a) Công ty Hoá chất sơn Hà Nội:
3.2.các vị thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của công ty
ty
Việc đa dạng hoá đối với phát triển toàn bộ thị trường trong cả nước (miền Bắc, Trung, Nam) nhưng với thị trường miền Bắc thì duy trì và mở rộng thị trường, chiến lược phát triển thị trường đối với thị trường miền Nam lấy TP.HCM làm trung tâm, lấy Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lược cho tất cả thị trường chưa có sơn Tổng hợp Hà Nội.
Công ty với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực”. Công ty chú ý nghiên cứu sản xuất nhiều loại sản phẩm để phục vụ rất nhiều đối tượng khách hàng tuy vậy cần tập trung vào sản xuất sản phẩm mang lại lợi nhuận cao nhất và sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất. Tập trung sản xuất sơn truyền thống sơn Alkyd để tạo lợi thế về chất lượng, giá tích cực tìm kiếm các đối tác hợp tác sản xuất sơn ôtô xe máy, đối với sơn chống hà chỉ phát triển cho phong phú thêm chủng loại sản phẩm.
Công ty phục vụ tất cả các khách hàng (người tiêu dùng và khách hàng công nghiệp) mỗi khách hàng khác nhau công ty có những chính sách tiếp cận khác nhau đối với nhà thầu khác với đại lý, bán buôn khác với người tiêu dùng. Đặc biệt là khách hàng công nghiệp bán hàng trực tiếp có cơ hội bày tỏ ưu thế của mình.
Cùng với chiến lược đa dạng hoá phân biệt hoá và tập trung hoá chiến lược nhấn mạnh chi phí dành nhiều lợi thế cạnh tranh mà công ty đã áp dụng từ trước đến nay rất phù hợp với khách hàng vì dù theo tâm lý “sính” đồ ngoại đi chăng nữa thu nhập của người Việt Nam vẫn ở mức độ thấp so với thế giới. Hơn nữa việc phân bổ thu nhập vẫn thiên về khuynh hướng tiết kiệm, xã hội càng văn minh đầu tư cho giáo dục ngày càng cao. Vậy chiến lược nhấn mạnh chi phí là hết sức quan trọng, chiễn lược này cũng cần áp dụng phù hợp cho từng loại khách hàng, từng khu vực địa lý và từng chủng loại sản phẩm.
Sơ đồ 28: Chiến lược cạnh tranh của Công ty sơn Tổng hợp Hà nội
Chiến lược chung
Đa dạng hóa
Phân biệt hoá Đối với Khu vực thị trường Tập chung hoá Sản phẩm Nhấn mạnh chi phí Khách hàng Chiến thị trường miền Bắc -Vị thế cạnh tranh Dẫn đầu Thách thức Theo sau -Chiến lược sử dụng chiến lược của nhà dẫn đầu, thách thức, theo sau thị trường -Nội dung chiến lược Mở rộng toàn bộ thị trường
Bảo vệ thị phần Mở rộng thị phần Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ Lựa chọn chiến lược tấn công
-Marketing–mix Sản phẩm(đa dạng hoá, tập trung hoá) Giá(nhấn mạnh chi phí, phân biệt hoá, theo đối thủ cạnh tranh)
Kênh (kênh hỗn hợp) Xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng Marketing trực tiếp )
Chiến lược cho thị trường miền Nam
-Vị thế cạnh tranh Thách thức
Theo sau
-Chiến lược sử dụng Chiến lược của nhà thách thức, theo sau thị trường
-Nội dung chiến lược Người cải biến
Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ Lựa chọn chiến lược tấn công
-Marketing–mix Sản phẩm(đa dạng hoá, tập trung hoá)
Giá (phân biệt hoá)
Kênh (kênh ngắn, kênh vừa)
Xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng Marketing trực tiếp)
Chiến lược cho thị trường miền Trung -Vị thế cạnh tranh Thách thức
Theo sau
-Chiến lược sử dụng Chiến lược của nhà thách thức, theo sau thị trường
-Nội dung chiến lược
Người cải biến
Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ Lựa chọn chiến lược tấn công -Marketing–mix Sản phẩm (đa dạnghoá) -Giá (nhấn mạnh chi phí)
Kênh (kênh ngắn, kênh vừa)
Xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng Marketing trực tiếp)
3.2-1. Phương pháp xác định đối thủ cạnh tranh: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty nên có định kỳ tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh của công ty bằng việc theo dõi tập hợp thông tin và lập hồ sơ về các đối thủ cạnh tranh của mình mặt khác cũng cần tìm hiểu khách hàng suy nghĩ thế nào về đối thủ cạnh tranh.
Bước 1: công ty phải có được danh sách khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Điều này phải có tình báo Marketing mới lấy được, tuy nhiên công ty cũng có thể có được từ bộ phận Marketing vì bộ phận này đến các cơ quan tìm hiểu xem hay đến các công trình hỏi họ sử dụng loại sơn nhãn hiệu nào như vậy công ty sẽ tập hợp được danh sách khách hàng của đối thủ cạnh tranh trên một địa bàn nhất định.
Mục đích của cuộc nghiên cứu là tìm hiểu xem đánh giá của khách hàng khi sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Bước hai: lập bảng câu hỏi:
1, Quý khách định mua sản phẩm gì trong thời gian tới? 1, Quý khách dự định tiêu tiền vào việc gì trong thời gian tới?
2, Quý khách hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy ra trong đầu khi nghĩ đến ngành sơn.
3, Quý khách hãy nêu tên công ty sơn mà quý khách thích mua sản phẩm của họ.
Từ cuộc điều tra sẽ tập hợp được ý kiến của khách hàng về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay chương trình Marketing của đối thủ cạnh tranh, do đó biết được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh nhằm có được những phương thức tấn công hoặc đối phó có hiệu quả nhất.
Để thực hiện chiến lược bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần của công ty, công ty cần sử dụng những công cụ cạnh tranh nào để giữ khách hàng và nâng cao uy tín của công ty.
3.2-2. Các vị thế cạnh tranh có thể có.
Công ty có thể chiếm một trong sáu vị thế cạnh tranh trên thị trường mục tiêu:
+ Khống chế: Công ty chỉ đạo hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác và có thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau.
+ Mạnh: Công ty có thể hành động độc lập mà không gây nguy hiểm cho vị trí lâu dài của mình và có thể duy trì nó bất kể đến những hành động của các đối thủ cạnh tranh khác.
+ Thuận lợi: Công ty có một thế mạnh có thể khai thác trong những chiến lược cụ thể và có cơ hội khá tốt để cải thiện vị thế của mình.
+ Có thể trụ được: Công ty đang thành công với một mức độ khá mãn nguyện trong việc bảo đảm kinh doanh liên tục, nhưng sự tồn tại của nó là điều bất đắc dĩ, nó ít có cơ hội để cải thiện vị thế của mình.
+ Yếu : Công ty đạt kết quả không hài lòng lắm, nhưng vẫn có cơ hội cải thiện nó và nó phải thay đổi nếu không thì phải rút lui.
+ Không có khả năng tồn tại: công ty này đạt kết quả kém và không có cơ hội cải thiện.
Ta cũng có thể phân loại công ty theo các vai trò của chúng trên thị trường mục tiêu thành những công ty dẫn đầu, thách thức, theo sau và núp bóng
Mô hình 29: Câú trúc một thị trường giả định. Người dẫn đầu
thị trường
Người thách thức thị trường
Người theo sau thị trường
Người núp bóng thị trường
40 % 30 % 20 % 10 %
Chiến lược của các công ty: Công ty dẫn đầu thị trường:
- Mở rộng toàn bộ thị trường - Bảo vệ thị phần
- Mở rộng thị phần Người thách thức thị trường:
- Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ - Lựa chọn chiến lược tấn công
Người theo sau thị trường: không có những chiến lược, cần phải làm thế nào để giữ những người khách hàng hiện có và giành được một phần trong số khách hàng mới, cố gắng tạo ra ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình. Người theo sau phải xác định con đường phát triển, nhưng phải là con đường không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa.
3.2-3. Chiến lược cho thị trường miền Bắc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Với thị trường này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội là một trong những công ty dẫn đầu thị trường ở một số khúc thị trường (ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận) và cũng là công ty theo sau thị trường (Hải Phòng-sơn tàu biển) là một công ty đã “đánh mất” vị trí dẫn đầu một số loại sản phẩm (sơn nước).
Một số loại sản phẩm sơn của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội được ở vị trí dẫn đầu chủ yếu là sơn dầu (sơn Alkyd, sơn ôtô xe máy) đối với vị trí dẫn đầu này công ty nên sử dụng chiến lược sau:
- Mở rộng toàn bộ thị trường miền Bắc: công ty tìm kiếm khách hàng mới. Chiến lược này đòi hỏi nỗ lực lớn lao của toàn bộ công nhân viên trong công ty đòi hỏi có sự khám phá phát hiện lớn và phù hợp với sản xuất hơn. Công ty tìm kiếm khách hàng mới (chưa sử dụng sơn lần nào), sản xuất sản phẩm công dụng mới mà đối thủ chưa sản xuất càng tốt. Đối với khách hàng đã sử dụng sơn, tăng khối lượng sơn khách hàng sẽ mua trong thời gian gần đây.
- Bảo vệ thị phần: công ty nên duy trì khách hàng của mình vì chi phí để giữ vững lòng chung thành của khách hàng cũ thấp hơn nhiều chi phí để thu hút thêm khách hàng mới và cái giá của khách hàng bị mất (điều tốt chỉ được nhân với 3, điều xấu được nhân 10 lần). Công ty bảo vệ thị phần hiện tại chống lại những cuộc tiến công của các công ty hàng đầu và nhất là các công ty nước ngoài và sự tấn công của các hãng thách thức, theo sau,. Một số loại sơn đặc chủng ít hãng sản xuất được công ty tập chung nghiên cứu sản xuất. Công ty xác định thị phần ở miền Bắc cần được bảo vệ và phát triển mặc dù thị phần ở miền Bắc của công ty có phần bị xói mòn đáng kể công ty sẽ phản công lại vào những sơ hở của kẻ tấn công.
- Mở rộng thị phần: công ty tăng khả năng sinh lời của mình hơn nữa bằng cách tăng thị phần, sử dụng hàng loạt biện pháp xúc tiến hỗn hợp quảng cáo, hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ triển lãm để tăng cường quan hệ hợp tác với khách hàng, củng cố hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng, bồi dưỡng đội ngũ bán hàng kiêm luôn người tư vấn cho khách hàng, mở thêm nhiều địa điểm giao dịch (cửa hàng đại diện) tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng đến với sản phẩm của công ty, tạo bằng chứng sống giúp cho các đại lý, bán buôn, bán lẻ giới thiệu sản phẩm với khách hàng. Các đại lý có thể tạo lòng tin cho khách hàng bằng câu nói “Không tin cứ đến 114 Nguyễn Khuyến, 12 Thanh
Nhàn ... hoặc nơi gần đại lý nhất”. Công ty không nên nghĩ rằng cứ tăng được thị phần là tăng được khả năng sinh lời. Điều này còn phụ thuộc vào chiến lược tăng thị phần của mình. Chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó công ty cần xem xét ba yếu tố trước khi theo đuổi mục tiêu mù quáng việc tăng thị phần.
+ Khả năng gây ra hành động chống độc quyền.
+ Hiệu quả kinh tế cho thấy khả năng sinh lời bắt đầu giảm khi thị phần vượt quá một mức độ nào đó vì mức độ trung thành của một số khách hàng kém gây ra tuyên truyền vận động hành lang sẽ tăng cùng với thị phần.
+ Công ty có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong những cố gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng được lợi nhuận. Khi tăng thị phần, mở rộng được quy mô sản xuất, giá thành giảm nhưng một số đối thủ cạnh tranh lại chào người mua mua những giá trị khác thành thử khách hàng không mua sản phẩm của công ty.
Một số sản phẩm của công ty ở vị trí thách thức thị trường (cao su vòng, chất sử lý bể mặt, chống bám bẩn) cần áp dụng chiến lược sau:
- Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ: tăng thị phần với suy nghĩ dẫn đến tăng khả năng sinh lời, đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị phần của người đó (công ty sơn Hải Phòng, Hà Nội, Nippon, Kova ...) công ty có thể tấn công người dẫn đầu thị trường - Hải Phòng, công ty cùng cỡ với mình - Hà Nội hay công ty nhỏ hơn.
- Lựa chọn chiến lược tấn công công ty có thể tấn công chính diện, tấn công sườn, tấn công gọng kìm, tấn công vô hồi, tấn công du kích (sẽ trình bày rõ hơn ở phần chiến lược đối với thị trường ở miền Trung và miền Nam).
- Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội thành lập sản xuất và kinh doanh đã được hơn 30 năm, một công ty đã có những thăng trầm trong hoạt động kinh doanh đã “đánh mất” vị trí dẫn đầu thị trường (sơn nước, sơn chống hà, sơn tàu biển) đối với các loại sản phẩm này công ty phải chờ thời cơ và tìm kiếm thời cơ lấy lại thị phần, cố gắng tạo ra những ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình - địa điểm, dịch vụ, tài trợ.
Để đạt được mục tiêu chiến lược công ty phối hợp các công cụ marketing sau
Công cụ sản phẩm:
Dù nói đẹp, nói hay như thế nào đi chăng nữa thì một sản phẩm kém chất lượng không thể mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà chỉ làm cho họ tránh xa và nói tiếng xấu về công ty cho bạn bè, người quen. Vì vậy chất lượng là vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng và của công ty.
Chính sách sản phẩm bao giờ cũng đảm bảo cho công ty thực hiện các mục tiêu lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh an toàn trong sản xuất kinh doanh. Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và luôn thay đổi vì vậy phải khắc hoạ được hình ảnh trong tâm trí khách hàng bằng việc sản xuất sản phẩm tốt, đa dạng về chủng loại và phong phú về mầu sắc.
* Duy trì củng cố sản phẩm hiện có: công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có ưu thế cạnh tranh về sơn thông dụng Alkyd các loại, sơn silicol chịu nhiệt, acrylic, bột bả xử lý bề mặt, sơn ôtô xe máy. Do đó việc tiếp tục duy trì củng cố những sản phẩm này là rất cần thiết.
Công ty cần dự đoán chu kỳ sống của sản phẩm để đưa ra những cải tiến sản phẩm trước khi bước vào thời kỳ suy thoái chú ý sao cho xác xuất sản phẩm hỏng ở mức tối thiểu (lắng cặn trước thời hạn sử dụng, thùng hay hộp có sự lệch màu của sản phẩm), nâng cao thuộc tính đã có (độ bóng, độ bám dính, chịu nhiệt và ẩm) và tạo các thuộc tính mới của sản phẩm.
Công ty cần chú trọng nâng cao chất lượng sơn nước để giành lại vị trí dẫn đầu vì sơn nước rất dễ sử dụng đối với khách hàng và công ty có ưu thế nghiên cứu sản xuất sản phẩm tại thị trường tiêu thụ.
Công cụ giá cả:
Không có lòng trung thành với nhãn hiệu nào mà việc bớt hai xu lại có thể vượt qua được.
Vấn đề đích thực là giá trị chứ không phải là giá cả. Định giá dựa vào chi phí thường mang cho công ty mức giá cả thấp giúp công ty thu hút được một số lượng lớn khách hàng là một công cụ hữu hiệu trong cạnh tranh. Tuy nhiên việc định giá dựa vào chi phí không dựa vào điều kiện thị trường có thể mang lại nhiều điều bất lợi cho công ty: bỏ qua cơ hội lợi nhuận lẽ ra công ty định giá cao hơn, gây cảm giá hàng rẻ thì chất lượng kém, dễ bị đối thủ cạnh tranh dồn vào chân tường nếu như họ cũng định giá theo chi phí hoặc thấp hơn nhờ bù lỗ từ thị trường khác. Vì vậy công ty có thể định giá theo nhiều phương thức khác nhau:
định giá theo chi phí, định giá theo đối thủ cạnh tranh, và định giá theo khách hàng.
- Định giá theo chi phí: theo sổ sách kế toán:
- Định giá theo đối thủ cạnh tranh: thống kê sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sắp xếp theo thứ tự về chất lượng giá cả sau đó đem so sánh với mỗi loại tương ứng của mình xem mình ở vị trí nào tương quan, từ đó mà đặt ra mức giá thích hợp. Sự phân biệt so sánh này còn được thực hiện dựa theo các ưu thế như