Tính cấp thiết của đề tài
Từ những năm 1980, khái niệm chuỗi cung ứng đã được hình thành và phát triển mạnh mẽ Chuỗi cung ứng liên kết các bên liên quan từ nhà cung cấp, đơn vị vận tải, doanh nghiệp, khách hàng, … thành một khối thống nhất Nguyên vật liệu đầu vào sẽ được quản lý một cách hiệu quả cho đến khi hình thành sản phẩm, đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng Chuỗi cung ứng được xem như tài sản chiến lược để các tập đoàn đa quốc gia nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, hoạt động quản trị này vẫn còn là sự thách thức với rất nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp chưa hiểu rõ được tầm quan trọng đặc biệt của chuỗi cung ứng trong môi trường cạnh tranh toàn cầu như hiện nay Do đó, họ không có sự đầu tư cũng như nhận thức đúng đắn cho hoạt động này Điều này cũng đồng nghĩa với việc cơ hội mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm mới đã bị giảm đi đáng kể.
Trong quản lý chuỗi cung ứng, việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguyên liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng đầu ra tốt hơn; hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô hàng, cho phép doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm khi phát sinh về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì … để có thể đề ra những phương án khắc phục, điều chỉnh kịp thời Việc thiết lập chuỗi cung ứng thích hợp là một vấn đề có ý nghĩa sống còn của mỗi doanh nghiệp Bất kể doanh nghiệp ở đâu, quy mô như thế nào và kinh doanh lĩnh vực gì thì việc cải thiện sức cạnh tranh của chính mình đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Một trong những cách đó là các doanh nghiệp nên hợp tác với các nhà cung cấp và nhà phân phối trong chuỗi cung ứng của chính doanh nghiệp đó.
Trên thực tế ở nước ngoài, nhiều tác giả đã đóng góp những bài viết hay mang lại giá trị lớn cho các doanh nghiệp sản xuất tại nước của họ Tuy nhiên tại Việt Nam,các bài viết, tài liệu tham khảo cũng như các đề tài nghiên cứu chuyên sâu về chuỗi cung ứng và hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất – tích hợp hệ thống còn ít Do đó, việc tìm hiểu hay nghiên cứu về chuỗi cung ứng, tìm ra những giải pháp hoàn thiện quá trình này là một việc làm cần thiết để giúp các doanh nghiệp giảm tối đa các chi phí không đáng có, tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp và nâng cao khả năng cạnh tranh Chuỗi cung ứng có thể giúp doanh nghiệp nhiều hơn ta tưởng trong cuộc chiến cạnh tranh giữa các doanh nghiệp như hiện nay.
Xuất phát từ sự cấp thiết của đề tài đối với các doanh nghiệp Việt Nam và đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất – tích hợp hệ thống, tôi đã chọn thực hiện đề tài luận văn: “Hoạt động quản lý chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Phần mềm – Tự động hóa – Điều khiển”.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của luận văn là tìm giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Phần mềm – Tự động hóa – Điều khiển.
Do vậy, để đạt được mục tiêu đó, tác giả tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng doanh nghiệp; Phân tích và đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng và hoạt động quản lý chuỗi cung ứng hiện tại của Công ty Cổ phần Phần mềm – Tự động hóa – Điều khiển Từ đó kiến nghị 1 số giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng và hoạt động quản lý chuỗi cung ứng của công ty trong thời gian tới.
Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành luận văn, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm:
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: Thu thập dữ liệu thứ cấp, nghiên cứu các lý thuyết về quản lý chuỗi cung ứng, các mô hình hoạt động hiệu quả trong nước và quốc tế để xây dựng một nền kiến thức chuẩn quốc tế, đã và đang được áp dụng tại nhiều doanh nghiệp sản xuất trong và ngoài nước Những kiến thức trong đề tài này được thu thập từ nhiều nguồn chuẩn, chủ yếu là từ sách, các bài báo cáo, tạp chí kinh tế, thông tin trên internet
Ngoài ra, phương pháp thống kê, mô tả, phương pháp suy diễn kết hợp với phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh cũng được tác giả sử dụng khi phân tích thực trạng hoạt động của chuỗi cung ứng, từ đó rút ra những hạn chế của chuỗi cung ứng hiện tại và đưa ra các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng.
Bố cục của luận văn
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 03 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng doanh nghiệp.
Chương 2: Chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng đèn tín hiệu giao thông tại Công ty Cổ phần Phần mềm – Tự động hóa – Điều khiển.
Chương 3: Một số kiến nghị và đề xuất để hoàn thiện chuỗi cung ứng đèn tín hiệu giao thông cho Công ty Cổ phần Phần mềm – Tự động hóa – Điều khiển.
LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN LÝ CHUỖI
Khái quát về chuỗi cung ứng
Sự phát triển và hoạt động của Chuỗi cung ứng đã trở thành chủ đề quan trọng đối với các học giả với nhiều định nghĩa khác nhau theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau.
Thuật ngữ “Chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 1980 và trở nên phổ biến trong những năm 1990 Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng:
Theo báo cáo của Beamon B (1998), Chuỗi cung ứng là một quy trình sản xuất có cấu trúc, trong đó nguyên liệu thô được chuyển thành hàng thành phẩm, sau đó được giao cho khách hàng cuối cùng.
Tecc.com.au (2002) định nghĩa Chuỗi cung ứng là một chuỗi bắt đầu bằng nguyên liệu thô và hoàn thiện với việc bán hàng hóa thành phẩm.
Bridgefield Group (2006) định nghĩa Chuỗi cung ứng là một tập hợp các nguồn lực và quy trình được kết nối bắt đầu bằng việc tìm nguồn cung ứng nguyên liệu thô và mở rộng thông qua việc giao hàng thành phẩm cho người tiêu dùng cuối.
Pienaar W (2009) định nghĩa Chuỗi cung ứng là một mô tả chung về quá trình tích hợp liên quan đến các tổ chức để biến đổi nguyên liệu thô thành hàng hóa thành phẩm và vận chuyển chúng đến người dùng cuối.
Các định nghĩa trên tập trung vào các yếu tố quyết định cốt lõi của một chuỗi cung ứng hiệu quả Chúng bao hàm nhu cầu về xuất xứ và điểm đến trong đó hàng hóa lưu chuyển và chấp nhận cách tiếp cận mà chuỗi cung ứng tổng thể bắt đầu bằng tài nguyên (nguyên liệu thô), kết hợp một số hoạt động gia tăng giá trị và kết thúc với việc chuyển hàng hóa thành phẩm đến tay người tiêu dùng Các đối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng gồm: Nhà cung cấp, nhà sản xuất, đơn vị vận chuyển, kho, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng cuối cùng Mỗi đối tượng sẽ có riêng cho mình một chuỗi cung ứng và các chuỗi cung ứng riêng này có mối liên hệ với nhau.
CUNGCẤP XUẤT PHÂNPHỐI LẺ HÀNG
Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình
(Nguồn: SMEs and Supply Chain Management, Jafar Rezaei)
Nhà cung cấp: là những công ty/ tổ chức/ cá nhân cung cấp hàng hóa, nguyên vật liệu hoặc dịch vụ cho các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Nhà sản xuất: là các đơn vị sản xuất ra sản phẩm, bao gồm những công ty sản xuất nguyên vật liệu và sản xuất thành phẩm.
Nhà phân phối: là những công ty tồn trữ hàng với số lượng lớn từ nhà sản xuất và phân phối sản phẩm đến khách hàng.
Nhà bán lẻ: tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ.
Khách hàng: là bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào mua và sử dụng sản phẩm.
Chuỗi cung ứng được phân loại theo nhiều cách khác nhau và tùy thuộc vào những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp về phương diện quản trị dòng chảy của thông tin và dòng chảy của sản phẩm.
Phân loại theo tiêu chí liên kết giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng:
Chuỗi cung ứng hợp tác: là chuỗi gồm hai hay nhiều doanh nghiệp độc lập cùng làm việc, lên kế hoạch nhằm thực hiện các tiến trình hiệu quả hơn.
Chuỗi cung ứng tương tác: là chuỗi tương tác theo 4 cấp độ: tương tác nội bộ chuỗi, tương tác song phương (doanh nghiệp – nhà cung cấp, doanh nghiệp và khách hàng), tương tác mở rộng (nhà cung cấp của nhà cung cấp, doanh nghiệp, khách hàng, khách hàng của khách hàng) và tương tác theo mạng lưới.
Phân loại theo cách thức đưa sản phẩm ra thị trường:
Chuỗi cung ứng đẩy (Push Supply Chain): sản phẩm trong chuỗi được sản xuất ở dạng tồn kho, sản xuất song song với việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ Từng lớp trong chuỗi cung ứng đều phải nỗ lực đưa sản phẩm đến lớp tiếp theo trong chuỗi và gần khách hàng cuối cùng hơn.
Chuỗi cung ứng kéo (Pull Supply Chain): sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của khách hàng trên thị trường và khách hàng chọn lựa những nhà cung cấp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mình.
Phân loại theo hiệu quả hoạt động:
Chuỗi cung ứng trong đó các chức năng hiện tại không tốt: là chuỗi không có lợi thế cạnh tranh, không sử dụng các dịch vụ bên ngoài, hoạt động chức năng nội bộ không hiệu quả và rất dễ bị tổn thương về khả năng cạnh tranh và tài chính.
Chuỗi cung ứng bị nắm giữ bởi các tổ chức hậu cần bên ngoài: là chuỗi hoàn toàn phụ thuộc vào các dịch vụ hậu cần bên ngoài, các chức năng không hiệu quả, dễ bị tổn thương về khả năng cạnh tranh và tài chính.
Chuỗi hoạt động kém hiệu quả: chuỗi này có chi phí cố định cao, nhân công lớn, nhiều cấp quản lý, quá trình xử lý các công tác hậu cần còn chậm gián tiếp làm chậm các quá trình khác: thu mua, sản xuất, bán hàng và lượng tồn kho trong chuỗi lớn, tốc độ quay vòng hàng tồn kho chậm.
Phân loại theo đặc tính sản phẩm:
Chuỗi sản phẩm mang tính cải tiến (Innovative Supply Chain): là chuỗi thiết kế cho những sản phẩm liên tục thay đổi như các loại chip, phần mềm tin học, thời trang… và thông tin trong chuỗi được chia sẻ tốt, tốc độ qua chuỗi lớn, ít tồn kho. Chuỗi sản phẩm chức năng (Functional Supply Chain): là chuỗi thiết kế cho những sản phẩm ít thay đổi, nhu cầu thường cố định như lương thực, các sản phẩm nông nghiệp… Quản lý chuỗi thường chú trọng vào mức tồn kho và tăng hiệu quả chia sẻ thông tin giữa các thành phần chuỗi và cắt giảm tối ưu các chi phí liên quan.
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng
Khái quát về quản lý chuỗi cung ứng
1.2.1 Khái niệm Để hoạt động chuỗi cung ứng diễn ra nhịp nhàng, hiệu quả, tổ chức cần phải xây dựng hoạt động quản trị cho tất cả các khâu trong chuỗi Theo định nghĩa trong từ điển của SCM thì “quản lý chuỗi cung ứng được bao gồm các quá trình tạo và thỏa mãn nhu cầu hàng hóa dịch vụ của thị trường, đồng thời là chuỗi các quá trình liên quan đến mục tiêu thỏa mãn người tiêu dùng cuối cùng”.
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng được trình bày trong các tài liệu học thuật, tác giả cũng xin đưa ra một số định nghĩa của những nhà nghiên cứu về quản lý chuỗi cung ứng như sau:
Ganeshan R và Harrison Terry P., (1995) đã định nghĩa “Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) là một chuỗi các cơ sở và giải pháp thay thế phân phối thực hiện các chức năng thu nhận sản phẩm, chuyển đổi các sản phẩm này thành hàng hóa trung gian và thành phẩm, từ đó phân phối các hàng hóa thành phẩm cho khách hàng”.
Lee Hau L và Corey Billington (1995) tuyên bố trong bài nghiên cứu của mình rằng “Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) là việc tích hợp các hoạt động diễn ra ở mạng lưới cơ sở mua nguyên liệu thô, biến chúng thành sản phẩm trung gian và sau đó là hàng hóa cuối cùng; giao hàng cho khách hàng thông qua một hệ thống phân phối”.
Lambert và cộng sự (1998) cho rằng “chuỗi cung ứng là chuỗi tích hợp từ khách hàng cuối cùng thông qua nhà cung ứng đầu tiên với sản phẩm, dịch vụ và thông tin mang lại lợi ích cho khách hàng”.
Mentzer và cộng sự (2001) định nghĩa “quản lý chuỗi cung ứng được xem là những sự phối hợp các hoạt động truyền thống một cách có hệ thống, có chiến lược và những chiến thuật trong nội bộ doanh nghiệp hay giữa các doanh nghiệp trong chuỗi với mục tiêu cải tiến hoạt động mang tính dài hạn của các doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cung ứng nói chung”.
Theo Hội đồng Chuỗi cung ứng (Supply Chain Council), tổ chức phát triển ngành quy định các tiêu chuẩn và thước đo trong ngành, đã tóm tắt khái niệm quản lý chuỗi cung ứng trong 5 từ: hoạch định, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi.
Như vậy dựa theo cách tiếp cận cơ bản nhất thì chuỗi cung ứng là chuỗi tất cả các hoạt động, quá trình liên quan đến vòng đời của sản phẩm và mọi hoạt động là một thành phần của chuỗi được cam kết đảm bảo vận hành hiệu quả nhất từ các đối tượng tham gia vào chuỗi Quản lý chuỗi cung ứng theo đó được hiểu là những nỗ lực để mọi thành phần chuỗi vận hành nhịp nhàng và hiệu quả Vì vậy, để quản lý chuỗi cung ứng thành công, các công ty phải cùng làm việc với nhau, chia sẻ thông tin như dự báo nhu cầu, kế hoạch sản xuất, những thay đổi năng lực, chiến lược marketing mới, việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, công nghệ mới, kế hoạch mua hàng, ngày giao hàng và tất cả những thông tin khác ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng, sản xuất và kế hoạch phân phối.
Quản lý chuỗi cung ứng xem chuỗi cung ứng và các tổ chức trong đó như là một thực thể riêng lẻ Đây là cách tiếp cận có hệ thống để hiểu và quản lý các hoạt động khác nhau nhằm tổng hợp dòng sản phẩm/ dịch vụ để phục vụ tốt nhất khách hàng – người sử dụng cuối cùng.
Davenport và cộng sự, (1995) đã định nghĩa một quy trình kinh doanh là một tập hợp các hoạt động có cấu trúc với các mục tiêu được chỉ định nhằm phục vụ khách hàng Khi bắt đầu quan điểm tập trung vào quy trình, các quy trình kinh doanh được coi là một phương tiện tích hợp các chức năng nội bộ của công ty Bây giờ, các quy trình kinh doanh được sử dụng để tổ chức các hoạt động giữa các thành viên chuỗi cung ứng (Lambert, 2006) Hammer (2001) cho rằng hầu hết các công ty thành công là những công ty có cách tiếp cận mới cho kinh doanh và hợp tác chặt chẽ với các đối tác cho các quy trình thiết kế và quản lý, vượt ra ngoài ranh giới truyền thống của công ty.
Theo thống kê của Feiz Abadi, Javad và Cordon, Carlos trong nghiên cứu “ANew Classification of Supply Chains Based on Resourced Based”, các nghiên cứu về tiến trình quản lý chuỗi cung ứng được liệt kê trong bảng sau:
Bảng 1.1: Tổng hợp các cách tiếp cận tiến trình quản lý chuỗi cung ứng
STT TIẾN TRÌNH NHÀ PHÁT TRIỂN
Quản lý quan hệ khách hàng, quản lý dịch vụ Diễn đàn chuỗi cung ứng khách hàng, quản lý quan hệ nhà cung cấp, quản toàn cầu (GSCF)
1 lý nhu cầu, quản lý dòng sản xuất, phát triển sản
(Stock và Lambert, 2001) phẩm và thương mại hóa, quy trình thực hiện đơn
(Lambert, 2006) hàng, quy trình hoàn trả.
2 Lập kế hoạch chuỗi cung ứng, tìm nguồn cung Hội đồng chuỗi cung ứng cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi (SCOR) 2003
3 Quản lý quan hệ khách hàng, Quản lý phát triển Stravistava và cộng sự sản phẩm và quản lý chuỗi cung ứng (1999)
Lập kế hoạch, thu mua, sản xuất, phân phối, thiết Boversox và cộng sự
4 kế và thiết kế lại sản phẩm, quản trị năng lực, tiến
(1999) trình thiết kế và thiết kế lại, đo lường.
5 Lập kế hoạch chuỗi cung ứng, mua sắm, quản lý Hội đồng Năng suất và đơn đặt hàng của khách hàng, sản xuất và hậu cần Chất lượng Mỹ
(Nguồn: A New Classification of Supply Chains Based on Resourced Based)
Trong số năm tiến trình trên thì chỉ có hai trong số chúng (GSCF và SCOR) là mô tả các quy trình đầy đủ chi tiết và được sử dụng chủ yếu bởi các công ty trong môi trường kinh doanh Hai tiến trình có sự khác biệt với nhau ở một số khía cạnh, do đó, các nhà quản lý và tác giả phải chọn ra một tiến trình tốt nhất để xem xét những khác biệt đó Trong luận văn này, tác giả chọn phân tích tiến trình quản lý chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR.
Mô hình SCOR là mô hình tổng quan, đưa ra hướng dẫn khung để phát triển cấu trúc chuỗi cung ứng Bên cạnh SCOR, còn có các mô hình bổ sung khác được phát triển tương thích với từng tình hình cụ thể của các ngành công nghiệp và chi tiết đến mức ứng dụng – chẳng hạn như yêu cầu chuẩn về dữ liệu Mô hình SCOR bao gồm 5 quy trình: Lập kế hoạch chuỗi cung ứng (Hoạch định); Tìm nguồn cung cấp(Thu mua); Sản xuất; Phân phối (Giao hàng) và Thu hồi.
Phạm vi của chuỗi cung ứng bao gồm các mối tương tác “từ nhà cung cấp của nhà cung cấp đến khách hàng của khách hàng” – một mạng lưới các tổ chức, công ty kết nối với nhau bởi các dòng chảy hàng hóa, thông tin và tài chính, được tạo ra để đáp ứng nhu cầu của người sử dụng cuối Muốn đảm bảo các chuỗi cung ứng có thể được mô tả một cách trung thực, thống nhất, tái cấu trúc để đạt được lợi thế cạnh tranh, có thể đo lường, quản lý, kiểm tra và tinh chỉnh cho phù hợp với mục đích cụ thể.
Hoạch định Hoạch định Hoạch định
Giao Thu Sản Giao Thu Sản Giao Thu Sản Giao Thu hàng mua xuất hàng mua xuất hàng mua xuất hàng mua
Thu Thu Thu Thu hồi Thu hồi Thu Thu Thu hồi hồi hồi hồi hồi hồi
Khả năng thực hiện Khả năng thực hiện Khả năng thực hiện
Nhà cung Khách cấp của Nhà cung cấp Doanh nghiệp Khách hàng hàng của nhà cung khách cấp hàng
Nội bộ hoặc bên ngoài Nội bộ hoặc bên ngoài
Hình 1.2: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR
(Nguồn: A New Classification of Supply Chains Based on Resourced Based)
1.2.2.1 Lập kế hoạch chuỗi cung ứng (Hoạch định)
Quy trình này bao gồm tất cả các công đoạn cần thiết liên quan đến việc lên kế hoạch và tổ chức hoạt động cho bốn quy trình còn lại.
Trong hoạch định chúng ta cần lưu ý đến ba hoạt động:
CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ĐÈN TÍN HIỆU GIAO THÔNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM – TỰ ĐỘNG HÓA – ĐIỀU KHIỂN
Giới thiệu tổng quan về công ty
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Thông tin chung về công ty:
Tên công ty bằng tiếng Việt: Công ty Cổ phần Phần mềm – Tự động hóa – Điều khiển Tên công ty bằng tiếng Anh: Software – Automation – Control Joint Stock Company Tên viết tắt: CadPro., JSC
Trụ sở chính: Số 11 phố Châu Long, P Trúc Bạch, Q Ba Đình, TP Hà Nội
Công ty CadPro được thành lập từ năm 1993, sau hơn 20 năm phát triển và lớn mạnh, công ty đã trở thành nhà cung cấp giải pháp hàng đầu trong lĩnh vực Công nghệ Thông tin và Truyền thông, đặc biệt là các hệ thống tự động hóa điều khiển tại Việt Nam Công ty có 2 văn phòng đặt tại Số 11 Châu Long, P Trúc Bạch, Q Ba Đình, Hà Nội; Số 95D Lý Nam Đế, P Cửa Đông, Q Hoàn Kiếm, Hà Nội và 1 Xưởng sản xuất đặt tại Thịnh Liệt, Hoàng Mai, Hà Nội với tổng số 230 nhân viên.
Trong chiến lược phát triển, Công ty CadPro đã chú trọng nghiên cứu phát triển công nghệ tích hợp hướng tới giải pháp phù hợp với điều kiện và tài chính của Việt Nam, trước hết nhằm đáp ứng nhu cầu Công nghệ thông tin ngày càng cao trong nước và hướng tới thị trường quốc tế Với đội ngũ các tiến sĩ, kỹ sư lập trình, cử nhân thiết kế giải pháp hệ thống và các kỹ sư chế tạo máy được đào tạo cơ bản trong và ngoài nước cùng đội ngũ các kỹ thuật viên, công nhân trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình sáng tạo CadPro đã tạo ra nhiều sản phẩm đa dạng, ứng dụng vào giao thông, công nghiệp, quản lý, giáo dục đào tạo, quân sự quốc phòng Sản phẩm truyền thống: hệ thống đèn tín hiệu giao thông Công ty CadPro là một trong những sáng lập viên của Hiệp hội Doanh nghiệp Phần mềm Việt Nam.
Lịch sử hoạt động và phát triển:
1993 - 1997: Phát triển phần mềm Máy tính nhúng, đây là nền móng cho sự phát triển của hệ thông thu phí đường bộ CadPro là công ty Việt Nam đầu tiên giới thiệu hệ thống ETC sử dụng công nghệ RFID ISO 18000-6C phục vụ thu phí trên đường cao tốc Việt Nam.
1997 - 2002: Thiết kế, xây dựng các hệ thống tính toán hiệu năng cao (HPC – High Performance Computing) Đây là công nghệ tính toán thúc đẩy việc nâng giới hạn tốc độ xử lý lên mức tốt nhất có thể HPC giúp các khách hàng của công ty giải quyết được những vấn đề lớn trong khoảng thời gian chấp nhận được Máy tính song song lưu trữ và xử lý dữ liệu độ sẵn sàng cao gồm 2 nút, tự động thay thế khi một nút có sự cố, quản trị cơ sở dữ liệu.
2000 - 2005: Phát triển và ứng dụng hệ thống HPC trong Dự báo khí tượng thủy văn. 2005: Nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm phục vụ những nhu cầu thiết yếu của thị trường nội địa, với định hướng thay thế những sản phẩm nhập ngoại tương tự Tiêu biểu có thể kể đến: Hệ thống sát hạch lái xe tự động; Hệ thống cảnh báo đường ngang, đường sắt tự động; Hệ thống giám sát và trợ giúp lái tàu CadProGPS; Hệ thống mô phỏng ô tô, tàu hỏa, tàu thủy: Ứng dụng trong giảng dạy tại các trường cao đẳng đào tạo nghề; Hệ thống điều khiển đèn giao thông; Hệ thống camera giám sát; Thiết kế và thi công hệ thống thu phí trên các tuyến đường quốc lộ và tuyến đường cao tốc… 2009: CadPro được Thủ tướng chính Phủ Việt Nam phê duyệt chỉ định thầu là Nhà thầu EPC xây dựng Hệ thống điều hành giao thông thông minh trên tuyến đường cao tốc Cầu Giẽ - Ninh Bình Đây là dự án thu phí với quy mô lớn đầu tiên mà công ty thực hiện, là dự án nền tảng giúp công ty trúng thầu các dự án sau này.
2013: Thông xe toàn tuyến, đưa vào vận hành Hệ thống điều hành giao thông thông minh trên tuyến đường cao tốc Cầu Giẽ - Ninh Bình; Thực hiện hệ thống thu phí thuộc dự án Đường cao tốc Nội Bài – Lào Cai.
2014: Thực hiện dự án lắp đặt hệ thống giao thông thông minh nội đô và thiết bị ngoại vi đầu tiên tại Việt Nam (Hệ thống camera giám sát, xử lý vi phạm, đo đếm lưu lượng giao thông, hệ thống điều khiển đèn tín hiệu giao thông thông minh ) Dự án do SởGTVT TP Hà Nội là chủ đầu tư.
2015: Thực hiện dự án lắp đặt hệ thống đèn tín hiệu giao thông trên tuyến BRT từ Kim Mã đến bến xe Yên Nghĩa thuộc Dự án phát triển giao thông đô thị Hà Nội 2016: Thực hiện dự án lắp đặt hệ thống thu phí dọc tuyến Quốc lộ 1 và Quốc lộ 14; Với kinh nghiệm thực hiện dự án giao thông thông minh tại TP Hà Nội, công ty được UBND TP Đà Nẵng tin tưởng giao cho thực hiện gói thầu lắp đặt hệ thống camera giám sát giao thông trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng.
2017: Thực hiện dự án lắp đặt hệ thống thu phí dọc tuyến Quốc lộ 18.
2018: Thực hiện dự án lắp đặt hệ thống thu phí thuộc dự án Đường cao tốc Hạ Long – Vân Đồn.
Lĩnh vực hoạt động của Công ty bao gồm:
Tư vấn, đầu tư, xây dựng các dự án công nghệ thông tin – điện tử viễn thông; hệ thống tự động hoá điều khiển, đặc biệt là các ứng dụng trong lĩnh vực ITS.
Nghiên cứu, sản xuất, chế tạo, cung cấp, lắp đặt, sửa chữa, bảo hành, bảo trì bảo dưỡng các loại thiết bị dùng trong công nghệ thông tin, tự động điều khiển, điện tử viễn thông.
Sản xuất phần mềm tin học; Sản xuất, lắp ráp, mua bán máy móc thiết bị và các sản phẩm đo lường, thí nghiệm, tự động hoá, xử lý môi trường.
Sản xuất chương trình Dự báo thời tiết phát trên kênh truyền hình
Lắp đặt, chuyển giao các công trình công nghệ môi trường, tự động hoá công nghiệp,công nghệ sinh học.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban
Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc điều hành Đổi mới công nghệ Xưởng sản xuất Điều phối dự án Thiết kế và Dự toán
Hành chính Phòng thiết kế Phòng chất Đội thi công Phòng tổng hợp điện tử lượng công trình Thiết kế
Tài chính – Kế Phòng phát Phân xưởng Đội lắp đặt Phòng Dự toán triển phần mềm Điện tử CNTT toán
Phòng Pháp lý Phân xưởng Đội giám sát và Dự án Cơ khí hiện trường
Phòng Kinh Kho Đội bảo hành doanh – bảo trì
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty CadPro
(Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp)
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty, gồm 5 thành viên: Ông Phạm Hồng Quang, ông Bùi Chí Dũng, ông Thái Huy Cường, bà Bùi Kim Oanh, bà Bùi Thị Bích Vân, trong đó Ông Phạm Hồng Quang là Chủ tịch Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông như:
- Kiến nghị việc tổ chức lại, giải thể hoặc yêu cầu phá sản của công ty.
- Giám sát, chỉ đạo Ban giám đốc trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty; Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, kí hợp đồng, chấm dứt hợp đồng với Tổng giám đốc.
Ban kiểm soát gồm 3 thành viên là Bà Phạm Hồng Hoa (Kiểm soát viên phụ trách chung), ông Bùi Phú Huy (Kiểm soát viên), bà Đào Thị Cúc (Kiểm soát viên tài chính) Ban kiểm soát có chức năng giám sát Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty; Có quyền yêu cầu Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc cung cấp mọi hồ sơ và thông tin cần thiết liên quan đến công tác điều hành quản lý Công ty; Kiểm tra, thẩm định tính trung thực, chính xác, hợp lý và sự cẩn trọng từ các số liệu trong Báo cáo tài chính cũng như các Báo cáo cần thiết khác; Có quyền kiến nghị Hội đồi quản trị, Tổng Giám đốc đưa ra các giải pháp phòng ngừa các hậu quả xấu có thể xảy ra.
Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty CadPro
2.2.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng tại Công ty CadPro Đầu vào Sản xuất Đầu ra
Nhà cung cấp cấp 2 cấp cấp 1 hàng 1
Nhà cung Nhà cung Công ty Khách cấp cấp 2 cấp cấp 1 CadPro hàng 2
Nhà cung Nhà cung Khách cấp cấp 2 cấp cấp 1 Nhà thầu hàng 3 phụ
Hình 2.3: Mô hình chuỗi cung ứng tổng thể của công ty CadPro
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Chuỗi cung ứng hiện tại của Công ty CadPro là chuỗi cung ứng kéo và được tổ chức theo chiều dọc bao gồm Nhà cung cấp, Nhà sản xuất và Khách hàng Do đặc thù là nhà thầu chuyên sản xuất, cung cấp vật tư, thiết bị và triển khai dự án nên trong chuỗi cung ứng, công ty vừa là Nhà sản xuất, vừa là Nhà phân phối.
2.2.2 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty CadPro
Lập kế hoạch cung ứng
Giao hàng Mua hàng Sản xuất Giao hàng Mua hàng
Thu hồi Thu hồi Thu hồi Bảo hành
Nhà cung cấp Công ty CadPro Khách hàng
Hình 2.4: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng của công ty CadPro theo mô hình SCOR
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Do mặt hàng sản xuất, bán ra chính của công ty CadPro là các loại đèn THGT nên phần đánh giá thực trạng sẽ tập trung vào hoạt động chuỗi cung ứng của mặt hàng này Dựa vào phân tích lý thuyết mô hình SCOR ở chương 1, tác giả sẽ đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng đèn THGT theo 5 yếu tố chính: lập kế hoạch, tìm nhà cung cấp, sản xuất, phân phối, thu hồi.
2.2.2.1 Lập kế hoạch cung ứng
Lập kế hoạch chuỗi cung ứng là việc phối hợp các nguồn lực để tối ưu hóa việc phân phối các sản phẩm, dịch vụ, thông tin từ nhà cung cấp đến khách hàng và là sự cân đối bền vững giữa cung và cầu Lập kế hoạch chuỗi cung ứng đèn tín hiệu giao thông tại công ty CadPro bao gồm việc dự báo nhu cầu, đưa ra các kế hoạch bán hàng, thu mua, tồn kho và tài chính vào một kế hoạch tổng thể nhằm đảm bảo sự vận hành đồng bộ xuyên suốt của chuỗi cung ứng.
Chia sẻ của khách hàng hiện tại
Các chính sách mới về quản lý giao thông đô thị
Thống kê nhu cầu của năm trước
Sản lượng thực tế của năm trước
Các đơn đặt hàng đã ký/ đang đàm phán
Năng lực sản xuất của công ty
Sản thu mua, lượng dự sản xuất, báo tồn kho, tài chính
Hình 2.5: Quy trình lập kế hoạch cung ứng đèn tín hiệu giao thông
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Thông tin cho việc lập kế hoạch cung ứng đèn tín hiệu giao thông trong giai đoạn 2015 – 2018 của công ty CadPro được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau: qua dữ liệu thống kê từ nhu cầu thực tế, sản lượng thực tế của năm trước; các chính sách mới của nhà nước, của các thành phố lớn về quản lý giao thông đô thị; qua chia sẻ về nhu cầu tiêu thụ của khách hàng và năng lực sản xuất hiện tại của công ty.
Công ty áp dụng 2 phương pháp dự báo nhu cầu đó là phương pháp định tính và phương pháp mô phỏng Từ những chia sẻ của các khách hàng hiện tại, công ty đã sử dụng phương pháp định tính để dự đoán nhu cầu của khách hàng trong năm Bên cạnh đó, với việc tìm hiểu các chính sách mới của Bộ Giao thông Vận tải về quản lý giao thông đô thị, chính sách quy hoạch, mở đường của các thành phố lớn … và dựa trên số liệu sản lượng tiêu thụ thực tế của năm trước, công ty đã sử dụng phương pháp mô phỏng để dự báo sản lượng, từ đó đưa ra các kế hoạch sản xuất cụ thể theo từng quý. Khách hàng của công ty bao gồm Sở GTVT Hà Nội, Ban QLDA xây dựng và bảo trì hạ tầng giao thông thành phố Đà Nẵng, Công an tỉnh Quảng Ninh, Sở GTVT Quảng Bình, Công ty quản lý cầu đường Đà Nẵng.
Hiện nay, thị trường phân phối đèn THGT của công ty mới chỉ dừng ở các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, Quảng Ninh, Quảng Bình mà chưa mở rộng quy mô phân phối ra các tỉnh lân cận Do đó, để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như gia tăng doanh thu, phòng Kinh doanh cần tìm kiếm thêm khách hàng, đặc biệt là tại các tỉnh lân cận như Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Phòng, Hà Nam, Hòa Bình ,…
Năm Đèn THGT 3 màu D300 Đèn THGT mũi tên 3 màu D300 Đèn THGT mũi tên xanh D300 Đèn THGT dành cho người đi bộ D300 Đèn THGT 3 màu BRT Đèn THGT đếm lùi D300 Đèn THGT đếm lùi D400
Hình 2.6: Thống kê số lượng đèn THGT bán ra từ năm 2015 – 2018
Số lượng đèn THGT bán ra từ năm 2015 – 2017 luôn giữ ở mức ổn định, tập trung vào các sản phẩm đèn THGT 3 màu D300, đèn THGT mũi tên 3 màu D300,đèn THGT dành cho người đi bộ D300, đèn THGT đếm lùi D300, đèn THGT đếm lùiD400 Đây là hệ thống đèn THGT cần có được thiết kế và triển khai cho mỗi nút đèn(nút giao thông) nên số lượng bán ra hàng năm luôn có sự đồng nhất Do vậy, công ty cần đảm bảo một lượng tồn kho thành phẩm (đèn tín hiệu giao thông) và bán thành phẩm (vỏ đèn, mạch điều khiển, bóng led, …) nhất định để đảm bảo có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng cũng như phục vụ công tác bảo hành– bảo trì cho mỗi công trình Với việc theo đuổi chiến lược hàng tồn kho, công ty có thể tận dụng được những thời điểm giá thấp, tỷ giá ổn định để mua sắm nguyên vật liệu cũng như đàm phán được giá tốt với số lượng đặt hàng lớn.
Bảng 2.3: Thống kê số lượng đèn THGT sản xuất giai đoạn 2015 – 2018 Đơn vị tính: Bộ
Kế Thực Kế Thực Kế Thực Kế Thực hoạch hiện hoạch hiện hoạch hiện hoạch hiện Đèn THGT 3 màu 490 678 712 686 824 821 862 890
D300 Đèn THGT mũi tên 3 490 678 712 686 824 821 862 896 màu D300 Đèn THGT mũi tên 310 378 397 434 450 391 411 437 xanh D300 Đèn THGT dành cho 700 894 938 869 695 530 557 592 người đi bộ D300 Đèn THGT 3 màu BRT 0 0 200 192 20 10 0 0 Đèn THGT đếm lùi 490 678 712 686 721 821 830 869
Bảng 2.4: Đánh giá hoàn thành kế hoạch sản xuất giai đoạn 2015 – 2018
Sản phẩm Đèn THGT 3 màu D300 Đèn THGT mũi tên 3 màu D300 Đèn THGT mũi tên xanh
D300 Đèn THGT dành cho người đi bộ D300 Đèn THGT 3 màu BRT Đèn THGT đếm lùi D300 Đèn THGT đếm lùi D400
(Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên số liệu của Phòng Kinh doanh)
Số liệu thống kê trong bảng 2.3 và bảng 2.4 về số lượng đèn THGT được sản xuất và tỷ lệ hoàn thành kế hoạch trong 4 năm từ 2015 – 2018 cho thấy công tác lập kế hoạch chuỗi cung ứng mới chỉ dừng lại ở khâu lập kế hoạch trong ngắn hạn nên việc lập kế hoạch chưa sát với thực tế thực hiện, đặc biệt là trong năm 2015, 2017 và 2018.
Năm 2015, số lượng đèn THGT bán ra vào các tháng cuối năm tăng mạnh, do đó công ty đã sản xuất vượt kế hoạch đề ra với tỷ lệ hoàn thành trung bình là 114.73% Năm 2016, bằng những chia sẻ của khách hàng về kế hoạch thực hiện các dự án trong năm nên công ty đã lập kế hoạch sản xuất khá chính xác, tỷ lệ hoàn thành trung bình là 97.67% Tuy nhiên, tỷ lệ này trong năm 2017 chỉ đạt 90.73% do việc lập kế hoạch sản xuất cho 2 loại đèn THGT dành cho người đi bộ D300 và đèn THGT 3 màu BRT chưa chính xác, vượt quá số lượng yêu cầu so với thực tế.
2.2.2.2 Tìm nhà cung cấp Để thành công và phát triển trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, công ty luôn hướng đến mục tiêu “đáp ứng 100% đơn đặt hàng” và
“giảm thiểu chi phí” Theo đó, CadPro luôn chú trọng hoạt động tìm nhà cung cấp, bao gồm nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào (mua hàng) và nhà cung cấp vốn (tín dụng và khoản phải thu).
Với sản phẩm đèn THGT, nguyên vật liệu chính để sản xuất bao gồm: bóng led, vỏ đèn, cột đèn, IC và bộ điều khiển Chất lượng của nguyên vật liệu chính có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng thành phẩm sản xuất sau này Bóng led được công ty lựa chọn từ các thương hiệu uy tín như Nichia, Epistar, sản xuất tại Trung Quốc theo tiêu chuẩn chất lượng của Mỹ, Anh Toàn bộ bóng led được nhập khẩu từ các nhà sản xuất có uy tín lâu năm tại Trung Quốc Bên cạnh việc nhập đủ số lượng cần dùng cho sản xuất, Phòng Vật tư luôn luôn tính thêm phần dự phòng 10 - 20% để có thể đáp ứng kịp thời nhu cầu sửa chữa, bảo hành, thay thế nếu có phát sinh.
Vỏ đèn được công ty đặt gia công hoàn toàn tại Công ty TNHH TM – DV – KTTín Hiệu, một công ty đã có gần 30 năm kinh nghiệm trong việc sản xuất các sản phẩm đèn THGT Tuy nhiên, công ty này có trụ sở và nhà máy đặt tại TP Hồ Chí Minh nên công ty cần tìm thêm các nhà cung cấp khác ở Hà Nội để có thêm phương án dự phòng khi công ty Tín Hiệu không thể đáp ứng được thời gian giao hàng theo yêu cầu.
Nguyên vật liệu phụ bao gồm các loại tụ, trở, dây điện, keo silicon, … và nguyên vật liệu đóng gói gồm nhãn, thùng giấy, xốp và dây đai nhựa PP, … được mua trong nước Đây đều là những nguyên liệu có sẵn, dễ mua nên công ty không tích trữ hàng trong kho mà khi có yêu cầu từ sản thì Phòng Vật tư mới đặt hàng. Hàng năm căn cứ trên kế hoạch sản xuất của Phòng Kinh doanh và Phân xưởng sản xuất, Phòng Vật tư thực hiện việc thu mua và lưu kho để luôn đảm bảo sản xuất. Vào các thời điểm khoảng tháng 10 hàng năm thì phòng Vật tư sẽ căn cứ trên kế hoạch sản xuất của năm sau và kết quả đánh giá nhà cung cấp hàng năm để yêu cầu các nhà cung cấp có năng lực tốt thực hiện chào giá cho công ty Căn cứ vào bảng chào giá thì phòng Vật tư sẽ trình lên Phòng Kế toán và Tổng Giám đốc lựa chọn nhà cung ứng phù hợp.
Ưu điểm
Đối với hoạt động lập kế hoạch cung ứng, quy trình lập kế hoạch đơn giản với nguồn thông tin phục vụ cho dự báo khá tin cậy, kết hợp từ nhiều nguồn thông tin (số liệu thống kê thực tế, thị trường và chia sẻ của khách hàng) Nhờ vậy, nhân viên kinh doanh có thể nhanh chóng lập được kế hoạch bán hàng trong ngắn hạn (theo quý) khá chính xác, đồng thời giúp công ty luôn chủ động về nguồn tài chính đảm bảo cho việc thanh toán đúng hạn các khoản phải trả, duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp chiến lược. Đối với hoạt động tìm nhà cung cấp, quy trình mua hàng được bắt đầu không chỉ từ khi có hợp đồng chính thức mà còn dựa trên việc dựa báo nhu cầu từ các nguồn thông tin tin cậy nên tốc độ xử lý đơn đặt hàng của công ty khá nhanh, đáp ứng được những đơn hàng gấp của khách hàng Bên cạnh đó, phòng Vật tư luôn xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp truyền thống nên các đơn đặt hàng luôn được ưu tiên giá tốt và được phục vụ chu đáo.
Trong hoạt động sản xuất, công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 nên sản phẩm làm ra đạt chất lượng tốt và đáp ứng nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, việc quyết định Outsourcing và thuê thầu phụ giúp công ty tiết kiệm được chi phí và tận dụng được tính kinh tế theo quy mô.
Về hoạt động phân phối, công ty xây dựng được mối quan hệ tốt với các khách hàng tiềm năng Phòng Kinh doanh luôn sát sao kiểm tra, đôn đốc các bộ phận Vật tư,Sản xuất, Thi công để đảm bảo hàng hóa mua/ tiến độ sản xuất/ tiến độ thi công lắp đặt đảm bảo đúng thời gian bàn giao cho chủ đầu tư Với việc cung cấp các sản phẩm đảm bảo chất lượng, công ty thường xuyên nhận được những đơn đặt hàng/ hợp đồng theo hình thức chỉ định thầu hoặc ký hợp đồng trực tiếp mà không phải thông qua đấu thầu.
Hạn chế
Trong hoạt động lập kế hoạch cung ứng, mặc dù nguồn thông tin dự báo của công ty khá là tin cậy nhưng do khách hàng của công ty là các đơn vị nhà nước nên luôn có độ trễ nhất định do các nguyên nhân khách quan (chính sách/ chỉ đạo của các cơ quan Nhà nước) và nguyên nhân chủ quan (chậm bàn giao mặt bằng, cấp giấy phép thi công chậm, …) Ví dụ theo kế hoạch, dự án sẽ triển khai lắp đặt trong Quý 4 nhưng do việc chậm trễ trong giải phóng mặt bằng và cấp giấy phép thi công nên việc triển khai bị lùi sang Quý 1 năm sau, việc lưu kho hàng hóa không chỉ khiến công ty bị ứ đọng vốn mà còn phải tốn chi phí lưu kho, bảo quản hàng hóa không nhỏ Bên cạnh đó việc lập kế hoạch chưa được tiến hành trong trung và dài hạn.
Xét riêng về hoạt động tín dụng và các khoản phải thu, mặc dù chưa có khoản phải thu nào bị hạch toán vào nợ khó đòi nhưng số ngày bình quân vòng quay khoản phải thu dài khiến cho tiền thu về quỹ chậm, ảnh hưởng đến nguồn tài chính của công ty.
Quy trình mua hàng còn rườm rà, phải qua nhiều khâu xét duyệt; các quy định của Phòng Kế toán còn cứng nhắc (yêu cầu phải có hợp đồng bản cứng mới chuyển tiền trong khi có một số nhà cung cấp ở xa); việc đánh giá báo giá của Phòng Kế toán nhiều khi phụ thuộc vào sự chủ quan, phiến diện của nhân viên đánh giá.
Mặc dù Phòng Vật tư xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp lâu năm nhưng việc chậm thanh toán đơn hàng/ thanh toán không đúng quy thời hạn quy định trong Hợp đồng của Phòng Kế toán lại là nguyên nhân khiến cho các mối quan hệ với nhà cung cấp dần bị đi xuống Họ vẫn phục vụ chu đáo và ưu tiên giá tốt cho các đơn đặt hàng của công ty, nhưng thay vì cấp tín dụng 30 – 45 ngày như trước đây thì hiện tại, ngay cả các nhà cung cấp lâu năm cũng yêu cầu điều khoản thanh toán100% trước khi giao hàng, gây áp lực cho khả năng tài chính của công ty Bên cạnh đó, việc duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp lâu năm cũng khiến cho Phòng Vật tư bị lệ thuộc vào một vài nhà cung cấp truyền thống, không có sự tìm kiếm, so sánh, đánh giá với các nhà cung cấp mới.
Việc Outsourcing cũng mang đến những hạn chế nhất định về thời gian giao hàng Cuối năm là thời điểm các đơn vị gia công đều kín các đơn đặt hàng, do đó, nếu công ty có các phát sinh gấp vào những tháng cao điểm thì công ty rất khó có thể đáp ứng được thời gian giao hàng do bị phụ thuộc vào tiến độ sản xuất của các đơn vị gia công ngoài. Đội ngũ cán bộ công nhân viên tại các Phân xưởng sản xuất có trình độ Đại học và Cao đẳng thấp nên chất lượng của quá trình vận hành máy móc còn hạn chế Chế độ đãi ngộ đối với công nhân còn kém khiến cho tình hình nhân sự tại các Phân xưởng sản xuất luôn biến động, công nhân có tay nghề cao sau 1 thời gian được đào tạo thường nghỉ việc, công ty phải tuyển mới và đào tạo lại từ đầu.
Công ty chưa có sự ứng dụng CNTT vào hoạt động tìm kiếm nhà cung cấp, hoạt động sản xuất, hoạt động bán hàng và chưa chú trọng việc tìm kiếm khách hàng mới. Việc thuê thầu phụ chủ yếu là theo hình thức mời thầu trực tiếp/ dựa trên các mối quan hệ nên việc kiểm tra, quản lý các nhà thầu phụ nhiều khi còn mang tính chủ quan, cảm tính.
Hàng hóa được lưu kho ở nhiều nơi gây khó khăn và lãng phí trong quá trình thu gom hàng để chuyển ra công trường.
Công ty chưa có quy trình kiểm soát hàng hóa, vật tư được đưa ra công trường (đối với các dự án không phải ở Hà Nội) Thông thường, vật tư, hàng hóa sau khi được chuyển ra công trường sẽ được tập kết tại một địa điểm mà chủ đầu tư cho mượn hoặc lưu kho trong container mà công ty thuê Do tình trạng lưu kho không đảm bảo, không có bảo vệ nên thường xuyên xảy ra tình trạng hàng hóa bị xuống cấp hoặc bị hư hỏng, mất mát do điều kiện bảo quản Những hàng hóa này chưa được ký bàn giao cho chủ đầu tư nên mọi tổn thất, mất mát công ty phải tự chịu.
Công ty chưa ký hợp đồng với một đơn vị vận chuyển hàng hóa chuyên trách nào Do đó, mỗi khi có kế hoạch chuyển hàng ra công trường hoặc gửi chuyển phát nhanh hàng hóa, nhân viên Vật tư lại phải mất thời gian tìm kiếm các đơn vị vận chuyển/ lấy báo giá cho từng lô hàng hoặc gặp các rủi ro hư hỏng, mất mát khi gửi hàng theo xe khách.
Trong hoạt động thu hồi, bảo hành, do các dự án của công ty đa phần ở xa, trải dài khắp 3 miền Bắc – Trung – Nam nên việc giải quyết khiếu nại của khách hàng còn bị chậm trễ Với những lỗi không thể khắc phục được từ xa, bộ phận Bảo hành – Bảo trì phải cử cán bộ từ Hà Nội trực tiếp đến hiện trường để thay thế, khắc phục tại chỗ cho khách hàng Thời gian thay thế, khắc phục đối với các sản phẩm lỗi do công ty tự sản xuất là từ 1 – 3 ngày.
Các hàng hóa, thiết bị mua ngoài có số lượng dự phòng ít hoặc gần như không mua dự phòng cũng là một trong những nguyên nhân khiến cho việc bảo hành cho khách hàng bị kéo dài, gây gián đoạn hoạt động kinh doanh của khách hàng.
Dựa vào những đánh giá chung về hạn chế của chuỗi cung ứng đèn THGT, để tăng năng lực cạnh tranh cho công ty, tác giả kiến nghị công ty cần có các giải pháp khắc phục, giải quyết các vấn đề sau:
Vấn đề 1: Chưa nhận thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh của công ty.
Chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng là một lý thuyết tương đối mới tại Việt Nam, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên ban lãnh đạo cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên chưa ý thức được tầm quan trọng của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Chính vì vậy, ban lãnh đạo luôn cho rằng chỉ cần xây dựng và duy trì ISO 9001:2008 cùng với các sản phẩm có chất lượng tốt là hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ đi lên.
Vấn đề 2: Chưa có quy trình kiểm soát hàng hóa, vật tư đưa ra công trường.
Việc hàng hóa, vật tư được đưa ra công trường thường xuyên xảy ra tình trạng hư hỏng, mất mát cũng đang là một trong những vấn đề gây nhức nhối Công ty chưa có quy trình kiểm soát hàng hóa, vật tư đưa ra công trường cũng như chưa có các chế tài phạt đối với việc hư hỏng, mất mát.
Vấn đề 3: Quy trình mua hàng còn rườm rà Chưa có quy trình đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp.
Như tác giả đã trình bày ở trên, quy trình mua hàng của CadPro phải trải qua nhiều khâu xét duyệt chồng chéo lên nhau và còn cứng nhắc, chưa có sự linh động gây ảnh hưởng đến tiến độ mua sắm hàng hóa của Phòng Vật tư Ngoài ra, việc lựa chọn nhà cung cấp thường dựa trên đánh giá chủ quan của nhân viên mua hàng, nhân viên kế toán theo từng mặt hàng chứ chưa có quy trình đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp cụ thể.
Vấn đề 4: Ứng dụng CNTT trong chuỗi cung ứng chưa được quan tâm thích đáng.
Mặc dù là công ty chuyên viết phần mềm và triển khai nhiều dự án trong lĩnh vực CNTT nhưng việc ứng dụng CNTT vào các hoạt động của chuỗi cung ứng còn khá sơ sài Hiện tại, công ty chỉ sử dụng duy nhất 1 phần mềm Ksit Accounting để phục vụ nhu cầu của Phòng Tài chính – Kế toán, Quản lý kho.
Vấn đề 5: Việc lập kế hoạch mới được thực hiện trong ngắn hạn, chưa có cái nhìn trung và dài hạn.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT ĐỂ HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG ĐÈN TÍN HIỆU GIAO THÔNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM – TỰ ĐỘNG HÓA – ĐIỀU KHIỂN
Triển vọng phát triển trong lĩnh vực giao thông thông minh và của công ty
Với sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ, phát triển giao thông thông minh không chỉ là mục tiêu của riêng một số quốc gia mà đã trở thành xu thế toàn cầu Những năm gần đây, công nghệ ITS bắt đầu được đưa vào thực tế tại Việt Nam, trong đó tập trung vào: Trung tâm điều khiển giao thông, Giám sát vi phạm giao thông, Thẻ thông minh, Thu phí điện tử.
Khi một tuyến đường cao tốc được đưa vào khai thác thì việc ứng dụng ITS càng phải được triển khai ráo riết hơn nhằm đảm bảo giao thông an toàn tuyệt đối và nâng cao hiệu suất vận tải Đây đều là những lĩnh vực thế mạnh của CadPro.
Toàn bộ các dự án mà công ty đã và đang triển khai từ năm 2012 đến nay đều là các dự án ITS nên xét về năng lực, công ty luôn có lợi thế lớn khi tham gia đấu thầu các dự án Không những vậy, với uy tín và năng lực của mình, công ty còn thường xuyên được khách hàng chỉ định thầu Với tiềm năng phát triển của những dự án ITS tại Việt Nam trong tương lai, việc hoàn thiện lại chuỗi cung ứng là một trong những mục tiêu quan trọng của CadPro.
Trong cuộc họp tổng kết năm 2018, Ban lãnh đạo công ty đã đề ra mục tiêu cho những năm sắp tới là tập trung mở rộng thị trường miền Trung và miền Nam, đặc biệt là các dự án tại thành phố Đà Nẵng Đà Nẵng là một trong những thành phố có tốc độ phát triển hạ tầng CNTT – Truyền thông nhanh nhất trong cả nước, 9 năm liên tục, thành phố dẫn đầu về chỉ số sẵn sàng phát triển và ứng dụng CNTT (ICT Index), đoạt giải ASEAN City năm 2015 về ứng dụng CNTT trong khu vực công Nhiều năm nay,
TP Đà Nẵng hướng đến mục tiêu và chiến lược dài hạn xây dựng chính quyền điện tử, hướng tới là thành phố thông minh đầu tiên trên cả nước Hầu hết các hạng mục liên quan về lĩnh vực CNTT – Truyền thông đều được chính quyền Thành phố quan tâm đầu tư đầy đủ Cụ thể, trong lĩnh vực Giao thông sẽ triển khai hệ thống thu thập, phân tích thông tin từ camera giao thông, phục vụ công tác phân tích, theo dõi, giám sát giao thông; Góp phần xây dựng hệ thống ITS của thành phố Là đơn vị đầu tiên trúng thầu lắp đặt thí điểm các hạng mục camera giao thông thuộc dự án Xây dựng thành phố thông minh của Ủy ban nhân dân Tp Đà Nẵng, CadPro đã ý thức được cơ hội và thách thức để từ đó bắt buộc công ty phải đưa ra các giải pháp để hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty ngay từ lúc này.
Xu hướng phát triển của hoạt động quản lý chuỗi cung ứng trên thế giới: SC và SCM không còn là khái niệm mới mẻ với các công ty đa quốc gia trên thế giới, do đó,
SC cũng như kinh nghiệm về SCM đã bắt đầu trở thành vấn đề nghiên cứu của nhiều công ty, tổ chức SC và SCM trong tương lai bắt đầu phát triển mạnh mẽ theo xu thế ERP đám mây, nhất là đối với các doanh nghiệp sản xuất.
Một trong những mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp sản xuất đó là bảo mật tư liệu lao động, và việc chuyển sang sử dụng ERP đám mây sẽ tăng cường độ bảo mật thông tin Trái với những gì ta thường nghĩ, việc lưu trữ dữ liệu trên đám mây thật ra an toàn hơn hẳn so với lưu trữ trong hệ thống sẵn có Bởi các nhà cung cấp dịch vụ ERP cùng đội ngũ kỹ sư CNTT, an ninh mạng của họ sẽ chịu trách nhiệm trong hoạt động bảo mật thông tin Khi dữ liệu của doanh nghiệp được đưa lên đám mây, nó cũng sẽ được sao lưu (back up) thường xuyên và được lưu trữ tại nhiều nơi với khả năng phục hồi và dự phòng lớn (recovery and redundancy).
Dự báo trong thời gian tới, điện toán đám mây sẽ tiếp tục là một trong những xu hướng công nghệ chủ đạo của các giải pháp quản lý doanh nghiệp Không nằm ngoài xu thế đó, các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam cũng dần chuyển sang dùng phần mềm ERP trên nền tảng đám mây Vì cùng chia sẻ một dữ liệu chung nên các bộ phận: kinh doanh, tài chính, chuỗi cung ứng,… có thể phối hợp nhịp nhàng, tránh rời rạc Từ đó các quy trình sản xuất được vận hành trơn tru, góp phần tăng hiệu suất và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Định hướng hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại CadPro
Việc thết lập và quản lý chuỗi cung ứng không phải là thay thế hệ thống quản lý hiện tại của công ty mà là dựa trên sự hoạt động của hệ thống hiện tại, từng bước cải thiện và hoàn thiện hệ thống đó Tập trung từng bước cải thiện toàn bộ các hoạt động của hệ thống chứ không chỉ tập trung vào một bộ phận nào đó Cải thiện và tối ưu hóa hoạt động của hệ thống hiện tại bằng cách loại bỏ những hoạt động không cần thiết, những công đoạn lãng phí hay những thủ tục giấy tờ cứng nhắc, rườm rà, không cần thiết và bổ sung thêm các quy trình chưa có… Do đặc thù là doanh nghiệp nhỏ với nguồn lực có hạn nên để hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng cho công ty cần phân chia thành 2 giai đoạn để thực hiện như sau:
- Giai đoạn 1: Dựa trên thực trạng hoạt động của chuỗi cung ứng hiện tại để đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm tối ưu hóa hoạt động của chuỗi; loại bỏ các công đoạn, các hoạt động không cần thiết, gây gia tăng chi phí và làm giảm hiệu quả của chuỗi cung ứng; bổ sung thêm các quy trình chưa có để gia tăng hiệu quả quản lý chuỗi. Trong quá trình thực hiện các giải pháp mới, cần liên tục đánh giá hiệu quả và xem xét phản hồi các thiếu sót, các điểm không phù hợp để từ đó điều chỉnh lại giải pháp.
- Giai đoạn 2: Áp dụng CNTT vào hoạt động quản lý chuỗi Khi hoạt động của chuỗi đi vào khuôn khổ, khối lượng công việc ngày càng nhiều, dữ liệu ngày càng lớn, việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận đóng vai trò quan trọng cho thành công của chuỗi cung ứng.
Do kinh doanh ngày càng phát triển, có nhiều hoạt động mới phát sinh, cho nên việc hoàn thiện hoạt động của chuỗi cung ứng phải luôn được duy trì Công việc của các nhà quản trị chuỗi cung ứng là làm sao cho hoạt động của chuỗi xuyên suốt bằng việc thường xuyên tìm ra các giải pháp để hoàn thiện hệ thống ngày một tốt hơn.
Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại CadPro
3.3.1 Các giải pháp cho giai đoạn 1
3.3.1.1 Xây dựng nhận thức về vai trò của chuỗi cung ứng trong công ty
Công ty hiện tại chưa đánh giá đúng tầm quan trọng và vai trò của chuỗi cung ứng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Nguyên nhân chính là do chưa có hiểu biết đầy đủ về SC và SCM; và quan niệm cho rằng chỉ cần áp dụng và đi theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2008 là hoạt động sản xuất, kinh doanh sẽ đạt tối ưu.Chính vì vậy, Ban lãnh đạo phải là những người đi tiên phong trong việc thay đổi nhận thức về chuỗi cung ứng Để làm được điều này, trước hết cần tổ chức khóa học đào tạo cho Ban lãnh đạo, các trưởng phó phòng, các quản đốc về lý thuyết, vai trò và xu hướng của chuỗi cung ứng hiện nay Nội dung khóa học cũng cần liên hệ đến thực tế công ty để từ đó Ban lãnh đạo cũng có thể nhìn nhận được hiện trạng chuỗi cung ứng của công ty đang nằm ở đâu Sau khi kết thúc khóa học, phải có bài kiểm tra để đánh giá mức độ hiểu biết và kiến thức thu được của các học viên.
Ngoài ra, công ty cũng cần phát triển nguồn nhân lực phục vụ hoạt động quản lý chuỗi cung ứng của mình Việc tổ chức các khóa học ngắn hạn để đào tạo và kiểm tra về nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty cũng là một trong những việc làm cần thiết để đánh giá các phòng ban, cá nhân có đang thực hiện đúng quy trình của chuỗi cung ứng hay không.
3.3.1.2 Xây dựng lại quy trình mua hàng, quy trình tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp
Nhà cung cấp có tầm quan trọng vô cùng lớn trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nhà cung cấp đảm bảo cung cấp vật tư, linh kiện, thiết bị,… với số lượng đầy đủ, chất lượng, ổn định, chính xác, đáp ứng yêu cầu của sản xuất, kinh doanh với chi phí thấp và thời gian kịp thời Vì vậy, việc lựa chọn nhà cung cấp tốt và quản lý được họ là điều kiện tiên quyết giúp công ty sản xuất được sản phẩm có chất lượng đúng như mong muốn, theo tiến độ quy định, với giá cả hợp lý, đủ sức cạnh tranh trên thương trường Bên cạnh đó, công ty còn nhận được sự hỗ trợ của nhà cung cấp để tiếp tục đạt được thành tích cao hơn Do đó, xây dựng quy trình tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp là một trong những công việc cấp thiết đối với công ty.
Dựa trên tình hình thực tế tại CadPro, tác giả đề xuất quy trình như sau:
Tìm kiếm, thu Lập danh sách
Lập danh sách Khảo sát, đánh NCC trình thập thông tinNCC NCC ban đầu giá từng NCC TGĐ phêduyệt
Hình 3.1: Quy trình tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp
Nhân viên mua hàng phân chia rõ từng nhóm hàng hóa, vật tư linh kiện chính/ phụ trước khi tiến hành thu thập thông tin Việc thu thập thông tin về nhà cung ứng có thể thông qua: Hệ thống quảng cáo trên báo chí, truyền thanh, truyền hình, internet; catalogue chào hàng của các nhà cung cấp; sự giới thiệu, chia sẻ của các đơn vị khác có liên quan Các nhà cung cấp hiện tại của công ty chủ yếu là các đơn vị có mối liên hệ hợp tác lâu năm với công ty Đây là lợi thế để có sự thông cảm lẫn nhau trong công việc nhưng cũng là rào cản cho sự tiến bộ trong khâu giao hàng và chất lượng hàng hóa của các nhà cung cấp truyền thống Về lâu dài công ty nên tìm thêm các nhà cung cấp có uy tín, truyền thông tốt, thương hiệu mạnh để đảm bảo chất lượng hàng hóa luôn được cải tiến với giá thành cạnh tranh và góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như củng cố chỗ đứng của công ty trên thị trường.
Thông tin thu thập được sẽ được lập thành danh sách tổng hợp phân chia theo từng nhóm hàng hóa, vật tư, linh kiện chính/ phụ trước khi tiến hành khảo sát, đánh giá từng nhà cung cấp.
Các tiêu chí đánh giá nhà cung cấp: chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, giá cả, phương thức giao hàng, phương thức thanh toán, dịch vụ chăm sóc khách hàng, hậu mãi, quy mô sản xuất, … Để đánh giá, xếp hạng nhà cung cấp theo thứ tự ưu tiên, công ty sẽ đánh trọng số riêng cho từng tiêu chí, những trọng số này có thể thay đổi tùy theo chiến lược mà công ty theo đuổi trong từng giai đoạn Với 1 doanh nghiệp thường xuyên phải tham gia đấu thầu các dự án, trước đây, chỉ tiêu “Chứng từ chứng minh nguồn gốc xuất, chất lượng của hàng hóa”, “giá cả” là 2 tiêu chí có trọng số cao nhất, tiếp đến là “thời gian giao hàng” Thời điểm hiện tại, khi công ty đã ý thức được tầm quan trọng của việc dự phòng hàng hóa, nguyên vật liệu và theo đuổi chiến lược tồn kho thì chỉ tiêu “dịch vụ chăm sóc khách hàng, hậu mãi” trở nên quan trọng hơn vì nó phản ánh trách nhiệm của nhà cung cấp đối với hàng hóa của mình. Đánh giá nhà cung cấp theo từng tiêu chí bằng cách cho điểm theo 1 thang điểm mà công ty lập ra Số điểm ở mỗi tiêu chí sẽ được nhân với trọng số tương ứng với tiêu chí đó Sau đó lấy tổng điểm được nhân với trọng số chia cho tổng trọng số sẽ ra được điểm trung bình của nhà cung cấp.
Việc đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp là một việc cấp thiết để luôn đảm bảo cung ứng đầy đủ hàng hóa, vật tư, linh kiện cho dự án Việc đánh giá này sẽ được tiến hành hàng năm khi các nhà cung cấp của công ty năm trước làm việc không hiệu quả hoặc xuất hiện thêm nhiều nhà cung cấp mới.
Dựa trên việc đánh giá nhà cung cấp, nhân viên mua hàng sẽ lập danh sách các nhà cung cấp theo thứ tự ưu tiên để trình Tổng giám đốc phê duyệt.
Có chứng từ chứng minh nguồn gốc xuất xứ, chất lượng của hàng hóa Giá cả
Dịch vụ chăm sóc khách hàng, hậu mãi
Hình 3.2: Kiến nghị thứ tự ưu tiên tiêu chí đánh giá nhà cung cấp
Bên cạnh việc tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp, quy trình mua hàng cũng cần giảm thiểu bớt các khâu phê duyệt nhiều lần, chồng chéo nhau Với danh sách các nhà cung cấp theo thứ tự ưu tiên đã được Tổng giám đốc phê duyệt, mỗi khi phát sinh đơn hàng, nhân viên mua hàng chỉ cần căn cứ vào danh sách nhà cung cấp để lấy báo giá,giảm bớt được công đoạn nhân viên kế toán phải đi kiểm tra giá trên mạng trước khi duyệt báo giá Hợp đồng mua sắm hàng hóa, vật tư cũng cần thống nhất theo mỗi biểu mẫu nhất định để nhân viên mua hàng có thể căn cứ vào đó và soạn thảo hợp đồng, giảm bớt được công đoạn nhân viên kế toán phải kiểm tra định dạng văn bản, lỗi chính tả, các điều khoản hợp đồng trước khi duyệt hợp đồng chuyển bên bán ký, đóng dấu.
3.3.1.3 Xây dựng quy trình kiểm tra, kiểm soát hàng hóa, vật tư đưa ra công trường
Do chưa có quy trình kiểm tra, kiểm soát hàng hóa, vật tư đưa ra công trường nên mỗi khi có vấn đề xảy ra, các phòng ban thường lúng túng trong khâu giải quyết sự việc; cách giải quyết trong từng vấn đề đôi khi còn mang tính sự vụ, chủ quan và cảm tính Tác giả đề xuất quy trình quản lý hàng hóa, vật tư đưa ra công trường như sau:
Phát sinh nhu cầu giao hàng Lập yêu cầu xuất kho
Xuất kho Đội giám sát hiện trường Đội thi công công trình/ Đội lắp đặt CNTT
H àn g h óa , v ật t ư t hừ a Đã chạy thử Chưa chạy thử
Bàn giao đưa vào Bàn giao khối sử dụng lượng
Hình 3.3: Quy trình quản lý hàng hóa, vật tư đưa ra công trường
Khi phát sinh nhu cầu giao hàng (giao hàng theo hợp đồng/ đơn hàng đã ký hoặc nhu cầu giao hàng phát sinh ngoài hợp đồng), người đề nghị (Phòng Kinh doanh/ Đội giám sát hiện trường) lập yêu cầu xuất kho và gửi email đồng thời cho Giám đốc điều phối dự án và Kế toán kho Giám đốc điều phối dự án căn cứ trên hợp đồng đã ký và kế hoạch triển khai thi công dự án để ký duyệt yêu cầu xuất kho Kế toán kho tiếp nhận yêu cầu xuất kho đã được phê duyệt, tiến hành kiểm tra các yêu cầu sau:
- Hàng hóa, vật tư đã được nhập vào kho.
- Số lượng và giá trị hàng hóa phải đúng với hợp đồng đã ký.
Sau khi kiểm tra đủ 2 yêu cầu trên, kế toán kho lập phiếu xuất kho trên phần mềm và chuyển thông tin cho thủ kho.
Thủ kho in phiếu xuất kho trên phần mềm và tiến hành xuất kho theo đúng lệnh xuất; viết phiếu đi đường cho hàng hóa, vật tư được xuất kho Phiếu xuất kho sẽ do thủ kho và người đề nghị xuất kho ký xác nhận Người đề nghị xuất kho phải có trách nhiệm áp tải, bảo quản hàng hóa đến chân công trình và bàn giao lại cho Đội giám sát hiện trường. Đội giám sát hiện trường kiểm tra số lượng hàng hóa nhận tại công trường và ký xác nhận vào phiếu xuất kho Đội giám sát hiện trường phải có trách nhiệm trông coi, bảo quản hàng hóa, vật tư tại công trường cho đến khi ký biên bản bàn giao với khách hàng hoặc chuyển thiết bị, vật tư thừa về nhập kho Với các dự án lớn, số lượng hàng hóa, vật tư nhiều, công ty cần cử cán bộ bảo vệ chuyên trách xuống công trường để trông coi. Đội giám sát hiện trường sẽ bàn giao toàn bộ hoặc từng phần vật tư, thiết bị cho Đội thi công công trình và Đội lắp đặt CNTT để triển khai thi công, lắp đặt tại công trình Hàng ngày, đội giám sát hiện trường sẽ cập nhật tiến độ thi công, lắp đặt vào nhật ký thi công để theo dõi khối lượng hoàn thành cũng như số lượng vật tư, thiết bị xuất ra.
Sau khi hoàn tất việc thi công, lắp đặt tại công trường, đội giám sát hiện trường có trách nhiệm ký biên bản bàn giao khối lượng thi công, lắp đặt với đại diện chủ đầu tư (trong trường hợp hệ thống chưa được chạy thử) hoặc ký biên bản bàn giao đưa vào sử dụng (trong trường hợp đã chạy thử hệ thống).
Toàn bộ các công đoạn từ khi hàng hóa, vật tư ra khỏi kho đến khi được bàn giao cho chủ đầu tư hoặc nhập trả lại kho đều được phân chia trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận Căn cứ vào đó, lãnh đạo công ty có thể dễ dàng quy trách nhiệm, khen thưởng, xử phạt đến từng bộ phận.
3.3.1.4 Thiết lập lại hệ thống kho
Với số lượng kho hiện tại, công ty không cần phải mở rộng thêm mà chỉ cần phân chia, sắp xếp và lưu trữ hàng hóa, vật tư một cách khoa học Hàng hóa, vật tư, linh kiện sản xuất cần được phân chia về các kho sao cho hợp lý để thuận tiện và tiết kiệm chi phí vận tải mỗi khi cần xuất hàng Ví dụ, xưởng sản xuất của công ty nằm ở Thịnh Liệt, do đó, toàn bộ thiết bị nguyên chiếc cần gia công lại, vật tư, linh kiện phục vụ quá trình sản xuất nên được tập kết tại kho Thịnh Liệt để thuận tiện trong việc xuất kho sản xuất.