hồi quy bội để kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu, kiểmđịnh quan hệ nhân quả giữa các biến độc lập và các biến phụ thuộc của mô hìnhnghiên cứu Tiêu chuẩn kiểm định: trị số VIF< hoặc ; mức ý nghĩa Sig.50%; trị số điều chỉnh≠ 0đángkể.

- Các phương pháp phân tích thống kê mô tả bao gồm các phân tích thống kêso sánh, phân tích chỉ số, phân tích tỉ lệ, phân tích qua điểm trung bình và độ lệchchuẩnđểđánhgiá mứcđộtrạngtháitheothangLikert5mức.

Theo số liệu thống kê của Cục thống kê Thành phố Hà Nội năm 2018, Hà Nộicó khoảng 3900 doanh nghiệp bán lẻ có đăng ký kinh doanh trên địa bàn, trong đócó khoảng 500 doanh nghiệp chuyên BLĐM Trong một nghiên cứu và dự đoán của1 CEO trongngành thì tốc độ tăng trưởng của thị trường điệnmáy tạiH à N ộ i l à 13%nă m, t r o n g k hi t ố c độ t ă n g t r ư ở n g t ro ng cả n ư ớ c l à 2 0 % T ại t h ị t r ư ờ n g H à Nội, một số doanh nghiệp BLĐM có thể kể đến như Trần Anh, điện máy Xanh,MediaMart,HC,Vinpro,Pico…

CôngtycổphầnthếgiớisốTrầnAnhlàmộtcôngty kinhdoanhtrong lĩnhvực CNTT và điện máy Luôn cung cấp cho các khách hàng những SP tốt với giá cảcạnh tranh nhất đi kèm với những chế độ dịch vụ hoàn hảo nhất, đảm bảo gia tănglợi ích cho cổ đông và cộng đồng Mang lại cuộc sống phong phú về tinh thần, đầyđủ về vật chất cho cán bộ công nhân viên, đóng góp cho sự phát triển của ngànhCNTT và kinh tế củađ ấ t n ư ớ c T h à n h l ậ p t ừ n ă m 2 0 0 2 ,

C ô n g t y T N H H T h ư ơ n g mại và Dịch vụ Trần Anh (tiền thân của Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh)được biết đến là một địa chỉ mua sắm máy tính và linh phụ kiện tin cậy nhất tại HàNội Đến năm 2016, Công ty có hệ thống trung tâm bán lẻ Điện máy - Máy tính -Điện thoại quy mô, chuyên nghiệp và lớn mạnh nhất Miền Bắc Liên tục mở rộnghoạt động với việc khai trương các STĐM mới tại Hà Nội và các tỉnh MiềnBắcnâng số lượng siêu thị Trần Anh thành 24 siêu thị đến cuối năm 2016, trong đó có9trungtâmtạiHàNội.

Bảng2.6: TìnhhìnhkinhdoanhcủaTrần Anh hti u Năm2017 Năm2018 ănggiả m

HệthốngPico Siêu thị Pico là một trong những STĐM có quy mô hàng đầu Việt Nam hiệnnay. Pico là nhà bán lẻ chuyên nghiệp các SP Điện tử - Điện lạnh - Viễn thông - IT - Kỹ thuật số - Gia dụng của các thương hiệu nổi tiếng hàng đầu trên thế giới nhưSony, Samsung,Toshiba, Panasonic, LG, JVC, Philips, Sharp, Sanyo, Electrolux,Nokia, Motorola, Lenovo, Dell, HP, Acer… Tính đến hết năm 2018, Pico đã pháttriển hệ thống lên đến 23 siêu thị phủ song rộng khắp Hà Nội và nhiều tỉnh, thànhphố lớn của miền Bắc như: Hải Phòng, Bắc Ninh, Nam Định, Bắc Giang,…với 13siêu thị kinh doanh tại Hà Nội đạt hiệu suất kinh doanh cao nhất trong ngành Trongsuốt hơn 12 năm hoạt động, Pico luôn là thương hiệu tiêu biểu không chỉ trong lĩnhvực phân phối BLĐM. Các giải thưởng có giá trịtrong và ngoài nước làm i n h chứng cho sự nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ nhân viên vớiphươngchâmgiữ vững lòngtincủaNTD&giatănghơnnữasự hàilòngcủaKH.

Công ty Cổ phần đầu tư Thế Giới Di Động vận hành hai chuỗi bán lẻ làthegioididong.comvà ĐIỆN MÁY XANH (dienmayxanh.com), chuỗi cửa hàng,STĐM của công ty được hình thành từ năm 2004 chuyên bán lẻ các sản phẩm kỹthuậtsốdiđộngbaogồmđiệnthoạidiđộng,máytínhbảng,laptopvàphụkiệntại

63 tỉnh thành trên khắp Việt Nam Hiện tại, hệ thống có 2021 STĐM trên cả nước,trong đó tại Hà Nội là 195 siêu thị bán lẻ với đầy đủ các chủng loại hàng hóa củađiệnmáy.Theobáocáokếtquảkinhdoanhcủacôngtynăm2018,doanhthuđạt 25.251 tỷ, hoàn thành 107% kế hoạch doanh thu, đạt tốc độ tăng trưởng 60% so vớinăm

2017 Lợi nhuậnsau thuế năm 2018 đạt 1.076 tỷ,hoàn thành1 2 1 % k ế h o ạ c h vàtăngtrưởng60%sovớinăm2017.

Nguồn:Báocáoket quảkinh doanhcủaThegiới dikộngnăm2018

Hệ thống bán lẻ điện máy FPT shop là một thành viên của tập đoàn công nghệFPT.Công ty FPT được bình chọn là Côngt y t i n h ọ c h à n g đ ầ u V i ệ t n a m( P C World) và nhận được nhiều bằng khen, giải thưởng như: giải Sao Vàng ĐấtViệt,Huân Chương lao động hạng nhất, hạng nhì Lĩnh vực kinh doanh của FPT baogồm: tích hợp hệ thống, sản xuất phần mềm, Phân phối các sản phẩm CNTT,Cungcấp các giải pháp, các dịch vụ viễn thông và Internet, Phân phối điện thoại di động FPT đang làm chủ công nghệ trên tất cả các hướng phát triển của mình với cácchứngchỉISOchotấtcảcáclĩnhvựchoạtđộng,CMMIchopháttriểnphầnmềmvàđan glàđốitácVàngcủaCisco,Microsoft,Oracle,Checkpoint.

Công ty Cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT chuyên kinh doanh trong lĩnh vựcBLĐM với quy mô vồn điều lệ đạt 151.298.200.000 vnđ Hiện tại, hệ thống phânphối của công ty gồm 331 cửa hàng trên toàn quốc, trong đó tại Hà Nội là 40 cửahàng,phânbốchủyếu tạicácquậnnộithành.

Hệ thống siêu thị điện máy HC thuộc công ty TNHH thương mại VHC, là mộttrong những hệ thống STĐM đầu tiên ra đời tại Hà Nội vào năm 2006, chuyên kinhdoanh cácmặt hàng Điện tử, Điện lạnh, Gia dụng,C N T T , Đ i ệ n t h o ạ i &

T h i ế t b ị Giải trí số Đến hết năm 2018, hệ thống HC có 14 chi nhánh, trong đó tại

Hà Nội có06 chi nhánh, tại Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái Bình, Thanh Hóa, HảiDương, VĩnhPhúc,TháiNguyên,NghệAnmỗitỉnhthành1chinhánh.

Một là, bảng hỏi điều tra được thiết kế dưới 2 dạng: đánh giá các nhà quản trịmarketing, các chuyên gia, các nhà Quản lý nhà nước về bán lẻ nói chung và chuỗiSTĐM nói riêng và đánh giá của các khách hàng của STĐM với các biến quan sát.Các biến quan sát được phát biểu thành các câu hỏi để đáp viên lựa chọn trả lời trênthangL i k e r t 5 đ i ể m , t r o n g đ ó : 1 - K h ô n g đ ồ n g ý ; 2 - Đ a p h ầ n k h ô n g đ ồ n g ý ; 3 - Trunggian;4-Đaphần đồngý;5-Hoàntoànđồngý.

Hai là, mẫu nghiên cứu được thiết lập theo phương pháp điều tra xã hội họcbằng bảng hỏi do nghiên cứu này ở tầm quản trị chiến lược nên để đánh giá đúng vàphù hợp với các thành phần chiến lược marketing phải là các CMOs, các nhà quảntrị marekting và kinh doanh ở các cơ sở siêu thị, các nhà quản lý Nhà nước vềthương mại trên địa bàn Quy mô mẫu được xác định theo nhóm thực nghiệm củaHairetal(2006).

Ba là, sử dụng phần mềm SPSS 22.0 để xử lý dữ liệu nghiên cứu Phép phântích nhân tố và tính tin cậy được sử dụng để đánh giá sự nhất quán nội tại của mỗikháiniệmnghiêncứu.

Nghiêncứusinhsửdụngkếtquảtừkhảosátđiềutraxãhộihọc,dosựhạnchếv ề k h o ả n g c á c h đ ị a l ý , v ề c h i p h í n g h i ê n c ứ u … t á c g i ả l ự a c h ọ n h ì n h t h ứ c điềut r a q u a e m a i l k ế t h ợ p v ớ i g ọ i đ i ệ n t h o ạ i t r ự c t i ế p đ ể n â n g c a o t ỷ l ệ t r ả l ờ i câuh ỏi của cácsiêut h ị đ i ệ n máy.Kế t q uả chot h ấ y có1 9 8 d oa n h n gh iệ p b á n l ẻđiệnm á y trênđ ị a bà n Hà N ộ i tr ên t ổ n gs ố 400d o a n h n g h i ệ p đãt h a m gia t r ả l ờ i câuh ỏ i đ i ề u t r a Trong đ ó c h i ế m tỷtrọngl ớ n l à cácdoanhnghiệp c ó n h i ề u năm kinhnghi ệm kinhdoanht r o n g l ĩ n h v ự c v à c ó u y t í n l ớ n t r ê n t h ị t r ư ờ n g ( c h i ế m hơn5 0 % l à c á c d o a n h n g h i ệ p h o ạ t đ ộ n g t r ê n 5 n ă m ) n h ư đ i ệ n m á y

T r ầ n A n h , Viễn Thông A, Pico hay hệ thống thề giới di động Trong số những doanh nghiệptham gia điều tra có gần

Kếtquảkiểmđịnhthangđo,môhìnhnghiêncứulýthuyếtnănglựccạnhtranhmarke tingcủacácsiêuthịđiệnmáytrênthịtrườngHàNội

Theo phụ lục 4 ta có KMO = 0,803 > 0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiệnEFA, đồng thời, theoKaiser (1974), nếu KMO > 0,8 làởm ứ c t ố t , n ê n v i ệ c t h ự c hiện EFA là được chấp nhận Kết quả kiểm định Bartlett cho thấy Sig = 0,000

0,6.Tuynhiêncó4biếnquansát có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 bao gồm các biến CME5, CME8, DME4VÀDME6nêntaloạibỏđórakhỏimôhình.

Mô hình điều chỉnh còn lại 17 biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn0,5 nghĩa là các biến quan sát được giữ lại trong mô hình nghiên cứu đều có ý nghĩathựctếtrongviệcphântíchnănglựcMKTchiếnlượccủacácSTĐM(Phụlục4)

Bartlett'sTestofSphericity Approx.Chi-Square 1106,700 df 15

Kết quả kiểm định Bartlett và KMO đối với các biến phụ thuộc cho thấyKMO=0,855>0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiện EFA, đồng thời, theo Kaiser(1974), nếu KMO > 0,8 là ở mức tốt, Sig = 0,000 < 0,05 nên ta có thể bác bỏ giảthuyết ma trận tương quan là ma trận đơn vị, nghĩa là các biến có quan hệ với nhaunêntacóthểthực hiệnEFA.

Như vậy, các kết quả kiểm định cho thấy dữl i ệ u đ ã t h u t h ậ p l à p h ù h ợ p đ ể thựchiệnphântíchnhântốkhámpháEFA.

- Hệ số Bê ta đã được chuẩn hóa của SMO, DME và CME đều dương cho thấycácnhân tốđồngbiếnvớiSMC

- HệsốR 2 đãhiệuchỉnhlà0,720nghĩalà72%sựthayđổicủabiếnphụthuộcSMCđược giảithíchbởibiếncácđộclậpDME,CMEvàSMO

2.3.2 Về nănglực marketingchiếnthuậtcủasiêuthị điện máy

Theo phụ lục 5 ta có KMO = 0,762 > 0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiệnEFA, đồng thời, theo Kaiser (1974), nếu KMO > 0,7 là ở mức khá tốt, nên việc thựchiện EFA là được chấp nhận Kết quả kiểm định Bartlett cho thấy Sig = 0,000 0,6.

Có 3 biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3gồm CSQ6, ROD5,RSA3nênloạibỏrakhỏimôhình.

Mô hình điều chỉnh lại còn 23 biến quan sát đều có hệ tố tải nhân tố lớn hơn0,5 nghĩa là các biến quan sát được giữ lại trong mô hình nghiên cứu đều có ý nghĩa(Phụlục 5)

- Phân tích ảnh hưởng của RAQ, CSQ, RPP, ROD và RSA tới TMC (năng lựcMKTchiếnthuật)

Bartlett'sTestofSphericity Approx.Chi-Square 1247,744 df 10

Kết quả kiểm định Bartlett và KMO đối với các biến phụ thuộc cho thấyKMO=0,881>0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiện EFA, đồng thời, theoKaiser(1974),nếuKMO>0,8làởmứctốt,Sig.=0,000 0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiệnEFA, đồng thời, theo Kaiser (1974), nếu KMO > 0,7 là ở mức khá tốt, nên việc thựchiện EFA là được chấp nhận Kết quả kiểm định Bartlett cho thấy Sig = 0,000 0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiện EFA, đồng thời, theo Kaiser(1974), nếu KMO > 0,8 là ở mức tốt, Sig = 0,000 < 0,05 nên ta có thể bác bỏ giảthuyết ma trận tương quan là ma trận đơn vị, nghĩa là các biến có quan hệ với nhaunêntacóthểthực hiệnEFA.

Như vậy, các kết quả kiểm định cho thấy dữl i ệ u đ ã t h u t h ậ p l à p h ù h ợ p đ ể thựchiệnphântíchnhântốkhámpháEFA.

- Các hệ số độ phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor–V I F ) đ ề u nhỏhơn10,n ê n khôngcóhiệntượngđacộngtuyến

- Hệ số Bê ta đã được chuẩn hóa của SMC, TMC và DMC đều dương chothấycácnhântốđồngbiếnvớiHMCC

- Hệ số R 2 đã hiệu chỉnh là 0,662 nghĩa là 66,2% sự thay đổi của biến phụthuộcHMCCđượcgiải thíchbởi biếncácđộclậpSMC,TMCvàDMC

Phântíchthốngkêmôtảthựctrạngnănglựccạnhtranhmarketingcủacácsiêuthịđiệnmáytr ênđịabànTP.HàNội

Kết quả xử lý dữ liệu điều tra về NLCT marketing chiến lược được tổng hợpquabảng2.8.

Mã biến Cácbiếnquansát Điểmđánhgiá ĐTB ĐLC

SMC3 Cungứn gn ăn gl ực cố tl õi k h á c b i ệ t tạ ol ợ i t h ế cạnhtranh "giátrịkháchhàng"bềnvững 3,03 0,587

SMC6 Tổchứcmarketingtinhgọn, chuyênnghiệp,hiệu suấtcao 3,18 0,613

Một là, do hầu hết các STĐM đều quan tâm đến tổ chức và hoạt động MKTcũngnhưpháthuyđượclợithếsosánhvớicácloạihìnhbánlẻkhácnêncónhiềunỗ lực về thực hành quản trị chiến lược MKT mục tiêu, tuy nhiên xét trên tổng thểmới chỉ đạt 3,11 điểm (xếp mức trung bình) Trong cấu trúc, còn 2 chỉ số phản ảnhbản chất của NLCT marketing chiến lược vẫn còn ở mức thấp là: Định vị cạnh tranhvềnănglực cốtlõi,khácbiệtcủa cácSTĐM.

Hai là, để thấy rõ hơn cấu trúc này, bảng 2.9 sau tổng hợp đánh giá các chỉ sốthành phần và thang đo NLCT marketing chiến lược của các STĐM trên địa bàn TPHàNội

Mãhóa Cácyếutốthànhphần Điểmđánhgiá ĐTB ĐLC

SMO4 Hiệptácnộibộvàphối thuộcđachức năng 3,22 0,616 SMO5 TổchứcR&Dđổi mới vàsángtạomarketing 3,16 0,631

DME2 Xâydựngđẳngcấpchấtlượng,tốcđộvượttrội 2,95 0,587 DME3 Đềxuấtvà địnhvị giátrịphùhợp,hấpdẫn 3,00 0,593

(Nguồn:Xửlý dữ liu kiều tra bằngSPSS 22.0)

Từ bảng 2.9 cho thấy xét trên tầm quản trị chiến lược marketing, các STĐMđều còn có hạn chế không chỉ trong nhận thức mà còn cả trong thực tiễn quản trị vềxây dựng các năng lực MKT cốt lõi (3,04 điểm) và nhất là năng lực MKT khác biệt(2,97 điểm) mặc dù có những nỗ lực và tiến bộ về tổ chức MKT hình thức Trongtổng số 17 chỉ số NLCTmarketing chiến lược có 12 chỉ số dướim ứ c Đ T B c ủ a thành phẩn NLCT này (70,59%), trong đó có 6/17 chỉ số (35,29%) đạt ĐTB < 3,0điểm, đó cũng là 5/6 điểm yếu nhất của năng lực MKT khác biệt; điều đó cho thấyLTCT của các STĐM đã được xác lập nhưng tính nổi trội và bền vững còn hạn chế.Cóthểnhậndạng 3điểmyếutương đốicủanănglực MKTcốtlõilà:

Với năng lực MKT cốt lõi khác biệt nghĩa là 1 năng lực MKT cốt lõi chỉ trởthành 1 cơ sở cho LTCT chỉ khi nó là 1 năng lực MKT khác biệt (Thompson et el –2001) Vì vậy trong luận án này, NCS qua phỏng vấn chuyên gia đã tập trung vào6/7 năng lực khác biệt cốt lõi quan trọng nhất của STĐM Kết quả đánh giá dựa trênchuyên gia đã chỉ ra rằng năng lực này của các STĐM trên địa bàn Hà Nội còn ởmứctrungbìnhyếu (2,97 điểm), trong đóchỉ cómột chỉ sốđạttrungb ì n h ( 3 , 0 điểm) còn lại 5 chỉ số năng lực MKT khác biệt cốt lõi đều xếp mức trung bình yếu(