KAIZEN chìa khoá của sự thành công trong quản lý của Nhật Bản

Trong những năm gần đây, cuốn “KAIZEN, CHÌA KHÓA CỦA SỰ THÀNH CÔNG VỀ QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN” đã được giới kinh doanh các nước tư bản phát triển coi là cẩm nang của sự thành công kinh doan

KAIZEN

2010

MASAAKI IMAI C.P.VIỆT NAM

CHÌA KHÓA CỦA SỰ THÀNH CÔNG

trong quản lý của Nhật Bản

Contents

KAIZEN 1

Thay lời tựa 5

I Khái niệm Kaizen 15

Giá trị Kaizen 15

Kaizen và quản lý 19

Liên quan giữa kiểm tra chất lượng và Kaizen 20

Kaizen và TQC (kiểm phẩm toàn diện) 24

Kaizen và hệ thống kiến nghị 26

Kaizen và cạnh tranh 27

Quản lý chú trọng tới quá trình trái ngược với quản lý chú trọng tới kết quả công việc 27

II Cải tiến Đông và Tây 32

Kaizen khác với đổi mới 32

Trường hợp của NISSAN motor 37

Kaizen khác với đổi mới (2) 39

Ưu tiên về sản xuất 42

Tinh hoa của phân xưởng 43

Kaizen và đo đạc 44

III Kaizen bằng kiểm tra chất lượng toàn diện 47

Kiểm tra chất lượng liên quan đến chất lượng con người 47

Khái niệm kiểm tra chất lượng của Nhật và phương Tây 49

Hãy nói với dữ kiện 51

Chất lượng trước hết, không phải lợi túc trước hết 52

Quản lý quá trình sản xuất có trước (quản lý ngược dòng) 53

Tiến trình tiếp theo chính là khách hàng 53

TQC hướng về khách hàng, không phải TQC hướng về người sản xuất 55

58

ch 59

ươ ) 60

Dùng câu chuyện về QC để thuyết phục 64

Tiêu chuẩn hóa kết quả 65

Kaizen ở cấp cơ sở 68

IV Kaizen thực hành 70

Kaizen hướng về công tác quản lý 70

Kaizen về các phương tiện 71

Sản xuất vừa - đúng - lúc một thí dụ về Kaizen hướng về quản lý 74

Cải tiến các hệ thống 79

Kaizen hướng vào tập thể 79

Hoạt động của các nhóm nhỏ 81

Hoạt động của các nhóm nhỏ: Các nhóm kiểm tra chất lượng (QC) 83

Hoạt động của các nhóm nhỏ ở công ty Komatsu 85

Kaizen hướng về cá nhân 88

Các hệ thống kiến nghị: 88

Hệ thống kiến nghị của công ty Canon 90

V Quản lý Kaizen 93

Quản lý chức năng chéo 95

Quản lý chức năng chéo tại công ty Toyota 99

Quản lý chức năng chéo tại công ty Komatsu 101

Điểm kiểm tra và điểm kiểm soát 106

Kiểm tra đường lối 109

Triển khai và kiểm tra đường lối trong công ty Komatsu 110

Triển khai chất lượng 111

Giữ vững năng lực sản xuất toàn diện 114

VI Phương thức Kaizen để giải quyết vấn đề 117

Các vấn đề trong quản lý 117

Kaizen và mối quan hệ giữa giới quản lý và người lao động 119

Đánh cắp công việc 120

Giới quản lý và công nhân: kẻ thù hay đồng minh? 125

Hoạt động của những nhóm nhỏ Nối liền khoảng cách chủ - thợ 127

Khai thác năng suất 130

Kinh nghiệm ở nhà máy thép Nippon và công ty ô tôt Nissan 132

Năng suất trong môi trường phức tạp Các mặt cứng và mặt mềm 135

Sự cam kết của giới quản lý chóp bu 139

VII Thay đôi nếp văn hóa của công ty 143

Khách hàng người cuối cùng phán xét chất lượng sản phẩm 143

Lỗ kim khâu 143

Mối quan hệ với khâu cung ứng vật tư 147

Quan hệ với cơ sở cung ứng vật tư ở công ty Ricoh 149

Thay đổi nếp văn hóa công ty,một thách thức đối với phương Tây 151

TQC tại công ty Philips 157

TÓM LƯỢC 160

PHỤ LỤC A 163

PHỤC LỤC B 164

PHỤ LỤC C 165

PHỤ LỤC D 167

PHỤ LỤC E 171

mọi công ty trên thế giới

Masaaki Imai, tác giả cuốn sách là chủ tịch công ty Cambridge, một hãng

tư vấn quốc tế về quản lý, thành lập năm 1962 Cuốn Kaizen của ông xuất bản

năm 1986 rất được hoan nghênh Ông đã được mời đi thuyết trình về Kaizen và

cách quản lý của Nhật ở nhiều nước trong đó có Mỹ, Canada, CHLB Đức và

Đài Loan

Trong những năm gần đây, cuốn “KAIZEN, CHÌA KHÓA CỦA SỰ

THÀNH CÔNG VỀ QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN” đã được giới kinh doanh

các nước tư bản phát triển coi là cẩm nang của sự thành công kinh doanh, nó đã

trở thành một cuốn sách về kinh doanh bán chạy nhất thế giới

Dưới đây là trích dịch giới thiệu về “Kaizen” 1 do chính tác giả giải thích

trong một cuộc phỏng vấn của tạp chí “Sumitomo Quarterly” của tập đoàn tư

bản Nhật Sumimoto, xuất bản tại Tokyo, mùa hè năm 1990

Collison: quyển sách Kaizen của ông thật là hấp dẫn và quả là có một

không hai Trước hết xin hỏi, vì sao ông lại quan tâm đến khái niệm về Kaizen?

Imai: trước hết tôi nói qua về lai lịch cá nhân tôi, trong khoảng 5 năm của

nửa sau thấp kỷ 50, tôi được cử sang Washington DC làm việc trong Trung tâm

nghiên cứu năng suất của Nhật (Japan productivity centre) Trong thời gian đó,

nhiều phái đoàn tham quan từ Nhật sang Mỹ để tìm hiểu bí quyết của năng suất

cao trong ngành công nghiệp Mỹ Lúc bấy giờ tôi được giao nhiệm vụ phụ trách

các đoàn đó và phiên dịch giúp đoàn

Năm 1961 tôi trở về Nhật và thành lập một công ty lấy tên là Cambridge

Corporation Đây là một công ty tư vấn về quản lý theo nghĩa rộng Trong thời

gian đầu, công ty này giúp các công ty nước ngoài của Nhật tuyển mộ nhân

viên Trong khi giúp đỡ các công ty nước ngoài như vậy, tôi thường được nghe

hỏi về cách quản lý kinh doanh của Nhật Vào khoảng năm 1980, nhiều phái

đoàn nước ngoài đến Nhật nghiên cứu những nét đặc trưng của cung cách quản

lý Nhật như TQC (Total quality control – kiểm tra chất lượng toàn diện) và khái

niệm “vừa - đúng - lúc” (Just - in - time)

1

Kaizen, tiếng Nhật có nghĩa là “ cải thiện, cải tiến”

Vì bản thân tôi cũng đã đi thăm nhiều công ty Nhật Bản, tôi có ấn tượng

sâu sắc về TQC, về cách làm ăn theo khẩu hiệu “vừa đúng lúc” và về những nỗ

lực cải tiến năng suất là nhiều công ty Nhật đã thực hiện Qua những kinh

nghiệm đó tôi phát hiện ra sự hình thành một hệ thống quản lý kỳ diệu có một

không hai ở Nhật và tôi cảm nhận một cách mạnh mẽ rằng chính tôi phải có

nhiệm vụ giới thiệu thực chất của khái niệm quản lý này của Nhật ra nước

ngoài

Tại Nhật thuật ngữ “QCD” rất hay được dùng Q là chất lượng (Qualyti), C

là chi phí (Cost) và D là giao hàng (Delivery - ở đây có thể hiểu là tiêu thụ sản

phẩm - ND) Các công ty Nhật đều nghĩ rằng muốn làm hài lòng khách hàng thì

họ phải đạt cho được QCD Các nhà quản lý Mỹ và Châu Âu cho rằng nhiệm vụ

của họ không phải là lo nghĩ về chất lượng hay chi phí Theo họ nhiệm vụ của

họ là ở chỗ khác Đó chính là sự khác nhau to lớn giữa cung cách quản lý Nhật

và cung cách quản lý phương Tây

Trong 35 năm qua hay hơn thế, kể từ sau thế chiến II, Nhật đã hoàn thiện

một triết lý quản lý mới Chính nhờ triết lý và phương pháp pháp luận đó được

đưa ra thực hành mà các công ty nhật đã đạt được sự tăng trưởng phi thường

Bản thân tôi nghĩ rằng nguyên nhân gốc rễ của sự thành công của Nhật nằm ở

chỗ các công ty Nhật đã sáng tạo ra một triết lý có một không hai để điều hành

kinh doanh và đã phát triển những hệ thống quản lý để áp dụng triết lý đó Tôi

đã nghiên cứu thực chất của sự thành công của cung cách quản lý Nhật và xây

dựng khái niệm Kaizen trên cơ sở nghiên cứu của tôi

- Tại sao ngài gọi nó là Kaizen?

- Kaizen có nghĩa là “sự cải tiến nhỏ” – là gốc rễ của những chương trình

công nghiệp và của những nguyên lý về phát triển công nghiệp

Trong những năm 50, tôi có dịp thăm nhà máy thép của công ty xe hơi

Ford, ở River Rouge, Detroit Khi trở lại thăm nhà máy này 25 năm sau, tôi

ngạc nhiên thấy nó vẫn y như cách đây ¼ thế kỷ Ở Nhật các nhà máy – đặc biệt

là các nhà máy cũ – trong vòng 10 năm là nhìn đã hoàn toàn khác rồi Ở Mỹ, sự

thay đổi diễn ra một cách mạnh mẽ Một nhà máy cũ được thay thế hoàn toàn

bằng một nhà máy mới, được xây dựng rất tốn kém

Tôi nghĩ rằng, từ thí dụ đó, rõ ràng có sự khác nhau giữa con đường tiến bộ

của phương Tây với con đường tiến bộ ở Nhật Ở Nhật công việc được cải tiến

từng ngày thông qua những cải tiến Kaizen Người Nhật thường tận dụng những

tài nguyên sẵn có như nhân lực, vật tư, thiết bị mà không cần dùng nhiều tiền

của Tuy nhiên, nếu cần, họ cải tiến bằng cách đầu tư một số tiền lớn Vì các

công ty Mỹ và Châu Âu không có khái niệm về Kaizen cho nên họ mua các

máy mới, lắp đặt các máy điện toán mới hay xây dựng các nhà máy mới rất tốn

kém Tôi nhận thấy rằng khái niệm duy nhất mà các công ty phương Tây có là

“cách tân” (Innovation)

- Họ không hề có ý nghĩ tiến hành những cải tiến nho nhỏ trong công việc

đã thành thói quen hàng ngày, mà đó là cốt lõi của Kaizen

Các nhà quản lý Nhật thường hay nói “nếu anh không có tiền thì hãy dùng

đến đầu óc của anh, nếu anh không có đầu óc thì hãy đổ mồ hôi”

- Ông nghĩ rằng Kaizen có thể dễ dàng áp dụng trong các công ty Nhật, bởi

lẽ người Nhật có tinh thần tập thể (grouporiented) và muốn lặp lại điều mà

người khác làm Liệu khái niệm đó có khó áp dụng trong xã hội Mỹ và châu Âu

không?

- Khái niệm về QCD mà tôi nói ở trên là quản lý chức năng chéo (cross –

functional management) Hãy xem vấn đề chất lượng (Q), lấy ngành ô tô làm thí

dụ Khi đòi hỏi của người mua về chất lượng có nghĩa là ít hao xăng, kinh tế và

hiệu suất cao thì phải huy động sự hợp tác của các ban phòng trong công ty xe

hơi, chẳng hạn như kế hoạch sản xuất, thiết kế, chế tạo, tiêu thụ và dịch vụ sau

đó Họ phải phối hợp và cùng nhau cộng tác Việc cải tiến chất lượng đòi hỏi

phải có sự phối hợp chức năng chéo giữa các ban phòng thuộc nhiều lĩnh vực

khác nhau Trong ý nghĩa đó, tuyệt đối cần thiết các ban phòng làm việc với

nhau như một tập thể

Ngược lại, nếu trong hệ thống hiện hành có một cái gì ngăn cản việc thực

hiện QCD thì phải cải tiến từng cái một Đó là tư tưởng căn bản của Kaizen

Chẳng có gì bảo đảm rằng lúc nào cũng có thể tổ chức được những êkíp làm

việc như ý, ngay cả ở Nhật cũng vậy Nhưng ít nhất thì ở Nhật người ta luôn

luôn có những nỗ lực để giải quyết những vấn đề có liên quan đến các ban,

phòng, ngành với nhau, xuất phát từ quan điểm Kaizen

Trong nhiều trường hợp, sự phối hợp chéo giữa các ban, phòng là điều rất

khó thực hiện ở các nước khác hơn là ở Nhật Tư tưởng cơ bản của Kaizen là

phải thừa nhận những cản trở đó và phải tìm những con đường để vượt qua Đây

là trách nhiệm của người quản lý chóp bu, bởi vì khong thể nào có được QCD

nếu không giải quyết những cản trở Nếu không như vậy thì công ty không thể

sản xuất những mặt hàng làm hài lòng người tiêu thụ

- Tại một số nước phương Tây cũng như các nước Mỹ La Tinh và Châu Á,

thường người ta chuyên môn hóa trong những phạm vi phỏ hẹp nhất định, như

kế toán, phân phối và sản xuất, trong lúc đó ở Nhật, các công ty thường luân

chuyển các nhân viên của mình từ ban ngành này sang ban ngành khác trong

thời gian ngắn hai hoặc ba năm với mục đích đào tạo họ thành những người

nắm bắt bao quát các mặt sản xuất (generalists) Ông có nghĩ rằng miếng đất

phường hội Nhật là thích hợp cho khái niệm Kaizen bám gốc rễ?

- Ở các nước khác, thường các công ty dùng các chuyên gia trong các lĩnh

vực và chuyên gia này có một khuynh hướng mạnh mẽ là nhìn công việc kinh

doanh thuần túy xuất phát từ quan điểm chuyên môn riêng của mình Trong các

công ty nước ngoài có nhiều người tham gia việc kiểm tra chất lượng, nhưng

mối quan tâm của họ không thực sự nhằm vào chất lượng sản phẩm – họ chỉ

quan tâm đến các con số thống kê Tôi có cảm tưởng rằng mối quan tâm của họ

là làm thế nào để sử dụng lý thuyết mới nhất về thống kê và những công thức về

con số, chứ không phải là tìm các biện pháp thực tế để cải tiến chất lượng sản

phẩm của công ty Các chuyên gia về chất lượng chỉ quan tâm đến việc thẩm tra

(inspection) chất lượng ít người quan tấm đến việc cải tiến chất lượng sản phẩm

trong sản xuất chung, xuất phát từ quan điểm bảo đảm chất lượng

Để cải tiến QCD, một công ty cần phải có quan điểm toàn diện về Q, C và

D Trong các công ty nước ngoài, những người quản lý chóp bu không tự mình

chịu trách nhiệm về QCD mà giao trách nhiệm đó cho các chuyên gia Cách suy

nghĩ đó có nguyên do của nó: hầu hết những người quản lý chóp bu ở các công

ty nước ngoài là từ các ban ngành tài chính và chào bán sản phẩm mà lên Trong

các công ty Nhật, thành phần của ban quản lý chóp bu rất cân đối, mặc dù có

nhiều người đã từ các lĩnh vực và ban ngành sản xuất mà leo lên Tại các công

ty nước ngoài, hầu hết các nhà quản lý chóp bu chưa bao giờ tự bản thân mình

dính dáng đến QCD và đó là một vấn đề lớn

- Nếu khái niệm Kaizen được thực thi ở các nước phương Tây thì liệu nó

có làm thay đổi hệ thống làm việc theo phong cách phương Tây không?

- Tại Fremont, California, có một xí nghiệp liên doanh giữa Toyota Motor

và General Motors Liên doanh này sử dụng một nhà máy lắp giáp cũ của GM,

một nhà máy cũ kỹ đã đóng cửa trước đó Nhà máy này sản xuất những chiếu xe

GM chất lượng tồi tệ do đó có những vấn đề giữa chủ và công nhân và vấn đề

chất lượng Khi liên doanh với Toyota, GM bắt đầu sản xuất một kiểu xe mới,

xe Nova, và liên doanh này tuyển dụng những công nhân cũ và đào tạo họ Thật

đáng kinh ngạc, nhà máy Fremont này hiện nay đang sản xuất những chiếc xe

tốt nhất từ trước đến nay của GM Đây là bằng chứng cho thấy với một sự quản

lý mới, cũng những công nhân cũ đó có thể sản xuất những thành phẩm tốt hơn

trước

Nguyễn Khắc Thìn

Chương một giới thiệu khái niệm Kaizen Kaizen trong tiếng Nhật có nghĩa

là “cải thiện, cải tiến” Trong quyển sách này, Kaizen có nghĩa là công cuộc cải

tiến được tiến hành liên quan đến tất cả mọi người trong công ty Trong chương

một, tác giả chú trọng đến tầm quan trọng của kiểm tra chất lượng sản phẩm và

sự đóng góp ý kiến của công nhân để cải tiến công việc và chất lượng sản phẩm

Chương hai so sánh phương thức quản lý thực hiện ở phương Đông và

phương Tây, một bên chủ trương quản lý chú trọng đến cải tiến từ từ, liên quan

đến mọi người trong công ty trong khi ở phương Tây quản lý chú trọng đến

sáng kiến để có ngay nhiều lời và công nghệ tiến bộ

Chương ba đề cập đến khái niệm Kaizen trong quản lý chất lượng toàn diện

(TQC) Theo phương thức này, trước hết phải chú trọng đến chất lượng, trong

đó bao gồm chất lượng sản phẩm, giao hàng và cả chất lượng con người

Chương bốn nói về phương pháp thực hiện Kaizen Theo tác giả, Kaizen

tập trung ba yếu tố: giới quản lý, tập thể và cá nhân Khái niệm sản xuất vừa –

đúng – lúc và tổ chức nhận ý kiến đóng góp của công nhân được nhấn mạnh

trong chương này, coi như đặc điểm của Kaizen trong quản lý

Chương năm nói về vai trò quản lý chức năng chéo và các mục tiêu, lợi thế

của quản lý chức năng chéo trong các công ty ở Nhật

Chương sáu đề cập đến khái niệm Kaizen trong giải quyết các vấn đề

Phương thức này khuyến khích công nhân khám phá và báo cáo các vấn đề xuất

hiện trong quá trình làm việc để giới quản lý giải quyết Trong các công ty

Nhật, giới lao động và giới quản lý cùng tìm sự thỏa thuận qua các cuộc đóng

góp ý kiến thảo luận để hai bên cùng giải quyết

Chương bảy nói về khách hàng, người phán xét chất lượng sản phẩm

Trong phần này, tác giả cũng tóm lại những điều viết về Kaizen, hướng tới cải

tiến chất lượng và nâng cao năng suất Theo tác giả, điều tiên quyết để Kaizen

được thực hiện là những người làm công tác quản lý phải tranh thủ được sự

chấp nhận của công nhân trước những thay đổi

Chiến lược Kaizen là một khái niệm quan trọng nhất trong công tác quản lý

kinh tế ở Nhật – nó là chía khóa của sự thành công về cạnh tranh của Nhật

Kaizen có nghĩa là “cải tiến, cải thiện”

Trong cuốn sách này, Kaizen có nghĩa là công cuộc cải tiến không ngừng

liên quan đến mọi người quản lý ở cao nhất, các giám đốc và cả công nhân nữa

Ở Nhật, nhiều hình thức đã được phát triển nhằm làm cho các nhà quản lý và

công nhân đều có ý thức về Kaizen

Kaizen là công việc của tất cả mọi người Khái niệm Kaizen là mấu chốt để

hiểu được sự khác biệt về quan điểm quản lý giữa các nhà doanh nghiệp Nhật

và phương Tây Nếu có ai hỏi tôi cho biết sự khác biệt quan trọng nhất giữa

khái niệm quản lý của Nhật và phương Tây, tôi sẽ trả lời ngay rằng: “Kaizen

của Nhật và cách suy nghĩ của nó hướng về quá trình trái ngược với “đổi mới”

và lối suy nghĩ hướng tới kết quả công việc của phương Tây”

Kaizen là một từ rất thông dụng ở Nhật Hàng ngày, trên báo trí, qua đài

phát thanh và truyền hình, người Nhật luôn luôn được biết đến các tuyên bố của

các quan chức chính phủ và các chính khách nói về Kaizen trong cán cân

thương mại với Mỹ, Kaizen trong quan hệ ngoại giao với quốc gia X và Kaizen

trong công tác an ninh xã hội Cả người lao động và người quản lý cùng nói đến

Kaizen quan hệ công nghiệp

Trong kinh doanh, khái niệm Kaizen thấm sâu vào đầu óc của cả giới quản

lý và giới công nhân đến nỗi họ không nghĩ rằng họ đang có tư tưởng Kaizen

Trong suốt hai thập kỷ trước khi có những cuộc khủng hoảng về dầu hỏa,

kinh tế thế giới phát triển chưa từng thấy và không ngừng đòi hỏi phải có những

công nghệ mới, những sản phẩm mới Trong thời kỳ đó, chiến lược đổi mới đã

được trả giá hào phóng Chiến lược cách tân đã thúc đẩy công nghệ phát triển

nhanh và đã đạt được lợi nhuận cao Nó phát đạt trong bối cảnh với những đặc

điểm:

- Thị trường mở rộng nhanh

- Người tiêu dùng có chiều hướng thiên về số lượng hơn là chất lượng

- Tài nguyên dồi dào và giá hạ

- Có sự tin tưởng rằng thành công với những sản phẩm đổi mới có thể làm

thay đổi những hoạt động cổ truyền chậm chạp

- Công tác quản lý ngày càng quan tâm hơn đến sự gia tăng hàng bán ra

hơn là giảm giá

Những ngày đó đã qua rồi Cuộc khủng hoảng dầu hỏa vào những năm 70

đã làm thay đổi hoàn toàn môi trường kinh doanh quốc tế Đặc điểm mới của

tình hình này là:

- Giá nguyên liệu, nhiên liệu và lao động tăng nhanh

- Sự quá tải của các cơ sở sản xuất

- Sự cạnh tranh gia tăng của các công ty trên những thị trường đã bão hòa

hay co hẹp lại

- Sự thay đổi về những giá trị tiêu dùng và đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng

- Nhu cầu phải có nhanh chóng hơn nữa những sản phẩm mới

- Nhu cầu cần phải giảm bớt khả năng hòa vốn

Mặc dù có những thay đổi như vậy, nhiều nhà lãnh đạo kinh doanh vẫn

theo đuổi chiến lược cách tân và không muốn phát triển một sách lược thích hợp

với thời đại mới

Đã có nhiều lời báo trước về sự tăng giá cả tài nguyên, về sự cạnh tranh gay

gắt hơn để giành được khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm, và sự cần

thiết phải phát triển những sản phẩm hướng tới người tiêu dùng và những dịch

vụ nhanh hơn bất cứ lúc nào

Tuy nhiên sau khi không để ý đến những lời cảnh cáo đó trong một thời

gian dài, giới kinh doanh phương Tây “thình lình” nhận ra rằng các công ty

Nhật Bản đang nổi lên như những đối thủ cạnh tranh ghê gớm

Trong bối cảnh cạnh tranh kinh doanh ngày nay, bất cứ sự trì hoãn nào

trong việc áp dụng những công nghệ mới nhất sẽ phải trả giá đắt Sự trì hoãn

trong việc thực hiện những kỹ thuật về quản lý đã được cải tiến cũng phải trả

giá đắt không kém Thế mà giới quản lý phương Tây đã chậm chạp trong việc

lợi dụng công cụ Kaizen đã được các công ty Nhật Bản phát triển Tệ hơn nữa,

nhiều nhà quản lý phương Tây thậm chí còn không biết là có chiến lược Kaizen

và chiến lược này có thể sử dụng được có lợi cho sự cạnh tranh của họ

Cuốn sách này đề cập đến chiến lược đó – một chiến lược giúp nhà kinh

doanh đương đầu với những thử thách của những năm 80, những năm 90 và xa

hơn nữa

Các công ty thành công đã chứng minh rằng có thể tiên đoán trước những

thay đổi và có đương đầu với những thách thức khi chúng còn có thể điều khiển

được Thí dụ các công ty Nhật Bản đã thành công trong việc thiết kế, chế tạo và

tiêu thụ sản phẩm mang tính cạnh tranh bằng cách thực hiện Kaizen Nhiều nhà

doanh nghiệp phương Tây đã đặt câu hỏi tại sao người Nhật lại làm được điều

đó Các học giả đi tìm câu trả lời cho câu hỏi này đã không quan tâm tới chiến

lược Kaizen Trong khi nêu ra nhiều yếu tố về văn hóa, xã hội và chính trị, rất ít

nhà quan sát, nghiên cứu cách quản lý của người Nhật, khảo sát chiến lược mà

giới quản lý Nhật Bản đã sử dụng từ trên 30 năm qua

Cuốn sách này sẽ giải thích tại sao chiến lược Kaizen lại cần thiết đến thế

trong việc đương đầu với thách thức của những năm 80 và 90 Tuy nhiên nhấn

mạnh đến Kaizen không có nghĩa là có thể bỏ qua sự tiến hành đổi mới Cả đổi

mới (cách tân) và Kaizen đều cần thiết nếu một công ty muốn tồn tại và phát

triển

Phần lớn các bài viết về cách quản lý của Nhật Bản càng làm cho người ta

lẫn lộn Mỗi học giả có cách giải thích riêng về bí quyết thành công về quản lý

của Nhật Bản – và họ thường làm cho người ta hiểu rằng sự thành công đó

không thể có được ở phương Tây Ngữ nghĩa học lại còn gây rối rắm thêm nữa,

những từ như chất lượng, năng suất và và tất cả các biệt ngữ khác trong khi soi

sáng cho nhà chuyên môn lại có thể làm cho người đọc không chuyên môn thấy

mù mờ khó hiểu

Tôi không có ý định phủ nhận cách giải thích của các cây viết khác về

phương thức quản lý của Nhật Bản Kaizen và triết lý cơ, bản trụ cột cho cách

quản lý tốt nhất của Nhật Bản, do đó những bạn đọc lần đầu tiên biết đến

Kaizen sẽ thấy đây là cơ sở vững chắc cho việc nghiên cứu sau này của họ Các

nhà nghiên cứu đã nghiên cứu cách quản lý của Nhật Bản sẽ thấy rằng Kaizen là

sự liên kết thành một mối nhiều nhận xét rời rạc, tản mạn của nhiều tác giả

khác

Cũng có phương thức quản lý Nhật Bản thành công vì đó là những phương

thức tốt Sự thành công này ít liên quan đến yếu tố văn hóa Thiếu nhân tố văn

hóa có nghĩa là thực tiễn này có thể áp dụng thành công ở bất kỳ nơi nào Nhật

Bản cũng có những công ty yếu kém và Hoa Kỳ cũng có những công ty tuyệt

vời, có khả năng đưa ra những tiêu chuẩn mới cho chất lượng sản phẩm và dịch

vụ Sự khác biệt này không phải là sự khác biệt về quốc tịch mà là sự khác biệt

về vấn đề trí lực

Ở đây tôi muốn trình bày Kaizen như một khái niệm cao nhất đưa đến sự

quản lý tốt Kaizen là sợi dây liên kết xuyên qua triết học, các hệ thống và các

công cụ giải quyết các vấn đề đã được phát triển ở Nhật Bản trong suốt hơn 30

năm qua Thông điệp của nó là cải tiến và cố gắng làm tốt hơn

Bởi vì Kaizen bắt đầu bằng sự thừa nhận rằng bất cứ công ty nào cũng có

vấn đề nên Kaizen chủ trương giải quyết các vấn đề bằng cách thành lập một tập

thể trong đó mỗi người có thể tự do thừa nhận các vấn đề đó Các vấn đề này có

thể thuộc về chức năng đơn thuần hay chức năng chéo Thí dụ, phát triển một

sản phẩm mới là một vấn đề thuộc về chức năng chéo điển hình trong đó đòi hỏi

sự phối hợp và nỗ lực chung của những người công tác trong ngành tiếp thị,

thiết kế và sản xuất

Ở phương Tây, người ta thường nhìn nhận các vấn đề thuộc về chức năng

chéo như là những vấn đề thuộc về mâu thuẫn giữa các quyết định, trong khi đó

Kaizen đã giúp ngành quản lý Nhật có thể áp dụng phương thức hợp tác có hệ

thống để giải quyết các vấn đề thuộc chức năng chéo Đây chính là một trong

những bí quyết của ưu thế cạnh tranh trong cung cách quản lý ở Nhật

Cơ sở của chiến lược Kaizen là sự thừa nhận rằng muốn đứng vững trong

kinh doanh và muốn có lời, giới quản lý phải tìm cách thỏa mãn đòi hỏi của

khác hàng Nhất thiết phải có cải tiến về chất lượng, giá cả và giao hàng (khối

lượng và các đòi hỏi về giao hàng) Kaizen cho rằng chính khách hàng đòi hỏi

nhà quản lý phải không ngừng cải tiến Với Kaizen thì tất cả mọi hoạt động kinh

doanh đều phải dẫn đến sự hài lòng ngày càng tăng của khách hàng

Ông Soichiro Honda của hãng Honda motor nói rằng đứng về phía khách

hàng mà nói thì chất lượng là một điều mà sản phẩm có thể có hoặc có thể

không có Không hề có sự lưng chừng ở giữa Ông khẳng định rằng vai trò của

người quản lý là phải không ngừng sản xuất những mặt hàng tốt hơn và rẻ hơn

để phục vụ khách hàng Chính Kaizen đã đưa ra những phương thức để đạt

được mục đích đó

Đa số các công ty Nhật áp dụng khái niệm Kaizen và hầu hết cho rằng giới

quản lý nên dành ít nhất là 50% sự quan tâm cho Kaizen Kaizen đã mở rộng cả

sang lĩnh vực quan hệ giữa giới lao động và giới quản lý, tiếp thị và quan hệ với

nơi cung cấp vật tư Các nhà quản lý cấp trung gian, các giám sát viên và công

nhân cũng tích cực tham gia vào Kaizen Kỹ sư ở nhà máy Nhật luôn luôn được

cảnh cáo là “sẽ không có tiến bộ nếu lúc nào cũng làm việc theo cùng một cung

cách”

Một phương diện quan trọng khác của Kaizen là ở chỗ nó coi trọng quá

trình Kaizen khuyến khích và công nhận nỗ lực của con người trong quá trình

làm việc để thực hiện cải tiến Điều này hoàn toàn trái ngược với cung cách

quản lý của phương Tây là đánh giá thành tích chỉ dựa trên kết quả của công

việc mà không tuyên dương những nỗ lực đóng góp để đạt được kết quả đó

Trong cuốn sách này tôi cố gắng giải thích những việc đang xảy ra ở các

công ty Nhật và cả những khái niệm làm chỗ dựa cho chiến lược Kaizen Cuốn

sách ngoài việc đề cập tới lý thuyết sẽ tập trung giải thích nhiều về phần ứng

dụng Tôi sẽ cố gắng đưa ra càng nhiều thí dụ càng tốt Vì Kaizen là công việc

kinh doanh của mỗi người, bạn đọc sâu sắc sẽ nhận thức được Kaizen liên quan

đến công việc của họ và có thể áp dụng phương thức một cách rất có lợi

Cuốn sách này cũng giải thích phần quan trọng mà Kaizen đã giúp các công

ty Nhật cạnh tranh được trên trường quốc tế Cơ bản chỉ có hai loại công ty: loại

tán thành Kaizen và loại trừ phương thức này Trong khi có nhiều công ty Nhật

thành công với phương thức Kaizen, nhiều nhà quản lý phương Tây vẫn không

nhận ra cơ hội cạnh tranh to lớn mà Kaizen mang lại Một phần vì chưa ai giải

thích rõ về khái niệm Kaizen và các hệ của khái niệm này Một phần vì khái

niệm này mới chỉ còn đang trong giai đoạn hình thành Tuy nhiên, tính đến nay,

các công ty Nhật đã có 30 năm kinh nghiệm với khái niệm Kaizen và mô hình

quản lý này đã đƣợc phát huy cao độ đến mức nó có thể đƣợc giải thích và áp

dụng ở bất kỳ công ty nào Đó là điều mà cuốn sách này đề cập tới

MASAAKI IMAI, ,1986

Vào những năm 1950, tôi công tác tại Trung tâm nghiên cứu năng suất của

Nhật tại Washington, D.C Nhiệm vụ của tôi chủ yếu là hướng dẫn các đoàn

doanh nhân Nhật tham quan các công ty Mỹ để nghiên cứu “bí quyết đạt được

năng suất cao trong nền công nghiệp Mỹ”

Ông Toshiro Yamada, hiện nay là giáo sư công huân của khoa cơ khí

trường Đại học Tokyo, lúc bấy giờ là thành viên của một đoàn doanh nhân Nhật

đến Mỹ để nghiên cứu ngành công nghiệp sản xuất xe hơi Mới đây các thành

viên trong nhóm của ông đã họp mặt kỷ niệm lễ bạc (25 năm) chuyến tham

quan Mỹ của họ Tại bàn tiệc, ông Yamada cho biết ông cũng vừa đi tham quan

Mỹ và mở chuyến “du hành tình cảm” tới các nhà máy mà ông đã thăm quan

ngày xưa, trong đó có nhà máy thép River Rouge ở Dearborn, Michigan Lắc

đầu chán ngán, ông nói “nhà máy gần như không thay đổi gì so với 25 năm

trước đây” Mới đây ông cũng dẫn đầu một đoàn doanh nhân đến thăm những

nhà máy sản xuất đá lát ở Châu Âu Đoàn của ông đi đến hết xưởng máy này

sang xưởng máy nọ và càng lúc mọi người càng chán nản và thất vọng khi thấy

thấy các cơ sở quá cổ lỗ sĩ ở những nơi này Họ rất ngạc nhiên khi thấy các

xưởng máy này vẫn dùng băng tải để chuyển sản phẩm, không những công nhân

mà ngay cả khách thăm quan cũng phải bước qua hoặc chui qua các băng tải

này Thật là thiếu an toàn lao động Một thành viên trong đoàn của ông đã phải

thốt lên “không thể gọi là quản lý nếu họ không quan tâm tới an toàn lao động

cho công nhân Ở Nhật hiếm nhà máy còn dùng băng tải Nếu nơi nào còn dùng,

họ cũng thiết kế lại để không ai phải bước qua hoặc chui qua chúng” Mặc dù có

những nhận xét như vậy, nhưng ông Yamada cũng ghi nhận các cơ sở của các

trường đại học và các viện nghiên cứu ở phương Tây rất hiện đại và các công

trình nghiên cứu của phương Tây rất giầu tính sáng tạo và độc đáo

Mới đây tôi đi thăm quan Mỹ cùng với ông Fujio umibe, chuyên gia trưởng

của Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển của hãng Toshiba Umibe kể cho tôi

nghe ông mới gặp một công nhân làm việc ở một trong nhiều nhà máy của hãng

Toshiba nằm ở một vùng xa xôi hẻo lánh ở Nhật Khi biết ông Umibe hơn 10

năm nay chưa hề đặt chân trở lại nhà máy này, người công nhân đó đã trách cứ

ông “quả thật ông nên đến thăm nhà máy Bây giờ ông sẽ không thể nhận ra nó

nã đâu” Để chứng minh cho điều đó, người ta nói với tôi rằng ¼ dây chuyền

sản xuất ở một nhà máy của hãng Toshiba đã được thay mới khi nhà máy đóng

cửa nghỉ lễ một tuần trong hè năm 1984

Những cuộc nói chuyện này khiến tôi nghĩ tới sự khác biệt to lớn trong

phong cách tiến hành công việc của các nhà quản lý Nhật và phương Tây Ở

Nhật, người ta không thể tưởng tượng được có một nhà máy hầu như không

thay đổi gì trong hơn một phần tư thế kỷ

Đã từ lâu tôi mong tìm được khái niệm then chốt lý giải được sự khác biệt

giữa hai phương thức quản lý này và vì sao các công ty Nhật rõ ràng giành được

ưu thế về cạnh tranh Thí dụ, làm sao có thể giải thích được sự việc là hầu như

tất cả những ý kiến mới lạ đều xuất phát từ phương Tây và một số những nhà

máy, việc nghiên cứu và những công nghệ tân tiến nhất đều ở phương Tây, mà

cũng chính ở đấy lại có những nhà máy ít thay đổi từ những năm 50 trở lại đây?

Mọi người coi thay đổi như lẽ thường tình Mới đây, một người lãnh đạo

quản lý Mỹ của một hãng đa quốc gia lớn bảo tôi răng ông chủ tịch của công ty

của ông đã tuyên bố khi khai mạc một buổi họp ban lãnh đạo: “thưa quý ông,

công việc của chúng ta là chế ngự sự thay đổi Nếu không làm được chúng ta

phải thay đổi cách quản lý”

Ở Nhật, thay đổi cũng là một lối sống Nhưng phải chăng chúng ta đã nói

đến cùng một sự thay đổi như nhau khi chúng ta nói đến việc chế ngự sự thay

đổi, nếu không, chúng ta phải thay đổi cách quản lý? Tôi chợt nhận ra có thể có

những loại thay đổi khác nhau: từ từ và đột ngột Trong khi ở Nhật, chúng ta có

thể dễ dàng nhận thấy cả thay đổi từ từ lẫn đột ngột thì thay đổi từ từ rõ ràng

không phải là một phần trong lối sống ở phương Tây Vậy chúng ta sẽ giải thích

sự khác biệt này như thế nào?

Câu hỏi đó khiến tôi phải xem xét tới vấn đề giá trị Phải chăng sự khác biệt

giữa những hệ thống giá trị của Nhật và phương Tây giải thích thái độ khác

nhau về thay đổi từ từ và đột ngột Những thay đổi đột ngột thường những

người liên quan dễ nhận thấy và người ta thường tỏ ra phấn chấn khi nhận thấy

chúng Nói chung, điều này đúng cả ở Nhật và phương Tây Còn thay đổi từ từ

thì sao? Như trên tôi đã nói, ở Nhật người ta không thể quan niệm được là có

những nhà máy không hề thay đổi trong nhiều năm Điều này bao hàm cả thay

đổi từ từ lẫn thay đổi đột ngột

Suy nghĩ kỹ về điều này, tôi đi tới kết luận là sự khác biệt chủ yếu giữa

thay đổi được hiểu như thế nào ở Nhật và phương Tây đều nằm trong khái niệm

Kaizen – một khái niệm rất tự nhiên và rõ ràng đối với các nhà quản lý Nhật,

đến nỗi họ còn không nhận ra rằng họ đã thấm nhuần tư tưởng đó Khái niệm

Kaizen giải thích vì sao các công ty ở Nhật không thể không thay đổi trong một

thời gian dài Hơn nữa, sau nhiều năm nghiên cứu hoạt động kinh doanh của

phương Tây, tôi đi tới kết luận là trong hầu hết các công ty phương Tây ngày

nay không hề có Kaizen, hoặc nếu có thì cũng rất yếu Tệ hơn nữa, họ bác bỏ

Kaizen mà không hiểu rằng Kaizen thực sự đưa đến cái gì Đó là hội chứng xưa

cũ “chẳng phát minh điều gì mới mẻ ở đây” Chính vì thiếu Kaizen các nhà máy

ở Mỹ hay ở châu Âu vẫn y như cũ trong cả ¼ thế kỷ

Thực chất của khái niệm Kaizen rất đơn giản và dễ hiểu Kaizen tiếng Nhật

có nghĩa là cải tiến, cải thiện Hơn nữa Kaizen còn có nghĩa là sự cải tiến không

ngừng này có liên quan đến mọi người, nhà quản lý lẫn công nhân Triết lý

Kaizen cho rằng lối sống của chúng ta – dù là đời sống lao động, đời sống xã

hội hay gia đình đều cần được cải thiện liên tục

Để hiểu được “sự thần kỳ về kinh tế” hậu chiến của Nhật, các học giả, nhà

báo và giới kinh doanh đã nghiên cứu những nhân tố như cuộc vận động về

năng suất, kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC – Total Quality Control), hoạt

động của các nhóm nhỏ, tự động hóa, người máy công nghiệp và quan hệ lao

động Họ cũng đã chú trọng nhiều tới một số phương thức quản lý độc nhất vô

nhị của Nhật, trong đó có chế độ tuyển dụng suốt đời, tiền lương dựa trên thâm

niên và nghiệp đoàn ở các nhà máy Nhưng theo tôi, họ đã không nắm bắt được

sự thật giản đơn đằng sau huyền thoại về cung cách quản lý của Nhật

Tinh hoa của cung cách quản lý của Nhật – dù có thể là về mặt cải tiến hiệu

suất, hoạt động kiểm tra chất lượng toàn diện TQC, những nhóm quản lý chất

lượng (QC – Quality Control) hay quan hệ lao động – đều có thể rút gọn trong

từ Kaizen Dùng từ Kaizen để thay thế cho các từ như hiệu suất, TQC, ZD (Zero

Defects – không khiếm khuyết), kamban (2)và chế độ kiến nghị cho phép người

ta có được một nhận thức rõ ràng hơn về những gì đang diễn ra trong ngành

công nghiệp Nhật Kaizen được hình dung như là một cái ô bao trùm hầu hết

các cung cách quản lý độc đáo của Nhật mà gần đây đã nổi tiếng trên toàn thế

giới

2

“Kamban: kamban có nghĩa đơn giản là bảng hiệu, tấm thẻ hay giấy chứng nhận Với phương thức sản xuất

vừa – đúng – lúc, người công nhân từ qui trình sản xuất sau thụ nhặt các sản phẩm của qui trình sản xuất trước

và để lại một kamban xác nhận chất lượng của sản phẩm Khi tất cả các sản phẩm này đã được sử dụng, kamban

này được gửi trở lại, lúc đó có nghĩa là đặt sản xuất thêm sản phẩm như vậy nữa Là công cụ quan trọng như

trong công thức sản xuất vừa – đúng – lúc, kamban trở nên đồng nghĩa với hệ thống sản xuất vừa – đúng – lúc

Hệ thống sản xuất vừa – đúng – lúc đã được hãng Toyota sử dụng đầu tiên để giảm tới mức tối thiểu việc tồn

hàng hóa, tức là giảm được chi phí Nguyên tắc chính là những sản phẩm cần thiết phải được nhận vừa – đúng –

lúc trong qui trình chế tạo”

Khái niệm TQC và CWQC (Company – wide quality control – kiểm tra

chất lượng trên phạm vi toàn công ty) ở Nhật đã giúp các công ty Nhật tạo ra

một lối suy nghĩ gọi là hướng tới quy trình và phát triển các chiến lược bảo đảm

công cuộc cải tiến liên tục, liên quan đến mọi người thuộc mọi cấp trong tổ

chức Thông điệp của Kaizen là không ngày nào không có một cải tiến nào ở

một bộ phận nào đó trong công ty

Niềm tin phải cải tiến không ngừng đã thấm sâu vào đầu óc người Nhật

Một ngạn ngữ cổ của Nhật nói “Nếu một người vắng mặt ba ngày bạn của anh

ta phải nhìn kỹ anh ta xem anh ta đã có những thay đổi gì” Điều đó có nghĩa là

trong ba ngày đó anh ta phải có cái gì đó thay đổi khiến bạn anh ta phải chú ý

đến những thay đổi đó

Sau thế chiến thứ hai, hầu hết các công ty Nhật đã phải bắt đầu từ số không

Mỗi ngày là một thách thức mới đối với giới quản lý cũng như đối với các công

nhân Chỉ ở trong ngành kinh doanh không thôi đã đòi hỏi phải tiến bộ không

ngừng, và vì thế Kaizen đã trở thành một phong cách sống Cũng may là các

chuyên gia như W.E Deming và J.M Juran đã đưa vào Nhật nhiều khái niệm

khác nhau trong những thập niên 50 và 60 góp phần nâng khái niệm Kaizen lên

tới những tầm cao mới Tuy nhiên, đa số các khái niệm mới, hệ thống và công

cụ được sử dụng rộng rãi ở Nhật ngày nay đều đã được phát triển trước đây ở

Nhật và thể hiện những cải tiến về chất lượng đối với kiểm tra chất lượng có

tính chất thống kê và kiểm tra chất lượng toàn diện của những thập niên 60

Kaizen và quản lý

Hình 1.2 cho thấy ở Nhật người ta quan niệm chức năng công việc như thế

nào Như đã chỉ rõ công tác quản lý có hai thành phần chính: cải tiến và duy trì

Duy trì liên quan đến các hoạt động nhằm duy trì các tiêu chuẩn về công nghệ,

quản lý và điều hành hiện hành; còn cải tiến liên quan tới những hoạt động chủ

yếu hướng tới việc cải tiến những tiêu chuẩn hiện hành này

Quản lý chóp bu

Công nhân

Để giúp cho mọi người trong công ty có thể thi hành nhiệm vụ duy trì của

mình, giới quản lý phải thực hiện nhiệm vụ của mình sao cho mọi người có thể

làm theo phương thức điều hành theo tiêu chuẩn (SOP – Standard Operating

Procedure) Điều đó có nghĩa là, giới quản lý trước hết phải đặt ra những chính

sách, luật lệ, chỉ thị và phương thức cho tất cả các ban điều hành chính và xem

xem mọi người chấp hành SOP ra sao Nếu mọi người có thể hiểu rõ những tiêu

chuẩn đó, nhưng họ không làm theo, giới quản lý phải đặt ra kỷ luật Nếu nhân

viên không thể đạt được những tiêu chuẩn đề ra, giới quản lý hoặc phải huấn

luyện, đào tạo họ, hoặc phải xem xét sửa đổi các tiêu chuẩn đó để mọi người có

thể thực hiện được

Trong bất cứ ngành kinh doanh nào, việc làm của người làm công được

giới quản lý qui định dựa trên những tiêu chuản sẵn có, rõ ràng hoặc ẩn giấu

Duy trì có nghĩa là bảo vệ những tiêu chuẩn đó thông qua huấn luyện và kỷ luật

Ngược lại, cải tiến có nghĩa là làm cho các tiêu chuẩn đó ngày càng hoàn thiện

hơn Ở Nhật, nhận thức về quản lý chỉ gói gọn trong phương châm: duy trì và

cải tiến tiêu chuẩn Càng ở cấp cao, người quản lý càng quan tâm tới cải tiến

Một thợ máy chưa lành nghề làm việc ở cấp thấp nhất có thể phải luôn luôn làm

theo sự hướng dẫn Nhưng khi anh ta có đủ năng lực, anh ta bắt đầu nghĩ đến

cải tiến Anh ta bắt đầu đóng góp ý kiến để làm tốt hơn công việc của mình hoặc

bằng cách đưa ra những ý kiến góp ý của cá nhân hay những ý kiến tập thể

Bất kỳ một giám đốc thành công nào ở Nhật khi được hỏi điều gì những

Hình I.2

người quản lý cấp cao nhất đòi hỏi ở họ, họ đều trả lời ngay: Kaizen (cải tiến)

Cải tiến tiêu chuẩn có nghĩa là đặt ra những tiêu chuẩn cao hơn Một khi đã

có tiêu chuẩn mới thì công việc duy trì của người quản lý là bảo đảm những tiêu

chuẩn mới này được công nhân tuân thủ Chỉ có thể đạt được sự cải tiến lâu dài

khi mọi người đều làm việc để đạt được trình độ cao hơn Như vậy, đối với đa

số các nhà quản lý Nhật công tác duy trì và cải tiến không tách rời nhau

Cải tiến là gì? Cải tiến có thể phân ra Kaizen và đổi mới Kaizen có nghĩa

là những cải tiến nhỏ đạt được do những nỗ lực liên tục mang lại còn đổi mới

bao hàm một sự cải tiến mạnh mẽ, kết quả của công trình đầu tư lớn vào công

nghệ mới, và vào thiết bị mới

Trái lại, khái niệm Kaizen rất ít được chú ý trong phương thức quản lý

phương Tây

Một mô hình quản lý khác đôi khi thấy xuất hiện trong nền công nghiệp có

công nghệ cao Đó là những công ty mới lập ra đã phát triển rất nhanh nhưng rồi

lại biến mất cũng rất nhanh một khi thành công ban đầu của họ mờ yếu dần

hoặc khi thị trường thay đổi

Những công ty kém nhất là những công ty chỉ đơn thuần quan tâm đến duy

trì sản xuất, nghĩa là ở đó không có cuộc vận động phát huy Kaizen hay phát

huy đổi mới và do những điều kiện thị trường và cạnh tranh mà giới quản lý

phải có thay đổi và họ không biết phải làm gì

Vì Kaizen là một tiến trình diễn ra liên tục và liên quan đến mọi người

trong công ty, nên mỗi người trong các cấp quản lý đều có liên quan đến Kaizen

về một số phương diện

Liên quan giữa kiểm tra chất lượng và Kaizen

Trong khi giới quản lý thường quan tâm đến những vấn đề năng suất và

chất lượng, cuốn sách này lại nhấn mạnh đến một khía cạnh khác – Kaizen

Bất cứ một cuộc thảo luận nghiêm chỉnh nào về chất lượng đều sẽ bị lôi

cuốn vào những vấn đề như định nghĩa thế nào là chất lượng , làm sao đo lường

chất lượng, chất lượng liên quan đến lợi nhuận ra sao?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng và chưa có một sự nhất trí

nào về định nghĩa thế nào là chất lượng và chất lượng phải như thế nào Đối với

năng suất cũng thế Mỗi người hiểu năng suất theo một cách Nhận thức giữa

giới quản lý và công nhân về năng suất khác xa nhau cả dặm

Nhưng bất kể thực chất của chất lượng và năng suất thế nào, một mặt của

nó vẫn là Kaizen Vì thế khi chúng ta bắt đầu đề cập đến Kaizen, vấn đề trở nên

rất đơn giản Trước hết không ai có thể tranh cãi về giá trị của cải tiến vì chính

cải tiến là điều tốt rồi Bất kỳ nơi nào hay lúc nào cải tiến được thực hiện trong

kinh doanh, cuối cùng những cải tiến đó cũng sẽ đưa đến những cải tiến trong

các lĩnh vực khác nhau như chất lượng và năng suất

Khởi điểm của cải tiến là nhìn nhận có sự cần thiết phải có cải tiến Nếu

không nhận ra vấn đề này sẽ không nhận ra sự khác biệt phải cải tiến Tự mãn là

kẻ thù của Kaizen Vì thế, Kaizen nhấn mạnh đến các mặt ý thức được vấn đề

và đưa ra chìa khóa để giải quyết những vấn đề đó

Sau khi đã được nhận biết, vấn đề phải được giải quyết Do đó Kaizen cũng

là một quá trình giải quyết các vấn đề, sự thật Kaizen đòi hỏi phải sử dụng

nhiều công cụ khác nhau để giải quyết vấn đề Cải tiến đạt đến tầm cao mới khi

mỗi vấn đề đã được giải quyết Tuy nhiên để duy trì mức độ mới, cải tiến cần

phải được tiêu chuẩn hóa Như vậy Kaizen cũng đòi hỏi phải được tiêu chuẩn

hóa

Những từ như QC (Quality control – kiểm tra chất lượng), SQC (Statistical

quality control – kiểm tra chất lượng bằng thống kê), những nhóm kiểm tra chất

lượng và kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC) thường có liên quan đến Kaizen

Để tránh những lẫn lộn không cần thiết, có lẽ lúc này nên định nghĩa rõ các từ

này

Như trên đã đề cập, từ chất lượng đã được giải thích theo nhiều cách khác

nhau, và chưa có sự thống nhất về xác định chất lượng bao gồm những gì Theo

nghĩa rộng rãi nhất, chất lượng không những gắn liền với sản phẩm và dịch vụ

mà còn với phong cách làm việc, cách thức vận hành máy móc và cả với những

chính sách, chế độ được áp dụng Nó bao gồm mọi mặt trong hoạt động của con

người Do đó, nói về Kaizen hữu ích hơn nói về chất lượng hay năng suất

Trong tiếng Anh, từ Improvement được dùng ở phương Tây thường có

nghĩa là cải tiến về mặt trang thiết bị, không bao gồm các yếu tốt thuộc con

người Trái lại, Kaizen có thể được áp dụng tới mọi mặt trong hoạt động của

con người Nói như thế, ta phải nhìn nhận những từ như chất lượng và kiểm tra

chất lượng đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển Kaizen ở Nhật

Những năm tiếp theo sự bại trận của Nhật ở thế chiến thứ hai, ông Hajime

karatsu, cố vấn kỹ thuật của Matsushita elictric industrial đã làm việc ở công ty

NTT (công ty điện tín và điện thoại công cộng Nippon) Lúc đó ông là kỹ sư trẻ

về kiểm tra chất lượng Công ty NTT lúc đó có rất nhiều vấn đề Ông Karatsu

nhớ lại: “hồi đó mỗi lần tôi muốn gọi điện cho một người nào đó là y như rằng

bị lạc số” Nhận thấy công việc của NTT bết bát thế, ban tham mưu của tướng

Mac arthur đã phải mời chuyên gia quản lý chất lượng của Mỹ làm việc tại

Western electric sang giúp NTT Các chuyên gia Mỹ nói với ban quản lý của

NTT rằng giải pháp duy nhất để làm tốt công việc là phải có kiểm tra chất

lượng Ông Karatsu kể lại: “vì sĩ diện, tôi nói với họ rằng chúng tôi cũng có

kiểm tra chất lượng theo kiểu Nhật Nhưng khi họ bảo cho xem biểu đồ kiểm tra

chất lượng, thậm trí chúng tôi cũng không biết biểu đồ kiểm tra chất lượng là

cái gì”

Chính vì những cái bắt đầu khiêm nhường đó mà vào những năm cuối của

thập kỷ 40 đã bắt đầu có những cố gắng nhằm cải tiến hoạt động kiểm tra chất

lượng (kiểm phẩm) ở Nhật Một thí dụ của nỗ lực này là việc thành lập một tiểu

ban kiểm tra chất lượng tại Liên đoàn các nhà khoa học và kỹ sư Nhật (JUSE)

Đồng thời hội tiêu chuẩn của Nhật cũng đã được thành lập, bắt đầu bằng việc tổ

chức những khóa hội thảo về kiểm phẩm bằng thống kê

Vào tháng 3 năm 1950, JUSE bắt đầu xuất bản tạp trí Kiểm phẩm bằng

thống kê Tháng 7 cùng năm, ông W.E.Deming đã được mời tới Nhật để giảng

dạy về khoa kiểm phẩm băng thống kê tại một khóa hội thảo kéo dài 8 ngày do

JUSE tổ chức Vào những năm 1950, ông Deming đã đến thăm Nhật nhiều lần

và trong một lần viếng thăm đó ông đã có một tiên đoán nổi tiếng là chẳng bao

lâu nữa những hàng hóa có chất lượng của Nhật sẽ tràn ngập thị trường thế giới

Cũng chính ông Deming đã đưa vào Nhật “chu trình Deming”, một trong

những công cụ kiểm phẩm quan trọng cần thiết cho công cuộc cải tiến liên tục ở

Nhật Chu trình Deming còn được gọi là bánh xe Deming (Hình 1.3) Deming

nhấn mạnh tầm quan trọng của tác động qua lại thường xuyên giữa nghiên cứu,

thiết kế, sản xuất và bán hàng, giúp cho một công ty làm ra sản phẩm với chất

lượng ngày càng tốt hơn làm hài lòng khách hàng

Theo hướng dẫn của Deming, bánh xe này được quay tròn theo hướng nhận

thức trước hết phải lo chất lượng và trước hết phải có trách nhiệm đối với chất

lượng Ông kết luận với tiến trình như vậy, công ty có thể chiếm được niềm tin

của khách hàng, được khách hàng chấp nhận và phát triển

Nghiên c

Thiết kế

hình I.3 Bánh xe Deming

Tháng 7 năm 1954, ông J.M.Juran được mời sang Nhật để hướng dẫn một

khóa hội thảo về cách quản lý kiểm phẩm so JUSE tổ chức Đây là lần đầu tiên

vấn đề kiểm phẩm được đề cập từ góc độ quản lý toàn diện

Năm 1956, đài phát thanh Sóng Ngắn Nhật trong chương trình giáo dục đã

tổ chức một khóa học về kiểm phẩm Tháng 11 năm 1960 đã khai mạc tháng

kiểm phẩm đầu tiên trên phạm vi toàn quốc ở Nhật Cũng vào năm 1960, dấu

chất lượng (Q-marks) và cờ chất lượng (Q-flags) đã được sử dụng Đến tháng 4

năm 1962, tạp chí “công tác kiểm phẩm dành cho quản đốc” đã được JUSE phát

hành, và cũng năm đó những nhóm kiểm phẩm đầu tiên bắt đầu hoạt động

Nhóm kiểm phẩm là những nhóm nhỏ gồm những người tình nguyện thực

hiện các hoạt động về kiểm tra chất lượng trong phân xưởng Nhóm nhỏ này

tiến hành công việc thường xuyên, liên tục và đây là một phần của chương trình

kiểm phẩm trong phạm vi toàn công ty, tự phát triển, học tập lẫn nhau và tiến

hành cải tiến trong phạm vi phân xưởng Nhóm kiểm phẩm chỉ là một phần của

chương trình toàn công ty, chứ không phải là toàn bộ công việc kiểm tra chất

lượng toàn diện (TQC) hay kiểm tra chất lượng toàn công ty (CWQC)

Những người theo dõi công việc của các nhóm kiểm phẩm ở Nhật biết rằng

các nhóm này luôn luôn tập trung vào các lĩnh vực như giá cả, vấn đề an toàn và

tăng năng suất, và hoạt động của họ đôi khi chỉ liên quan gián tiếp các công tác

cải tiến chất lượng sản phẩm Phần lớn công việc của nhóm nhằm vào việc thực

hiện những cải tiến trong phân xưởng

Rõ ràng là các nhóm kiểm phẩm đã đóng một vai trò quan trọng trong công

cuộc cải tiến chất lượng sản phẩm và nâng cao năng suất ở Nhật Tuy nhiên các

nhà quan sát nước ngoài lại thường phóng đại vai trò của những nhóm kiểm

phẩm, coi những nhóm này là cột trụ của hoạt động kiểm tra chất lượng toàn

diện ở Nhật Sự thực, nỗ lực của các nhóm kiểm phẩm thường chỉ chiếm từ 10

đến 30% toàn bộ công tác kiểm phẩm toàn diện TQC ở các công ty Nhật

Điều mà người ta ít nhận thấy là sau những phát triển này có sự biến nghĩa

của các từ kiểm phẩm (Quality control - QC) ở Nhật Cũng như nhiều công ty

phương Tây, kiểm phẩm lúc đầu có nghĩa là kiểm tra chất lượng thực hiện trong

quá trình sản xuất, chế tạo, đặc biệt trong việc giám sát để loại bỏ những khiếm

khuyết về vật tư ở đầu vào cũng như các sản phẩm kém phẩm chất ở đầu ra của

dây chuyền sản xuất Nhưng người ta sớm nhận thấy rằng chỉ có giám sát không

thôi thì không thể cải tiến chất lượng sản phẩm và rằng chất lượng sản phẩm

cần phải đạt được ngay trong giai đoạn sản xuất “gắn chất lượng vào quá trình

sản xuất” đã trở thành câu nói phổ biến trong công tác kiểm phẩm ở Nhật

Chính là trong giai đoạn này mà các biểu đồ kiểm phẩm và các công cụ khác sử

dụng trong công tác kiểm phẩm bằng thống kê đã được thực hiện sau những bài

nói chuyện của Deming

Những bài nói chuyện của Juran vào năm 1954 mở ra một khía cạnh mới

của việc kiểm phẩm: công tác quản lý hướng tới kiểm phẩm Đây là lần đầu tiên

từ QC đã được xác định là một công cụ quản lý quan trọng ở Nhật Từ đó trở đi,

từ QC thường được sử dụng với cả hai nghĩa kiểm tra chất lượng và công cụ cho

công cuộc cải tiến toàn diện khi tiến hành các công tác quản lý

Khởi thủy, QC đã được áp dụng trong công nghiệp nặng, chẳng hạn công

nghiệp thép Vì những ngành công nghiệp này cần sự kiểm tra có hệ thống nên

việc áp dụng SQC (Statistical quality control) rất quan trọng để duy trì chất

lượng sản phẩm Khi QC được mở rộng sang các ngành cơ khí và xe hơi, sự cần

thiết phải có SQC lại càng lớn hơn nữa vì ở các ngành này việc kiểm tra quá

trình sản xuất là điều rất cần thiết để gắn liền chất lượng với sản phẩm chế tạo

Sau đó, QC đã được áp dụng trong các ngành công nghiệp khác như những

ngành sản xuất các mặt hàng tiêu dùng lâu bền và đồ dùng gia đình Trong

những ngành này, chất lượng sản phẩm phải có ngay từ trong giai đoạn thiết kế

để đáp ứng đòi hỏi luôn luôn thay đổi và càng ngày càng tăng của khách hàng

Ngày nay, công tác quản lý đã tiến xa hơn giai đoạn thiết kế và bắt đầu nhấn

mạnh tới sự quan trọng của việc phát triển chất lượng sản phẩm điều đó có

nghĩa là phải thu thập những thông tin có liên quan tới khách hàng và nghiên

cứu thị trường ngay từ lúc khởi đầu

Trong lúc đó, QC đã trở thành công cụ quản lý hoàn hảo của Kaizen, liên

quan đến tất cả mọi người trong công ty Những hoạt động bao trùm toàn công

ty như vậy thường được nói đến như là TQC hay CWQC Dù dùng tên gọi nào,

TQC hay CWQC đều có nghĩa là hoạt động Kaizen bao trùm toàn công ty liên

quan đến mọi người, nhà quản lý cũng như công nhân Qua nhiều năm, QC đã

được nâng cấp lên thành SQC và rồi TQC hay CWQC, như vậy là cải tiến hoạt

động quản lý ở mọi cấp Do đó, những chữ như QC và TQC đã trở thành gần

như đồng nghĩa với Kaizen Đó chính là lý do vì sao tôi luôn luôn đề cập đến

QC, TQC, CWQC khi giải thích Kaizen

Mặt khác, chức năng của kiểm tra chất lượng theo nghĩa ban đầu của nó

vẫn có giá trị Bảo đảm chất lượng vẫn giữ vai trò quan trọng trong công tác

quản lý, và đa số các công ty Nhật có bộ phận Bảo đảm chất lượng (QA:

Quality assurance) Đôi khi các hoạt động TQC và CWQC đặt dưới sự điều

hành của bộ phận QA, hoặc có khi dưới một phòng TQC độc lập

Kaizen và TQC (kiểm phẩm toàn diện)

Khi xem xét phong trào TQC ở Nhật như là một bộ phận của phong trào

Kaizen sẽ cho chúng ta một cách nhìn rõ hơn về phong cách quản lý của Nhật

Trước hết, phải chỉ rõ rằng hoạt động TQC ở Nhật không phải chỉ liên quan đơn

thuần đến kiểm phẩm Nhiều người đã bị rối trí vì từ “kiểm phẩm” và thường

giải thích nó trong khuôn khổ hạn hẹp của hoạt động kiểm tra chất lượng sản

phẩm Ở phương Tây, từ QC thường gắn liền với thẩm tra thành phẩm và khi

QC được đem ra thảo luận, các nhà lãnh đạo chóp bu thường chẳng quan tâm vì

họ nghĩ rằng mình chẳng dính dáng gì đến vấn đề kiểm tra chất lượng

Đáng tiếc là ở phương Tây, TQC thường chỉ được đề cập trên các tạp trí kỹ

thuật trong khi đáng lý nó phải là trọng tâm thảo luận của các tờ báo về quản lý

Nhật đã phát triển một hệ thống đầy đủ về cái chiến lược Kaizen như là những

công cụ quản lý trong khuôn khổ phong trào TQC Những chiến lược Kaizen đã

được coi là một trong những thành tựu quản lý xuất sắc nhất ở thế kỷ này Vì ở

phương Tây người ta chỉ hiểu được ý nghĩa hạn hẹp của từ QC, cho nên đa số

các sinh viên phương Tây khi học về hoạt động QC ở Nhật đã không nắm được

ý nghĩa thực sự của chúng Đồng thời, những phương pháp và công cụ TQC

mới đã không ngừng được nghiên cứu và thử nghiệm

TQC trải qua những thay đổi và cải tiến liên tục nên ngày hôm nay nó khác

với ngày mai Thí dụ, cái gọi là “Bẩy công cụ về thống kê” đã coi như cần thiết

và đã được sử dụng rộng rãi trong công tác của các nhóm QC, các kỹ sư và giới

quản lý Mới đây, bảy điểm cũ này đã được bổ sung bằng “Bẩy điều mới” mà

người ta sử dụng để giải quyết những vấn đề tinh vi hơn như phát triển những

sản phẩm mới, cải tiến máy móc, cải tiến chất lượng và giảm giá thành Những

ứng dụng mới hầu như được phát triển mỗi ngày (Xem phụ lục E để biết Bẩy

công cụ thuộc về thống kê và “Bẩy điều mới”)

TQC ở Nhật tập trung vào việc cải tiến công tác quản lý ở tất cả các cấp

7 – Cải tiến năng suất

8 – Quản lý khâu cung ứng vật tư

Mới đây TQC còn bao gồm cả tiếp cận thị trường, bán hàng và cả dịch vụ

nữa Hơn nữa, TQC còn liên quan đến những mặt quan trọng có liên quan đến

quản lý như phát triển bộ máy tổ chức, quản lý chức năng chéo, triển khai chính

sách và cải tiến chất lượng Nói cách khác, TQC đã được giới quản lý sử dụng

như một công cụ để cải tiến toàn bộ hoạt động Sẽ có những giải thích chi tiết

hơn về những khái niệm trên ở phần sau của quyển sách này

Những người theo dõi sát những hoạt động của các nhóm kiểm tra chất

lượng ở Nhật biết rằng hoạt động của họ luôn luôn tập trung vào các lĩnh vực

như chi phí, an toàn và năng suất và những công việc này của họ chỉ có thể liên

quan gián tiếp đến cải tiến chất lượng sản phẩm Đa phần công việc này nhắm

vào việc thực hiện cải tiến ở ngay nơi làm việc

Giới quản lý thường hướng tới TQC vào các lĩnh vực như đào tạo, phát

triển các hệ thống, triển khai chính sách, quản lý chức năng chéo và mới đây là

triển khai chất lượng (quality deployment)

Kaizen và hệ thống kiến nghị

Giới quản lý của Nhật luôn luôn cố gắng làm cho công nhân tham gia

Kaizen thông qua việc đóng góp ý kiến của họ Do đó, hệ thống kiến nghị là

một phần không thể tách rời của cơ chế quản lý và số ý kiến do công nhân đóng

góp được coi như một tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá công việc của người

giám sát công nhân làm việc Về phần mình, người quản lý giúp đỡ các giám sát

viên để họ có thể khuyến khích công nhân đóng góp nhiều ý kiến

Hầu hết công ty Nhật tích cực áp dụng mô hình Kaizen đều có một hệ

thống kiểm phẩm và hệ thống kiến nghị hoạt động hòa nhịp với nhau Có thể

hiểu rõ hơn vai trò của các nhóm kiểm phẩm nếu chúng ta xem chúng như một

hệ thống ý kiến do tập thể đóng góp để cùng làm tốt công tác cải tiến

Một trong những nét nổi bật trong công tác quản lý ở Nhật là giới quản lý

khuyến khích công nhân đóng góp nhiều ý kiến và họ bao giờ cũng nghiêm

chỉnh xem xét các ý kiến đóng góp đó và thường đưa những ý kiến này vào

chiến lược toàn diện của Kaizen Không phải là điều bất thường ở Nhật khi giới

quản lý chóp bu của một công ty hàng đầu có thể cả ngày ngồi nghe trình bày

những hoạt động của các nhóm kiểm phẩm và khen thưởng những nhóm này

dựa trên những tiêu chuẩn định sẵn Giới quản lý sẵn sàng công nhận những nỗ

lực cải tiến của người làm công và luôn luôn thể hiện sự quan tâm đó Thường

thường, những ý kiến đóng góp được dán ở trên tường nơi làm việc để khuyến

khích tinh thần thi đua trong công nhân và trong các nhóm công nhân

Một khía cạnh quan trọng khác của hệ thống kiến nghị là mỗi ý kiến đóng

góp, khi được thực hiện, dẫn tới việc xét lại các định chuẩn Thí dụ, khi gắn một

bộ phận đặc biệt vào một máy công cụ nào đó theo ý kiến của công nhân thì

người công nhân phải làm việc một cách khác, phải chăm chú hơn

Hơn nữa, vì những tiêu chuẩn mới được ấn định lại chính là theo ý kiến của

công nhân nên người công nhân cảm thấy hãnh diện và sẵn sàng làm việc tốt

theo tiêu chuẩn đó Trái lại, nếu giới quản lý áp đặt những tiêu chuẩn mới này

và bắt công nhân phải tuân theo, có thể công nhân không hăng hái lắm

Do đó, qua các ý kiến đóng góp, người làm công có thể tham dự vào mô

hình Kaizen ở nơi làm việc và đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao

những tiêu chuẩn lên Trong một cuộc phỏng vấn mới đây, ông Eiji Toyoda, chủ

tịch của hãng công ty ô tô Toyota đã nói “một nét đặc trưng ở công nhân Nhật là

họ sử dụng cả trí óc và bàn tay của họ Mỗi năm công nhân của chúng tôi đóng

góp 1 triệu rưỡi kiến nghị và 95% những kiến nghị đó được áp dụng”

Chương 4 sẽ giải thích về hệ thống kiến nghị tổ chức tại các công ty Nhật

Kaizen và cạnh tranh

Các nhà quản lý phương Tây có ít nhiều kinh nghiệm kinh doanh ở Nhật

thường có nhận xét về tính cạnh tranh giữa các công ty Nhật Theo họ, chính

tính cạnh tranh này là động lực thúc đẩy các công ty Nhật ở nước ngoài Họ

tranh nhau tìm kiếm thị trường rộng lớn hơn bằng việc giới thiệu sản phẩm mới,

Sử dụng và cải tiến công nghệ mới

Thường thường, động lực cạnh tranh là giá cả chất lượng và dịch vụ Tuy

nhiên ở Nhật, động cơ cơ bản của cạnh tranh chính là bản thân sự cạnh tranh

Các công ty Nhật bây giờ còn cạnh tranh nhau trong việc giới thiệu các chương

trình Kaizen hoàn thiện hơn và nhanh hơn

Công ty nào coi lợi nhuận là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đo sự thành

công trong kinh doanh, công ty đó có thể không thay đổi gì trong ¼ thế kỷ Còn

các công ty nào ganh đua nhau dựa trên sức mạnh của Kaizen thì ở các công ty

đó cải tiến phải là một quá trình liên tục Theo Kaizen vì lợi ích của cải tiến cần

phải có cải tiến không ngừng Không có cách nào đảo ngược xu hướng của

Kaizen một khi phong trào Kaizen đã bắt đầu

Quản lý chú trọng tới quá trình trái ngược với quản lý chú trọng tới kết

quả công việc

Kaizen tạo ra tư tưởng chú trọng tới quá trình tiến hành công việc, vì cần

phải cải tiến các quá trình trước khi có được kết quả tốt hơn Hơn nữa, Kaizen

hướng về con người và những nỗ lực của con người Điều này khác hẳn lối suy

nghĩ của đa số các nhà quản lý phương Tây chú trọng tới kết quả

Khi quan sát người công nhân làm việc, giới quản lý Nhật chú trọng tới

cách người đó làm việc Thí dụ, khi người cửa hàng trưởng đánh giá việc làm

của người bán hàng, sự đánh giá đó phải bao gồm tiêu chuẩn nặng nề về cách

tiến hành công việc, chẳng hạn thời gian người đó phải sử dụng để nói chuyện

với khách hàng, trả lời điện thoại của khách hàng gọi tới và thời gian dành cho

công việc tại cửa hàng và tỷ lệ yêu cầu của khách hàng được thỏa mãn Bằng

cách dựa vào các tiêu chuẩn đó, người cửa hàng trưởng có thể khuyến khích

người bán hàng đạt được những kết quả tốt hơn Nói cách khác, quá trình tiến

hành công việc cũng quan trọng như kết quả - tức là lượng hàng bán được

Sumo là một môn thể thao truyền thống của Nhật Ở mỗi giải Sumo, ngoài

giải vô địch còn có 3 giải thưởng: giải thi đấu xuất sắc, kỹ thuật cao và tinh thần

thi đấu Giải về tinh thần thi đấu được trao cho đô vật đã tích cực thi đấu trong

suốt 15 ngày của giải, dù thắng hay thua Cả ba giải thưởng đều không chỉ dựa

trên kết quả trận đấu, nghĩa là dựa trên số hiệp thi đấu thắng lợi Đây là một thí

dụ về lối suy nghĩ chú trọng tới cả quá trình Nói như vậy không có nghĩa là

trong Sumo người ta không tính đến thắng thua Chỉ có điều là đối với người

Nhật, thắng lợi không phải là tất cả mà cũng không phải là điều duy nhất

Ở Hoa Kỳ, một công nhân dù làm việc chăm chỉ đến đâu chăng nữa, nhưng

kết quả không được khả quan lắm, người đó sẽ bị xếp hạng công tác thấp và

được trả lương thấp Đóng góp của cá nhân chỉ được đánh giá dựa trên kết quả

cụ thể Trong xã hội Hoa Kỳ nơi chỉ quan tâm đến kết quả công việc thì chỉ kết

quả mới đáng kể

Sự khác biệt giữa cách suy nghĩ chú trọng tới quá trình và cách suy nghĩ

hướng tới kết quả công việc trong kinh doanh có thể được giải thích dễ hiểu hơn

với sơ đồ trong hình vẽ 1.4

Kaizen nhấn mạnh đến vai trò của người quản lý trong việc ủng hộ và

khuyến khích các nỗ lực của công nhân để cải tiến qui trình làm việc Một bên,

quản lý cần phát triển những tiêu chuẩn hướng tới quá trình tiến hành công việc

Một bên, quản lý kiểu kiểm soát chỉ quan tâm đến kết quả công việc Chúng ta

có thể gọi tắt P (Process) là tiêu chuẩn hướng về quá trình và R (Result) là tiêu

chuẩn hướng về kết quả công việc

Tiêu chuẩn P đòi hỏi một cái nhìn lâu dài vì những tiêu chuẩn này hướng

tới các nỗ lực của con người và luôn luôn đòi hỏi những thay đổi về cung cách

làm việc Trái lại, các tiêu chuẩn R trực tiếp hơn, ngắn hạn hơn

Sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn và tiêu chuẩn R có thể hiểu được dễ dàng

hơn bằng cách xem xét quan điểm của các nhà quản lý Nhật đối với các nhóm

Hoạt động của các nhóm QC luôn luôn nhằm mục đích cải tiến việc làm tại nơi

làm việc, do đó các nhóm này cần được sự ủng hộ của người quản lý Người ta

nói nằng các nhóm QC hoạt động ở các công ty phương Tây thiếu một hệ thống

hội tụ các thành viên trong các nhóm QC Nếu giới quản lý chỉ quan tâm đến

kết quả công việc không thôi, họ chỉ cần xét đến tiêu chuẩn R trong các hoạt

động của các nhóm QC Tiêu chuẩn R trong trường hợp này có nghĩa là tiền tiết

kiệm được từ kết quả hoạt động của các nhóm QC Do đó, người quản lý chỉ

quan tâm tới số tiền mà các thành viên của các nhóm QC tiết kiệm được

Nếu người quản lý chú ý tới việc hỗ trợ hoạt động của các nhóm QC, việc

đầu tiên mà họ phải làm là lập ra tiêu chuẩn P Phải có những tiêu chuẩn P như

thế nào để đánh giá các đóng góp của thành viên các nhóm QC?

Một số cách làm rõ ràng nhất là số buổi họp được tổ chức hàng tháng, tỉ lệ

người tham dự, số lượng các vấn đề được giải quyết (khác với số tiền tiết kiệm

được) và số lượng báo cáo trình lên cấp trên Các thành viên của các nhóm QC

làm như thế nào xem xét những đề tài của họ? Liệu họ có xét đến tình hình hiện

tại của công ty khi chọn lựa đề tài để thảo luận tại cuộc họp không? Và mỗi khi

giải quyết một vấn đề gì họ có xem xét đến các yếu tố khác như an toàn lao

động, chất lượng sản phẩm và giá thành không? Các nỗ lực của họ có giúp nâng

cao được tiêu chuẩn lao động không? Tất cả những điều này đều nằm trong tiêu

chuẩn P, được sử dụng để đánh giá nỗ lực đóng góp của các nhóm QC

Nếu trung bình mỗi nhóm QC họp mỗi tháng một lần và có nhóm họp tới 3

lần một tháng thì điều đó cho thấy nhóm này đã cố gắng hơn mức trung bình Số

lượng người tham dự các buổi họp cũng là một tiêu chuẩn để kiểm tra mức độ

tích cực của trưởng các nhóm QC

Thường thì việc đánh giá tiêu chuẩn R theo số lượng là việc dễ làm Sự thật

là tại nhiều công ty, giới quản lý thường chỉ có tiêu chuẩn R, vì tiêu chuẩn R có

liên quan đến hàng bán, giá thành và tiền lời Tuy nhiên, trong nhiều trường

hợp, người ta cũng có thể đánh giá các tiêu chuẩn P theo số lượng Trong trường

hợp đối với các nhóm QC, giới quản lý ở Nhật cũng đã có nhiều biện pháp để

định lượng mức độ nỗ lực đóng góp vào các hoạt động kiểm tra chất lượng của

nhóm Những biện pháp này cùng với những dữ kiện khác đã được giới quản lý

tập hợp làm cơ sở để đánh giá và khen thưởng (Chi tiết về cách đãi ngộ các

nhóm QC được đề cập đến trong chương 4)

Tại một căng tin của nhà máy Matsushita của Nhật, nhóm QC của các cô

phục vụ đã nghiên cứu lượng trà tiêu thụ trong giờ ăn trưa ở đây Các cô này

nhận xét là khi đặt các bình trà lớn ở các bàn ăn để công nhân uống thoải mái

thì lượng trà tiêu thụ giữa các bàn rất khác nhau Do đó các cô bèn tiến hành

theo dõi thói quen uống trà của công nhân trong bữa ăn và họ thấy những người

có thói quen uống trà như nhau thường thích ngồi cùng bàn Sau nhiều ngày

nghiên cứu và phân tích, các cô đã xác định được lượng trà tiêu thụ ở mỗi bàn

Từ đó, các cô bắt đầu để trên mỗi bàn những số lượng nước trà khác nhau Kết

quả số lượng trà tiêu thụ đã giảm được một nửa Hoạt động của các cô có tiết

kiệm được nhiều tiền cho nhà máy không? Chắc chỉ ít thôi, nhưng các cô cũng

nhận được Huy chương vàng của Chủ tịch nhà máy

Hầu hết các công ty Nhật khuyến khích công nhân đóng góp ý kiến, và

người công nhân được thưởng tiền trích trên tỉ lệ số tiền tiết kiệm được nhờ áp

dụng sáng kiến cải tiến của công nhân đó Các phần thưởng này trao cho cá

nhân hoặc tập thể đóng góp ý kiến

Một nét đặc biệt trong phương thức quản lý ở Nhật là người ta khuyến

khích và nâng đỡ việc thực hiện tiêu chuẩn P Nhưng đồng thời cũng công nhận

tiêu chuẩn R Đối với công nhân, giới quản lý thường lập ra các thang thưởng

khác nhau giành cho tiêu chuẩn P Trong khi đó các giải thưởng giành cho tiêu

chuẩn R thường gắn với số tiền tiết kiệm được hay tiền lời kiếm được thì những

người được thưởng giành cho tiêu chuẩn P thường là sự thừa nhận và là một

niềm vinh dự đối với người đã có cố gắng

Ở công ty ô tô Toyota, phần thưởng QC cao quí nhất mang tên phần thưởng

của Chủ tịch công ty, không phải là tiền mặt mà chỉ là một cây viết máy do đích

thân Chủ tịch công ty trao tận tay cho người công nhân nhận được khen thưởng

Người ta yêu cầu người nhận phần thưởng cho biết tên người mà anh ta muốn

khắc lên cây viết Có người xin khắc tên vợ, tên con gái, các chàng độc thân thì

thường yêu cầu khắc tên người yêu Dĩ nhiêu nhiều người đề nghị khắc tên

mình Phần thưởng này rất có uy tín vì ban quản lý cao nhất tổ chức lễ phát giải

thưởng rất long trọng để cho người công nhân thấy sự tham gia tích cực của họ

vào các chương trình QC rất được trân trọng và là một đóng góp vào sự thành

công của công ty Trong lễ trao giải thưởng, tất cả các vị lãnh đạo cao nhất đều

có mặt để tỏ cho mọi người thấy sự ủng hộ tích cực của họ đối với phong trào

QC Những biểu hiện này gắn chặt người công nhân và người quản lý vào

chương trình phát huy sáng kiến và kiểm tra chất lượng sản phẩm

Lối suy nghĩ chú trọng tới quá trình công việc là chiếc cầu nối liền quá

trình và kết quả công việc, cứu cánh và phương tiện, mục đích và biện pháp thi

hành, và giúp mọi người có một cái nhìn toàn diện

Như thế, có hai tiêu chuẩn P và R đều có thể và đã được thiết lập tại mỗi

cấp bậc quản lý: giữa các nhà quản lý cao nhất và các ban ngành quản lý, giữa

nhà quản lý cấp trung và các giám sát viên, giữa các nhà giám sát viên và công

nhân

Giám đốc, theo định nghĩa, phải quan tâm tới kết quả công việc Tuy nhiên,

khi quan sát cung cách làm việc của những giám đốc thành công làm việc trong

một công ty thành công chúng ta thường thấy các giám đốc đó cũng chú trọng

tới quá trình Họ đặt ra những câu hỏi liên quan tới quá trình tiến hành công

việc Họ đưa ra những quyết định dựa trên cả hai tiêu chuẩn P và R, mặc dù họ

không phải lúc nào cũng nhận thức được sự khác biệt giữa hai loại tiêu chuẩn

này Một giám đốc chú trọng tới quá trình công việc, thật sự quan tâm đến tiêu

Nói tóm lại một người giám đốc như vậy là người quan tâm đến con người

Hơn nữa, người giám đốc còn chú ý tới việc thiết lập một hệ thống khen thưởng

dựa trên các tiêu chuẩn P Nếu giới quản lý tích cực phát huy lối suy nghĩ chú

trọng tới quá trình tiến hành công việc và tăng cường kết hợp lối suy nghĩ đó

với Kaizen, thì tính cách cạnh tranh trong toàn thể công ty sẽ được cải tiến

nhiều trong một thời gian dài

Cuốn sách này đề cập tới những quan niệm đặc biệt, những công cụ và hệ

thống được Kaizen sử dụng tích cực và có hiệu quả Bạn đọc sẽ thấy rằng có thể

áp dụng các nhận thức này một cách dễ dàng trong hoạt động kinh doanh mỗi

ngày Những khái niệm và công cụ này hoạt động tốt không phải vì chúng là sản

phẩm của Nhật mà là vì chính bản thân chúng là những công cụ quản lý tốt

Chính vì Kaizen liên quan tới tất cả mọi người trong tổ chức, thông điệp của

cuốn sách này phải đến được mọi người, đến giới quản lý chóp bu, giới quản lý

cấp trung, tới các giám sát viên và tới người lao động ở các phân xưởng

II Cải tiến Đông và Tây

Kaizen khác với đổi mới

Có hai phương cách khác hẳn nhau để đạt được bước tiến triển trong các

công ty: phương cách tiến hành từ từ và phương cách nhảy vọt Các công ty

Nhật thường thiên về phương cách tiến hành từ từ trong khi ở phương Tây

phương cách nhảy vọt được quan tâm hơn – một phương cách gói gọn trong từ

đổi mới canh tân

Phương Tây

Các nhà quản lý phương Tây tôn thờ đổi mới Đổi mới được coi như sự

thay đổi quan trọng tiếp theo những bước phát triển mạnh mẽ về kỹ thuật hay sự

áp dụng những khái niệm mới nhất về quản lý hay kỹ thuật sản xuất Đổi mới có

tác dụng mạnh đến sự quan tâm của mọi người Kaizen trái lại thường nhẹ

nhàng và không đột ngột kết quả của nó thường không nhận ra ngay được

Kaizen là một quá trình liên tục Đổi mới thường là hiện tượng “cái một”

Thí dụ ở phương Tây, một người quản lý cấp trung thường được giới quản

lý cao nhất ủng hộ khi họ đưa ra các đề án như CAD (thiết kế bằng máy điện

toán) CAM (sản xuất dựa vào máy điện toán) đề án đổi mới này đã mở đường

cho việc cách mạng hóa các hệ thống hiện có

Tuy nhiên giám đốc nhà máy muốn có một vài thay đổi nhỏ trong cách

người công nhân sử dụng máy móc, chẳng hạn như nghĩ ra nhiều tính năng khác

hay sắp sếp lại tiến trình sản xuất (những việc cần phải có thảo luận sâu với

nghiệp đoàn và cần phải huấn luyện lại cho công nhân) thường lại rất khó được

giới quản lý ủng hộ

Một trong những nét đẹp của Kaizen là không đòi hỏi phải có kỹ thuật hay

công nghệ tinh sảo Để thực hiện Kaizen, bạn chỉ cần kỹ thuật thường và giản

đơn, những kỹ thuật qui ước như Bẩy công cụ để kiểm tra chất lượng (biểu đồ

Pareto, biểu đồ nhân quả, biểu đồ kiểm tra )

Đăc điểm Kaizen Đổi mới

1 Hiệu quả Dài hạn, có tính chất lâu dài

và không tác động đột ngột đột ngột Ngắn hạn, nhưng tác động

3 Khung thời gian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng

dần

6 Cách tiến hành Tập thể, nỗ lực tập thể, có hệ

thống

Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến và

nỗ lực cá nhân

8 Tính chất Kỹ thuật thường và hiện đại Đột phá kỹ thuật mới, sáng

kiến và lý thuyết mới

9 Các đòi hỏi thực tế Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực

lớn để duy trì

Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để duy trì

11 Tiêu chuẩn đánh giá Quá trình và cố gắng để có

kinh tế phát triển chậm nghiệp phát triển nhanh Thích hợp hơn với nền công

Hình II.1 Các nét của Kaizen và đổi mới

Thường thường chỉ cần có ý thức là đủ Trái lại, đổi mới thường đòi hỏi

công nghệ cao cấp cũng như đầu tư lớn Kaizen như một vườn ươm nuôi dưỡng

những thay đổi nhỏ và liên tục, còn đổi mới giống như nham thạch lâu lâu lại

đột ngột phun lên

Một khác biệt lớn nữa giữa Kaizen và đổi mới là trong khi Kaizen không

cần thiết phải có đầu tư lớn thì nó lại không đòi hỏi phải có những cố gắng liên

tục hay sự cam kết Sự khác nhau giữa khái niệm đó cũng giống như sự khác

nhau giữa các bậc thang và một mặt phẳng dốc Có thể coi chiến lược đổi mới

như chiến lược mang lại những tiến bộ theo kiểu các bậc của một cầu thang

Trái lại chiến lược Kaizen mang lại những tiến bộ từ từ Tôi nói khái niệm đổi

mới “có thể coi” như mang lại tiến bộ như các bậc đi lên của cầu thang, vì nói

chung nó không như vậy Thay vì đi theo đường của cầu thang như trong hình

vẽ 2.2, con đường tiến lên thực sự của chiến lược đổi mới lại theo như hình vẽ

2.3 nếu nó không có Kaizen đi cùng Sở dĩ như vậy là vì một hệ thống, một khi

đã được thiết lập do kết quả của đổi mới, dễ bị suy giảm dần đi nếu không có

được cố gắng thường xuyên liên tục để duy trì nó và làm cho nó ngày một cải

tiến thêm

Trong thực tế, tất cả các hệ thống một khi đã được hình thành đều có chiều

hướng bị giảm sút Nói cách khác, cần phải có cố gắng liên tục để cải tiến dù là

chỉ để duy trì nguyên trạng Nếu thiếu các nỗ lực đó, sự suy yếu không thể nào

tránh được (Hình 2.4) Vì thế, cho dù đổi mới làm thay đổi hẳn trình độ tiêu

chuẩn, tiêu chuẩn mới này cũng sẽ suy yếu nếu không được liên tục thách thức

và nâng cao Do đó, khi đạt được một đổi mới nào thì đổi mới đó đòi hỏi phải

có hàng loạt Kaizen theo sau để duy trì và cải tiến nó (Hình 2.5)

Trong khi hiệu quả và chất lượng của đổi mới bị suy yếu và mất giá trị dần

vì bị cạnh tranh gay gắt thì Kaizen là một nỗ lực liên tục với những hiệu quả

tích tụ đánh dấu sự phát triển không ngừng năm này qua năm khác Kaizen có

nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm không những chỉ duy trì mà còn nâng cao

hơn nữa các tiêu chuẩn chất lượng Các nhà chiến lược Kaizen tin tưởng rằng

các tiêu chuẩn tự bản thân nó mang tính chất thử nghiệm và giống như các bậc

cấp đi cao dần lên, từ tiêu chuẩn này bước lên tiêu chuẩn tiếp theo, kết quả tất

yếu của nỗ lực cải tiến không ngừng Đó chính là nguyên nhân vì sao các nhóm

QC khi giải quyết xong một vấn đề, lại tiếp tục ngay vấn đề mới khác Đó chính

là lý do vì sao chu kỳ mang tên PDCA (Plan – do – check – action – kế hoạch,

thực hiện, kiểm tra,hành động) được quan tâm rất nhiều trong phong trào TQC

(kiểm tra chất lượng toàn diện ) ở Nhật (Xem chương 3 để hiểu rõ thêm chi tiết

về kỹ thuật duy trì và nâng cấp các tiêu chuẩn)

Hình II.2 Đường lý tưởng của đổi mới Hình II.3 Đường thực tế của đổi mới

Một nét mới khác của Kaizen là đòi hỏi nỗ lực thực sự của từng cá nhân một

Để cho tinh thần Kaizen sống mãi, giới quản lý phải cố gắng liên tục để ủng hộ

Kaizen Sự ủng hộ đó hoàn toàn khác với sự nhìn nhận rùm beng của giới quản

lý mỗi khi công nhân đạt được một thành tích đột xuất nào đó Kaizen quan tâm

đến quá trình hơn là chỉ quan tâm đơn thuần đến kết quả công việc Sức mạnh

của phong cách quản lý Nhật nằm trong sự thực hiện và phát triển thành công

của một hệ thống không những công nhận kết quả mà còn nhấn mạnh đến

phương tiện đưa đến kết quả đó

mới

Hình II.4 Đổi mới đơn lẻ

Hình II.5 Đổi mới kết hợp với Kaizen

Do đó, Kaizen đòi hỏi những người quản lý phải rất coi trọng thời gian và

sự cố gắng đầu tư Tiền bạc không thể thay thế cho đầu tư vào thời gian và sự

cố gắng làm việc Đầu tư vào Kaizen có nghĩa là đầu tư vào con người Nói

ngắn gọn lại, Kaizen hướng về con, chú trọng đến con người, trong khi đổi mới

chú trọng tới công nghệ và tiền bạc

Cuối cùng, triết lý Kaizen thích hợp hơn với nền kinh tế phát triển chậm,

trong khi đổi mới thích hợp với nền kinh tế phát triển nhanh Kaizen tiến tới

từng tấc một, dựa trên rất nhiều nỗ lực nhỏ đóng góp lại, còn đổi mới nhảy vọt

với hy vọng sẽ đáp xuống một bình nguyên cao hơn, bất chấp quán tính của

trọng lực và sức nặng của chi phí đầu tư Trong một nền kinh tế phát triển chậm

mà đặc điểm của nó là chi phí cao về năng lượng, vật tư, thị trường đình đốn thì

Kaizen thường mang lại nhiều lợi ích hơn là đổi mới

Trong phần mở đầu chương này, tôi đã nói quan niệm Kaizen không còn

tồn tại hoặc nếu có thì cũng rất yếu ở các công ty phương Tây hiện nay Tuy

nhiên, cách đây không lâu, đã có lúc giới quản lý phương Tây giành nhiều ưu

tiên cho nhận thức về cải tiến tương tự như Kaizen Các nhà quản lý lớn tuổi

bây giờ còn nhớ lại rằng trước khi kinh tế phát triển mạnh vào cuối thập kỷ 50

và đầu thập kỷ 60, giới quản lý đã quan tâm rất nhiều tới việc cải tiến các mặt

của kinh doanh, đặc biệt trong các xí nghiệp Trong thời gian đó, mỗi cải tiến

nhỏ đều được chú trọng, coi như có tác dụng tốt tới sự thành công của xí

nghiệp

Thị trường mở rộng không ngừng và sự xuất hiện những công nghệ mới

trong hai thập kỷ sau Thế chiến thứ hai đã khiến nhiều công ty cho rằng phát

triển những sản phẩm mới, dựa trên công nghệ mới hấp dẫn hơn là những cố

gắng từ từ chậm chạp đòi hỏi nhiều kiên nhẫn để cải tiến công việc Để đáp

ứng nhu cầu thị trường ngày càng tăng, các nhà quản lý đã mạnh dạn đưa ra đổi

mới này tới đổi mới khác, và họ đã phớt lờ những lợi ích có vẻ rất nhỏ do cải

tiến mang lại

Đa số các nhà quản lý phương Tây hoạt động trong và sau những ngày sôi

động đó đã chẳng hề quan tâm tới cải tiến Trái lại, tin tưởng vào tài chuyên

môn của mình, nhân danh đổi mới họ đã lo kiếm những thay đổi lớn mang lại

lợi ích tức khắc và do đó thành tích của họ được công nhận ngay tức thì và họ

được mau chóng đề bạt Một yếu tố khác kích thích họ tiến hành đổi mới đó là

sự đòi hỏi không ngừng về kế toán và kiểm tra tài chính Giờ đây, những công

ty hiện đại hơn cả là những công ty đã thành công trong việc thiết lập những hệ

thống kế toán và báo cáo kỹ lưỡng Những hệ thống này khiến nhà quản lý phải

cân nhắc từng hành động của mình và phải hiểu rõ mỗi quyết định của mình sẽ

tốn kém như thế nào Hệ thống này không thích hợp với việc tạo bầu không khí

thuận lợi cho cải tiến

Theo định nghĩa, cải tiến thường là một tiến trình chậm chạp, từ từ và cần

có một thời gian dài mới thấy được hiệu quả của nó Theo tôi, nhược điểm lớn

nhất của các nhà quản lý phương Tây hiện nay là thiếu triết lý về cải tiến

Các công ty phương Tây không khen thưởng những cố gắng cải tiến vì

công việc của mỗi người được đánh giá cứng ngắc dựa trên cơ sở kết quả của

công việc Vì thế ở phương Tây người ta không lấy làm lạ khi nghe nhà quản lý

khiển trách công nhân của mình: “tôi không cần biết anh làm gì hay làm ra sao

Tôi chỉ muốn có kết quả - ngay bây giờ” Sụ chú trọng tới kết quả dẫn tới tình

trạng chỉ chú trọng tới đổi mới Nói như thế không có nghĩa là các nhà quản lý

Nhật không quan tâm tới đổi mới, cach tân Nhưng nhà quản lý Nhật nhiệt tình

theo đuổi Kaizen, ngay cả khi họ cũng quan tâm tới đổi mới, điều này có thể

thấy rõ trong thí dụ về trường hợp của công ty ô tô Nissan

Trường hợp của NISSAN motor

Robot (người máy) lần đầu tiên làm công việc thợ hàn được đưa vào phân

xưởng số 2 của nhà máy Tochigi của công ty ô tô Nissan vào khoảng năm 1973

Trong suốt 10 năm sau đó, tỉ lệ tự động hóa của phân xưởng đã tăng lên 98% và

tỉ lệ người máy được dùng trong kỹ thuật hàn tăng lên 60% Cũng trong thời

gian đó, thời gian lao động ấn định của xưởng đã giảm 60% và năng suất tăng

từ 10 đến 20%

Đây là kết quả phối hợp giữa sự tăng cường tự động hóa và những nỗ lực

về Kaizen do phân xưởng thực hiện được trong suốt thời gian này

Ông Eiichi Yoshida, phó tổng giám đốc về kiểm tra sản xuất và thiết kế của

nhà máy Tochigi, trước đây đứng đầu phân xưởng 2 này, cho biết nhiều phong

trào Kaizen đã được thực hiện ở phân xưởng của ông

Mỗi năm, phân xưởng có một chương trình riêng để cải tiến công việc

Chẳng hạn năm 1975, chương trình này mang tên “chiến dịch nâng cao gồm 7

điểm” và công cuộc cải tiến chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực: thời gian làm

việc theo tiêu chuẩn, hiệu quả, chi phí, kiến nghị, bảo đảm chất lượng, an toàn

lao động và quá trình tiến hành công việc Chương trình cải tiến trong năm 1978

mang tên “chiến dịch 33K 1,2 và 3” 3K nghĩa là Kangae (suy nghĩ), Kodo

(hành động) và Kaizen và 1,2,3 là suy nghĩ, hành động và cải tiến theo lối nhảy

ba bước (cò cò , bước và nhảy)

Trong thời gian quản lý có những quyết định đòi hỏi phải đầu tư lớn chẳng

hạn như tự động hóa và rôbôt hóa công việc, thì các chương trình Kaizen, với sự

tham gia của cả giới quản lý lẫn công nhân, chú trọng tới việc thực hiện những

cải tiến nhỏ, ít tốn kém liên quan đến công việc làm

Giảm định mức thời gian làm việc luôn luôn là phương cách hữu hiệu để

tăng năng suất Tại nhà máy Tochigi nỗ lực trong lĩnh vực này bao gồm sử dụng

phương pháp làm việc và tiêu chuẩn hóa từng động tác của công nhân trong quá

trình làm việc

Theo nghiên cứu của các nhà chiến lược Kaizen, đơn vị thời gian ít nhất

cho công việc của mỗi cá nhân là 1/100 phút hay 0,6 giây Bất cứ đề nghị nào

giúp cho người công nhân tiết kiệm được ít hơn 0,6 giây – thời gian người công

nhân đưa tay ra hay bước được ½ bước – đều được giới quản lý xem xét kỹ

lưỡng

Ngoài việc khuyến khích hoạt động của các nhóm kiểm phẩm QC trong

phân xưởng, phân xưởng còn khen thưởng và có những hình thức công nhận

khác cho những đóng góp của công nhân vào chương trình Kaizen ở các lĩnh

vực như kiến nghị, an toàn lao động, và giảm sai lầm Với mục đích đó người ta

lập ra một phiếu Kaizen, và bất kỳ một ý kiến cải tiến nào của tập thể hoặc của

cá nhân, đều được ghi trên phiếu và trình lên quản đốc Đa số các ý kiến được

quản đốc nghiên cứu và xử lý ngay trong phân xưởng

Theo ông Yoshida, công nhân thường góp ý kiến mà họ có thể thực hiện

được trong quá trình hoàn thành công việc của họ Thí dụ, người công nhân có

thể góp ý kiến xin điều chỉnh chiều cao của cái giá để dụng cụ để sử dụng nó dễ

dàng hơn Ý kiến như vậy có thể được nghiên cứu trong phân xưởng và thực tế

là phân xưởng đã mua các thiết bị hàn chỉ để làm công việc điều chỉnh nhỏ như

vậy Phân xưởng này luôn luôn tiến hành Kaizen trong quá trình tự động hóa và

robot hóa sản xuất

Kỹ sư trưởng Norio Kogure của phân xưởng kể lại khi anh mới về làm việc

tại phân xưởng, ông chủ bảo anh rằng: “sẽ không có một tiến bộ nào nếu anh

làm việc theo cùng một cung cách trong suốt 6 tháng”

Do đó cả người quản lý lẫn công nhân hàng ngày đều tham gia công cuộc

cải tiến Thường thường người ta bắt đầu bằng nghiên cứu cách người công

nhân làm việc để xem xét thời gian tiêu chuẩn có thể nào giảm xuống tới 0,6

giây hay ít hơn nữa không Kế đó là công cuộc nghiên cứu để cải tiến quy trình

sản xuất Theo kỹ sư Yoshida hơn 90% công việc của kỹ sư trong bộ phận chế

tạo, bằng cách này hay cách khác hướng về Kaizen Ông tin rằng công việc của

người quản lý là nên thường xuyên đến chỗ công nhân làm việc, khuyến kích họ

đóng góp ý kiến để cải tiến công việc và người quản lý phải thực sự quan tâm

đến ý kiến đóng góp của công nhân Ông cũng tin rằng chính những cố gắng có

được từ cơ sở đã giúp nhà máy cắt giảm tới một nửa số robot bị hỏng hóc trong

những năm 1980 và 1981

Kaizen khác với đổi mới (2)

Hình trên cho thấy quá trình nối tiếp từ công cuộc nghiên cứu của các nhà

khoa học trong phòng thí nghiệm cho tới thị trường tiêu thụ Công nghệ là

sự áp dụng những lý thuyết và thực nghiệm khoa học, đưa tới các đề án sản xuất

và cuối cùng là thể hiện bằng sản phẩm trên thị trường Hai thành phần của cải

tiến – đổi mới và Kaizen – có thể được áp dụng ở mỗi giai đoạn của dây chuyền

này Nhưng thường thường tác động của Kaizen dễ nhận thấy và gần gũi với sản

xuất và thị trường hơn trong khi tác động của đổi mới thường gần với khoa học

- Thông tin: khép kín, độc quyền

- Hướng về chức năng chuyên môn

- Tìm kiếm công nghệ mới

- Đường lối và ban điều hành

- Phản hồi hạn chế

Khả năng thích nghi Lao động tập thể Hướng về cái chung Chú trọng đến chi tiết Hướng về con người Thông tin: công khai, chia sẻ Hướng về chức năng chéo Xây dựng trên công nghệ hiện hữu

Tổ chức chức năng chéo Phản hồi toàn diện

Hình II.7 Thêm một bảng so sánh giữa Đổi mới và Kaizen

Bảng trên đây cho thấy phương Tây mạnh hơn về mặt canh tân đổi mới và

Nhật mạnh hơn về cải tiến của Kaizen Những điểm khác biệt này còn do những

khác nhau về mặt xã hội và văn hóa Thí dụ nền giáo dục ở phương Tây nhấn

mạnh đến sáng kiến, sáng tạo của cá nhân, trong khi giáo dục ở Nhật nhấn mạnh

đến sự hài hòa và chủ nghĩa tập thể

Gần đây tôi có dịp nói chuyện với nhà ngoại giao phương Tây làm việc ở

Nhật Ông này nói rằng một trong những khác biệt dễ nhận thấy nhất giữa

phương Tây và Nhật là phương Tây thường tự mãn và quá tự tin trong khi

người Nhật thường cảm thấy không yên tâm và có cảm giác chưa hoàn hảo Có

Hình II.6 Toàn bộ dây chuyền sản xuất

lẽ chính vì cảm tưởng chưa hoàn hảo này thúc đẩy Kaizen

Nghiên cứu tương quan giữa Kaizen và đổi mới, chúng ta có thể thiết lập

bảng so sánh như trong sơ đồ 2.8 Tuy nhiên vì nền công nghiệp của Nhật ngày

càng hướng tới công nghệ kỹ thuật cao, chúng ta lại có sơ đồ 2.9

Theo ông Masanori Moritani, nhà nghiên cứu lão thành của Viện nghiên

cứu Nomura ở Nhật, một khi có thay đổi nhận thức về sản phẩm mới, tính cạnh

tranh trong các công ty Nhật càng mạnh hơn Thay đổi này đang diễn ra Các

công ty Nhật đã đạt được những bước tiến quan trọng trong sự phát triển có liên

quan đến Kaizen, ngay cả trong những lĩnh vực kỹ thuật tân tiến nhất

Ông Moritani đưa ra thí dụ về bán dẫn laser Mục tiêu của sự phát triển bán

Hình II.9

Hình II.8 Nhận thức của phương Tây và Nhật Bản về sản phẩm

Trình độ công nghệ Sản phẩm

Đổi mới hướng về công nghệ

Sản phẩm mới có tính đổi mới

Công nghệ thấp và Kaizen

Hướng về con người và Kaizen

Sản phẩm hướng về Kaizen

Cách tiến hành được ưa hơn

Kaizen hướng về công nghệ