Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI
K HÁI QUÁT CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái quát chung về kiểm soát nội bộ
Khi các doanh nghiệp phát triển và mở rộng thì vấn đề đặt ra là làm sao để kiểm soát và quản lý của doanh nghiệp đặt ra càng cấp thiêt hơn bao giờ hết Doanh nghiệp càng có quy mô lớn thì đi kèm với nó là giá trị tài sản lớn, số lượng con người lớn, bộ máy quản lý và phân cấp chuyên môn nhiệm vụ cũng khác nhau Vì thế nếu không quản lý tốt thì sẽ dẫn đến nhiều rủi ro cho doanh nghiệp.
Năm 1992, COSO (The Committee of Sponsoring Organization) đã cho rằng: “KSNB là quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu: đảm bảo sự tin cậy của BCTC; đảm bảo sự tuân thủ các quy định và luật lệ; đảm bảo các hoạt động được thực hiện hiệu quả” (COSO, 1992, Tr2) .
Có 4 nội dung cụ thể sau:
KSNB là một quá trình: Nó bao gồm từ khâu lập kế hoạch, vạch ra các bước để thực hiện kế hoạch , trong quá trình thực hiện kế hoạch phải luôn luôn giám sát, kiểm tra, nếu có thay đổi phải điều chỉnh kế hoạch Cuối cùng là đánh giá kết quả từ đó rút ra kinh nghiệm Để có được kết quả như kế hoạch đề ra, theo đúng mong muốn, đơn vị cần kiểm soát chặt chẽ việc thực hiện ở tất cả các khâu trong quy trình một cách thường xuyên, liên tục và là nội dung hoạt động cơ bản của đơn vị.
KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người: Con người là chủ thể xuyên suốt cả quá trình, từ khâu xây dựng kế hoạch mục tiêu, đưa ra các giải pháp thực hiện, các mục tiêu nhỏ cần đạt được để tiến tới đạt được mục tiêu lớn Mỗi con người là một cá thể độc lập, có suy nghĩ, khả năng, chuyên môn và cách thức thực hiện công việc riêng Vì thể để KSNB đạt hiệu quả rất cần một bộ phận chung để đưa ra các quy chuẩn cho công việc, nhiệm vụ của từng cả nhân, từng phòng ban.
KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho người quản lý: Đối với người quản lý luôn luôn phải cân nhắc giữa lợi ích và chi phí bỏ ra KSNB hiệu quả sẽ có thể phòng ngừa rủi ro cho doanh nghiệp, hoặc giảm thiểu tổn thất nếu có, nhưng nó không thể đảm bảo rằng có KSNB thì sẽ luôn thực hiện được kế hoạch đã đề ra. Chính vì vậy nhiều nhà quản lý vẫn nhận thức được vai trò của KSNB nhưng lại không áp dụng cho doanh nghiệp mình vì cân nhắc giữa chi phí bỏ ra và lợi ích mang lại chưa thuyết phục.
KSNB đảm bảo ba mục tiêu chính: Mục tiêu về hoạt động, mục tiêu về BCTC, mục tiêu về sự tuân thủ.
Sự phát triển của nền kinh tế, kéo theo sự thay đổi trong hoạt động, cơ chế điều hành của từng doanh nghiệp dẫn đến mục tiểu của KSNB theo COSO 1992 không còn phù hợp Vì vậy COSO 2013 bổ sung khái niệm KSNB: “KSNB là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu liên quan đến hoạt động, báo cáo và tuân thủ” (COSO,2013, tr3), đây là khái niệm về KSNB được sử dụng rộng rãi nhất So sánh với COSO 1992, các nội dung về cơ bản vẫn giữ nguyên chỉ thay đổi mục tiêu về báo cáo được mở rộng hơn, không chỉ đảm bảo độ tin cậy của BCTC mà còn của các báo cáo phi tài chính và báo cáo nội bộ khác KSNB được minh họa qua sơ đồ như sau:
Sơ đồ 1.1: Kiểm soát nội bộ theo quan điểm của COSO
Tại Việt Nam, theo Kiểm toán quốc tế ISA 315, chuẩn mực kiểm toán ViệtNam số 315 hiện nay ban hành kèm theo thông tư 214/2012/TT-BTC ngày21/12/2012 có hiệu lực kể từ ngày 01/01/2014 đã đưa ra định nghĩa về KSNB như sau: “KSNB là quy trình do ban quản trị, ban giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế, thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong việc đảm bảo độ tin cậy của BCTC, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan” (Chuẩn mực kiểm toán Việt nam số 315, điểm c, điều 4).
Hoạt động kiểm soát là các hành động được thiết lập thông qua các chính sách và thủ tục giúp đảm bảo rằng các chỉ thị của Ban giám đốc nhằm giảm thiểu rủi ro đối với việc đạt được các mục tiêu được thực hiện Hoạt động kiểm soát được thực hiện ở tất cả các cấp của đơn vị, ở các giai đoạn khác nhau trong quy trình kinh doanh và trên môi trường công nghệ Chúng có thể mang tính chất phòng ngừa hoặc điều tra và có thể bao gồm một loạt các hoạt động thủ công và tự động, chẳng hạn như ủy quyền và phê duyệt, xác minh, hòa giải và đánh giá hiệu quả kinh doanh.
Tổ chức hoạt động kiểm soát được thể hiện qua những hình thức sau: Ủy quyền – Các hoạt động kiểm soát được thiết kế để cung cấp sự đảm bảo hợp lý rằng tất cả các quyết định đều nằm trong giới hạn do chính sách đặt ra hoặc các ngoại lệ đối với chính sách đã được người có thẩm quyền quyết định.
Xem xét và phê duyệt – Các hoạt động kiểm soát được thiết kế để cung cấp sự đảm bảo hợp lý rằng các quyết định đã được nhân sự thích hợp xem xét về tính chính xác và đầy đủ.
Xác minh – Các hoạt động kiểm soát bao gồm nhiều loại kiểm soát bằng máy tính và thủ công được thiết kế để cung cấp sự đảm bảo hợp lý rằng tất cả thông tin kế toán đã được nắm bắt một cách chính xác. Đối chiếu – Hoạt động kiểm soát được thiết kế nhằm đảm bảo hợp lý tính chính xác của hồ sơ tài chính thông qua việc đối chiếu định kỳ giữa tài liệu nguồn với dữ liệu được ghi trong hệ thống thông tin kế toán.
An ninh vật chất đối với tài sản – Các hoạt động kiểm soát được thiết kế để cung cấp sự đảm bảo hợp lý rằng tài sản được bảo vệ và bảo vệ khỏi mất mát hoặc hư hỏng do tai nạn, thiên tai, sơ suất hoặc các hành vi cố ý gian lận, trộm cắp.
Tách biệt các nhiệm vụ – Các hoạt động kiểm soát làm giảm nguy cơ sai sót và gian lận bằng cách yêu cầu nhiều người cùng tham gia vào việc hoàn thành một quy trình tài chính cụ thể.
Giáo dục, đào tạo và huấn luyện – Các hoạt động kiểm soát làm giảm nguy cơ sai sót và kém hiệu quả trong hoạt động bằng cách đảm bảo rằng nhân viên được giáo dục và đào tạo thích hợp để thực hiện nhiệm vụ của họ một cách hiệu quả Các chương trình giáo dục và đào tạo cần được định kỳ xem xét và cập nhật để phù hợp với bất kỳ thay đổi nào trong môi trường đại lý hoặc quy trình xử lý tài chính.
Lập kế hoạch và đánh giá hoạt động – Các hoạt động kiểm soát thiết lập các chỉ số hoạt động chính cho cơ quan có thể được sử dụng để xác định các kết quả không mong muốn hoặc các xu hướng bất thường trong dữ liệu có thể chỉ ra các tình huống cần điều tra thêm và / hoặc các hành động khắc phục Việc đánh giá có thể được thực hiện ở nhiều cấp trong cơ quan, nếu thích hợp: toàn bộ cơ quan; các sáng kiến chính; các chức năng cụ thể; hoặc các hoạt động cụ thể. Đánh giá hiệu suất có thể tập trung vào các vấn đề tuân thủ, tài chính hoặc hoạt động Ví dụ, đánh giá tài chính nên được thực hiện dựa trên hiệu suất thực tế so với ngân sách, dự báo và hiệu suất trong các kỳ trước.
Nói tóm lại, KSNB là một quá trình, được vận hành bởi con người trong đơn vị để đảm bảo thực hiện các mục tiêu đề ra.
1.1.2 Khái niệm về hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp
H Ệ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH NGÀNH X UẤT NHẬP KHẨU
1.2.1 Đặc điểm của doanh nghiệp kinh doanh ngành xuất nhập khẩu
Trong nền kinh tế thị trường mở, các ngành nghề kinh doanh ngày càng phát triển đa dạng cả về số lượng và chất lượng, trong đó các doanh nghiệp xuất -nhập khẩu cũng luôn luôn phải đổi mới, sáng tạo để có thể phát triển bền vững.
Nhập khẩu là để tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ tiên tiến, hiện đại cho sản xuất và các hàng hoá cho tiêu dùng mà sản xuất trong nước không sản xuất được, hoặc sản xuất không đáp ứng nhu cầu Bên cạnh đó, Nhập khẩu những thứ mà sản xuất trong nước sẽ không có lợi bằng xuất khẩu, làm được như vậy sẽ tác động tích cực đến sự phát triển cân đối và khai thác tiềm năng, thế mạnh của nền kinh tế quốc dân về sức lao động, vốn, cơ sở vật chất, tài nguyên và khoa học kĩ thuật.
Thị trường rộng lớn, khó kiểm soát Chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau như môi trường kinh tế, tỷ giá, chính sách thuế, hạn ngạch, chính trị, luật pháp… của các quốc gia khác nhau Thanh toán bằng đồng tiền ngoại tệ, hàng hoá được vận chuyển qua biên giới quốc gia, phải tuân theo những tập quán buôn bán quốc tế.
Phát triển ở không gian rộng khắp cả nước và cả nước ngoài: Công nghệ phát triển đòi hỏi khả năng kết nối không chỉ trong phạm vi hẹp mà trên toàn quốc và kết nối với nước ngoài Để đáp ứng với nhu cầu trên, các doanh nghiệp kinh doanh ngành xuất nhập khẩu cũng phân tán địa bàn hoạt động của mình trên khắp mọi nơi. Điều này dẫn đến khó kiểm soát hoạt động, đặt doanh nghiệp vào nguy cơ rủi ro hoạt động, rủi ro vận tải trong quá trình chuyển giao hàng hóa
Môi trường kinh doanh cạnh tranh: cạnh tranh là yếu tố không thể thiếu trong nền kinh tế nhất là đối với ngành đang có tốc độ phát triển như xuất nhập khẩu Sự cạnh tranh gay gắt này dẫn đến việc các doanh nghiệp luôn đứng trước lựa chọn để tối ưu hóa chi phí, gia tăng lợi nhuận, từ đó có thể dẫn tới xu hướng bất chấp để đạt được lợi nhuận, làm doanh nghiệp có nguy cơ đối mặt với rủi ro thanh toán (bất chấp lấy hợp đồng về mà không ràng buộc các điều khoản thanh toán), rủi ro lãi suất (không tính toán phương án hợp lý để thực hiện dự án), rủi ro tiến độ (không tính đến khả năng cung cấp hàng hóa mà đã thương thảo hợp đồng đầu ra) hay rủi ro về chính trị (chưa tìm hiểu kỹ thị trường)
1.2.2 Tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
Cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế là những diễn biến phức tạp khôn lường của môi trường kinh doanh Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu Việt Nam phải thường xuyên đối diện với rủi ro tài chính ngày càng cao, đa dạng về loại hình, khó lường về mức độ.
Rủi ro tài chính, rủi ro trong hoạt động xảy ra đồng nghĩa với tổn thất hoặc mục tiêu tài chính của doanh nghiệp XNK bị ảnh hưởng Bởi vậy, hệ thống KSNB luôn đựợc coi trọng, là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp XNK Tuy nhiên, hiệu quả của hệ thống KSNB của các doanh nghiệp XNK vẫn chưa được như mong đợi Hệ lụy khó tránh khỏi những tổn thất về kinh tế, những sai lệch so với dự tính của doanh nghiệp XNK Những rủi ro mà doanh nghiệp XNK thường gặp phải:
Rủi ro tỷ giá trong doanh nhghiệp xuất nhập khẩu là loại rủi ro doanh nghiệp thường gặp nhất, cũng là rủi ro đáng lo ngại nhất Sự thay đổi tỷ giá ngoại tệ so với nội tệ làm thay đổi giá trị kỳ vọng của các khoản thu hoặc chi ngoại tệ trong tương lai, khiến cho hiệu quả hoạt động xuất nhập khẩu bị ảnh hưởng đáng kể và nghiêm trọng hơn có thế làm đảo lộn kết quả kinh doanh.
Rủi ro về lãi suất Đối với nền kinh tế mở như Việt Nam, khi lãi suất đồng USD hay đồng nội tệ VNĐ thay đổi thì sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp XNK Bởi nền kinh tế Việt Nam phụ thuộc khá lớn vào nguyên vật liệu nhập khẩu Nếu đồng USD tăng giá, chuỗi cung ứng toàn cầu bị đứt gãy, khi đó sẽ tác động không nhỏ tới ổn định sản xuất và gia tăng tác động của lạm phát chi phí đẩy do nhập khẩu lạm phát.
Rủi ro về vận tải Đặc điểm địa lý đặc biệt, nên ngành nghề XNK luôn luôn phải vận chuyển hàng hóa rất xa, thường vận chuyển bằng đường hàng không hoặc đường biển…Do vậy doanh nghiệp XNK luôn phải lường trước các rủi ro liên quan đến vận chuyển như thời gian, khí hậu, phương tiện, thời tiết…
Rủi ro về chính trị
Mỗi quốc gia có những quy định, phong tục, tôn giáo, luật pháp và bất ổn riêng Các doanh nghiệp XNK có thể gặp rủi ro liên quan đến các vấn đề bất ổn của quốc gia, hoặc khu vực …giao thương.
Rủi ro về tiến độ
Rủi ro về tiến độ giao hàng có thể có rất nhiều nguyên nhân: Chậm trễ do khâu vận chuyển bị trục trặc, vấn đề đến từ việc giao hàng chậm của nhà cung cấp, hoặc cũng có thể do chất lượng hàng hóa không đạt tiêu chuẩn…
Rủi ro về cạnh tranh
Rủi ro về cạnh tranh của các doanh nghiệp XNK không chỉ đến từ các yếu tố trong nước mà còn chịu sự cạnh tranh vô cùng lớn từ các doanh nghiệp trên thể giới, cạnh tranh về giá cả, về chất lượng….
Rủi ro về thanh toán Đối tác của các doanh nghiệp XNK phần nhiều là các doanh nghiệp nước ngoài, vì thế các điều khoản trong hợp đồng cần được nghiên cứu chi tiết từng điều khoản, luôn luôn thực hiện theo đúng hợp đồng đã ký Vì thế để tránh rủi ro thanh toán các doanh nghiệp phải chủ động nguồn lực tài chính, nắm rõ các điều khoản hợp đồng để thực hiện.
Rủi ro về hoạt động
Rủi ro hoạt động có thể là rủi ro toàn hệ thống hoặc riêng đơn vị phòng ban. Nguyên nhân có thể là chủ quan hoặc khách quan Đối với loại rủi ro này thì doanh nghiệp cần nâng cao hệ thống kiểm soát doanh nghiệp, hạn chế và lường trước rủi ro.
1.2.3 Yêu cầu đối với hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp kinh doanh ngành XNK
Về môi trường kiểm soát
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG
T ỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THƯƠNG MẠI H OÀNG D ƯƠNG
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương.
Giới thiệu sơ bộ về Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương:
Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương Tên giao dịch: HDIEC., JSC
Tên tiếng anh: HOANG DUONG TRADING IMPORT EXPORT JOINT STOCK COMPANY
Trụ sở công ty: Số 45, ngách 12, ngõ 629 phố Kim Mã, phường Ngọc Khánh, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội.
Người đại diện theo pháp luật: Ông Trần Đức Thành
Vốn điều lệ: 3.000.000.000 VNĐ (Ba tỷ đồng)
Ngành nghề kinh doanh chính: Buôn bán thương mại.
Lịch sử hình thành và phát triển:
Doanh nghiệp bắt đầu hoạt động từ năm 2018, qua 5 năm Công ty Cổ phầnXNK thương mại Hoàng Dương đã và đang khẳng định vị trí của mình trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, với thế mạnh là về các ngành hàng thực phẩm chức năng,vitamin và mỹ phẩm làm đẹp, vận chuyển hàng hóa, sản xuất và gia công các biển hiệu quảng cáo Lĩnh vực kinh doanh thiên về thực phẩm chức năng, phát triển về mảng chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp cho con người đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh và có tiềm năng rất lớn Đây cũng là ngành không bị ảnh hưởng bởi tính thời vụ, việc gia nhập ngành không quá khó nhưng yêu cầu về kiểm soát chất lượng và nắm bắt nhu cầu của khách hàng là tương đối cao Hiện tại, ngoài các sản phẩm nổi trội khác thì Hoàng Dương là một công ty độc quyền về cung cấp sản phẩm vitamin E đỏ của Nga sản xuất, nhập khẩu và cung ứng tại Việt Nam Bên cạnh đó công ty đang có cơ hội rất lớn về lĩnh vực thiết kế, gia công các biển hiệu quảng cáo, mang lại doanh thu ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong doanh nghiệp, có nhiều khách hàng tiềm năng.
2.1.2 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương 2019-2021
Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2019-2021
Bảng 2.1: Báo cáo KQKD của CTCP XNK TM Hoàng Dương từ 2019-2021
Căn cứ trên báo cáo kết quả kinh doanh của CTCP XNK thương mại HoàngDương từ năm 2019 đến 2021 tác giả nhận thấy: Doanh thu tăng đều qua các năm từ13.749 triệu đồng năm 2019 đến 20,010 triệu đồng năm 2021 Cơ cấu chi phí, doanh thu và lợi nhuận không có biến động nhiều, không có đột biến bất thường Tỷ trọng giá vốn chiểm tỷ trọng từ 57% đến 61% Chi phí quản lý từ 22%-25% Lợi nhuận trước thuế ổn định từ 10-% - 12%.
Doanh thu biến động trong từng tháng của các năm 2019 – 2021 Đơn vị tính: Triệu đồng /.
Biểu đồ 2.1 : Biến động doanh thu từng tháng qua các năm 2019-2021
1,452 1,071 1,068 1,640 1,494 1,513 1,513 1,479 1,911 1,656 2,585 2,622 20,010 1,667 Đơn vị tính: Triệu đồng /.
Bảng 2.2: Doanh thu của CTCP XNK TM Hoàng Dương biến động từng tháng trong 3 năm 2019-2021
Nhìn vào biểu đồ biến động doanh thu từng tháng ta nhận thấy: Doanh thu giữa các tháng tương đối ổn định, đặc biệt có 2 tháng cuối năm do tâm lý và nhu cầu của khách hàng tăng cao, doanh thu có tăng hơn các tháng khác từ 1,5 – 2 lần.
Doanh thu theo các lĩnh vực kinh doanh
Bảng 2.3: Doanh thu theo lĩnh vực hoạt động của CTCP XNK TM Hoàng
Doanh thu 2019 Tỷ trọng 2020 Tỷ trọng 2021 Tỷ trọng
Tổng 13,794 17,457 20,010 Đơn vị tính: Triệu đồng./.
CTCP XNK thương mại Hoàng Dương hoạt động kinh doanh 3 mảng chính:Xuất nhập khẩu thực phẩm chức năng, Vận chuyển và gia công, in các biển hiệu quảng cáo Trong đó thế mạnh là lĩnh vực xuất nhập khẩu thực phẩm chức năng,tiếp đến là gia công biển hiệu quảng cáo, và sau là vận chuyển. Đơn vị tính: Triệu đồng /.
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu theo 3 lĩnh vực năm 2019-2021
(Nguồn: BCTC Công ty Cổ phần XNK Thương mại Hoàng Dương )
Như biểu đồ thể hiện ta thấy, công ty phát triển chủ yếu trong 3 lĩnh vực: vận chuyển, thực phẩm chức năng và gia công sản xuất các biển hiệu quảng cáo Trong đó lĩnh vực chiếm tỷ trọng lớn nhất, hoạt động chính của công ty là XNK các mặt hàng liên quan đến thực phẩm chức năng, chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp Trong 3 năm 2019-2021 nhìn chung doanh thu của doanh nghiệp có biến động tăng đều qua các năm về lượng Về tỷ trọng giữa các lĩnh vực đang có sự dịch chuyển dần từ vận chuyển sang dịch vụ gia công biển hiệu quảng cáo Tỷ trọng doanh thu của lĩnh vực gia công biển hiệu quảng cáo ổn định và tăng đều trong các năm.
Cơ cấu chi phí các phòng ban phát sinh trong 1 tháng Chi phí phát sinh nhiều nhất là phòng kinh doanh, đến kế toán và các phòng ban khác.
Bảng 2.4: Chi phí các phòng ban phát sinh trung bình trong tháng tại công ty
Tổng 66 35 83 245 Đơn vị tính: Triệu đồng /. Đơn vị tính: Triệu đồng /.
2.3: Biểu đồ về chi phí trung bình tại các phòng CTCP XNK TM Hoàng Dương
2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu thương mại Hoàng Dương
Chủ tịch HĐQT tại Hoàng Dương là bà Phạm Thị Cúc – Người đang nắm giữ cổ phần cao nhất tại công ty, cũng là người có quyền quyết định cao nhất Người quyết định phương hướng hoạt động và phát triển công ty, người phê duyệt và bổ nhiệm các vị trí quản lý cao cấp của công ty như kế toán trưởng, phó giám đốc, giám đốc.
Giám đốc công ty CP XNK thương mại Hoàng Dương là ông Trần Đức Thành – Người căn cứ trên phương hướng và mục tiêu hoạt động của công ty, đã được chủ tịch HĐQT và các thành viên HĐQT thống nhất để triển khai kế hoạch thực hiện tiếp theo Giám đốc có quyền ký các quy định, quy chế nội bộ của công ty, là người điều hành trực tiếp tại công ty. Đối với Hoàng Dương, các nhà quản lý từ cấp phó giám đốc trở lên đều có thâm niên 5 năm, đều là những người đã gắn bó với công ty từ ngày đầu Ban lãnh đạo công ty là những người có năng lực quản lý, có thâm niên công tác, có tác phong và thái độ nghiêm túc, kỷ luật trong công việc, tạo được sự kính trọng của nhân viên với ban lãnh đạo, lòng tin vào sự phát triển của công ty dưới sự lãnh đạo của những người đủ trình độ và đạo đức Hai phó giám đốc được phân cấp phân quyền cụ thể cho từng vị trí, mỗi người quản lý một mảng Giám đốc là người quản lý chung toàn công ty, thành phần ban lãnh đạo công ty được sự ủng hộ cao từ CBCNV của Hoàng Dương là điểm được đánh giá rất tốt.
Tốt nghiệp đại học với chuyên ngành Luật nên Giám đốc rất chú trọng đến hệ thống KSNB, các quy định quy chế, hợp đồng, quyết định… của công ty đều được ban hành dưới dạng văn bản, có sự thống nhất và đồng thuận cao của những người liên quan, trên tinh thần dân chủ, khách quan Thái độ trong kinh doanh rất minh bạch, rõ ràng Kim chỉ nam trong điều hành công ty là luôn luôn phải tôn trọng và tuân thủ pháp luật Hệ thống các quy định, quy chuẩn trong các lĩnh vực hoạt động của công ty cần kiểm tra sửa đổi hàng năm cho phù hợp sự vận động của nền kinh tế, môi trường pháp lý.
Tuy nhiên tại Hoàng Dương môi trường của hệ thống KSNB vẫn còn một số hạn chế: Chưa có tài liệu chính thống, văn bản, quyết định công khai về tiêu chuẩn về con người, tác phong, ý thức, văn hóa công ty… đến từng CBCNV Người lao động đang làm việc và tuân thủ theo quy tắc ứng xử ngầm, vì thế chưa có các chế tài hay khen thưởng về các nội dung liên quan đến vấn đề thái độ hành vi trong văn hóa công ty.
Hoàng Dương có tổng nhân sự trên 50 người, cơ cấu công ty được phân cấp theo các phòng ban từ trên xuống: Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị, ban giám đốc, ban kiểm soát, ban tham mưu, 3 phòng kinh doanh thực hiện 3 lĩnh vực kinh doanh chính của công ty, các phòng ban chuyên môn: phòng kế toán, phòng hành chính nhân sự Hệ thống các nhà quản trị, người có vai trò và trách nhiệm cao nhất là chủ tịch HĐQT, phía dưới là giám đốc, 2 phó giám đốc trong đó 1 phó giám đốc phụ trách kinh doanh và 1 phó giám đốc thường trực phụ trách các phòng ban chung Theo tác giả nhận định, bộ máy quản lý và nhân sự của công ty khá tinh gọn.
Cơ cấu của công ty Hoàng Dương có ban kiểm soát và ban tham mưu, 2 ban này độc lập với các phòng ban còn lại, có vai trò giúp việc, tham mưu cho hội đồng quản trị và ban giám đốc Đây chính là điểm sáng trong cơ cấu công ty bởi nó chứng tỏ rằng Người quản trị đã nhìn nhận được tầm quan trọng của hệ thống KSNB trong doanh nghiệp, đã hình thành một ban riêng để thực hiện mục tiêu kiểm soát Các phòng ban còn lại thực hiện độc lập các chức năng, nhiêm vụ chuyên môn của mình nhưng vẫn dưới sự kiểm tra kiểm soát thường xuyên của ban kiểm soát.
Tất cả các phân công và phạm vi công việc của các phòng ban, cơ cấu tổ chức công ty đã có tài liệu nội bộ bằng file mềm chuyển đến từng CBCNV từ khi mới vào thử việc, để hiểu vể công ty, hiểu về công việc của phòng ban, hiểu về nhiệm vụ của cá nhân Quản lý và phân công công việc dựa trên nguyên tắc phân cấp phân quyền, Giám đốc sẽ không trực tiếp phân công công việc cho từng cá nhân người lao động trong công ty, mà chỉ triển khai công việc chung đến cấp quản lý Phó giám đốc, các trưởng phòng ban Công ty đang áp dụng hình thức giao việc và báo cáo kết quả theo chiều dọc: Ban lãnh đạo đến cấp Trưởng phó phòng, từ Trưởng phó phòng đến cấp nhân viên chuyên trách thực hiện và báo cáo công việc thì ngược lại: từ chuyên viên chuyên trách đến Trưởng phó phòng ban và ban giám đốc Theo sơ đồ sau: sau:
Tuy nhiên về liên quan đến cơ cấu của công ty đang tồn tại một số hạn chế
Thứ nhất: Sơ đồ tổ chức, phân công nhiệm vụ từng cá nhân, từng phòng ban… đã có văn bản và chuyển cho CBCNV từ khi bắt đầu thử việc, nhưng chưa được chú trọng, chưa có sự kiểm tra, hướng dẫn và đào tạo Vì thế, chưa phát huy tác dụng, CBCNV mới chỉ dừng ở việc hiểu được phần công việc của mình phụ trách, chưa hiểu được tổng quát, chưa nắm được công việc của phòng mình và các phòng khác phụ trách Vì thế dẫn đến việc rối, mất thời gian xử lý đối với các công việc bất thường, phát sinh, chưa biết phối hợp với ai, giải quyết lòng vòng và không hiệu quả.
Thứ 2: Phân cấp phân quyền được thừa nhận là rất hiệu quả trong việc quản lý công việc Tuy nhiên, Hoàng Dương đang áp dụng khá cứng nhắc, đôi khi dẫn đến hệ quả công việc xử lý không kịp thời, do chờ đợi trong quá trình giao việc và báo cáo qua các cấp quản lý trực tiếp.
Thứ 3: Hệ thống KSNB đã được hình thành, đã có phòng ban kiểm soát, tham mưu nhưng với Hoàng Dương các phòng ban này đang chưa phát huy được vai trò của mình, phòng ban hoạt động còn yếu, chưa đưa ra được nhiều đóng góp hiệu quả, chưa thực hiện quyết liệt đối với nhiệm vụ yêu cầu Lý do chủ yếu là yếu tố đến từ con người: Nhân sự trẻ, chưa có nhiều thâm niên chưa đủ tiếng nói để yêu cầu các phòng ban khác thực hiện một số nội dung, chưa đủ trình độ hơn các phòng ban chuyên môn để kiểm tra giám sát được, chế tài vi phạm kỷ luật cũng chưa áp dụng được triệt để vẫn còn có trường hợp ngoại lệ, vì thế chưa có tính răn đe
BAN GIÁM ĐỐC BAN THAM MƯU
DỊCH VỤ LÀM BIỂN HIỆU QUẢNG CÁO
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Thương mại Hoàng Dương
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK THƯƠNG MẠI HOÀNG DƯƠNG
2.3.1 Những kết quả đạt được
Về quản lý: Ban lãnh đạo công ty có trình độ chuyên môn, ý thức và tư cách đạo đức tốt, làm gương cho cán bộ công nhân viên, cũng nhận được sự đồng thuận cao trong công ty Bộ máy quản lý tinh gọn, không rườm rà, cồng kềnh Hệ thống chính sách, quy định nội bộ được ban hành khá cụ thể và đầy đủ.
Về cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức được ban hành công khai, cụ thể đến từng
CBCNV, cán bộ được phân công công việc rõ ràng.
Về chính sách nhân sự: Chính sách nhân sự đáp ứng được tương đối kỳ vọng của người lao động Công ty đã có đầy đủ các chế độ phúc lợi cho người lao động như: du lịch, đồng phục, sinh nhật, thăm hỏi, hiếu hỉ hay có chế độ vào các ngày lễ tết … Quy định lương thưởng cũng công khai cách tính cho từng người lao động có thể tự theo dõi và kiểm tra Nhìn chung công ty ít có sự biến động nhân sự, nhân sự cú thõm niờn từ 3 năm trở lờn chiếm ẵ tổng số nhõn sự toàn cụng ty.
Về công tác kế hoạch: Lập kế hoạch và báo cáo kết quả công việc đã được triển khai đồng bộ đến tất cả các phòng ban trong công ty, đã áp dụng thường xuyên theo tuần tháng năm Mẫu biểu và hướng dẫn lập kế hoạch được triển khai đến từng CBCNV.
Về bộ máy kiểm soát Các nguyên tắc kiểm soát được áp dụng và tuân thủ tương đối tốt, phần nào giúp công ty hạn chế rủi ro, nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh. Đánh giá rủi ro
Hoàng Dương đã bước đầu đánh giá được sự quan trọng trong đánh giá rủi ro. Công ty cũng đã áp dụng quy trình 4 bước trong xử lý rủi ro Bước đầu quy trình đã chạm đến từng CBCNV suy nghĩ và sơ khai có nhận thức về vấn đề này.
Hệ thống thông tin và truyền thông
Hệ thống thông tin tại Hoàng Dương được đánh giá là tương đối ổn Do được sự quan tâm từ Người quản lý, công ty đã áp dụng nhiều phần mềm như Base, phần mềm kế toán, ứng dụng công nghệ 4.0 Ý thức về tầm quan trọng của bảo mật và lưu trữ thông tin mềm cũng đã hình thành Hệ thống thông tin kế toán ổn định, đáng tin cậy, lưu trữ chứng từ đầy đủ, cẩn thận.
Các hoạt động kiểm soát Áp dụng 3 nguyên tắc trong hoạt động kiểm soát, Hoàng Dương đã có các quy trình quy định áp dụng toàn công ty như:
Kiểm soát mua hàng – thanh toán và kiểm soát bán hàng-thu tiền: Là sự phối hợp của nhiều phòng ban, mỗi phòng ban thực hiện một khâu theo đúng chức năng nhiệm vụ và chuyên môn của mình Quy trình được thực hiện suôn sẻ, trôi chảy và được đánh giá là phù hợp với quy mô, đặc điểm của công ty.
Hoàng Dương đã có đơn vị giám sát kiểm soát, cũng đã có phân công nhiệm vụ, quyền hạn và chức năng cụ thể cho phòng ban Công ty đã thực hiện kiểm soát thường xuyên và kiểm soát định kỳ Kiểm soát thường xuyên chủ yếu là hình thức cung cấp các báo cáo doanh thu, báo cáo chi phí, báo cáo quản trị về tài chính cho ban lãnh đạo công ty theo định kỳ tuần tháng năm Giám sát định kỳ thường thực hiện theo khoảng thời gian nhất định hoặc khi có tình huống đặc biệt xảy ra.
Nhưng bên cạnh đó, hệ thống KSNB tại Hoàng Dương vẫn còn có một số hạn chế cần hoàn thiện.
2.3.2.1 Về môi trường kiểm soát
Về đặc thù quản lý: Bên cạnh nhận thức tầm quan trọng của hệ thống KSNB của Ban lãnh đạo vẫn còn một số vấn đề sau: Chưa có văn bản tài liệu về tiêu chuẩn tác phong, ý thức…của người lao động trong công ty Chi phí đầu tư cho hệ thống KSNB cũng chưa được như mong muốn Quy trình đánh giá rủi ro chưa được nhà quản lý thực sự quan tâm để khắc phục tồn tại yếu kém.
Về cơ cấu tổ chức:
Thứ nhất: Sơ đồ tổ chức, phân công nhiệm vụ từng cá nhân, từng phòng ban… đã có văn bản và chuyển cho CBCNV từ khi bắt đầu thử việc, nhưng chưa được chú trọng, chưa có sự kiểm tra, hướng dẫn và đào tạo Vì thế, chưa phát huy tác dụng, CBCNV mới chỉ dừng ở việc hiểu được phần công việc của mình phụ trách, chưa hiểu được tổng quát, chưa nắm được công việc của phòng mình và các phòng khác phụ trách Vì thế dẫn đến việc rối, mất thời gian xử lý đối với các công việc bất thường, phát sinh, chưa biết phối hợp với ai, giải quyết lòng vòng và không hiệu quả.
Thứ 2: Phân cấp phân quyền được thừa nhận là rất hiệu quả trong việc quản lý công việc Tuy nhiên, Hoàng Dương đang áp dụng khá cứng nhắc, đôi khi dẫn đến hệ quả công việc xử lý không kịp thời, do chờ đợi trong quá trình giao việc và báo cáo qua các cấp quản lý trực tiếp.
Thứ 3: Hệ thống KSNB đã được hình thành, đã có phòng ban kiểm soát, tham mưu nhưng với Hoàng Dương các phòng ban này đang chưa phát huy được vai trò của mình, phòng ban hoạt động còn yếu, chưa đưa ra được nhiều đóng góp hiệu quả, chưa thực hiện quyết liệt đối với nhiệm vụ yêu cầu Lý do chủ yếu là yếu tố đến từ con người: Nhân sự trẻ, chưa có nhiều thâm niên chưa đủ tiếng nói để yêu cầu các phòng ban khác thực hiện một số nội dung, chưa đủ trình độ hơn các phòng ban chuyên môn để kiểm tra giám sát được, chế tài vi phạm kỷ luật cũng chưa áp dụng được triệt để vẫn còn có trường hợp ngoại lệ, vì thế chưa có tính răn đe.
Về chính sách nhân sự: Các chính sách về phúc lợi xã hội chưa được cố định hàng năm, thay đổi tùy thuộc vào tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quy định về thưởng phạt áp dụng chưa được rõ ràng, đặc biệt với phần vi phạm nội quy, thời gian làm việc đang chấp nhận hoàn toàn kết quả từ bộ phận hành chính theo dõi chấm công Chưa có bộ phận kiểm tra giám sát chéo lại đơn vị này, hay dẫn đến nhầm lẫn, tranh cãi khi đến kỳ trả lương. Đào tạo nhân sự: Hoàng Dương hiện tại mới dừng ở việc tự đào tạo giữa các cá nhân, đào tạo từ quản lý cho nhân viên, đào tạo nội bộ công ty Chưa đầu tư các chương trình đào tạo từ bên ngoài, chưa chú trọng đào tạo các kỹ năng mềm: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý tài chính cá nhân…Chưa đầu tư đào tạo ngoại ngữ cho toàn bộ CBCNV.
Về công tác kế hoạch: Được đánh giá cao trong công tác lập kế hoạch, tuy nhiên, song song với việc lập kế hoạch, báo cáo kết quả và việc kiểm tra giám sát lại kế hoạch, đánh giá khách quan việc thực hiện kế hoạch Tuy nhiên nội dung này Hoàng Dương vẫn chưa thực hiện tốt Trong quá trình thực hiện kế hoạch, có phát sinh không xử lý được cũng chưa linh động báo cáo Ban lãnh đạo hỗ trợ kịp thời, để ra nhiều sai sót, thiệt hại lớn Việc tổng hợp kết quả thực hiện theo kế hoạch đề ra còn thủ công, mất nhiều thời gian và chưa hiệu quả.
Về ban kiểm soát và kiểm toán nội bộ: Tại Hoàng Dương, ban kiểm soát còn sơ khai, chưa hoàn thành được nhiệm vụ và kỳ vọng của Ban lãnh đạo công ty khi thành lập Đây cũng là vấn đề được bàn luận nhiều trong các cuộc họp nội bộ Công ty, làm sao để nâng cao vai trò của ban kiểm soát, quy trình và chế tài như thế nào để có thể hoàn thành, mang lại hiệu quả trong công việc.
2.3.2.2 Về đánh giá rủi ro
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THƯƠNG MẠI HOÀNG DƯƠNG
Đ ỊNH HƯỚNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THƯƠNG MẠI H OÀNG D ƯƠNG
Thứ nhất, hoàn thiện hệ thống KSNB phải phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty Hệ thống KSNB cũng là bộ phận trực thuộc công ty, vì thế mặc dù vận hành độc lập, không phụ thuộc vào các phòng ban khác, tuy nhiên vẫn phải theo định hướng chung toàn công ty Mục tiêu của Hoàng Dương trong năm nay là phát triển mạnh về mảng cung cấp dịch vụ gia công lắp đặt biển hiệu quảng cáo, và tái cơ cấu lại các phòng ban trong công ty, thay đổi để phù hợp phát triển bền vững. Theo định hướng phát triển của công ty hệ thống KSNB cũng được xây dựng đồng bộ để phát huy hiệu quả.
Thứ hai, hoàn thiện hệ thống KSNB phải gắn với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Hội nhập kinh tế mang lại nhiều cơ hội mở rộng thị trường, mở rộng kinh doanh, nâng cao doanh thu nhưng cũng mang đến rất nhiều thách thức, thị trường cạnh tranh khốc liệt Nếu doanh nghiệp không tự nâng cao năng lực, nâng cao chất lượng, đa dạng sản phẩm, kiểm soát tốt chi phí…sẽ bị tự đào thải hoặc không cạnh tranh được với các đối thủ Vì thế phải hoàn thiện hệ thống KSNB, biến hệ thống đó trở thành sức mạnh trong kiểm soát chất lượng hàng hóa, kiểm soát chi phí, kiểm soát rủi ro trong cơ cấu, tận dụng triệt để các thể mạnh, nguồn lực trong hệ thống của doanh nghiệp lấy đó làm cơ hội phát triển và ổn định.
Thứ ba, đảm bảo yêu cầu thiết thực và hiệu quả Hệ thống KSNB phải thiết lập được quy trình kiểm không được cồng kềnh, phức tạp và khó áp dụng Nhưng vẫn phải đảm bảo chức năng kiểm soát chặt chẽ, hiệu quả, áp dụng được và tất cả các phòng ban, các lĩnh vực hoạt động một cách linh động.
Thứ tư, đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của hệ thống KSNB: Bên cạnh đảm bảo được mục tiêu kiểm soát gian lận, thất thoát, lãng phí…hệ thống KSNB còn có luôn phải theo sát các quy định pháp luật, đưa ra các cảnh báo khi có tín hiệu rủi ro, phòng tránh hoặc hạn chế tổn thất rủi ro gây ra Hệ thống KSNB phân tích đánh giá được rủi ro cũng như thế mạnh, có những đóng góp tích cực cho Ban lãnh đạo để đưa ra các quyết định điều hành và phát triển công ty.
Thứ năm, đảm bảo yêu cầu tiết kiệm, hiệu quả và có khả năng thực hiện Hệ thống KSNB trước mỗi quyết định, ý kiến đưa ra đều phải cân nhắc giữa chi phí, thiệt hại bỏ ra và lợi ích thu về Tiết kiệm chi phí là rất quan trọng để đạt được mục tiêu tăng hiệu quả, tăng lợi nhuận của doanh nghiệp.
Thứ sáu, phù hợp với yêu cầu và trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Xây dựng và tuyển chọn nhân sự trong hệ thống KSNB đủ trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức Học hỏi và ứng dụng khoa học công nghệ vào vận hành hệ thống KSNB đạt hiệu qủa, chính xác và nhanh chóng.
G IẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THƯƠNG MẠI H OÀNG D ƯƠNG
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát
3.2.1.1 Giải pháp hoàn thiện hệ thống và nâng cao nhận thức của người quản lý về hệ thống kiểm soát nội bộ
Thứ nhất, nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của hệ thống KSNB đối với Hoàng Dương Đối với Hoàng Dương, khi Người quản lý quan tâm chú trọng đến hoạt động nào thì cấp dưới cũng rất nghiêm túc trong hoạt động đó Không một CBCNV nào muốn phạm lỗi trong phần công việc mà Lãnh đạo đang chú ý Chính vì thế, khi Ban lãnh đạo công ty nhận thức được khi Hoàng Dương có hệ thốngKSNB đủ mạnh thì lợi ích của nó mang lại cực kỳ lớn Lợi ích đó thể hiện trong việc kiểm soát thất thoát tài sản, kiểm soát rủi ro trong bộ máy hoạt động, chỉ ra được thế mạnh để phát triển Để đạt được điều đó cần tổ chức đào tạo cho Người quản lý và CBCNV, hiểu về vai trò chức năng và nhiệm vụ của hệ thống KSNB.Đào tạo về chuyên môn, về tài chính, về kỹ năm mềm…
Bộ phận ban kiểm soát tổng hợp báo cáo thành quả, vai trò của phòng ban trong việc hạn chế rủi ro, tổ chức hoạt động của công ty hiệu quả hơn…để Ban giám đốc đánh giá được vai trò của bộ phận kiểm soát.
Thứ hai, nhạy bén với nhận diện rủi ro của các người quản lý Từ các kinh nghiệm, từ việc tìm hiểu, học hỏi, đánh giá phân tích được rủi ro… Người quản lý nhận diện rủi ro một cách nhạy bén hơn, đưa ra các quyết định chính xác hơn.
Tất cả các rủi ro gặp phải cần có công tác tổng hợp, đánh giá nguyên nhân, thiệt hại từ đó có công tác phân tích và rút kinh nghiệm.
Thứ ba, tăng cường đánh giá hiệu quả của hệ thống KSNB Tất cả mọi hoạt động đều phải nâng cao khâu đánh giá kiểm tra, vì nếu không thực hiện bước này thì sẽ không tổng kết rút kinh nghiệm bài học cho lần thực hiện sau tốt hơn, không nhận ra được ưu điểm và hạn chế của tổ chức, hệ thống KSNB cũng không nằm ngoài quy luật này Để đánh giá được hiệu quả của hệ thống KSNB trước hết Hoàng Dương phải xây dựng được tiêu chuẩn, yêu cầu chung.
Thứ tư, ban hành văn bản tài liệu về chuẩn mực ứng xử: Các văn bản nêu cụ thể về tác phong, ý thức cần có của CBCNV khi làm việc tại Hoàng Dương, với mong muốn phấn đầu trở thành một công ty có tác phong làm việc chuyên nghiệp.
Có thưởng phạt cụ thể đối với những CBCNV có ý thức tốt hay những người cố tình chống đối, vi phạm.
3.2.1.2 Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp
Thứ nhất, xem xét xây dựng bộ phận thực hiện chức năng phân tích, đánh giá rủi ro Rủi ro luôn luôn tiềm ẩn, có thể xảy ra ở tất cả các bộ phận trong công ty, rủi ro mua hàng, rủi ro bán hàng, rủi ro tài chính, rủi ro sản xuất, rủi ro về chất lượng… ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Hoàng Dương Có những rủi ro thất thoát hàng tỷ đồng, có khi ảnh hưởng đến sự tồn tại của Doanh nghiệp Vì thế cần tuyển nhân sự thực sự có thế mạnh, trình độ, kinh nghiệm bên cạnh đó cũng thường xuyên đào tạo, nâng cao trình độ để CBCNV và Ban lãnh đạo Hoàng Dương có thể nhạy bén với nhận dạng rủi ro, đánh giá phân tích và ra quyết định chính xác, hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất.
Thứ hai, Thực hiện tái cơ cấu Xã hội, nền kinh tế luôn luôn biến động cũng yêu cầu Hoàng Dương phải thay đổi, tái cơ cấu cho phù hợp.
Xây dựng trả lương theo mô hình khoán việc, trả lương theo doanh số Đánh giá hiệu quả công việc từng tháng làm căn cứ tính lương.
Thứ ba , phổ biến rộng rãi, thường xuyên vai trò chức năng của các phòng ban trong công ty Tăng cường đào tạo, tuyên truyền và kiểm tra thường xuyên toàn
CBCNV hiểu về chức năng, nhiệm vụ cá nhân, các phòng ban để phối hợp khi cần thiết Một tháng một lần có thông báo bằng bản mềm qua hệ thống thông tin nội bộ của doanh nghiệp về cơ cấu và chức năng, phân công công việc cho từng phòng ban.
Thứ 4, Nâng cao vai trò của các phòng ban kiểm soát, ban tham mưu Đánh giá lại nhân sự, đào tạo về trình độ, tác phong và cách xử lý công việc để đạt yêu cầu trong phân công nhiệm vụ Đưa ra tiêu chuẩn mẫu cho cán bộ thuộc phòng ban kiểm soát về trình độ, năng lực và đạo đức.
3.2.1.3 Xây dựng chính sách phúc lợi và tuyển dụng có hiệu quả
Thứ nhất, tuyển dụng nhân sự cần linh động sáng tạo, đổi mới Tuyển dụng được nhân tài, những người thực sự phù hợp môi trường làm việc tại công ty, có trình độ chuyên môn cao, tư cách đạo đức tốt, nhiệt huyết với công việc Để làm được điều này tuyển dụng cần linh động, phong phú đa dạng hình thức tuyển dụng, quảng bá hình ảnh công ty rộng rãi Xây dưng hình ảnh công ty tiến đến sự chuyên nghiệp Định hướng tuyển dụng hướng nhiều tới những con người trẻ, trình độ cao, năng động, đam mê với công việc.
Thứ hai, có kế hoạch đào tạo thường xuyên, nâng cao trình độ của Người quản lý cũng như toàn thể CBCNV.
Ngoài việc đào tạo, tự đào tạo giữa các CBCNV cần cân đối chi phí để thuê thêm đơn vị đào tạo bên ngoài trình độ cao Hướng tới đào tạo 100% CBCNV có tác phong làm việc chuyên nghiệp, nâng cao tầm thương hiệu công ty, ấn tượng với đối tác Bên cạnh việc đào tạo đi sâu về chuyên môn, quản lý, tài chính, kinh doanh, kỹ thuật…Cần chú trọng đào tạo các kỹ năng mềm Lên kế hoạch đào tạo kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ứng xử nơi công cộng, kỹ năng lập kế hoạch cá nhân, làm việc nhóm….
Thứ ba, cải cách chính sách lương, thưởng, xây dựng chế độ khuyến khích vật chất Để ổn định nhân sự, thu hút nhân tài thì việc thiết lập chế độ chính sách lương thưởng và phúc lợi phù hợp cho người lao động là tiêu chí quan trọng Bên cạnh việc cân đối chi phí, cũng cần tìm hiểu mặt bằng chế độ chung của các công ty khác cùng ngành nghề, tránh trường hợp trả lương quá thấp hoặc quá cao Xây dựng chính sách lương thưởng hợp lý, minh bạch, công khai Hàng tháng gửi chi tiết bảng lương cho từng CBCNV để hiểu, tự kiểm tra, đối chiếu.
Thứ tư, bố trí lao động đúng người đúng việc: Căn cứ vào trình độ, kinh nghiệm và mong muốn để sắp xếp công việc cho từng CBCNV cho phù hợp Đào tạo chéo giữa các nhân sự cùng phòng ban để có thể hiểu và hỗ trợ được công việc của nhau, phòng trường hợp nhân sự nghỉ có việc cá nhân thì công việc vẫn triển khai được bình thường.
3.2.1.4 Đào tạo về công tác lập kế hoạch và đánh giá kết quả