Lý thuyết môn QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÓ CHỌN LỌC (được chắt lọc để ôn thi tiện nhất) CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1 1 KHÁI NIỆM, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1 1 1.
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 KHÁI NIỆM, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm Với tư cách chức Quản trị tổ chức QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, huy kiểm soát hoạt động nhằm thu hút, sử dụng phát triển người để đạt mục tiêu tổ chức Đi sâu vào việc làm QTNL, người ta cịn hiểu QTNL việc tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, sử dụng, động viên cung cấp tiện nghi cho nhân lực thơng qua tổ chức 1.1.2 Đối tượng Đối tượng QTNL người lao động với tư cách cá nhân cán bộ, công nhân viên tổ chức vấn đề có liên quan đến họ công việc quyền lợi, nghĩa vụ họ tổ chức 1.1.3 Mục tiêu 1.1.4 Tầm quan trọng Quản trị nhân lực Thực chất QTNL công tác quản lý người phạm vi nội tổ chức, đối xử tổ chức người lao động Nói cách khác, QTNL chịu trách nhiệm đưa người vào tổ chức giúp cho họ thực công việc, thù lao cho sức lao động họ giải vấn đề phát sinh Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm việc thành lập tổ chức giúp cho tổ chức tồn phát triển thị trường Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày tăng lý sau: - Do cạnh tranh ngày gay gắt thị trường nên tổ chức muốn tồn phát triển vấn đề quan tâm hàng đầu tìm người phù hợp để giao việc, cương vị - Sự tiến khoa học kỹ thuật với phát triển kinh tế buộc nhà quản trị phải quan tâm hàng đầu việc tuyển chọn, xếp, đào tạo, điều động nhân tổ chức nhằm đạt hiệu tối ưu 1.2 CHỨC NĂNG VÀ TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.2.1 Chức quản trị nhân lực 1.2.1.1 Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho cơng việc doanh nghiệp Nhóm chức thu hút thường có hoạt động: dự báo hoạch định nguồn nhân lực; phân tích cơng việc; vấn, trắc nghiệm; thu thập, lưu giữ xử lý thông tin nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2.1.2 Nhóm chức đào tạo, phát triển Nhóm chức trọng việc nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ cần thiết 1.2.1.3 Nhóm chức trì nguồn nhân lực Nhóm chức gồm hai chức nhỏ kích thích, động viên nhân viên trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp 1.2.2 Triết lý quản trị nhân lực Triết lý QTNL tư tưởng, quan điểm người lãnh đạo cấp cao cách thức quản lý người tổ chức Nếu điểm lại lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm người động vật biết nói thời kỳ nơ lệ, cịn có quan niệm sau: - Thứ nhất, “Con người coi loại công cụ lao động” (Đại diện F.W.Taylor) - Thứ hai, “Con người muốn cư xử người” (Đại diện Elton Mayo) - Thứ ba, “Con người có tiềm cần khai thác làm cho phát triển” Tương ứng với ba quan niệm người lao động có mơ hình quản lý người: - Mơ hình cổ điển - Mơ hình quan hệ người - Mơ hình tiềm người Cũng có thuyết: - Thuyết X - Thuyết Y - Thuyết Z Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z Cách nhìn nhận đánh giá người - Con người chất - Con người muốn cảm - Người lao động sung không muốn làm việc thấy có ích sướng chìa khóa dẫn - Cái mà họ làm không quan trọng, muốn chia tới suất cao quan trọng mà sẻ trách nhiệm tự họ kiếm khẳng định - Rất người muốn làm cơng việc địi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến tự kiểm tra Phương pháp quản lý - Người quản lý cần phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp người lao động - Phân chia công việc thành phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp lặp lại nhiều lần thao tác - Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng chế độ khen thưởng ngừng trừng phạt nghiêm ngặt - Phải cấp thực số quyền tự chủ định tự kiểm soát cá nhân q trình làm việc - Có quan hệ hiểu biết thông cảm lẫn cấp cấp - Người quản lý quan tâm lo lắng cho nhân viên cha mẹ lo lắng cho - Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, cơng bằng, thăng tiến cho cấp đủ điều kiện - Tự thấy có ích quan trọng, có vai trị định tập thể họ có trách nhiệm - Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm - Tin tưởng, trung thành dồn hết tâm lực vào công việc - Đôi ỷ lại, thụ động trông chờ Tác động tới nhân viên - Làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi lo lắng - Chấp nhận việc nặng nhọc vất vả, đơn giản miễn họ trả công xứng đáng người chủ công - Lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo Và có trường phái: - Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học) - Trường phái tâm lý xã hội (trường phái quan hệ người) - Trường phái QTNL đại (trường phái nguồn nhân lực) 1.2.2.1 Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học) Một số nguyên tắc quản lý người trường phái cổ điển: - Thống huy điều khiển: Một người cấp nhận mệnh lệnh người thủ trưởng (chef) - Phân công lao động chun mơn hóa chức - Thực phân chia người doanh nghiệp làm hai phận - Tập trung quyền lực - Tìm biện pháp đạt tính vơ ngã - Tiêu chuẩn hóa thống thủ tục - Thiết lập trật tự kỷ luật nghiêm ngặt sản xuất - Lợi ích phận phụ thuộc vào lợi ích chung - Công bằng, không thiên vị, khước từ đặc quyền, đặc lợi - Phân tích hợp lý, khoa học công việc - Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia Ưu điểm: - Đã đưa phân tích khoa học, tỉ mỉ công việc - Phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện cho người thực phương pháp lao động khoa học - Ấn định mức lao động, tiêu chuẩn thực công việc - Thiết lập trật tự, kỷ luật lao động nghiêm ngặt sản xuất… Nhược điểm: - Không tin vào người đánh giá thấp người - Phải kiểm tra giây, phút - Buộc người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chỗ chóng suy nhược thể, giảm khả làm việc 1.2.2.2 Trường phái tâm lý - xã hội học Một số nguyên tắc quản lý người trường phái tâm lý xã hội: - Phân bớt quyền lực trách nhiệm cho cấp - Tìm kiếm tham gia, đóng góp nhân viên cấp vào công việc chung - Đánh giá cao vai trò động viên người quản lý, điều khiển - Xây dựng mối quan hệ dựa lòng tin cậy lẫn dựa quyền lực - Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra - Phát triển công việc theo tổ, đội - Tạo bầu khơng khí tâm lý tốt đẹp lao động - Chú trọng thông tin cho người, đồng thời nhà quản lý phải liên lạc thường xuyên với người - Tạo gắn bó, hưởng ứng, đồng cảm người với người - Cần ý tới dư luận, đến luồng tin tức trao đổi người doanh nghiệp - Đào tạo nhà tâm lý học lao động - Ưu tiên cho quan hệ người hoạt động 1.2.2.3 Trường phái đại Một số nguyên tắc quản lý người trường phái đại: - Cách tiếp cận hệ thống - Các phận bên tổ chức phải vận hành cách thống nhất, gắn kết - Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển - Tìm cách cải thiện điều kiện lao động chất lượng sống người lao động - Phát triển hình thức tổ chức lao động - Giải vấn đề kinh tế, kỹ thuật doanh nghiệp không tách rời vấn đề xã hội - Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với người để đạt đổi mới, đặc biệt ý đến phận tích cực - Nhà quản lý phải có chiến lược, có đầu óc tổ chức… Người ta thấy: - Họ coi người “một hệ thống mở, phức tạp độc lập” 1.3 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC LÀ MỘT KHOA HỌC VÀ LÀ MỘT NGHỆ THUẬT 1.4 ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.4.1 Mơi trường bên ngồi: Gồm yếu tố khung cảnh kinh tế - trị, dân số lực lượng lao động xã hội, điều kiện văn hóa - xã hội chung đất nước, pháp luật, khoa học kỹ thuật công nghệ, khách hàng, đối chủ cạnh tranh 1.4.2 Môi trường bên trong: Gồm yếu tố sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức sách chiến lược tổ chức, bầu khơng khí tâm lý xã hội, cấu tổ chức đơn vị 1.6 NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.7 SỰ PHÂN CHIA TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1.7.1 Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực phận chức người quản lý khác Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trước hết thuộc người quản lý lãnh đạo cấp, phận tổ chức 1.7.2 Vai trò quyền hạn phận chức nguồn nhân lực Thông thường, phận chức nguồn nhân lực thực ba vai trò sau đây: - Vai trò tư vấn - Vai trò phục vụ - Vai trò kiểm tra Trong tổ chức, thường phân biệt ba loại quyền hạn: - Quyền hạn trực tuyến - Quyền hạn tham mưu: Thể quyền tham dự họp bàn phương án phát triển, cải tổ tổ chức có liên quan tới nguồn nhân lực; quyền phát biểu, giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên cán quản lý lãnh đạo tất vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực - Quyền hạn chức năng: Thể quyền nhận, thu thập tài liệu, thông tin từ phận khác tổ chức 1.7.3 Quy mô cấu phận quản lý nguồn nhân lực Quy mô cấu phận nguồn nhân lực tổ chức định tùy thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc định tức khối lượng công việc quản lý cần phải giải cách thức thực chúng Do đó, tùy thuộc vào quy mơ tổ chức yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngồi tổ chức như: đặc điểm cơng việc phức tạp hoạt động; trình độ nhân lực quản lý nhân lực; quan hệ sở hữu tổ chức quan hệ công nhân với lãnh đạo cơng đồn… Bộ phận quản lý nhân lực thành lập phải đáp ứng yêu cầu chủ yếu sau đây: - Yêu cầu cân đối: Cân đối số người thực hiện, sở vật chất, tiền vốn phân bổ tương quan với khối lượng cơng việc phải thực đóng góp vào mục tiêu tổ chức tương quan với phận chức khác - Yêu cầu linh hoạt Ở doanh nghiệp nước ta, phận chức nguồn nhân lực thường thành lập thành phòng, ban độc lập với tên gọi khác phòng hay ban “tổ chức lao động”, “tổ chức cán bộ” “lao động - tiền lương” sáp nhập với chức quản trị hành thành phịng “tổ chức hành chính”, “hành tổng hợp” 1.8 NHỮNG ĐỊI HỎI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ 1.8.1 Đối với việc làm điều kiện làm việc: Một người công nhân cần điểm sau đây: - Một việc làm an tồn - Một việc làm khơng buồn chán - Một việc làm mà công nhân sử dụng kỹ thủ đắc - Một khung cảnh làm việc thích hợp - Giờ làm việc hợp lý - Việc tuyển dụng ổn định 1.8.2 Các quyền lợi cá nhân Cơng nhân địi hỏi quyền lợi sau đây: - Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá người - Được cảm thấy quan trọng cần thiết - Được quyền điều khiển cấp trên, người có khả làm việc với người khác - nghĩa cấp phải biết giao tế nhân - Được cấp lắng nghe - Được quyền tham dự vào định ảnh hưởng trực tiếp đến - Được biết cấp trơng đợi điều qua việc hồn thành cơng tác - Việc đánh giá thành tích công tác phải dựa sở khách quan - Khơng có vấn đề đặc quyền đặc lợi thiên vị - Các quỹ phúc lợi hợp lý - Được trả lương theo mức đóng góp cho cơng ty xí nghiệp 1.8.3 Cơ hội thăng tiến - Cơ hội học hỏi kỹ - Cơ hội thăng thưởng bình đẳng - Cơ hội có chương trình đào tạo phát triển - Được cấp nhận biết thành tích khứ - Cơ hội cải thiện sống - Một công việc có tương lai CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC 2.1 CƠNG VIỆC VÀ NHỮNG KHÁI NIỆM LIÊN QUAN Cơng việc: Gồm tập hợp tất nhiệm vụ thực người lao động tất nhiệm vụ giống thực số người lao động Nhiệm vụ: Biểu thị hoạt động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà người lao động phải thực 2.2 KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT VÀ Ý NGHĨA CỦA PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC 2.2.1 Khái niệm Phân tích cơng việc q trình thu thập tư liệu đánh giá cách có hệ thống thơng tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể tổ chức nhằm làm rõ chất công việc Để làm rõ chất công việc cụ thể cần phải thu thập loại thông tin sau: - Thông tin nhiệm vụ, trách nhiệm, hoạt động, mối quan hệ cần thực thuộc cơng việc - Thơng tin máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng phương tiện hỗ trợ công việc - Thông tin điều kiện làm việc điều kiện vệ sinh, an tồn lao động… - Thơng tin địi hỏi cơng việc người thực công việc khả kỹ cần phải có, kiến thức, hiểu biết kinh nghiệm làm việc cần thiết 2.2.2 Ý nghĩa Phân tích cơng việc cơng cụ hữu hiệu giúp tổ chức, doanh nghiệp thành lập cần có cải tổ thay đổi cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh 2.2.3 Bản mô tả công việc Bản mô tả công việc văn viết giải thích nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc vấn đề có liên quan đến công việc cụ thể 2.2.3.1 Phần xác định cơng việc 2.2.3.2 Phần tóm tắt nhiệm vụ trách nhiệm thuộc công việc 2.2.3.3 Các điều kiện làm việc Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích, nên sử dụng động từ hành động có tính quan sát để mơ tả hoạt động cụ thể nghĩa vụ 2.3 VAI TRỊ CỦA PHỊNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ TIẾN TRÌNH PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC Phịng nguồn nhân lực thường có nhiệm vụ: - Xác định mục đích phân tích cơng việc; kế hoạch hóa điều phối tồn hệ thống, q trình có liên quan; xác định bước tiến hành phân tích cơng việc - Xây dựng văn thủ tục, câu hỏi, mẫu điều tra để thu thập thông tin - Tổ chức lực lượng cán thu hút vào phân tích cơng việc Q trình phân tích cơng việc gồm bốn bước sau: - Bước 1: Xác định cơng việc cần phân tích - Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin - Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin - Bước 4: Sử dụng thông tin 2.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THƠNG TIN TRONG PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC Cán phân tích cơng việc sử dụng kết hợp vài phương pháp số phương pháp sau đây: quan sát, nhật ký công việc, vấn, câu hỏi điều tra, hỏi ý kiến chuyên gia 2.4.1 Quan sát Hội chứng Hawthone: biết quan sát, nhân viên làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết khác với thực cơng việc lúc bình thường 2.4.2 Nhật ký công việc (Tự ghi chép) Nhật ký cơng việc phương pháp người lao động tự ghi chép lại hoạt động để thực cơng việc kết hồn thành nhiệm vụ Nhược điểm phương pháp độ xác thơng tin bị hạn chế khơng phải lúc người lao động hiểu họ thực 2.4.3 Phỏng vấn Phỏng vấn theo mẫu thống giúp ta so sánh câu trả lời người lao động khác cơng việc tìm hiểu sâu công việc tốn nhiều thời gian 2.4.4 Sử dụng bảng câu hỏi thiết kế sẵn Ưu điểm phương pháp thông tin thu thập chất lượng hóa dễ dàng cập nhật cơng việc thay đổi 2.4.5 Hội thảo chuyên gia Lựa chọn phương pháp nào? Để lựa chọn phương pháp thu thập thơng tin thích hợp nên vào: - Mục đích phân tích cơng việc - Bản chất cơng việc phân tích - Đặc điểm người thực công việc - Ngân quỹ thời gian - Ưu nhược điểm phương pháp - Lập bảng tóm tắt phương pháp phân tích cơng việc, cho vài ví dụ phương pháp 2.5 PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC Ở VIỆT NAM 2.6 THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 2.6.1 Khái niệm nội dung thiết kế cơng việc Thiết kế cơng việc q trình xác định nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể thực người lao động tổ chức điều kiện cụ thể để thực nhiệm vụ, trách nhiệm 2.6.2 Các biến số ảnh hưởng đến thiết kế công việc Việc lựa chọn kiểu thiết kế công việc tùy thuộc vào trạng thái biến số sau: - Tính thơng lệ cơng việc - Dịng cơng việc tổ chức - Chất lượng sống lao động - Khả người lao động - Tính chất môi trường 2.6.3 Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân 2.6.3.1 Chun mơn hóa cơng việc 2.6.3.2 Ln chuyển công việc Là phương pháp thiết kế công việc người lao động thực số cơng việc khác tương tự 2.6.3.3 Mở rộng công việc Là phương pháp thiết kế công việc cách tăng thêm số lượng nhiệm vụ trách nhiệm thuộc công việc 2.6.3.4 Làm giàu công việc 2.6.3.5 Các phương pháp thiết kế cơng việc theo nhóm CHƯƠNG 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 5.1 VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 5.1.1 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển điều kiện định để tổ chức đứng vững thắng lợi môi trường cạnh tranh Phát triển nguồn nhân lực tổng thể hoạt động học tập có tổ chức tiến hành khoảng thời gian định để nhằm tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp người lao động Giáo dục: hoạt động học tập để chuẩn bị cho người bước vào nghề nghiệp chuyển sang nghề mới, thích hợp tương lai Đào tạo: Được hiểu hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động thực có hiệu chức năng, nhiệm vụ 5.1.2 Mục đích đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5.1.3 Vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực Giúp cho DN: Nâng cao suất lao động, hiệu thực công việc Đối với người lao động: Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển người lao động Về mặt xã hội: Giải pháp chống lại thất nghiệp 5.1.4 Nguyên tắc đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực dựa nguyên tắc sau: - Thứ nhất: Con người hoàn tồn có lực phát triển - Thứ hai: Mỗi người có giá trị riêng - Thứ ba: Lợi ích người lao động mục tiêu tổ chức kết hợp với - Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực nguồn đầu tư sinh lời đáng kể 5.2 PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO 5.2.1 Đào tạo công việc Đào tạo công việc phương pháp đào tạo trực tiếp nơi làm việc, người học học kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực công việc thường hướng dẫn người lao động lành nghề 5.2.1.1 Đào tạo theo kiểu dẫn công việc: tỉ mỉ bước 2.1.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề Học lý thuyết lớp, sau học viên đưa đến nơi làm việc hướng dẫn công nhân lành nghề 2.1.1.3 Kèm cặp bảo Có cách để kèm cặp là: - Kèm cặp người lãnh đạo trực tiếp - Kèm cặp cố vấn - Kèm cặp người quản lý có kinh nghiệm Nhược điểm: Chịu ảnh hưởng không tiến người kèm cặp 2.1.1.4 Luân chuyển thuyên chuyển công việc Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc sang công việc khác 5.2.2 Đào tạo ngồi cơng việc 5.2.2.1 Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với nghề phức tạp, công việc có tính đặc thù Nhược điểm: cần có phương tiện trang thiết bị riêng cho học tập Tốn 5.2.2.2 Cử học trường quy 5.2.2.3 Các giảng, hội nghị hội thảo Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, phạm vi 5.2.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hố, với trợ giúp máy tính 5.2.2.5 Đào tạo theo phương thức từ xa Nhược điểm: Đầu tư chuẩn bị giảng lớn 5.2.2.6 Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm 5.2.2.7 Mơ hình hóa hành vi 5.2.2.8 Đào tạo kỹ xử lý công văn, giấy tờ 5.3 PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 5.3.1 Trách nhiệm phát triển nhân lực Mơ hình người chịu trách nghiệm phát triển nhân lực: - Cấp quản trị trực tuyến huấn luyện viên - Trưởng phận nhân nhà tư vấn - Lãnh đạo doanh nghiệp người ủng hộ - Cấp quản trị gián tiếp người đỡ đầu 5.3.2 Đối tượng phát triển nhân lực Các giai đoạn chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp: Giai đoạn tăng trưởng -> Giai đoạn khám phá -> Giai đoạn tạo dựng/lập thân (Giai đoạn thử nghiệm, Ổn định, Khủng hoảng)-> Giai đoạn trì -> Giai đoạn suy thối 5.3.3 Các biện pháp phát triển nhân lực 5.4 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 5.4.1 Các vấn đề mặt chiến lược 5.4.1.1 Lý tổ chức cần đầu tư cho đào tạo phát triển 5.4.1.2 Loại chương trình đào tạo phát triển tiến hành 5.4.1.3 Nhu cầu đối tượng đào tạo Đối tượng cá nhân, nhóm người hay tồn cơng nhân viên Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích người phân tích nhiệm vụ 5.4.1.4 Người cung cấp chương trình đào tạo phát triển 5.4.1.5 Đánh giá chương trình đào tạo phát triển 5.4.2 Trình tự xây dựng chương đào tạo - Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định nào? Ở phận nào? Cần phải đào tạo, đào tạo kỹ nào, cho loại lao động người? Phương pháp thu thập thông tin: Phỏng vấn cá nhân Sử dụng bảng câu hỏi Quan sát thực công việc nhân viên nghiên cứu tài liệu sẵn có - Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo Những kỹ cụ thể cần đào tạo trình độ kỹ có sau đào tạo Số lượng cấu học viên Thời gian đào tạo - Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo - Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo lựa chọn phương pháp đào tạo - Bước 5: Lựa chọn đào tạo giáo viên - Bước 6: Dự tính chi phí đào tạo - Bước 7: Đánh giá chương trình kết đào tạo THỨ TỰ ƯU TIÊN TRONG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN THẾ KỶ 21 Ba vấn đề ưu tiên quan trọng hàng đầu đào tạo phát triển năm đầu kỷ 21 là: (a) Nâng cao chất lượng, (b) đổi công nghệ, kỹ thuật, (c) phục vụ khách hàng CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 6.1 KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 6.1.1 Khái niệm Đánh giá thực công việc (ĐGTHCV) đánh giá có hệ thống thức tình hình thực công việc người lao động quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thảo luận đánh giá với người lao động theo chu kỳ định 6.1.2 Mục đích Phục vụ nhiều mục đích khác như: - Tăng cường quan hệ tốt đẹp cấp cấp - Đào thải nhân viên yếu - Đánh giá đạo cấp ĐGTHCV nhân viên có tác động lên tổ chức lẫn cá nhân Những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; người thường có kết thực công việc không cao người không tin tưởng việc đánh giá công cảm thấy khơng an tồ, chí lo lắng, sợ hãi Những nhân viên thực công việc mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến coi việc đánh giá lực thực công việc nhân viên hội giúp họ khẳng định vị trí thêm hội thăng tiến nghề nghiệp 6.2 NỘI DUNG VÀ TRÌNH TỰ THỰC HIỆN 6.2.1 Xác định yêu cầu cần đánh giá Những u cầu suy từ mơ tả công việc bao gồm phần: tiêu chuẩn hành vi tiêu chuẩn kết thực công việc 6.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá 6.2.3 Huấn luyện nhà lãnh đạo người làm công tác kỹ đánh giá lực nhân viên 6.2.4 Thảo luận với nhân viên nội dung phạm vi đánh giá 6.2.5 Thực đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu 6.2.6 Thảo luận với nhân viên kết đánh giá 6.2.7 Xác định mục tiêu kết cho nhân viên 6.3 NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN CHÚ Ý TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC 6.3.1 Những khó khăn gặp phải đánh giá thực công việc 6.3.2 Tiêu chuẩn cho hệ thống đánh giá tốt Hệ thống đánh giá thực công việc phải đáp ứng yêu cầu sau: - Tính phù hợp: Yêu cầu địi hỏi phải có liên quan rõ ràng tiêu chuẩn thực công việc, tiêu thức đánh giá với mục tiêu tổ chức - Tính nhạy cảm: Địi hỏi hệ thống đánh giá phải có cơng cụ đo lường có khả phân biệt người hồn thành tốt cơng việc người khơng hồn thành tốt cơng việc - Tính tin cậy: Được thể quán đánh giá - Tính chấp nhận: Địi hỏi hệ thống đánh giá phải chấp nhận ủng hộ người lao động - Tính thực tiễn: Để thực thực tế, phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu dễ sử dụng người lao động với người quản lý 6.3.3 Các lỗi thường gặp đánh giá - Tiêu chuẩn không rõ ràng - Thiên kiến: Đánh giá chung dựa tiêu chuẩn nét - Thành kiến: Khơng ưa thích tầng lớp đó, khơng khách quan - Xu hướng trung bình: Xu hướng đánh giá nhân viên mức trung bình, khơng có người xuất sắc, khơng có người - Xu hướng cực đoan: Các nhân có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách cao thấp - Định kiến: Xu hướng yếu tố khác biệt cá nhân tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực công việc 6.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 6.4.1 Đánh giá bảng điểm đồ thị (thang đo đồ hoạ): Là phương pháp đơn giản phổ biến Có bước quan trọng lựa chọn đặc trưng đo lường đặc trưng Ưu điểm: dễ hiểu, xây dựng tương đối đơn giản sử dụng thuận tiện Lỗi thường gặp phương pháp này: lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá; thang đo đánh giá lựa chọn không phù hợp, kết hợp khơng xác điểm số kết tổng thể 6.4.2 Phương pháp đánh giá thang đo dựa hành vi Nhược điểm: việc thiết kế thang đo tốn thời gian chi phí 6.4.3 Phương pháp xếp hạng Có cách để xếp hạng: - Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên xếp cách từ xuất sắc đến yếu - Xếp hạng luân phiên: Người đánh giá lựa chọn danh sách người cần đánh giá, người xuất sắc yếu 6.4.4 So sánh cặp: N(N - 1)/2 6.4.5 Phương pháp phân phối bắt buộc 6.4.6 Phương pháp cho điểm 6.4.7 Phương pháp quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu trọng lên vấn đề: - Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu Nhược điểm: thường trọng nhiều vào mục tiêu đo lường làm giảm chất lượng coi nhẹ số yếu tố trách nhiệm công việc 6.4.8 Phương pháp định lượng 6.4.9 Phương pháp 360 độ 6.5 PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ 6.5.1 Mục đích vấn Có hình thức vấn dựa mục đích khác nhau: a Thoả mãn - thăng tiến b Thoả mãn không thăng tiến c Khơng thoả mãn - điều chỉnh 6.5.2 Trình tự thực vấn - Bước 1: Chuẩn bị vấn - Bước 2: Thông báo quyền lợi nhân viên liên quan đến vấn - Bước 3: Chỉ phần việc, lĩnh vực công việc cụ thể nhân viên thực tốt lĩnh vực nhân viên cần thực tốt - Bước 4: Mời hợp tác - Bước 5: Chú trọng lên vấn đề phát biểu CHƯƠNG 7: THÙ LAO LAO ĐỘNG 7.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ THÙ LAO 7.1.1 Khái niệm cấu thù lao lao động Thù lao lao động tất khoản mà người lao động nhận thông qua mối quan hệ thuê mướn họ với tổ chức Cơ cấu thù lao lao động gồm phần: thù lao bản, khuyến khích, phúc lợi 7.1.1.1 Thù lao Thù lao trả dựa sở loại công việc cụ thể, mức độ thực cơng việc, trình độ thâm niên người lao động Tiền công: thường trả cho công nhân sản xuất, nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phịng Tiền lương: thường trả cho cán quản lý nhân viên chuyên môn, kỹ thuật 7.1.2 Mục tiêu hệ thống thù lao lao động Một vài mục tiêu cụ thể cần phải xem xét đồng thời bao gồm: - Hệ thống thù lao phải hợp pháp - Hệ thống thù lao phải thoả đáng - Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao động - Hệ thống thù lao phải công - Hệ thống thù lao phải đảm bảo - Hệ thống thù lao phải hiệu suất 7.2 CÁC TIÊU THỨC LỰA CHỌN KHI XÂY DỰNG HỆ THỐNG THÙ LAO 7.2.3 Thù lao theo thực công việc hay thù lao theo nhân viên Trả lương theo kết thực công việc trả lương theo số lượng sản phẩm sản xuất ra, trả lương theo doanh số bán Trả lương theo nhân viên trả mức lương giống tương đương cho người lao động đảm nhận công việc định, kể người lao động có kết thực cơng việc cao 7.3 QUẢN TRỊ TIỀN CƠNG VÀ TIỀN LƯƠNG 7.3.1 Ý nghĩa quản trị tiền công, tiền lương: Tiền công không ảnh hưởng tới người lao động mà tới tổ chức xã hội Đối với người lao động: - Tiền công tiền lương phần thu nhập người lao động - Tiền công tiền lương kiếm ảnh hưởng đến địa vị người lao động gia đình - Khả kiếm tiền cơng cao tạo động lực thúc đẩy người lao động sức học tập để nâng cao giá trị họ tổ chức thông qua nâng cao trình độ đóng góp cho tổ chức 7.3.2 Xây dựng hình thức trả cơng doanh nghiệp Trình tự xây dựng hệ thống trả cơng doanh nghiệp: - Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định - Bước 2: Khảo sát mức lương thịnh hành thị trường - Bước 3: Đánh giá công việc - Bước 4: Xác định ngạch tiền công - Bước 5: Xác định mức tiền công - Bước 6: Phân chia ngạch thành bậc lương 7.3.4 Các hình thức trả cơng 7.3.4.1 Hình thức trả cơng theo thời gian Hình thức trả cơng theo xác Ưu điểm: Dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho người quản lý cơng nhân tính tốn tiền cơng cách dễ dàng Nhược điểm: Tiền công mà công nhân nhận khơng liên quan trực tiếp đến đóng góp lao động họ chu kỳ thời gian cụ thể 7.3.4.2 Hình thức trả cơng theo sản phẩm Ưu điểm: có tác dụng khuyến khích tài người lao động Nhược điểm: dễ dẫn đến tình trạng người lao động quan tâm đến đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu sử dụng hợp lý máy móc, thiết bị a Chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân Chế độ trả công thường áp dụng cơng nhân sản xuất mà cơng việc họ mang tính chất độc lập tương đối, định mức kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm cách cụ thể riêng biệt b Chế độ trả công theo sản phẩm tập thể: Ưu điểm: nâng cao trách nhiệm trước tập thể, quan tâm đến kết cuối tổ Nhược điểm: sản lượng công nhân không trực tiếp định tiền công họ c Chế độ trả công theo sản phẩm gián tiếp: Đặc điểm chế độ trả công thu nhập tiền công công nhân lại phụ thuộc vào kết sản xuất công nhân Cơng thức: Đ𝐺 = lượng 𝐿 𝑀.𝑄 với M: số máy phục vụ loại, Q: Mức sản d Chế độ trả cơng theo sản phẩm có thưởng Yêu cầu áp dụng chế độ tiền cơng tính theo sản phẩm có thưởng phải quy định đắn tiêu, điều kiện thưởng tỷ lệ thưởng bình qn Cơng thức: 𝐿𝑡ℎ = 𝐿 + 𝐿(𝑚.ℎ) 100 e Chế độ trả cơng khốn Chế độ trả cơng khốn áp dụng cho cơng việc giao chi tiết, phận lợi mà phải giao tồn khối lượng cho cơng nhân hồn thành thời gian định Chế độ trả công áp dụng chủ yếu xây dựng số công việc nơng nghiệp Có thể áp dụng cho cá nhân tập thể 7.4 CÁC PHÚC LỢI CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 7.4.2 Các loại phúc lợi: 7.4.2.1 Phúc lợi bắt buộc 7.4.3 Xây dựng quản lý chương trình phúc lợi 7.4.3.2 Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi Chương trình phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh Chi phí chương trình phải nằm khả toán tổ chức Chương trình phải xây dựng rõ ràng, thực cách công vô tư với tất người Chương trình phải người lao động tham gia ủng hộ 7.5 TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 7.5.1 Khái niệm động lực lao động yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động Động lực lao động khao khát tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức 7.5.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 7.5.2.1 Hệ thống nhu cầu Maslow - Nhu cầu sinh lý - Nhu cầu an toàn - Nhu cầu xã hội: Nhu cầu quan hệ với người khác để thể chấp nhận tình cảm, chăm sóc hiệp tác - Nhu cầu tơn trọng - Nhu cầu tự hồn thiện 7.5.2.2 Học thuyết Tăng cường tích cực Những hành vi thưởng có xu hướng lặp lại Khoảng thời gian thời điểm xảy hành vi thời điểm thưởng/phạt ngắn có tác dụng thay đổi hành vi nhiêu Phạt có tác dụng loại trừ hành vi ngồi ý muốn người quản lý gây hậu tiêu cực 7.5.2.3 Học thuyết kỳ vọng Theo học thuyết này, động lực chức kỳ vọng cá nhân rằng: Một nỗ lực định đem lại thành tích định thành tích dẫn đến kết phần thưởng mong muốn 7.5.2.4 Học thuyết Công Đề cập tới vấn đề nhận thức người lao động mức độ đối xử công đắn tổ chức Người lao động cảm nhận đối xử công bằng, cảm thấy tỷ lệ/quyền lợi đóng góp ngang với tỷ lệ người khác 7.5.2.5 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố Học thuyết khơng hồn tồn phù hợp với thực tế 7.5.2.6 Học thuyết Đặc mục tiêu Các mục tiêu cụ thể thách thức dẫn đến thực công việc tốt CHƯƠNG 8: QUAN HỆ LAO ĐỘNG 8.1 KHÁI NIỆM, CHỦ THỂ VÀ NỘI DUNG CỦA QUAN HỆ LAO ĐỘNG 8.1.1 Khái niệm Quan hệ lao động toàn quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi bên tham gia 8.1.2 Các chủ thể cấu thành nội dung quan hệ lao động chế thị trường 8.1.2.1 Chủ sử dụng lao động (gọi tắt người chủ) Chủ sử dụng lao động người quản lý điều hành doanh nghiệp (doanh nghiệp tư nhân) người chủ tư liệu sản xuất uỷ quyền, thuê mướn, bổ nhiệm để trực tiếp thực công việc quản lý điều hành doanh nghiệp toàn quyền sử dụng trả công người lao động 8.1.2.2 Người lao động: Là người làm việc với chủ sử dụng lao động nhằm mục đích lấy tiền thuộc quyền điều khiển người chủ thời gian làm việc 8.1.2.3 Tập thể người lao động: Trong điều kiện chủ nghĩa tư đại, người thợ họ khơng cịn người làm th đơn mà có số tài sản (cổ phần) 8.1.2.4 Sự xuất Nhà nước chế ba bên quan hệ lao động - Cơ chế “ba bên”: Nhà nước, giới chủ sử dụng lao động, giới lao động 8.2 HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG VÀ THOẢ ƯỚC LAO ĐỘNG TẬP THỂ 8.2.1 Hợp đồng lao động 8.2.1.1 Khái niệm, phân loại nội dung hợp đồng lao động: Hợp đồng lao động gồm loại sau: - Hợp đồng lao động không xác định thời hạn - Hợp đồng lao động xác định thời hạn - Hợp đồng lao động mùa vụ theo công việc định Hợp đồng lao động tồn hình thức: - Bằng miệng - Bằng văn Trong hợp đồng lao động gồm nội dung chủ yếu sau: - Công việc phải làm - Thời gian làm việc, thời nghỉ ngơi - Địa điểm làm việc, thời hạn hợp đồng - Tiền lương (tiền công) - Bảo hiểm xã hội người lao động 8.2.1.2 Ký thực hợp đồng lao động doanh nghiệp Hợp đồng lao động ký kết người sử dụng lao động với người uỷ quyền hợp pháp thay mặt cho nhóm người lao động Nếu cá nhân muốn sử dụng lao động phải đủ 18 tuổi trở lên Người lao động giao kết nhiều hợp đồng lao động với nhiều người sử dụng lao động Công việc hợp đồng lao động phải người giao kết thực hiện, không giao cho người khác, khơng có đồng ý người sử dụng lao động 8.2.1.3 Tạm hoãn chấm dứt hợp đồng lao động Tạm hoãn hợp đồng lao động: - Đi nghĩa vụ quân - Bị tạm giữ, tạm giam - Các trường hợp khác hai bên thỏa thuận Chấm dứt hợp đồng lao động: - Hết hạn hợp đồng - Đã hồn thành cơng việc theo hợp đồng - Hai bên thỏa thuận chấm dứt hợp đồng Người lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng trước thời hạn khi: - Không bố trí việc theo loại, đặc điểm làm việc điều kiện lao động thoả thuận - Bị ngược đãi, cưỡng lao động - Được bầu làm nhiệm vụ chuyên trách quan dân cư bổ nhiệm giữ chức vụ máy nhà nước 8.2.2 Thoả ước lao động tập thể 8.2.2.1 Khái niệm, nội dung đại diện ký thỏa ước lao động tập thể Thoả ước lao động tập thể (TƯLĐTT) văn thỏa thuận tập thể lao động người sử dụng lao động điều kiện sử dụng lao động… TƯLĐTT áp dụng tất đơn vị tổ chức có quan hệ thuê mướn lao động… TƯLĐTT không áp dụng đối với: - Công chức, viên chức làm việc quan hành chính, nghiệp nhà nước - Những người làm đồn thể nhân dân, tổ chức trị TƯLĐTT tiến xã hội, thừa nhận quyền người làm công ăn lương, thông qua người đại diện cơng đồn để xác định cách tập thể điều kiện lao động, 8.2.2.2 Hiệu lực thoả ước lao động tập thể: TƯLĐTT bị vơ hiệu hố tồn khi: - Toàn nội dung thỏa ước trái pháp luật - Người ký kết thoả ước không thẩm quyền - Khơng tiến hành trình tự ký kết 8.3 TRANH CHẤP LAO ĐỘNG 8.3.1 Khái niệm Tranh chấp lao động thể nhiều hình thức: - Bãi công: biện pháp đấu tranh công nhân viên phản đối người sử dụng lao động (giới chủ), đòi thực yêu sách kinh tế, nghề nghiệp nhiều yêu sách trị - Đình cơng: dạng bãi cơng quy mô nhỏ, không kèm theo yêu sách trị - Lãn cơng: Là dạng đình cơng mà người công nhân không rời khỏi nơi làm việc không làm việc hay làm việc cầm chừng 8.3.2 Nguyên tắc giải tranh chấp lao động Nguyên tắc giải tranh chấp lao động: - Thương lượng trực tiếp tự dàn xếp hai bên tranh chấp nơi phát sinh tranh chấp - Tôn trọng quyền lợi ích hai bên, tơn trọng lợi ích chung xã hội tuân theo pháp luật - Giải cơng khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, luật - Có tham gia đại diện cơng đồn đại diện người sử dụng lao động trình giải tranh chấp 8.3.3 Quyền nghĩa vụ bên tranh chấp lao động 8.3.4 Trình tự giải tranh chấp lao động 8.4 BẤT BÌNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 8.4.1 Khái niệm, phân loại, nguyên nhân bất bình người lao động 8.4.1.1 Khái niệm 8.4.1.2 Phân loại Có thể phân loại bất bình thành sau: - Bất bình rõ ràng: bất bình có ngun nhân đáng, kiện biểu rõ ràng - Bất bình tưởng tượng: bất bình tồn ý nghĩ người lao động, họ cảm thấy bị kêu ca “người phụ trách không ưa tôi” Những ý nghĩ thường kết đồn đại, bán tín bán nghi chuyện lượm lặt - Bất bình im lặng: giữ bực bội lịng, khơng nói - Bất bình bày tỏ: người lao động phàn nàn cách cởi mở, công khai 8.4.1.3 Các ngun nhân bất bình Có dạng nguồn gốc: - Trong nội tổ chức: Điều kiện việc làm thấp kém, lời phê bình phi - Bên tổ chức: Sự tuyên truyền kinh tế trị đưa đến người lao động quan điểm sai lệch - Trong nội người lao động 8.4.2 Các nguyên tắc giải bất bình người lao động 8.4.2.1 Người phụ trách: Người phụ trách (quản lý trực tiếp) có trách nhiệm phát giải bất bình 8.4.2.2 Ban quản lý: Ban quản lý cần hoan nghênh người lao động bày tỏ bất đồng nhằm giải nhanh chóng trước chúng lan sang phận khác 8.4.2.3 Quản trị viên nhân lực: Quản trị viên nhân lực cần phải thiết lập trì quan hệ chặt chẽ với người quản lý trực tiếp người quản lý cao cấp nhằm giải có hiệu bất bình người lao động 8.4.3 Quá trình giải bất bình 8.4.3.1 Ghi nhận bất bình Có bước việc nghe ghi nhận bất bình: - Hãy lắng nghe câu chuyện người lao động Hãy bày tỏ phàn nàn “từ lịng” - Bình tĩnh kiềm chế cách thân mật - Khi tiếp cận đến mức độ hợp lý thực điều để giải bất bình 8.5 KỶ LUẬT LAO ĐỘNG 8.5.1 Khái niệm, hình thức nguyên nhân vi phạm kỷ luật 8.5.1.1 Khái niệm nội dung kỷ luật Kỷ luật lao động tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa sở pháp lý hành chuẩn mực đạo đức xã hội 8.5.1.2 Hình thức kỷ luật Thơng thường, mức nối tiếp kỷ luật trừng phạt sau: - Cảnh cáo miệng - Cảnh cáo văn - Đình cơng việc - Sa thải 8.5.1.3 Các loại nguyên nhân vi phạm kỷ luật Nguyên nhân dẫn đến vi phạm kỷ luật phía người quản lý thân người lao động Về phía người lao động: đặc trưng cá nhân khác dẫn tới họ có quan niệm, mục tiêu, hành vi khác Về phía người quản lý: - Do thiếu sót cơng tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực - Do bố trí lao động không hợp lý - Do hoạt động đào tạo phát triển không hướng, thiếu đồng bộ, không chất lượng 8.5.2 Nguyên tắc trách nhiệm thi hành kỷ luật 8.5.2.1 Nguyên tắc 8.5.2.2 Trách nhiệm kỷ luật Cơng đồn: lực lượng hỗ trợ việc thi hành kỷ luật 8.5.3 Quá trình kỷ luật hướng dẫn kỷ luật có kết 8.5.3.1 Cách tiếp cận với kỷ luật Điều 85 Bộ luật Lao động Việt Nam quy định, hình thức sa thải áp dụng khi: - Người lao động có hành vi trộm cắp, tham ơ, tiết lộ bí mật… - Trong thời hạn bị xử lý kỷ luật kéo dài thời gian nâng lương chuyển làm công việc khác lại tái phạm bị cách chức mà tái phạm - Tự ý bỏ việc ngày cộng dồn tháng 20 ngày cộng dồn năm mà lý đáng 8.5.3.2 Tổ chức cơng tác thi hành kỷ luật lao động - Phỏng vấn kỷ luật - Lựa chọn biện pháp kỷ luật - Thực biện pháp kỷ luật - Đánh giá việc thi hành kỷ luật 8.5.3.3 Các hướng dẫn với người phụ trách kỷ luật Sự hiểu biết, tôn trọng nội quy quy chế tính khách quan người phụ trách kỷ luật tổ chức có vai trò quan trọng