Nghệ thuật lãnh đạo đặc điểm cá nhân và kỹ năng của nhà lãnh đạo

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH    NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO MỤC LỤC Chương TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO 1.1 Khái niệm lãnh đạo 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 So sánh lãnh đạo quản lý 1.2 Đặc điểm công việc nhà lãnh đạo 11 1.2.1 Công việc nặng nhọc căng thẳng 11 1.2.2 Tương tác với đồng người bên tổ chức .12 1.2.3 Tương tác đối mặt giao tiếp thơng qua lời nói 12 1.2.4 Q trình định lộn xộn mang tính trị 13 1.2.5 Phần lớn hoạch định phi thức mang tính thích ứng .14 1.3 Vai trò nhà lãnh đạo 15 1.3.1 Các vai trò tương tác .15 1.3.2 Vai trị cung cấp thơng tin .15 1.3.3 Các vai trò định .16 1.4 Các hướng tiếp cận chủ yếu nghiên cứu lãnh đạo 16 1.4.1 Tiếp cận quyền lực ảnh hưởng 17 1.4.2 Tiếp cận theo phẩm chất 17 1.4.3 Tiếp cận theo phong cách 17 1.4.4 Tiếp cận theo tình 17 1.4.5 Tiếp cận người lãnh đạo chất 17 Chương ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN VÀ KỸ NĂNG CỦA LÃNH ĐẠO 19 2.1 Đặc điểm cá nhân nhà lãnh đạo .19 2.1.1 Tổng kết nghiên cứu theo đặc điểm cá nhân nhà lãnh đạo 19 2.1.2 Mơ hình năm yếu tố tính cách nhà lãnh đạo .21 2.1.3 Nghiên cứu nhà lãnh đạo trật hướng 23 2.1.4 Thuyết động vai trò quản trị Miner 24 2.1.5 Thuyết nhu cầu Mc Clelland .24 2.2 Tổng kết nghiên cứu kỹ nhà lãnh đạo 26 2.2.1 Nghiên cứu Katz ba kỹ quản trị .26 2.2.2 Mơ hình kỹ nhà lãnh đạo 28 Chương 3: QUYỀN LỰC VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC ẢNH HƯỞNG .31 3.1 Khái niệm .31 3.1.1 Định nghĩa ảnh hưởng 31 3.1.2 Quyền lực 32 3.2 Những sở quyền lực nhà lãnh đạo .33 3.2.1 Quyền lực vị trí - Quyền hạn thức 33 3.2.2 Quyền lực cá nhân 37 3.2.3 Quyền lực trị 39 3.3 So sánh lãnh đạo và quyền lực, lãnh đạo trừng phạt 41 3.4 Các chiến lược gây ảnh hưởng nhà lãnh đạo .42 3.4.1 Chiến lược thân thiện 43 3.4.2 Chiến lược mặc (Trao đổi) 44 3.4.3 Chiến lược đưa lý 44 3.4.4 Chiến lược đoán .45 3.4.5 Chiến lược tham khảo cấp 45 3.4.6 Chiến lược liên minh .46 3.4.7 Chiến lược trừng phạt 46 Chương 4: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 47 4.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo .47 4.2 Nghiên cứu phong cách lãnh đạo Kurt Lewin 47 4.3 Mô hình trường đại học bang OHIO 48 4.4 Nghiên cứu hệ thống quản lý R Likert .50 4.5 Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo 51 Chương 5: PHONG CÁCH LĐ THEO TÌNH HUỐNG 53 5.1 Thuyết Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo 53 5.2 Thuyết Đường dẫn đến mục tiêu 54 5.3 Thuyết Chu kỳ mức độ trưởng thành người lao động .55 5.4 Thuyết Ngẫu nhiên 57 5.5 Mô hình định Vroom/ Yetton/Jago 58 5.6 Những thay cho lãnh đạo 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO 60 Chương TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO 1.1 Khái niệm lãnh đạo 1.1.1 Khái niệm Lãnh đạo chủ đề quan tâm hàng ngàn năm nay, đâu, với bạn thảo luận lãnh đạo thảo luận nhận quan tâm đặc biệt Khi nói lãnh đạo thường mường tượng người đầy quyền lực động đạo đạo quân lớn, quốc gia, tổ chức hùng mạnh, khám phá thông minh tài nghệ người lãnh đạo điểm cốt lõi câu chuyện truyền thuyết người lãnh đạo Sự quyến rũ câu chuyện truyền thuyết lãnh đạo ln mang tính huyền bí có ý nghĩa giáo dục cho người Khi thảo luận lãnh đạo nhiều câu hỏi đặt mà chưa có câu trả lời thỏa đáng Do đâu mà người lãnh đạo đạt tới hy sinh người quyền? Do đâu mà họ xây dựng đứng đầu quốc gia hùng mạnh tổ chức khổng lồ? Vì lại có người lãnh đạo thành cơng người lãnh đạo thất bại? Tại có người lãnh đạo nhân viên kính trọng có người lãnh đạo bị nhân viên ghét bỏ thù địch Những câu hỏi tương tự quan tâm danh sách câu hỏi dài không chấm dứt Câu trả lời cho câu hỏi từ lâu chí chứa đựng suy đoán Song, nghiên cứu lãnh đạo đầu kỷ 20 Phần lớn nghiên cứu trọng vào nghiên cứu hiệu lãnh đạo Nhiều nhà nghiên cứu hành vi trọng giải thích người lãnh đạo phẩm chất, lực, hành vi tạo quyền lực yếu tố tình xác định khả người lãnh đạo việc ảnh hưởng tới người khác đạt tới mục tiêu tổ chức Nhiều quan điểm học thuyết lãnh đạo đưa song phần lớn xoay quanh việc giải thích thành cơng hoạt động lãnh đạo Với nghiên cứu nhà khoa học giới, nhiều huyền, thoại lãnh đạo làm sáng tỏ song cịn nhiều điểm chưa có câu trả lời xác đáng Cuốn sách trình bày với bạn nghiên cứu chủ yếu nhà nghiên cứu giới xoay quanh thành công lãnh đạo tổ chức, đặc biệt doanh nghiệp Trong chương xem xét quan niệm khác lãnh đạo, từ nghiên cứu tiếp cận việc giải thích hiệu lãnh đạo, tiêu thức việc đánh giá hiệu lãnh đạo Ở phần cuối chương nghiên cứu phương pháp tiếp cận khác việc nghiên cứu lãnh đạo hiệu lãnh đạo Khái niệm lãnh đạo Lãnh đạo thuật ngữ hiểu khác nhau, người khác với ý nghĩa khác Nếu bạn hỏi lãnh đạo câu trả lời ví dụ người lãnh đạo hoạt động lãnh đạo định nghĩa lãnh đạo Vấn đề trở nên phức tạp nhiều tài liệu quản trị thuật ngữ “Lãnh đạo” “Quản trị” sử dụng thay cho nhau, nhiều nhà nghiên cứu cố gắng thực phân biệt hai khái niệm Trong thực tiễn quản lý nhà quản trị thường cho hai khái niệm giống Tại cường quốc có phát triển mạnh lý luận quản trị cách hiểu khác Ở Mỹ, “Lãnh đạo” ưa thích “Quản trị”, Anh ngược lại Một tác giả có phân biệt thành cơng nhiều người chấp nhận Kotter, ông cho “Quản trị thích ứng với phức tạp, quản trị biết đáp ứng đòi hỏi tạo mức độ cao quán với khía cạnh cốt lõi chất lượng lực lợi nhuận sản phẩm Trong “Lãnh đạo" thích ứng với thay đổi Ông tiếp tục làm rõ nhu cầu lạnh đạo nhà quản trị phải thích ứng với thay đổi ngày tăng Những hoạt động quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo Kiểm tra Trái lại, hoạt động lãnh đạo đưa dẫn, bố trí lực lượng lao động động viên nhân viên Trong phần cố gắng trình bày khái niệm lãnh đạo, song phần lớn nhà quản trị thấy thực tiễn khó phân biệt cách rõ ràng yếu tố chức vụ quản lý cụ thể Rõ ràng thay đổi nhanh môi trường đại làm tăng nhu cầu kỹ lãnh đạo có hiệu Để làm rõ xem xét khái niệm nhận quan tâm lớn nhà nghiên cứu giới: “Lãnh đạo cư xử cá nhân đạo hoạt động nhóm để đạt tới mục tiêu chung” (Hemphill & Coons, 1957) “Lãnh đạo dạng đặc biệt quan hệ quyền lực đặc trưng nhận thức thành viên nhóm rằng: thành viên khác nhóm có quyền địi hỏi dạng hành vi thành viên khác hoạt động họ thành viên nhóm” (Janda, 1960) “Lãnh đạo ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, thực tình huống, đạo thơng qua q trình thơng tin để đạt tới mục tiêu cụ thể” (Tannenbaum, Weschler, &Masarik, 1961) “Lãnh đạo tương tác người người trình bày thơng tin để người khác trở nên bị thuyết phục với kết cục kết cục hoàn thiện đối tượng cư xử theo điều đề nghị hoặc, đòi hỏi (Jacobs, 1970) “Lãnh đạo khởi xướng trì cấu trúc mong đợi tương tác”(Katz Kahn, 1978) “Lãnh đạo trình ảnh hưởng tới hoạt động nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu” (Rauch & Behling, 1984) Phần lớn nhận thức lãnh đạo bao hàm quan điểm nhiều thành viên nhóm nhận dạng người lãnh đạo theo số điểm khác biệt thấy họ người khác - người gọi người quyền Những định nghĩa lãnh đạo ln có điểm chung với giả định bao hàm tương tác hai hay nhiều người Hơn nữa, phần lớn định nghĩa lãnh đạo phản ảnh giả định bao gồm q trình ảnh hưởng ảnh hưởng có mục đích thực người lãnh đạo với người quyền họ Nói chung, định nghĩa lãnh đạo khác biệt nhiều phương diện, bao gồm khác biệt quan trọng người thực nỗ lực ảnh hưởng, mục đích nỗ lực ảnh hưởng bối cảnh ảnh hưởng thực Những điểm khác biệt quan trọng nhận thức lãnh đạo thể chỗ xem lãnh đạo tóm tắt bảng sau: Nhận thức khác người lãnh đạo Hiểu theo nghĩa rộng Cá nhân ảnh hưởng tới thành viên nhóm Cá nhân ảnh hưởng tới thành viên phương diện Cá nhân ảnh hưởng tới thành viên nhóm để thành viên nhóm tuân thủ đòi hỏi (sẵn lòng miễn cưỡng) Hiểu theo nghĩa hẹp Cá nhân thực phần lớn ảnh hưởng tới thành viên khác nhóm (lãnh đạo tập trung) Cá nhân ảnh hưởng cách có hệ thống tới hành vi thành viên nhóm để đạt tới mục tiêu nhóm Cá nhân đạt tới tích cực thành viên nhóm việc tích cực thực đòi hỏi (Gary Yuki “Leadership in Organizations” Prentice Hall International Editions 1989 Focus Leadership) Những khác biệt định nghĩa lãnh đạo không người lãnh đạo mà cịn q trình lãnh đạo Những khác biệt nhà nghiên cứu nhận thức họ lãnh đạo dẫn tới khác biệt chọn lựa nhân tố để khám phá để phân biệt diễn đạt kết Một tranh luận chủ yếu nhân tố để phân biệt Một số nhà lý luận cho lãnh đạo khơng có khác biệt với trình ảnh hưởng xã hội, mà trình ảnh hưởng xảy tất thành viên nhóm lãnh đạo xem q trình tập thể chia sẻ thành viên nhóm Quan điểm ngược lại cho tất thành viên nhóm có chun mơn hố vai trị mà chun mơn hố vai trị bao gồm vai trị lãnh đạo Theo quan điểm này, có ý nghĩa xem xét lãnh đạo có phân biệt với người quyền Cá nhân có phần lớn ảnh hưởng, nhóm thực phần lớn chức lãnh đạo xem người lãnh đạo Các thành viên khác người quyền, họ người lãnh đạo nhóm nhỏ giúp đỡ người lãnh đạo việc thực chức lãnh đạo Cuộc tranh luận lãnh đạo gắn liền với tranh luận nỗ lực ảnh hưởng phận lãnh đạo Một số nhà lý luận cho lãnh đạo bao gồm trình ảnh hưởng liên quan tới mục tiêu nhiệm vụ nhóm Theo quan điểm này, nỗ lực ảnh hưởng không liên quan tới bất lợi sứ mạng nhóm nhằm để đạt tới lợi ích người lãnh đạo Quan niệm giới hạn giải thích lãnh đạo nhóm nhiệm vụ thức tổ chức nhóm xã hội (nhóm phi thức) mục tiêu nhiệm vụ cách rõ ràng Một số nhà lý luận giới hạn việc giải thích lãnh đạo phân biệt kết cục lãnh đạo tích cực nhiệt tình người quyền với tuân thủ kháng cự Quan điểm cho ngườỉ lãnh đạo sử dụng quyền hạn kiểm sốt thơng qua phần thưởng trừng phạt lãnh đạo Quan điểm ngược lại cho hiểu cứng nhắc loại trừ q trình ảnh hưởng mà trình ảnh hưởng quan trọng cho việc hiểu biết lý thành công thất bại người lãnh đạo tình định Những người theo quan điểm phê phán quan điểm đối nghịch với họ không trả lời điểm quan trọng việc lý giải mục tiêu quan trọng nghiên cứu lãnh đạo nguyên nhân dẫn tới hiệu người lãnh đạo Một tranh luận gây nhiều ý trình bày phân biệt lãnh đạo quản trị Chắc chắn người người lãnh đạo nhà quản trị người nhà quản trị không lãnh đạo Hơn nữa, thực tiễn có nhiều nhà quản trị khơng có nhân viên, ví dụ nhà quản lý tài khoản tiền gửi quản trị tài hay nhà quản lý mạng hệ thống thông tin Không tác giả cho hai khái niệm giống nhau, mức độ trung lặp điểm gây tranh luận Một số tác giả cho hai khái niệm khác chất, chí chứng loại trừ Ví dụ, Berihis Nanus cho “Nhà quản trị người giải công việc đúng, người lãnh đạo người giải công việc Zaleznik cho nhà quản trị quan tâm tới việc để thực công việc người lãnh đạo quan tâm tới việc cơng việc có ý nghĩa Sự phân biệt chủ yếu thể người lãnh đạo ảnh hưởng tới tích cực nhiệt tình nhà quản trị chủ yếu thực trách nhiệm vị trí Rõ ràng lãnh đạo chủ đề nhận quan tâm rộng lớn song khái niệm phức tạp chưa có trí Để theo đuổi việc hiểu biết nhiều lãnh đạo ta nên sử dụng nhiều khái niệm khác sở tiếp cận khác Trong nghiên cứu lãnh đạo, tùy theo mục đích nghiên cứu nhà nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu nhận dạng người lãnh đạo để huấn luyện họ, khám phá điều họ làm, xác định cách thức mà họ chọn làm lãnh đạo, khám phá nguyên nhân làm cho họ hoạt động có hiệu 1.1.2 So sánh lãnh đạo quản lý, nhà lãnh đạo bổ nhiệm nhà lãnh đạo thực Các khái niệm: - Quản lý: Là tác động chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý cách có tổ chức, có hướng đích nhằm đạt mục tiêu đề - Lãnh đạo: Nghĩa rộng là: Sự dẫn đường lối, dẫn dắt, điều khiển (đề chủ trương, đường lối tổ chức, động viên thực hiện) hoạt động cá nhân tổ chức nhằm đạt đến mục tiêu định Nghĩa hẹp: tác động điều khiển trực tiếp hoạt động người xã hội nhằm đạt đến mục đích cụ thể vạch - Chỉ huy: điều khiển hoạt động lực lượng, tập thể có tổ chức nhằm thực mục đích định, gắn liền với hoạt động cụ thể có tính cấp bách, khẩn trương địi hỏi phải có phục tùng tuyệt đối cấp dưới; a/ Sự giống nhau: - Quản lý, Lãnh đạo, Chỉ huy hoạt động đạo, định hướng, điều khiển thực cơng việc theo mục đích định Quản lý, lãnh đạo, huy tác động có hướng đích, có tổ chức chủ thể (quản lý, lãnh đạo, huy) tới đối tượng (bị quản lý, lãnh đạo, huy) để đạt mục tiêu đề Hoạt động tác động điều khiển có hướng đích, có mục tiêu xác định, thể mối quan hệ hai phận là: chủ thể (là cá nhân tổ chức làm nhiệm vụ quản lý, lãnh đạo, huy) đối tượng bị điều khiển (là phận bị quản lý, lãnh đạo,chỉ huy) - Đều gắn với người, quan hệ người với người, chủ thể đối tượng - Xét chất nội dung Quản lý, Lãnh đạo, Chỉ huy hoạt động bao gồm trình định tổ chức thực định, điều khiển hoạt động đơn vị tổ chức đạt đến mục đích đặt - Xét hình thức phương pháp là vận động thông tin, điều khiển, định hướng, dựa sở tác động chủ quan chủ thể điều khiển tới đối tượng bị điều khiển thông qua hệ thống công cụ, phương tiện - Dưới góc độ hoạt động cụ thể quản lý, lãnh đạo huy hoạt động định đơn định hướng chung chung, mà ba hoạt động phải trực tiếp đạo tổ chức cá nhân người cụ thể, khâu công tác cụ thể phạm vi chức trách Thậm chí có nhiều khâu công tác để đạt tác động có hướng đích có tổ chức người quản lý, người lãnh đạo người huy phải giữ vị trí trực tiếp thực hiện, chúng đồng nghĩa với hoạt động định hướng điều khiển đạo thực tiễn - Quản lý, lãnh đạo huy có nhiều chỗ tương đồng, phục vụ chung mục đích, gần bổ sung cho nhau, đan xen mà không cản trở Trong số trường hợp cụ thể quản lý, lãnh đạo, huy gắn liền với chủ thể q trình, có q trình tác động nội dung, phạm vi hoạt động giống Trong thực tế thường khó có phân định tách bạch ba loại công tác này, đặc biệt với mơ hình tổ chức nhỏ, khơng có nhiều phân cấp, phân hệ rõ nét - Quản lý, lãnh đạo huy có vai trị quan trọng đặc biệt đời sống xã hội người Mục đích tạo tập trung thống chặt chẽ, phát huy tối đa khả tổ chức, đơn vị, tập thể, thống ý chí nguồn lực, phát huy “tính trồi” tổ chức để đạt mục tiêu đề với hiệu cao b/ Sự khác nhau: Các nhà nghiên cứu chưa thống định nghĩa rõ ràng, rành mạch cho ba khái niệm này, chúng không đồng giải thích tuỳ thuộc vào lĩnh vực nghiên cứu xong bao hàm ý tác động điều khiển khác mức độ phương thức tiến hành, có chung khẳng định: quản lý, lãnh đạo huy ba công việc khác nhau, chí khác Theo Từ điển tiếng Việt, "lãnh đạo" đề chủ trương tổ chức động viên thực hiện, "quản lý" tổ chức điều khiển hoạt động theo yêu cầu đề ra, “chỉ huy” điều khiển hoạt động tập thể, chế “Đảng lãnh đạo, nhà nước quản lý, nhân dân làm chủ” Như hiểu, lãnh đạo định đường lối, sách lược, gắn với vấn đề tổng quát, quản lý tổ chức thực hiện, xử lý vấn đề thực tế, huy hoạt động tổ chức thực nhiệm vụ cụ thể thời gian cấp bách, khẩn trương Lãnh đạo nặng lĩnh vực trị, chủ trương, đường lối, bao quát; quản lý nặng lĩnh vực hành chính, điều hành, chấp hành, huy hoạt động điều hành mang tính cụ thể cấp bách, địi hỏi phục tùng tuyệt đối So sánh nội hàm ngoại diên khái niệm thấy: - Khác phương thức tác động hiệu lực: + Lãnh đạo: sử dụng chủ yếu phương pháp động viên, thuyết phục, gây ảnh hưởng, để nguyên tắc mơ hình + Quản lý dựa vào pháp luật thể chế, quy chế, nguyên tắc, mô hình định trước + Chỉ huy sử dụng thường dựa vào phương pháp quyền uy, mệnh lệnh, điều lệ, kỷ luật 10 + Về hiệu lực, lãnh đạo tập hợp cá nhân đối tượng bị lãnh đạo thành tổ chức chặt chẽ làm cho ảnh hưởng lãnh đạo lan tỏa tồn tổ chức; cịn quản lý huy thường thông qua hoạt động điều hành, tác động trực tiếp đến các nhân, nhóm tổ chức, hiệu lực trực tiếp - Khác nội dung chức năng: + Lãnh đạo gồm có: xác định phương hướng, mục tiêu lâu dài, lựa chọn chủ trương chiến lược, điều hòa phối hợp mối quan hệ động viên thuyết phục người + Quản lý bao gồm việc: xây dựng kế hoạch, xếp tổ chức, đạo điều hành kiểm sốt tiến trình hoạt động + Chỉ huy bao gồm sử dụng nhiệm vụ quyền hạn đặc biệt giao cách độc lập, chủ động, yêu cầu cấp phải chấp hành phục tùng tuyệt đối - Khác phạm vi tác động hình thức thể hiện: + Quản lý: phạm trù rộng, để tiến hành quản lý, chủ thể quản lý phải thực đồng nhiều chức năng, có chức lãnh đạo để chủ thể thực tổ chức liên kết tác động lên đối tượng bị quản lý để thực định hướng tác động dài hạn định trước Quản lý lãnh đạo trường hợp mục tiêu cụ thể chuẩn xác hơn, quản lý tập hợp nguồn lực, điều khiển tổ chức để thực mục tiêu, định hướng thành thực (mục tiêu định trước hoạt động lãnh đạo) Ngoài quản lý người, đối tượng quản lý cịn bao gồm tài chính, vật chất Quản lý không xử lý quan hệ người với người mà phải xử lý mối quan hệ tài vật chất, vật chất người, người tài chính, nguồn lực khác Phạm vi mà quản lý đề cập đến rộng nhiều so với lãnh đạo huy + Lãnh đạo: hoạt động điều khiển chủ thể lãnh đạo đối tượng bị lãnh đạo tầm vĩ mô (hoạt động lãnh đạo hoạt động có tầm vĩ mơ) Lãnh đạo việc đưa phương châm, nguyên tắc, sách hoạt động, xây dựng sách lớn tầm vĩ mô thực không gian rộng lớn bao quát khoảng thời gian tương đối dài Thực công việc chung, lớn, theo đuổi hiệu toàn tổ chức, lực lượng Lãnh đạo quản lý mục tiêu xa rộng hơn, khái quát cụ thể hơn, đồng thời lãnh đạo huy yêu cầu điều khiển cấp bách, khẩn trương mang tính thời điểm cụ thể Lãnh đạo chức quản lý, thường gọi chức lãnh đạo, chức khác quản lý lại khơng phải lãnh đạo Ví dụ: công việc mà người tham mưu tổ chức làm công tác quản lý, công tác lãnh đạo 11 Hệ thống 1: Người lãnh đạo khơng tin cậy, khơng tín nhiệm người quyền, người quyền thu hút vào lĩnh vực trình định Tập hợp định mục đích tổ chức tạo cấp truyền xuống theo chế độ huy Cấp bắt buộc phải thực mối lo sợ, mối đe dọa, hình phạt, phần thưởng nhu cầu thỏa mãn cấp độ sinh lý an toàn Sự tác động qua lại - thường diễn với nỗi lo sợ cấp thiếu tin tưởng cấp Mặc dù trình kiểm tra tập trung cao độ cấp quản lý cao, tổ chức khơng thức thường phát triển ngược với mục đích tổ chức thức Hệ thống 2: Người lãnh đạo cố gắng tin cậy tín nhiệm người quyền, giống ơng chủ cư xử với người phục vụ Tập hợp định mục đích tổ chức tạo cấp trên, nhiều định tạo khuôn khổ quy định cấp thấp Những phần thưởng hình phạt cơng khai hay tiềm ẩn sử dụng để khuyến khích người quyền Bất tác động qua lại - diễn với chút thái độ cấp nỗi lo sợ thận trọng cấp Mặc dù trình kiểm tra tập trung quản lý cấp cao, phần phân cấp xuống khâu trung gian thấp Tổ chức khơng thức thường phát triển, khơng thường xun chống lại mục đích tổ chức thức Hệ thống 3: Người lãnh đạo tin cậy tín nhiệm chưa hồn tồn vào người quyền Chính sách vĩ mô định chung giữ lại cấp trên, người quyền phép đưa nhiều định cụ thể cấp quan lý thấp Giao tiếp dùng để kích thích động làm việc nhân viên Trên-dưới có tác động vừa phải, đủ tin cậy tín nhiệm Những khía cạnh quan trọng q trình kiểm tra đưa xuống với thái độ trách nhiệm hai cấp quản lý Tổ chức khơng thức phát triển, hỗ trợ, phần mâu thuẫn với mục đích tổ chức thức Hệ thống 4: Người lãnh đạo hoàn toàn tin cậy tín nhiệm vào người quyền Quá trình định phổ biến rộng rãi toàn tổ chức, kết hợp tốt Giao tiếp không thông suốt theo chiều cấp theo chiều dọc, mà khâu theo chiều ngang Những người quyền thu hút, khuyến khích tham gia vào việc phát triển chế độ khen thưởng kinh tế, xác định mục đích, cải tiến phương pháp nâng cao tiến hưởng đến mục tiêu tổ chức Giữa cấp cấp có tác động qua lại, thân tình cởi mở với mức độ tin cậy tín nhiệm cao Mọi người có trách nhiệm với trình kiểm tra Tổ chức khơng thức thức thường thống Tóm lại, hệ thống định hướng bổn phận, phong cách độc đoán; hệ thống phong cách định hướng quan hệ dựa sở hoạt động tập thể, tin tưởng tin 58 cậy lẫn nhau; hệ thống 2, giai đoạn trung gian nằm thái cực - hai thái cực gắn chặt với quan điểm thuyết X thuyết Y (1) Thuyết X Y giả định người Mc.Gregor Người theo thuyết X giả định người lười lao động, Hay nói dối cần ép buộc họ, kiểm sốt chặt chẽ hoạt động họ - Thuyết "cây gậy củ cà-rốt" Thuyết Y cho chất người thích lạo động nhu cầu người người lãnh đạo phải tạo điều kiện để người thể tốt phẩm chất họ 4.5 Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo Trong thảo luận nghiên cứu phong cách lãnh đạo tập trung vào khái niệm lý thuyết: Một niệm nhấn mạnh vào việc thi hành bổn phận khái niệm nhấn mạnh tới phát triển mối quan hệ cá nhân Robert R BLake James Mouton phổ cập hoá khái niệm thành sơ đồ mạng lưới lãnh, đạo, lúc đầu hai ơng gọi sơ đồ mạng lưới quản trị sử dụng chúng rộng rãi trọng việc tổ chức quản lý chương trình phát triển Trong sơ đồ mạng lưới lãnh đạo, phong cách lãnh đạo khác phát dựa mức độ mối quan tâm đến sản xuất (bổn phận) mối quan tâm đến người (mối quan hệ) Mối quan tâm đến sản xuất thể trục hoành Sản xuất trở nên quan trọng người lãnh đạo điểm số tăng trục hoành Người lãnh, đạo quan tâm tới sản xuất mong muốn đạt tới kết lớn hơn, chi phí thấp lợi nhuận cao Một người lãnh đạo đạt tới điểm trục hồnh người có quan tâm tối đa đến sản xuất Mối quan tâm đến người thể trục tung Quan tâm đến người trở nên quan trọng người lãnh đạo điểm đánh giá tăng lên theo trục tung Quan tâm tới người bao gồm việc khuyến khích, cổ vũ thân thiện, giúp đỡ đồng sự, người quyền hồn thành nhiệm vụ, tích cực tham gia vào vấn đề có liên quan tới người tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc Một người lãnh đạo có điểm số trục tung người quan tâm tối đa đến người Năm phong cách lãnh đạo mô tả sau: ô 1-1: Cạn kiệt Sử dụng nỗ lực tối thiểu để hồn thành cơng việc phải làm trì quan hệ thành viên tổ chức 1-9: Câu lạc ngồi trời Chú ý cách có ý thức tới nhu cầu người để thoả mãn, tạo thoải mái, bầu khơng khí làm việc thân thiện nhịp điệu công việc thoải mái ô 9-1: Bổn phận Hiệu hoạt động kết từ việc tổ chức điều kiện làm việc theo cách mà yếu tố người liên quan 59 9-9: Đồng đội Việc hồn thành cơng việc người gắn bó với nhau, phụ thuộc lẫn thông qua “sự ràng buộc chung” mục đích tổ chức điều này, dẫn tới mối quan hệ hợp tác, tin tưởng tôn trọng lẫn ô 5-5: Lửng lơ đường Việc hồn thành nhiệm vụ đạt thơng qua cân đối cần thiết việc thực cơng việc việc trì đạo đức người lao động mức độ thoả mãn R Blake S.Mouton đòi hỏi người lãnh đạo cần đủ động để chọn cách hành động phù hợp với tình cụ thể song ông khẳng định phong cách “đồng đội” (ơ 9-9) có tương quan chặt chẽ với kết thực công việc tốt hơn, thơng minh hơn, sức khoẻ tốt có giải pháp tốt cho việc xử lý xung đột Có phong cách lãnh đạo tối ưu khơng? Trong số nhà nghiên cứu theo phong cách cho rằng, có phong cách tối ưu - Phong cách tối đa hoá suất thỏa mãn nhu cầu, tăng trưởng phát triển tình huống, nhiều nhà nghiên cứu khác lại cho “Khơng có phong cách lãnh đạo tối ưu” Những người lãnh đạo thành cơng có hiệu thích ứng phong cách phù hợp với địi hỏi tình Để nhấn mạnh ý tưởng này, cần đặt tình hình lý thuyết lãnh đạo đặc biệt lãnh đạo theo tình vào vị trí tương lai Những nhà quản lý thực thừa nhận rằng, sở kinh nghiệm thực tế họ, tình họ ứng phó địi hỏi phong cách lãnh đạo riêng Khơng có phong cách độc đáp ứng hàng ngày, chí phút, điều kiện biến đổi nhân cách tâm trạng khác nhân viên Lý thuyết ngẫu nhiên đưa cho nhà quản lý có hiệu có biết cách ứng dụng nhiều phong cách lãnh đạo cho phong cách phù hợp với tình cụ thể 60 Chương 5: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG Điểm mấu chốt phương pháp tiếp cận theo tình quan hệ lãnh đạo hành vi quan sát được, khả hay tiềm bẩm sinh qua rèn luyện mang tính giả định cơng việc lãnh đạo Thành công lãnh đạo phụ thuộc vào phù hợp hành vi người lãnh đạo với thành viên nhóm tình cụ thể Do quan tâm tới phù hợp hành vi môi trường nên khả đào tạo người cách thích ứng hành vi lãnh đạo cho phù hợp với tình biến đổi quan tâm phát triển Do đó, tin người nâng cao hiệu vai trị lãnh đạo thơng qua giáo dục, đào tạo phát triển Từ quan sát tần số hành vi lãnh đạo định số kiểu tình huống, phát triển mơ hình nhằm giúp người lãnh đạo phán đoán phần hành vi lãnh đạo phù hợp tình Chương chủ yếu bàn phù hợp hành vi lãnh đạo với tình tức xem xét nghiên cứu khác việc xác định phong cách, xác định tình phù hợp phong cách với tình Có nhiều mơ hình lý thuyết tình phát triển, song tập trung vào mơ hình lý thuyết nhiều người ý nghiên cứu lãnh đạo: - Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo - Thuyết Đường dẫn đến mục tiêu - Mơ hình lãnh đạo P Hersey - K Blanchard - Mơ hình ngẫu nhiên Fiedler - Mơ hình định H Vroom / Yetton / Jago 61 5.1 Thuyết Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo Trên sở kết luận áp đảo tiếp cận theo hành vi, Robert Tannenbaum Warren Schmidt cơng bố kết luận hai lần vào năm 1957 1973 kết hợp dạng hành vi mức độ khác Đây nghiên cứu nhiều người biết đến phản ánh tổng kết nghiên cứu theo phong cách đưa vào biến có phù hợp với thực tế lãnh đạo R Tannenbaum W Schmidt mô tả miền liên tục biến thiên từ hành vi lãnh đạo độc đoán cực hành vi lãnh đạo dân chủ cực lại Hai thái cực định hướng bổn phận định hướng quan hệ thể quyền lực ảnh hưởng việc chi phối hoạt động tổ chức nằm tay ai: Nếu nằm tay người lãnh đạo độc đốn, nằm tay người quyền dân chủ R Tannenbaum W Schmidt cho người lãnh đạo lựa chọn bảy hành vi lãnh đạo khả thi hai thái cực độc đoán dân chủ lựa chọn bị phụ thuộc vào biến: Những áp lực từ người lãnh đạo bao gồm hệ thống giá trị, đặc tính cá nhân, lực trình độ, kinh nghiệm người lãnh đạo Những áp lực từ người quyền: bao gồm mức độ nhu cầu độc lập người quyền, sẵn lòng nhận trách nhiệm việc tham gia vào việc định, hứng thú quan tâm họ việc giải vấn đề, kiến thức kinh nghiệm họ việc giải vấn đề Những áp lực từ tình huống: bao gồm yếu tố văn hoá tổ chức, mức độ vững nhóm, sức ép thời gian hay tính cấp bách việc, giải vấn đề, nguồn lực sẵn có cho việc giải vấn đề, hệ thống đãi ngộ động viên tổ chức Hình vẽ thể hiện, miền lựa chọn hành vi người lãnh đạo nằm hành vi dân chủ (định hướng quan hệ) hành vi độc đoán (định hướng bổn phận) Sự lựa chọn người lãnh đạo định ba biến trình bày Sơ đồ miền liên tục hành vi người lãnh đạo đưa bối cảnh hữu hiệu cho việc phân tích tình lãnh đạo lựa chọn phong cách lãnh đạo thành công Người lãnh đạo thành công người nhận thức các, áp lực tình từ phản ứng cách phù hợp với Người lãnh đạo thành cơng cần phải hiểu thân họ, hiểu thành viên nhóm, tổ chức hiểu mơi trường rộng lớn họ hoạt động R Tannenbaum W Schmidt khuyến khích người lãnh đạo huấn luyện, phát triển người quyền tình cho người quyền có hội lớn tham gia vào giải vấn đề tổ chức 62 5.2 Thuyết Đường dẫn đến mục tiêu Thuyết Đường dẫn tới mục tiêu phát triển để giải thích cách thức mà hành vi người lãnh đạo ảnh hướng tới thoả mãn thực nhiệm vụ người quyền Thuyết quan tâm tới việc nâng cao động (tăng cường mức độ động viên) người quyền cho người lãnh đạo có hiệu nâng cao động người quyền cách: - Làm cho người quyền nhận thức rõ mục tiêu công việc - Gắn chặt phần thưởng có ý nghĩa với việc đạt mục tiêu - Giải thích cách rõ ràng, cách thức mà mục tiêu phần thưởng mong đợi đạt Những người theo thuyết xem việc động viên nhân viên đường lãnh đạo có hiệu cho người lãnh đạo cổ thể động viên ngườỉ quyền cách đưa mục tiêu rõ ràng khuyến khích có ý nghĩa (đủ lớn) cho việc đạt tới mục tiêu Theo thuyết này, người lãnh đạo động viên người quyền việc hồn thiện hình thức phân phối thu nhập cho người lao động để đạt tới mục tiêu tổ chức, làm chậm trở ngại, khó khăn q trình đạt tới mục tiêu làm tăng hội trình làm thoả mãn cá nhân Đặc tính cá nhân người lao động khác nhau, sức ép môi trường làm việc khác nhu cầu người lao động khác tình khác Vì thế, muốn thành công người lãnh đạo phải dựa theo phong cách phù hợp, người theo thuyết đưa bốn phong cách lãnh đạo, là: a) Phong cách đạo: Giải thích cho người quyền điều mà người lãnh đạo mong đợi họ Người lãnh đạo đưa dẫn, luật lệ, kế hoạch tiêu chuẩn cụ thể b) Phong cách hỗ trợ: Đối xử công với người quyền thân thiện theo đuổi hoàn thiện hoạt động họ Quan tâm tới nhu cầu người quyền, khuyến khích tạo bầu khơng khí hợp tác thân thiện c) Phong cách tham gia: Tham vấn với người quyền, theo đuổi đề nghị họ quan tâm đặc biệt đến đề nghị định d) Phong cách định hướng thành tựu: Đây phát thuyết Đường dẫn tới mục tiêu Người lãnh đạo đặt mục tiêu cao mang tính thách thức, tập trung ý cho việc thực thật tốt công việc Tiếp tục theo đuổi việc hoàn thiện hoạt động trì mức độ cần tự tin người lao động trân trọng người lao động họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 63 Là thuyết theo quan điểm tình huống, thuyết Đường dẫn tới mục tiêu cho ảnh hưởng hành vi người lãnh đạo lên thoả mãn nỗ lực người quyền phụ thuộc vào tình huống, bao gồm đặc tính nhiệm vụ đặc tính người quyền Những nhân tố xác định tiềm việc động viên cách thức theo người lãnh đạo hành động để làm tăng động viên Những đặc tính tình bao gồm sở thích người quyền phong cách lãnh đạo cụ thể người lãnh đạo Những quan hệ mô tả qua sơ đồ sau: - Biến nguyên nhân: Hành vi người lãnh đạo - Biến can thiệp: Những mong đợi người quyền - Biến cuối cùng: Sự thỏa mãn nỗ lực người quyền - Biến tình thế: Đặc tính nhiệm vụ mơi trường, đặc tính người quyền 5.3 Thuyết Chu kỳ mức độ trưởng thành người lao động Paul Hersey & Ken Blanchart cho rằng, thành công người lãnh đạo phù hợp phong cách lãnh đạo tình cụ thể Hai ơng đưa khái niệm chu kỳ mức độ trưởng thành người lao động cho thực nhiệm vụ phụ thuộc lớn vào mức độ trưởng thành người lao động Mức độ trưởng thành bao gồm yếu tố: (1) Mức độ trưởng thành công việc (2) Mức độ trưởng thành tâm lý Thực chất mức độ trưởng thành người lao động bàn đến trình độ thực nhiệm vụ người lao động Trình độ thực nhiệm vụ người lao động phụ thuộc vào lực, kiến thức kỹ trình độ họ tức họ có biết làm hay khơng (mức độ trưởng thành mặt cơng việc); họ có muốn làm hay khơng tức phụ thuộc vào mức độ tích cực, nhiệt tình người lao động (mức độ trưởng thành mặt tâm lý) P Hersey & K Blanchart cho người lao động tổ chức phát triển, trưởng thành theo chu kỳ trải qua giai đoạn: (1) Người bắt đầu nhiệt tình; (2) Người học việc vỡ mộng; (3) Người tham gia miễn cưỡng; (4) Người thực tuyệt đỉnh Người bắt đầu nhiệt tình: người giai đoạn họ nhận việc, giai đoạn nhận công việc nên hiểu biết công việc chưa nhiều, kỹ làm việc chưa cao mức độ trưởng thành công việc thấp Trong đó, người nhận việc họ hăm hở, nhiệt tình, có hồi bão mong đợi tốt đẹp công việc nên mức độ trưởng thành tâm lý cao Người học việc vỡ mộng: Với hăm hở nhiệt tình có giai đoạn đầu tiên, bắt tay vào cơng việc mặt trái vấn đề bộc lộ, khó khăn nảy sinh mà điều người lao động khơng nhận thấy trước Nếu mức nhiệt tình trước cao họ thất vọng lớn cảm thấy chán nản, buồn 64 rầu đầy thất vọng Trong trình độ kỹ làm việc mức thấp, giai đoạn người lao động chưa thể tự làm chủ công việc Người tham gia miễn cưỡng: giai đoạn này, trình độ kỹ làm việc phát triển hoàn thiện cố gắng kinh nghiệm thân người lao động, mang lại nỗ lực tổ chức việc giúp đỡ hỗ trợ người lao động mau chóng làm chủ cơng việc Tuy nhiên, trạng thái tâm lý khơng ổn định Có lúc số cơng việc họ có mức độ nhiệt tình cao, những lúc khác cơng việc khác mức độ tích cực nhiệt tình lại thấp Người thực tuyệt đỉnh: giai đoạn người lao động có mức độ trưởng thành cao công việc lẫn tâm lý Họ biết cách thức thực công việc cách tốt đồng thời ln sẵn lịng thực cơng việc Do đó, kết họ thường cao (1) Lý thuyết hành vi giải thích vấn đề “mong đợi phi thực tế" người lao động (Xem Hành vi tổ chức - Phần Nhận thức) Với mức độ trưởng thành mặt công việc người lao động khác địi hỏi người lãnh đạo phải có hành vi phù hợp để nâng cao hiệu hoạt động người lao động, từ nâng cao hiệu tổ chức Với việc sử dụng phong phát giáo sư trường đại học bang Ohio, P Hersey & K Banchard cho rằng: Với người bắt đầu nhiệt tình người lãnh đạo nên có phong cách đạo: người lãnh đạo đưa dẫn cụ thể giám sát chặt chẽ việc thực dẫn; Với người học việc vỡ mộng người lãnh đạo nên có phong cách kèm cặp: người lãnh đạo giải thích định gần gũi để giám sát, giúp đỡ động viên người quyền Với người tham gia miễn cưỡng người lãnh đạo nên có phong cách hỗ trợ: gần gũi, thảo luận vấn đề với người quyền, khai thông vướng mắc tạo điều kiện thuận lợi cho người quyền hoàn thành nhiệm vụ Với người thực tuyệt đỉnh người lãnh đạo cần có phong cách ủy quyền: giao nhiệm vụ mở rộng quyền cho người quyền tự giải công việc giao Sự phù hợp phong cách lãnh đạo với mức độ trưởng thành người quyền thể qua sơ đồ sau (xem tài liệu) Quan điểm P Hersey & K Blanchard để nâng cao hiệu lãnh đạo, người lãnh đạo phải đủ động chuyển đổi phong cách cho phù hợp với mức độ trưởng thành người lao động Hơn nữa, người lãnh đạo cần phải biết mức độ trưởng thành người quyền để sử dụng phong cách lãnh đạo phù hợp 65 5.4 Thuyết Ngẫu nhiên Một thuyết theo tình nghiên cứu cách kỹ lưỡng biết đến nhiều đưa vào năm 1960 thuyết Fred Fiedler gọi thuyết Ngẫu nhiên Thuyết Ngẫu nhiên cho việc thực nhiệm vụ nhóm phụ thuộc vào tương tác phong cách lãnh đạo mức độ thuận lợi (hay bất lợi) tình Fiedler cộng theo đuổi việc nhận dạng định hướng lãnh đạo riêng người lãnh đạo xác định nhân tố tình ảnh hưởng tới lãnh đạo Trước hết, phong cách lãnh đạo, Fiedler cho có hai định hướng lãnh đạo: (1) Định hướng nhiệm vụ; (2) Định hướng quan hệ Người lãnh đạo có định hướng quan hệ người quan tâm tới người khác, trọng tới quan hệ người, nhạy cảm với cảm xúc người khác quan tâm đến việc tạo điều kiện cho người quyền tham gia giải vấn đề nhóm, tổ chức Người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ trọng vào việc, đạo công việc cho người quyền, quan tâm tới cấu trúc công việc, người định hướng mục tiêu quan tâm cao tới hiệu suất Từ việc xác định hai định hướng lãnh đạo, Fiedler cho hiệu, định hướng nhiệm vụ hay định hướng quan hệ phụ thuộc vào mức độ thuận lợi hay bất lợi tình Trong số tình huống, người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ người thành công, số tình khác người lãnh đạo có định hướng quan hệ thành công Mức độ thuận lợi hay bất lợi tình xác định ba yếu tố: (1) Quan hệ người lãnh đạo người quyền tốt hay xấu; (2) Cấu trúc nhiệm vụ cao hay thấp; (3) Quyền lực thức người lãnh đạo mạnh hay yếu Yếu tố xem quan trọng việc xác định mức độ thuận lợi tình là: Quan hệ người lãnh đạo người quyền Quan hệ xác định đặc tính thân thiện, hài lịng, bầu khơng khí làm việc nhóm Yếu tố quan trọng thứ hai cấu trúc nhiệm vụ xác định bốn biến số cấu trúc nhiệm vụ: Mục tiêu có rõ ràng hay khơng? Những cách thức để đạt tới mục tiêu có rõ ràng cụ thể hay khơng? Quyết định có rõ ràng xác hay khơng? Và định có cụ thể có nét riêng hay khơng? Yếu tố thứ ba xác định tình quyền lực thức người lãnh đạo xác khả người lãnh đạo việc đưa phần thưởng, khả giao nhiệm vụ cho người quyền, khả kiểm sốt thơng tin Từ việc xác định mức độ thuận lợi tình định hướng người lãnh đạo, Fiedler cho rằng: Trong tình thuận lợi cao người lãnh đạo có định hướng 66 nhiệm vụ thành cơng; Trong tình bất lợi cao định hướng nhiệm vụ thành cơng tình thơng thường định hướng quan hệ thành công 5.5 Mô hình định Vroom/ Yetton/Jago Trong điều kiện việc ứng dụng rộng rãi máy tính vào quản lý định, quan điểm nghiên cứu lãnh dạo theo tình nhận quan tâm rộng lớn mơ hình định Victor Vroom, PhilipYetton, Arthur Jago Mơ hình phát triển Vroom Yetton, sau cụ thể hố Vroom Jago nên mang tên ba người Các tác giả cho nhiệm vụ quan trọng người lãnh đạo định, lãnh đạo có hiệu việc đưa định có hiệu quả, tác giả phát triển mơ hình định Vroom, Yetton, Jago cho khơng có phong cách lãnh đạo phù hợp cho tình Trái lại, người lãnh đạo phải phát triển hệ thống phong cách chọn lựa, sử dụng phong cách cho phù hợp với tình cụ thể Một vấn đề phải giải hoạt động người lãnh đạo ông ta phải biết phải tham khảo người quyền định điều lãng 'phí thời gian Vroom, Yetton, Jago phát triển năm phong cách định loạt câu hỏi chẩn đốn tình để từ xác định tương ứng với tình phong cách phù hợp Phong cách định (lãnh đạo) Vroom, Yetton, Jago xác định năm phong cách định, hai phong cách độc đoán, hai phong cách tham vấn, phong cách nhóm định Các phong cách thể sau (xem tài liệu) Để xác định tình tác giả phát triển loạt câu hỏi gắn liền với câu định từ xác định phong cách định phù hợp với tình cụ thể Các câu hỏi để xác định tình là: - Vấn đề phải giải có địi hỏi định với chất lượng cao hay khơng? - Tơi có đủ thông tin để định với chất lượng cao hay không? - Vấn đề phải giải cấu trúc hay phi cấu trúc (cụ thể, rõ ràng hay mơ hồ, không rõ ràng)? - Việc chấp nhận định người quyền có quan trọng cho việc thực có hiệu định hay khơng? - Nếu tơi tự định, có sở để chắn định chấp nhận người quyền hay không? - Những người quyền có chung mục tiêu với tổ chức việc giải vấn đề hay không? 67 - Giải pháp chọn có tạo mâu thuẫn người quyền hay không? Tương ứng với tình xác định bảy câu hỏi phong cách định xác định sơ đồ trang sau: Do không thoả mãn với giải thích khác lãnh đạo giải thích dự đốn ảnh hưởng hành vi người lãnh đạo tới kết tổ chức, số nhà nghiên cứu xét lại giả định tầm quan trọng lãnh đạo Đặc biệt, Kerr Jermier cho có thay cho lãnh đạo, điều làm cho hành vi người lãnh đạo không cần thiết, dư thừa, hay bị trung hịa Những thay xuất phát từ đặc tính người quyền, nhiệm vụ tổ chức thể qua sơ đồ trang sau Từ sơ đồ cho thấy kinh nghiệm, kiến thức, trình độ người lao động thay cho định hướng nhiệm vụ Ví dụ số nhà chuyên mơn có trình độ cao kỹ sư, nhân viên kế toán với nhiều kinh nghiệm không cần đến định hướng nhiệm vụ người lãnh đạo mà thực tốt cơng việc họ Những người lao động không quan tâm tới phần thưởng tổ chức tiền lương, tiền thưởng, hội thăng tiến học tập làm trung hòa định hướng nhiệm vụ lẫn định hướng quan hệ Những nhiệm vụ cụ thể rõ ràng (cấu trúc cao) có phản hồi từ nội công việc thay cho định hướng nhiệm vụ, nhiệm vụ làm thoả mãn nhu cầu nội người không cần tới lãnh đạo hỗ trợ (định hướng quan hệ) Những hiểu biết thay cho lãnh đạo giúp giải thích cho việc có người lãnh đạo bình thường tài khơng nhiều tổ chức lại thành công ngược lại Đặc biệt, nhân tố tình đặc tính người lao động, đặc tính nhiệm vụ đặc tính tổ chức thay hay tương tác với hành vi người lãnh đạo việc ảnh hưởng tới việc thực nhiệm vụ thoả mãn người lao động Những hiểu biết đòi hỏi cần phải phát triển huấn luyện nhân viên, thiết kế cơng việc cách có hiệu quả, xậy dựng phát triển tổ chức 5.6 Những thay cho lãnh đạo 10 YẾU TỐ LÀM NÊN MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO GIÁ TRỊ TẠI GOOGLE Với mong muốn nâng cao lực quản lý lãnh đạo công ty, Google xây dựng dự án Oxygen nhằm xác định điểm chung nhà quản lý có hiệu làm việc cao công ty Kết nghiên cứu nội Google tham khảo để xây dựng chương trình phát triển lực quản lý cho nhân viên Vào đầu năm 2008, Google triển khai dự án kết họ nhận thấy thông qua việc công bố tập huấn cho nhà quản lý nguyên tắc chung này, đội ngũ Google có nhiều cải thiện kết làm việc, bao gồm: suất doanh thu, hài lòng hiệu suất làm việc nhân viên tăng lên đáng kể 68 Zack Friedman – nhà sáng lập đồng thời CEO Make Lemonade, website cung cấp dịch vụ đối chiếu tài cá nhân, chia sẻ Forbes 10 yếu tố để xác định nhà lãnh đạo giỏi: Là một người huấn luyện giỏi Những lãnh đạo giỏi khơng người có hiệu làm việc cao mà họ đầu tư thời gian lượng vào việc đào tạo, huyến luyện cho đội ngũ Họ người có khả chia sẻ kinh nghiệm tốt giúp cộng phát triển nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tiến 2. Tin tưởng trao quyền không để tâm điều nhỏ nhặt Ở vị trí lãnh đạo, cần phải làm để trao quyền cho nhân viên cấp lẫn quản ý cấp cao lĩnh vực khác để tránh tình trạng tải "ơm việc"? Người lãnh đạo có đủ tin tưởng để trao quyền chủ động xử lý công việc cho nhân viên, cộng chưa? Quá sa đà vào điều nhỏ nhặt quản lý nhân viên điểm yếu nhà quản lý tồi, góp phần làm nên văn hóa doanh nghiệp tiêu cực Hãy xây dựng môi trường làm việc “mở”, cho phép nhân viên có khơng gian để tự xử lý công việc Thêm nữa, tạo điều kiện để đội ngũ chủ động tìm giải pháp gặp vấn đề khó Bởi khơng nhân viên thích bị quản lý từ việc nhỏ 3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững Người lãnh đạo nên cầu nối gắn kết thành viên đội ngũ trân trọng họ Hãy cho thành viên thấy tất hướng tầm nhìn chung Nhiệm vụ lãnh đạo giỏi tạo mơi trường mà thành viên thoải mái nêu lên suy nghĩ cá nhân thử nghiệm đề xuất ý tưởng     Làm việc hướng đến kết Mục tiêu đặt điều quan trọng Nhưng để đến mục tiêu cách cịn quan trọng Người lãnh đạo xuất sắc người tạo văn hóa tích cực, nỗ lực hướng đến kết chung Hãy cho đội ngũ thấy cách thức để tạo kết mà toàn đội hướng đến, thay đặt mục tiêu áp đặt họ lộ trình cao siêu 5. Lắng nghe truyền đạt 69 Có nhiều nhà lãnh đạo thất bại họ khơng thể truyền đạt tốt nội Vì vậy, Google, kỹ giao tiếp yếu tố lưu tâm Cụ thể, việc truyền thông nội truyền thông lệnh từ xuống chung chung Mà trước truyền thông tin gì, người lãnh đạo phải người nên lắng nghe thật chi tiết dành thời (nếu được) cho nhân viên liên quan để giải vấn đề bắt đầu Hỗ trợ phát triển nghiệp nhân viên Đừng tập trung vào điều mà đội ngũ làm cho cơng ty Hãy tập trung vào điều cơng ty mang đến cho thành viên tổ chức Lãnh đạo cần nghĩ nên bổ sung cho nhân viên kỹ nào, bồi dưỡng kiến thức để nâng cao nghiệp vụ lẫn giúp họ hoàn thành lộ trình phát triển thân mong muốn Vì vậy, trao đổi góp ý tích cực, mang tính xây dựng việc mà tổ chức làm cho nhân viên Có tầm nhìn, chiến lược cụ thể Nếu người lãnh đạo khơng có tầm nhìn rõ ràng hay chiến lược cụ thể tồn đội tiến lên phía trước? Với quan điểm này, Google cho đội ngũ làm việc tốt lực thiết lập chiến lược rõ ràng, khả dẫn dắt, tạo tảng định hướng cho toàn đội tiến lên công việc người lãnh đạo     Có kỹ chun mơn để tư vấn cho nhân viên Người lãnh đạo giỏi cần có hiểu biết chuyên môn Họ cần người tiên phong xử lý vấn đề chuyên môn lĩnh vực Nếu làm điều này, khơng giúp đội ngũ làm việc hiệu mà tạo dựng tin tưởng nhân viên 9. Sự đồn kết Để cơng ty phát triển tốt cần phối hợp đồng phịng ban Vì vậy, ngồi quản lý đội ngũ riêng, người lãnh đạo cần phải phối hợp tốt với quản lý cấp cao khác công ty Bởi cách thức hợp tác giúp cơng ty lên vừa nhanh vừa ổn định 10 Dám định Phân tích thơng tin kỹ hữu ích Chiến lược quan trọng Các kịch thử nghiệm giúp thu gọn mục tiêu Song, ba yếu tố không phát 70 huy hết tác dụng người lãnh đạo không dám định vào thời điểm cần thiết Do đó, lãnh đạo cần phát triển cảm quan định thân kiên định với định đưa muốn trở thành nhà lãnh đạo giỏi TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Hữu Lam, 2011 Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Lao Động – Xã hội Peter G.Norhouse Leadership: Theory and Practice (15th edition) NXB SAGE Publications, Inc Afsaneh Nahavandi (2015), The Art and Science of Leadership 7th edition, Pearson Doug Grandall Nghệ thuật lãnh đạo NXB Văn hóa thơng tin 2010 John C.Maxwell 21 Nguyên tắc vàng nghệ thuật lãnh đạo NXB: Lao Động Xã Hội Jim Collins, 2001 Level Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve NXB: Havard Business Review Gary Yukl, 2013 Leadership in Organizations (8th ed) NXB Person Education Limited Mark E Van Buren and Todd Safferstone, 2009 The Quick win paradox, NXB: Havard Business Review Michael Maccoby, 2000 Narcissistic Leaders: The incredible Pros, the invevitable Cons NXB: Havard Business Review Nguyễn Thanh Hội (2010), Nghệ thuật lãnh đạo -Viện quản trị doanh nghiệp 10 Nguyễn Thanh Hội (2010) Quản lý hiệu , Phòng thương mại Việt Nam NXB 11.Masaaki Maikaizen (2005), Chìa khóa rthành cơng kinh tế Nhật Bản, 12 Alvin Toffler (1993), Thăng trầm quyền lực, NXB Thông tin lý luận 13 Auren Uris (1990), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB TP Hồ Chí Minh 14 David J Cherrington (1994) Organizational Behavior, Allyn and Bancon 15 Fred Luthans (1995), Organizational Behavior, McGraw- Hill International Edition 16 Gary A Yukl (1998), Leadership in Organizations, Pren- Tice Hall International Editions Hall 17 Kenneth Stott & Allen Walker (1992), Making Mangement Work Prentice 71 72