Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của sản xuất kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông quốc gia Việt Nam (VNPT)

Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của sản xuất kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông quốc gia Việt Nam (VNPT)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT)

Sinh viên thực hiện : Hoàng Phương Ngân

Lớp : Anh 4 Khóa : 44 Giáo viên hướng dẫn : ThS Bùi Liên Hà

Hà Nội, tháng 5 năm 2009

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 4

I TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 4

1 KHÁI NIỆM CHUNG 4

2 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC 5

3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 12

4 QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 13

II CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 19

1 KHÁI NIỆM 19

2 CÁC HÌNH THỨC ĐA DẠNG HÓA 19

3 CÁC PHƯƠNG THỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG 21

4 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 23

5 ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA 24

III CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 25

1 QUẢN TRỊ NỘI BỘ 25

2 CHUYỂN GIAO CÁC NĂNG LỰC 26

3 QUI MÔ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ LỢI THẾ KINH TẾ THEO QUI MÔ 26

4 SỐ LƯỢNG CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH 26

5 CHI PHÍ QUẢN LÝ 27

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT) 28

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VNPT 28

1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 28

2 NGÀNH NGHỀ KINH DOANH 29

3 CƠ CẤU TỔ CHỨC 29

II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ NỘI BỘ TẬP ĐOÀN 33

1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 33

2 MÔI TRƯỜNG NGÀNH 38

3 MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 43

4 MÔ HÌNH PHÂN TÍCH TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ TỪ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 49

II CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG CỦA VNPT 57

1 CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA LIÊN KẾT 58

2 CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA KHÔNG LIÊN KẾT 64

1 MỐI LIÊN KẾT NGANG GIỮA CÁC ĐƠN VỊ CÒN YẾU 70

2 ĐỘI NGŨ CHUYÊN GIA TRÌNH ĐỘ CAO VỀ NHIỀU LĨNH VỰC CÒN THIẾU, CHƯA ĐÁP ỨNG ĐƯỢC VỚI TỐC ĐỘ PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN 71

3 VẪN TỒN TẠI MỘT SỐ BẤT CẬP VÀ TIÊU CỰC TRONG QUÁ

TRÌNH HOẠT ĐỘNG 72

4 VIỆC CHUYỂN ĐỔI CÔNG TY DỊCH VỤ TIẾT KIỆM BƯU ĐIỆN THÀNH NGÂN HÀNG GẶP PHẢI NHIỀU KHÓ KHĂN 73

II ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VÀ CÁC

XU HƯỚNG TRONG MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DỊCH VỤ BƯU CHÍNH - VIỄN THÔNG 74

1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRONG “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM NĂM 2010 VÀ HƯỚNG TỚI NĂM 2020” CỦA BỘ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG 75

2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM NĂM 2010 VÀ HƯỚNG TỚI NĂM 2020 CỦA VNPT 75

3 CÁC XU HƯỚNG TRONG MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DỊCH VỤ BƯU CHÍNH - VIỄN THÔNG 76

III MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI VNPT 77

1 THỰC HIỆN ĐA DẠNG HÓA MỘT CÁCH CÓ TRỌNG TÂM VÀ BÀI BẢN, DỰA TRÊN GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP 77

2 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH VÀ SUY GIẢM TẠI MỘT SỐ LĨNH VỰC, DỊCH VỤ KINH DOANH HIỆU QUẢ THẤP HOẶC KHÔNG HIỆU QUẢ 78

3 CẢI THIỆN MỐI LIÊN KẾT NGANG GIỮA CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN, TIẾN HÀNH SÁT NHẬP MỘT SỐ CÔNG TY CON HOẠT ĐỘNG TRONG CÙNG MỘT LĨNH VỰC KINH DOANH 80

4 TIẾN HÀNH ĐA DẠNG HÓA DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG SÁT NHẬP

VÀ HỢP NHẤT 80

5 ĐƠN GIẢN HÓA QUY TRÌNH NGHIỆP VỤ CUNG CẤP DỊCH VỤ, NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 81

6 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC 81

7 CÂN NHẮC VÀ XEM XÉT KỸ HƠN ĐỀ ÁN CHUYỂN CÔNG TY

DỊCH VỤ TIẾT KIỆM BƯU ĐIỆN THÀNH NGÂN HÀNG TRONG BỐI CẢNH KHỦNG HOẢNG KINH TẾ 82

8 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KHÁC 83

IV MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA TỪ THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA VNPT 87

1 ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MỘT CÁCH BÀI BẢN, DỰA TRÊN GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ PHÙ HỢP VỚI NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 87

2 TĂNG CƯỜNG MỞ RỘNG QUAN HỆ KINH TẾ ĐỐI NGOẠI, TÍCH CỰC HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ, ĐẶC BIỆT CHÚ TRỌNG TỚI CÁC ĐỐI TÁC ĐẦU TƯ LỚN 88

3 LÀM TỐT CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU VĂN BẢN, QUY ĐỊNH LUẬT PHÁP VÀ THỊ TRƯỜNG TRONG CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG MỚI 89

4 TĂNG CƯỜNG THU HÚT VỐN ĐẦU TƯ CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 90

5 TẬP TRUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÓ TRÌNH ĐỘ CAO 90

6 TÍCH CỰC ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 97 PHỤ LỤC 98

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thíết của đề tài

Cùng với việc chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế Môi trường kinh doanh liên tục thay đổi khiến cho vai trò của việc đưa ra định hướng phát triển cho doanh nghiệp càng trở nên quan trọng Một chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với nội lực của doanh nghiệp và xu thế của môi trường kinh doanh sẽ có tính quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp đó và ngược lại

Và trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn, chiến lược đa dạng hóa hoạt động đã trở thành một trong những phương thức giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường, mở rộng sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Tại Việt Nam, cùng với sự phát triển và hội nhập của đất nước, các doanh nghiệp, nhất là các Tập đoàn kinh tế Nhà Nước đã sử dụng chiến lược đa dạng hóa hoạt động như một kim chỉ nam trong các chiến lược phát triển của mình Từ một hoạt động kinh doanh chính ban đầu, các Tập đoàn đã từng bước thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên kết hoặc không liên kết, mở rộng sang kinh doanh sang những lĩnh vực hoàn toàn mới, tạo ra vị thế vững chắc cho doanh nghiệp

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam (VNPT) hiện là một trong những tập đoàn kinh tế Nhà Nước lớn nhất của Việt Nam, có vai trò trụ cột trong nền kinh tế mà cụ thể hơn là trên lĩnh vực Bưu chính Viễn thông – Công nghệ thông tin Sau khi chuyển đổi thành Tập đoàn vào năm 2006, VNPT luôn là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường Bưu chính Viễn thông cả về năng lực mạng lưới, thị phần lẫn doanh thu, lợi nhuận Bên cạnh đó, thông qua chiến lược đa dạng hóa, Tập đoàn cũng đã mở rộng phạm vi hoạt động của mình sang lĩnh vực tài chính ngân hàng, cho thuê văn phòng, bất động sản, quảng cáo,… và đều thu được những thành công nhất định

Tuy vậy, vấn đề đặt ra hiện nay đối vói VNPT là làm như thế nào để có thể duy trì thế mạnh đó cũng như vươn rộng hơn nữa trên các lĩnh vực kinh doanh, thực

hiện chiến lược đa dạng hóa một cách có hiệu quả là một vấn đề đặt ra đối với

VNPT Chính vì vậy, người viết đã quyết định lựa chọn đề tài “Chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam (VNPT)” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu

Tìm hiểu khái quát về mặt lý luận, phân tích, đánh giá việc xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tâp đoàn Bưu chính Viễn thông, từ đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị để thúc đẩy hơn nữa hiệu quả hoạt động này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, chiến lược đa dạng hóa có liên kết và không liên kết, hoạt động xây dựng

và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam (VNPT) trong khoảng thời gian từ khi Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập theo mô hình Tổng công ty 91 cho tới nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở kết hợp các phương pháp phân tích - tổng hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phân tích đến đánh giá để đưa ra các định hướng phát triển cùng với các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện

5 Kết cấu khóa luận

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của khóa luận bao gồm 03 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh

Chương II: Thực trạng chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại

tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT

Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại VNPT

Ngoài những lý do chọn đề tài trên, người viết còn mong muốn qua khoá luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến của bản thân về một vấn đề đang được rất nhiều các doanh nghiệp quan tâm Tuy nhiên, do trình độ có hạn của một sinh viên, khoá luận này không tránh khỏi còn nhiều khiếm khuyết Rất mong các thầy cô và mọi người đóng góp ý kiến giúp người viết có thể hoàn thiện nghiên cứu của mình

Em xin chân thành cảm ơn ThS Bùi Liên Hà và cô Nguyễn Mai Anh – cán

bộ phòng Tổ chức tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã giúp đỡ em hoàn thành khoá luận này!

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG

SẢN XUẤT KINH DOANH

I Tổng quan về chiến lược

1 Khái niệm chung

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp xuất phát từ “strategos”

và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm Thông thường chiến lược được hiểu là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau về chiến lược:

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài Năm 1962, Chandler, một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược, định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp thuận các chuỗi hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết đề thực hiện các mục tiêu này 1

Theo cách tiếp cận hiện nay, P Kotler cho rằng: Chiến lược kinh doanh là một tập hợp mô hình các hành động mà các giám đốc sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và các hoạt động tức thời với những thay đổi của tình thế và việc xảy ra các sự kiện bất ngờ.2

Năm 1999, Johnson và Schole đã đưa ra định nghĩa: Chiến lược là định hướng

và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông

1

Chandler, A (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise,

Cambridge, Massachusettes MIT Press, page 231

2 Philip Kotler (1995), Marketing Management, page 176

qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, đề đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan 3

Như vậy, chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất - kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất

2 Các cấp chiến lược

2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là chiến lược kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành và cách thức doanh nghiệp sử dụng

để đạt được các mục tiêu chiến lược, giành lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp

Chiến lược cấp công ty bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa, chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định và chiến lược suy giảm

2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp đơn ngành tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài Vì thế, các doanh nghiệp thực hiện chiến lược thường có xu hướng phát triển trong nội bộ thay vì mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác

Chiến lược tăng trưởng tập trung thường được chia làm 3 loại:

3 Johnson, G., Scholes, K (1999), Exploring Corporation Strategy, 5th Ed, Prentice Hall Europe

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing

- Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng

- Chiến lược phát triển sản phẩm mới: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường

mà doanh nghiệp đạng hoạt động

2.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

a Chiến lược đa dạng hoá kiểu hội nhập dọc

Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (Hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về trước hay xuôi chiều)

(Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, ĐH

Kinh tế quốc dân, 2002)

Chiến lược hội nhập dọc thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, tăng cường vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp Có thể phân biệt các loại chiến lược hội nhập dọc theo nhiều tiêu thức khác nhau

Nếu căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia các chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc thành hội nhập dọc ngược chiều và hội nhập dọc xuôi chiều

Nếu căn cứ vào mức độ hội nhập người ta phân các chiến lược hội nhập dọc thành hai loại là chiến lược hội nhập toàn bộ và chiến lược hội nhập từng phần

Chiến lược hội nhập dọc dựa trên từng tiêu thức lại được phân chia ra thành nhiều loại Tuy nhiên cần lưu ý rằng chiến lược hội nhập không dẫn đến việc thay đổi công nghệ hiện tại của các doanh nghiệp Để thực hiện chiến lược này, các doanh nghiệp cần có hai giải pháp: mua lại công ty khác hoặc phát triển nội bộ ở cấp cơ sở kinh doanh

b Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang

Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang lại được chia thành ba loại: Chiến lược tăng trưởng qua sáp nhập (hợp nhất); Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính (mua lại) và Chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh

- Chiến lược tăng trưởng qua sáp nhập (hợp nhất): Chiến lược này có thể thực hiện bằng cách sát nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện nhằm tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược

- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính (mua lại): Chiến lược này được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường Nhờ cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn sẽ thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn Vì vậy, một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh

- Chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh (liên minh chiến lược): Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị trường Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần…

2.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá

Chiến lược đa dạng hóa là việc doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình sang các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hóa thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị

Chiến lược đa dạng hóa thường được phân biệt thành ba hình thức:

- Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện tại với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện tại

- Đa dạng hóa đồng tâm còn gọi là đa dạng hóa liên kết Ở đây, các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt động sản xuất chính của công ty

về khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu

- Đa dạng hóa không liên kết được áp dụng đối với các doanh nghiệp chuyên môn quá hẹp, sự phát triển của các hoạt động mới chỉ có thể được thể hiện bên ngoài hoạt động trước đây Nói cách khác, đa dạng hóa không liên kết là đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới mà chúng không có quan hệ gì với lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

Chiến lược đa dạng hóa thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh

2.1.4 Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định

Doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định khi họ cho rằng hoạt động của công ty là thỏa đáng và môi trường có vẻ ổn định và không thay đổi Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp sẽ không có những thay đổi đáng

kể trong hoạt động Họ sẽ tiếp tục hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực đang có

và duy trì tình trạng hoạt động hiện tại

2.1.5 Chiến lược suy giảm

Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà hãng đang theo đuổi

- Chiến lược cắt giảm chi phí: Là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư : Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động, thu lại vốn đầu tư

- Chiến lược thu hoạch: Doanh nghiệp tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của ngành

- Chiến lược rút lui: Chiến lược này dựa vào ý tưởng rằng doanh nghiệp có thể tối đa hóa mức thu hồi vốn đầu tư vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh nghiệp đó trước khi ngành lâm vào tình trạng suy thoái

2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của

họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.4

Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh5

Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch

4

P Rindova & C J Fombrun, (1999), Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute

interactions, Strategic Management Journal, trang 691

5 G Hamel (2000), Leading the Revolution, Boston: Harvard Business School Press, trang 71

vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng6 Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành

được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình

2.2.1 Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất

ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp

và chiếm được thị phần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động Sử dụng chiến lược này cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hóa và dịch vụ với giá thành thấp hơn

2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm,… Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa sẽ tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành) Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong các doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí thấm) cho phép những doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm của doanh nghiệp sử dụng chiến lược này thường cao hơn mức giá mà doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí thấp đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều

6 C A De Kluyver (2000), Strategic Thinking, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, trang 7

đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt Do đó, sản phẩm được định giá trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được

Tuy nhiên, chiến lược khác biệt hóa, đặc biệt là khác biệt hóa lên trên, đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đầu tư một nguồn lực tài chính rất lớn Bên cạnh đó, nguy cơ lớn nhất của chiến lược khác biệt hóa là khả năng bắt chước nhanh chóng các đặc điểm khác biệt của đối thủ cạnh tranh, nhất là trong trường hợp sự khác biệt hóa này xuất phát từ thiết kế hay đặc điểm vật lý của sản phẩm Nếu các đối thủ có thể bắt chước dễ dàng đặc điểm khác biệt thì doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khó có thể duy trì mức giá tăng thêm Thêm vào đó, để tạo ra được những khác biệt hóa trong các sản phẩm của mình, doanh nghiệp thường phải đầu tư những khoản rất lớn Nếu không đảm bảo nguyên tắc này thì doanh nghiệp có thể dễ dàng mất đi lợi thế cạnh tranh

2.2.3 Chiến lược trọng tâm

Chiến lược trọng tâm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp

có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hóa sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược trọng tâm tập trung mọi nỗ lực vào một thị trường ngách đặc biệt được xác định dựa theo khu vực địa lý, nhóm khách hàng hay một dòng sản phẩm đặc thù Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay phân đoạn thị trường Chiến lược trọng tâm khác với chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lược trọng tâm bằng cách hoặc là khác biệt hóa sản phẩm, hoặc là có chi phí thấp Vì thực hiện trên qui mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp áp dụng chiến lược trọng tâm có thể có được đồng thời sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp

2.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động

cụ thể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Chính vì vậy, các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể

về việc phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường

Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể Mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau thì doanh nghiệp mới có thể khai thác hết tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt những đe dọa, thách thức Đảm bảo sự phối hợp tốt nhất của các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng chính vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và xử lý ngay từ khâu hoạch định Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng với nhau như chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược tài chính, chiến lược mua sắm và dự trữ…

3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo dựng được lợi thế cạnh tranh trên thị trường: Nó giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp như một lợi thế cạnh tranh Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá

cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh đã được rất nhiều tổ chức, công ty trên thế giới nghiên cứu và chỉ ra rằng: nếu như vào thời điểm năm 1947 chỉ có 20% các doanh nghiệp Mỹ có chiến lược kinh doanh thì đến những năm 70, 100% các doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh Để có thể tồn tại, phát triển và thành công trong môi trường kinh doanh khốc liệt thì việc xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh là điều không thể bỏ qua

4 Qui trình xây dựng chiến lược

4.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Mỗi công ty khi được thành lập ra đều có mục tiêu riêng của mình Tuy vậy, có khá nhiều doanh nghiệp khi vận hành doanh nghiệp lại không hiểu rõ được các nhiệm vụ của mình, chính vì vậy hiệu quả các công việc đã thực hiện mang lại không được như mong muốn Đôi khi, chính vì không nắm vững các mục tiêu đề ra, các doanh nghiệp vô tình lựa chọn sai định hướng, do đó những công việc mà doanh nghiệp triển khai sau này đều trở nên vô nghĩa Vì vậy, để xây dựng được một chiến lược tốt cho doanh nghiệp, trước hết bản thân doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu và những công việc cần phải thực hiện Các mục tiêu chủ yếu xác định những

gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội

4.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp thích hợp nhằm xác định các cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Việc phân tích môi trường kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu trong công tác xây dựng chiến lược vì hệ thống các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là một khái niệm vô cùng rộng lớn, phức tạp và phong phú, nó bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và được chia ra làm hai môi trường là môi trường kinh doanh bên trong và môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp:

4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp tiềm ẩn nhiều cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau Sự biến động của các yếu tố nằy nằm ngoài tâm kiểm soát của doanh nghiệp Thông qua việc phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp không những các định và hiểu rõ các yếu tố của môi trường kinh doanh, sự ảnh hưởng của những yếu tố đó tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn giúp cho doanh nghiệp phán đoán được xu thế vận động và phát triển của các yếu tố này trong tương lai Nhờ đó doanh nghiệp có thể tận dụng những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng Đây chính là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp

Việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài sẽ được tiến hành ở hai cấp độ: Môi trường vĩ mô và môi trường ngành

Phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp Tùy vào đặc điểm của từng doanh nghiệp mà các tác tác động vĩ mô khác nhau về mức độ và tính chất tác động Trong nhiều trường hợp, một yếu tố tác động tạo nguy cơ cho doanh nghiệp này nhưng lại là cơ hội cho doanh nghiệp khác và ngược lại

Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe dọa doanh nghiệp bao gồm: 1) Áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành; 2) Nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; 3) Áp lực từ phía nhà cung cấp; 4) Áp lực từ phía khách hàng; 5) Áp lực của sản phẩm thay thế Khi áp lực nào đó trong năm yếu tố này tăng lên thì càng có nguy cơ làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp và ngược lại khi

áp lực từ các yếu tố này giảm thì đó là cơ hội quan trọng để doanh nghiệp tăng lợi nhuận

4.2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình quản trị chiến lược Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, trong đó tồn tại cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và luôn thay đổi theo thời gian Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhưng có thể lại trở thành điểm yếu tại thời điểm khác và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trường

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình doanh nghiệp và là cơ sở giúp doanh nghiệp nhận thức được các điểm mạnh và yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội thị trường Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các giải pháp để tận dụng các điểm mạnh sẵn có và hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngòai

Phân tích môi trường bên trong bao gồm phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp như nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực vô hình và phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng mà trong đó cần có sự tham gia của tất cả các cấp, các thành viên Do đó, việc phân tích nội bộ doanh nghiệp còn giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có điều kiện hiểu rõ về thực trạng cũng như vai trò, vị trí của mình trong các quá trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ cộng tác giữa các thành viên và giữa các bộ phận chức năng; từ đó sẽ tạo ra sự phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

4.3 Lựa chọn phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là việc trên cơ

sở hệ thống mục tiêu đã xác định sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp Mục tiêu của viêc lựa chọn phương án chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số các chiến lược để có được một vài chiến lược cho doanh nghiệp theo đuổi Trong quá trình xây dựng chiến lược, các nhà quản trị phải tiến hành phân tích các yếu tố, các ưu điểm cũng như nhược điểm của mỗi chiến lược Việc phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra những bước, hành động mà qua đó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới các mục tiêu đã đề ra Chiến lược hiện tại của các doanh nghiệp, các mục tiêu và sứ mạng, kết hợp với đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong, đưa ra cơ sở cho việc đánh giá và lập ra các chiến lược hỗ trợ Các chiến lược

hỗ trợ sẽ đề ra những bước tiến triển để đưa doanh nghiệp từ vị trí hiện tại đạt tới

một vị trí mong muốn trong tương lai Và các chiến lược hỗ trợ này được xuất phát

từ sứ mạng, mục tiêu, các đánh giá bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nó được xây dựng, được hình thành dựa trên những chiến lược tốt trong quá khứ

Quy trình lựa chọn chiến lược gồm bốn bước: Đầu tiên, các nhà quản trị phải nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Mục đích của bước này là xác định

vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như làm rõ chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi Nhận biết chiến lược hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến lược

đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới Thứ hai, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư Đây là bước doanh nghiệp sử dụng mô hình thích hợp để đánh giá xem hoạt động đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược nào ở thị trường nào, bộ phận nào đem lại cho doanh nghiệp những lợi thế hay bất lợi gì Thứ ba, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn chiến lược dựa trên cơ sở các mục tiêu chiến lược

đã lựa chọn Cuối cùng, các nhà quản trị phải đánh giá chiến lược đã lựa chọn Việc đánh giá chiến lược đã lựa chọn đảm bảo chiến lược hoạch định là có cơ sở khoa học và đảm bảo tính khả thi.7

4.4 Tổ chức thực hiện chiến lược

Tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo

sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Quá trình này không chỉ dừng lại khi công ty đã đề ra được chiến lược để theo đuổi Thực tế cho thấy các doanh nghiệp thường đầu tư quá nhiều vào thời gian lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng lại không cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, thiết lập các mục tiêu thường niên, hình thành các chính sách phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hóa thành hành động cụ thể Có thể nói, tổ chức thực hiện chiến lược là nhân tố quan trọng đảm bảo cho chiến lược thành công

7 Lê Thị Bích Ngọc (2007), Giáo trình Quản trị Chiến lược, Học viện BCVT, trang 156

Về bản chất thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức Nó đòi hỏi sự nỗ lực phối hợp đồng bộ của mọi bộ phận, quá nhân trong suốt quá trình thực hiện chiến lược

Vì vậy, tổ chức thực hiện chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng tới toàn doanh nghiệp, tới tất cả các phòng ban, bộ phận chức năng và tới từng cá nhân các thành viên trong công ty

4.5.Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn cuối cùng trong quy trình quản trị chiến lược là kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp hơn với thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp

Vì những nhân tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược, đó là:

- Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại;

- Đánh giá mức độ thực hiện triển khai chiến lược của doanh nghiệp ;

- Thực hiện những điều chỉnh cần thiết;

Hoạt động kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược là hoạt động không thể thiếu do sự biến động của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động trong

đó Muốn làm được công việc này một cách có hiệu quả, các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà chúng đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh

mẽ đối với doanh nghiệp Một vài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề thực hiện trở nên vô cùng khó khăn Vì thế, hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một doanh nghiệp, những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo động

những nhà quản trị về những vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng

II Chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh

1 Khái niệm

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động là một hình thức chiến lược nằm trong chiến lược đa dạng hóa nói chung Ở đây, chúng ta cần phân biệt giữa chiến lược đa dạng hóa và đa dạng hóa sản phẩm Đa dạng hóa sản phẩm là việc đa dạng hóa các sản phẩm trong một ngành kinh doanh nhất định, trong khi đó, chiến lược đa dạng hóa

là sự đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh khác nhau Vì vậy, bên cạnh những đặc điểm cơ bản của chiến lược đa dạng hóa, chiến lược đa dạng hóa hoạt động cũng có những nét riêng so với các chiến lược đa dạng hóa về sản phẩm, chiến lược đa dạng hóa phân đoạn thị trường… Hiện nay, chiến lược đa dạng hóa hoạt động là một trong những chiến lược được sử dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp trên thế giới và

là kim chỉ nam trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đa ngành Việt Nam

Từ trước đến nay, khái niệm cụ thể về chiến lược đa dạng hóa hoạt động ít được đề cập đến hoặc có nhiều cách diễn đạt khác nhau Mặc dù vậy, các quan điểm

dường như có sự thống nhất và có thể được hiểu như sau: chiến lược đa dạng hóa

hoạt động là chiến lược doanh nghiệp tiến hành các hoạt động tìm kiếm, phân tích

và đầu tư vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác có tiềm năng mang lại lợi nhuận cao trong hiện tại hoặc tương lai

2 Các hình thức đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh thường được xây dựng theo hai hình thức cơ bản và phổ biến nhất là: đa dạng hóa liên kết và đa dạng hóa không liên kết Bên cạnh hai hình thức này, nhiều tài liệu còn phân chia chiến lược

đa dạng hóa hoạt động thêm thành chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang Đôi khi, chiến lược hội nhập dọc cũng được xếp là một hình thức của chiến

lược đa dạng hóa Trong khuôn khổ nghiên cứu của khóa luận, người viết xin được

đề cập đến hai hình thức chủ yếu nhất là đa dạng hóa liên kết và không liên kết

2.1.Chiến lược đa dạng hoá liên kết

Đa dạng hóa liên kết hay còn được gọi là đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược

mà doanh nghiệp mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động mới nhưng các lĩnh vực hoạt động này vẫn liên quan đế hoạt động chính về một số khâu như sản xuất, marketing, phân phối, công nghệ, thương hiệu,… Hình thức này được thực hiện chủ yếu thông qua việc chuyển giao kỹ năng, năng lực cốt lõi và chia sẻ nguồn lực nhờ đó mỗi đơn

vị chỉ phải đầu tư vào những nguồn lực ít tốn kém hơn Doanh nghiệp cũng có thể tận dụng các thế mạnh của các lĩnh vực hiện tại và trên thị trường hiện tại làm kinh nghiệm để tham gia vào các lĩnh vực hoạt động mới Cuối cùng, doanh nghiệp dựa vào những mối quan hệ về thương hiệu giữa công ty với các lĩnh vực hoạt động mới

để đa dạng hóa hoạt động

2.2 Chiến lược đa dạng hoá không liên kết

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết là việc doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình sang các lĩnh vực kinh doanh mới không liên quan tới lĩnh vực kinh doanh khác của doanh nghiệp Chiến lược này được áp dụng đối với các doanh nghiệp chuyên môn hóa quá hẹp, sự phát triển của các hoạt động mới chỉ

có thể được thể hiện bên ngoài các hoạt động trước đây Nó có thể tạo ra giá trị thông qua việc phân bổ hợp lý và hiệu quả các nguồn lực tài chính dựa trên các hoạt động đầu tư bên trong và ngoài doanh nghiệp

2.3 So sánh giữa chiến lược đa dạng hóa liên kết và không liên kết

Một vấn đề quan trọng mà công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới hay các đơn vị kinh doanh có liên quan với các đơn

vị kinh doanh hiện có bởi tính tương đồng của chuỗi giá trị Có sự khác biệt giữa đa dạng hoá liên kết và không liên kết Như đã đề cập ở trên, công ty đa dạng hoá liên

kết có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh Nó có thể thực hiện trong một vài quá trình tái cấu trúc Ngược lại, vì không có tính tương đồng giữa chuỗi giá trị của các hoạt động kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng hoá không liên kết không thể tạo giá trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực Đa dạng hoá không liên kết có thể tạo giá trị chỉ bởi việc theo đuổi một chiến lược mua lại và tái cấu trúc Trong so sánh với đa dạng hoá không liên kết, đa dạng hoá liên kết có nhiều cách tạo giá trị hơn, nên dường chiến lược này thường được ưu tiên hơn Hơn nữa, với đa dạng hoá liên kết, các công ty đang dịch chuyển vào những lĩnh vực mà các nhà quản trị của họ có ít nhiều sự hiểu biết, nên chiến lược này cũng thường được xem là ít rủi ro hơn

Thực tế cho thấy các công ty đa dạng hoá liên kết thường có mức sinh lợi biên cao hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên kết do sự khác nhau của chi phí quản lý phát sinh do số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty và phạm vi kết hợp cần thiết giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau để thực hiện giá trị

từ chiến lược đa dạng hoá Một công ty đa dạng hoá không liên kết không nhất thiết phải phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh, như vậy nó chỉ phải đối phó với chi phí quản lý phát sinh từ số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục Ngược lại, trong công ty đa dạng hoá liên kết cần phải đạt được sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh khi nó thực hiện giá trị thông qua chia sẻ nguồn lực và chuyển giao các

kỹ năng Do đó, các công ty đa dạng hoá liên kết phải đối phó với chi phí phát sinh

cả từ số các đơn vị trong danh mục và sự kết hợp các đơn vị Như vậy, mặc dù đúng

là các công ty đa dạng hoá liên kết có thể có nhiều cách để tạo giá trị hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên kết nhưng họ phải chịu chi phí quản lý cao hơn để làm việc đó Các chi phí cao hơn này có thể lấy bớt đi từ lợi ích cao hơn mà nó mới tạo ra, làm cho chiến lược không sinh lợi hơn so với chiến lược đa dạng hoá không liên kết

3 Các phương thức thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động

Một cách chung nhất, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động để tạo ra giá trị theo bốn cách:

- Thiết lập, xây dựng, triển khai trên một lĩnh vực hoạt động mới: Phương thức

doanh nghiệp đa dạng hóa bằng cách thiết lập, xây dựng và triển khai trên một lĩnh vực hoạt động mới dựa trên giả định các hoạt động kinh doanh tại lĩnh vực hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đang đạt được những thành công nhất định Qua đó, các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp tiến hành triển khai nghiên cứu các định hướng hoạt động mới Và doanh nghiệp đã tích lũy được đủ các nguồn lực hiện tại nhằm phục vụ cho việc tiến hành các hoạt động triển khai chiến lược tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới này Phương thức này đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành điều tra thu thập thông tin, phân tích dự báo môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, triển khai thực thi và đánh giá điều chỉnh lại chiến lược theo đúng như bản quy trình quản trị chiến lược dành cho các doanh nghiệp Phương thức đa dạng hóa theo kiểu xây dựng mới này có thể mang lại khá nhiều rủi ro cho doanh nghiệp Trước hết, đó là các mối nguy cơ của sự thiếu hài hòa về chiến lược giữa các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp và do đó, có thể cản trở sự phát triển của doanh nghiệp trên tất cả các lĩnh vực Tiếp theo là những rủi ro về nguy cơ phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp không cân đối hoặc do những vấn đề phát sinh mà doanh nghiệp khó có khả năng giải quyết một cách nhanh chóng, kịp thời khiến cho doanh nghiệp rất dễ mất định hướng trong hoạt động, ảnh hưởng tới toàn bộ doanh nghiệp

- Mua lại và tái cấu trúc: Chiến lược này giả định rằng một doanh nghiệp quản

lý có hiệu quả có thể tạo ra giá trị bằng cách mua lại các công ty đang bị thua lỗ Cách tiếp cận này được coi là đa dạng hóa hoạt động nếu doanh nghiệp bị mua lại không trong cùng một ngành, lĩnh vực hoạt động với doanh nghiệp mua Với phương thức này, doanh nghiệp sẽ có được khá nhiều thuận lợi về mặt cơ sở vật chất, nguồn lao động đã qua đào tạo cũng như những yếu tố khác có sẵn từ doanh nghiệp được mua lại Qua đó, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được khá nhiều thời gian

và nguồn lực Tuy nhiên, việc mua lại một doanh nghiệp thua lỗ kéo theo việc phải

thiết lập một bộ máy quản lý mới cho bộ phận mới nhập vào đó của doanh nghiệp, thậm chí phải tái cấu trúc lại toàn bộ doanh nghiệp Với cấu trúc mới, doanh nghiệp

sẽ phải có một quỹ thời gian và các nguồn lực khác để đưa doanh nghiệp trở lại ổn định

- Liên doanh, liên kết: Do nguồn vốn ít, trình độ kỹ thuật không cao, khó sử

dụng ưu thế của kinh tế quy mô nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể hợp tác với nhau theo nguyên tắc bình đẳng, cùng có lợi, chia sẻ rủi ro, cùng khai thác thị trường Phương thức hợp tác này giữa hai hay nhiều doanh nghiệp được gọi là chiến lược liên kết Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo phương thức này mang lại cho doanh nghiệp những lợi thế được tổng hợp từ việc liên kết giữa bản thân doanh nghiệp và đối tác Áp dụng chiến lược liên kết cho phép doanh nghiệp phát triển được tối đa các nguồn lực của mình, tạo nên một lợi thế cạnh tranh nhất định về quy

mô Chiến lược này trên thực tế hiện nay cũng được rất nhiều các tập đoàn lớn áp dụng

- Chuyển giao năng lực: Chiến lược đa dạng hóa hoạt động này cho phép

doanh nghiệp thực hiện chuyển giao năng lực, kinh nghiệm vào lĩnh vực hoạt động mới có liên quan hoặc không có liên quan đến lĩnh vực hoạt động hiện tại Quá trình chuyển giao năng lực góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong hoạt động mới

4 Vai trò của chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa tức là họ đang tìm kiếm những hướng đi mới, những lĩnh vực kinh doanh mới để nâng cao hiệu quả của đồng vốn đầu tư Tại thời điểm doanh nghiệp quyết định tiến hành đầu tư sang các hướng mới, đó thường là thời điểm mà các lĩnh vực hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đang bắt đầu bước vào giai đoạn bão hòa và tỷ suất sinh lời của đồng vốn của doanh nghiệp đầu tư vào các lĩnh vực này giảm dần Chiến lược đa dạng hóa

hoạt động cho phép doanh nghiệp duy trì khả năng sinh lời trong các lĩnh vực hiện tại và tìm kiếm khả năng sinh lời trong các lĩnh vực mới

Bên cạnh đó, chiến lược đa dạng hoá hoạt động thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị Chiến lược đa dạng hoá thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí Đồng thời, đa dạng hóa cũng giúp cho doanh nghiệp mở rộng phạm vi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh, phần nào giảm bớt rủi ro hay phân tán rủi ro trong quá trình hoạt động

Cuối cùng, chiến lược đa dạng hoá có thể làm tăng qui mô của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chiến lĩnh thị trường, tăng sức mạnh cạnh tranh của công ty và theo cách đó làm giảm sức mạnh của đối thủ (như làm giảm lợi thế của đối thủ cạnh tranh bằng việc mua lại các điểm phân phối tương tự)…

5 Ưu và nhược điểm của chiến lược đa dạng hóa

Thứ ba, chiến lược đa dạng hóa hoạt động có liên kết giúp cho doanh nghiệp có

cơ hội được tận dụng những hiểu biết cũng như các nguồn lực dư thừa sẵn có của mình trên một lĩnh vực hoạt động mới có những liên quan nhất định đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại Thêm vào đó, chiến lược này còn giúp doanh nghiệp tăng được sức cạnh tranh của mình đối với các đối thủ do doanh nghiệp có được một nguồn lợi

thế tổng hợp từ mỗi điểm mạnh của từng lĩnh vực hoạt động, đưa doanh nghiệp lên

vị trí đứng đầu

5.2 Nhược điểm

Trước hết, việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa làm cho việc quản lý trong doanh nghiệp trở nên phức tạp và khó khăn hơn rất nhiều Khi doanh nghiệp tham gia vào nhiều ngành kinh doanh khác nhau, doanh nghiệp sẽ phải phân tán và chia

sẻ nguồn lực, nếu việc quản lý không tốt, không có hiệu quả, thiếu hài hòa trong chiến lược giữa các lĩnh vực, các mảng hoạt động khác nhau của doanh nghiệp thì doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chứ không chỉ trong lĩnh vực kinh doanh mới

Thứ hai, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ rất khó khăn, thậm chí không thể quản lý nổi các yếu tố căn bản của nhiều đơn vị khác nhau một cách có hiệu quả, vì các công việc của mỗi một đơn vị khác nhau thì lại không hề giống nhau hoàn toàn

Cuối cùng, chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết dẫn tới rủi ro giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu như chi phí để thâm nhập vào một lĩnh vực hoạt động mới là quá cao

III Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược đa dạng hóa kinh doanh của doanh nghiệp

1 Quản trị nội bộ

Thuật ngữ quản trị nội bộ chỉ cách thức mà các nhà quản trị cấp cao của một công ti quản trị các đơn vị phụ thuộc và các cá nhân trong tổ chức Trong các doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa, các nhà quản trị cấp cao phải thực hiện quản trị phải một cách hữu hiệu lực công việc quản trị kinh doanh Đa dạng hóa có thể tạo giá trị khi các giám đốc cấp cao của công ty quản trị các đơn vị kinh doanh khác nhau trong tổ chức tốt hơn so với trường hợp các hoạt động này thực hiện ở các công ty độc lập Đó là điều không dễ thực hiện Tuy nhiên, các quản trị cấp cao phải bằng cách nào đó phát triển các kỹ năng quản trị kinh doanh và thúc đẩy cho đầu não của các đơn vị kinh doanh này thực hiện hiệu suất vượt trội Nếu như một

doanh nghiệp có hệ thống quản trị nôi bộ vượt trội, chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp đó sẽ tạo ra giá trị cao hơn so với doanh nghiệp có hệ thống quản trị kém hiệu quả

2 Chuyển giao các năng lực

Chiến lược đa dạng hóa của các công ty thường dựa trên cơ sở chuyển giao các năng lực để tìm ra các đơn vị kinh doanh mới liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện có theo một hay nhiều chức năng sáng tạo giá trị Họ muốn tạo ra giá trị nhờ vào các kỹ năng gây khác biệt trong một hay nhiều chức năng sáng tạo giá trị để cải thiện vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh mới Nếu thành công, sự chuyển giao năng lực như vậy có thể giảm thấp chi phí của việc tạo giá trị trong một hay nhiều đơn vị kinh doanh của công ty hay cho phép một hay nhiều đơn vị kinh doanh này thực hiện các chức năng sáng tạo giá nhờ sự gây khác biệt và giá tăng thêm

3 Qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi thế kinh tế theo qui mô

Việc chia sẻ các nguồn lực như nhà xưởng chế tạo, các kênh phân phối, các chiến dịch quảng cáo, và chi phí R&D cho hai hay nhiều hơn các đơn vị kinh doanh

sẽ giành được lợi thế kinh tế theo qui mô Mỗi đơn vị kinh doanh tham gia chia sẻ nguồn lực sẽ phải đầu tư ít hơn vào chức năng được chia sẻ Nắm được sự liên quan giữa tính kinh tế của phạm vi và tính kinh tế của qui mô là một điều quan trọng Một chiến lược đa dạng hoá dựa vào lợi thế kinh tế theo qui mô có thể giúp một công ty đạt tới vị thế chi phí thấp trong mỗi đơn vị kinh doanh của công ty Do đó, doanh nghiệp có lợi thế kinh tế theo qui mô sẽ có nhiều lợi thế hơn khi thực hiện chiến lược chi phí thấp Tuy nhiên, ảnh hưởng của qui mô đối với chiến lược đa dạng hoá chỉ có thể đạt được khi giữa một hay nhiều đơn vị kinh doanh có những sự tương tự đáng kể về các chức năng tạo giá trị của các hoạt động mới và hiện tại trong công ty

4 Số lượng các đơn vị kinh doanh

Số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của một công ty càng lớn càng gây khó khăn cho các nhà quản trị công ty nắm được tính phức tạp của mỗi đơn vị

kinh doanh do các nhà quản trị không có đủ thời gian để xử lý tất cả các thông tin cần thiết để tác động đến kế hoạch chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh

Quá tải thông tin trong các công ty đa dạng hoá rộng rãi có thể đưa quản trị cấp công ty đến các quyết định phân phối nguồn lực chỉ dựa trên các phân tích hời hợt

về vị thế của mỗi đơn vị kinh doanh Hơn nữa, sự thiếu hiểu biết về các hoạt động của quản trị cấp công ty có thể tăng cơ hội để các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh lừa dối các nhà quản trị cấp công ty Sự quá tải thông tin gây ra sự kém hiệu quả đáng kể trong các công ty đa dạng hoá rộng rãi, nó làm tiêu tan các giá trị do đa dạng hoá tạo ra Sự kém hiệu quả thể hiện qua việc nguồn ngân quĩ trong phạm vi công ty và thất bại trong việc quản trị công ty, thất bại trong việc khuyến khích và tưởng thưởng các hành vi tích cực tìm kiếm lợi nhuận của các nhà quản trị cấp đơn

vị kinh doanh Sự kém hiệu quả phát sinh từ quá tải thông tin có thể xem như một

bộ phận của chi phí quản lý trong mở rộng đa dạng hoá Tất nhiên, các chi phí này

có thể giảm đến mức có thể kiểm soát nếu một công ty giới hạn phạm vi đa dạng hoá của nó Vì vậy, khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ về số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty

5 Chi phí quản lý

Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể tránh khỏi các chi phí quản lý Trong trường hợp hội nhập dọc, sự tồn tại của chi phí quản lý đặt ra một giới hạn về mức độ đa dạng hoá mà công ty có thể theo đuổi Chiến lược đa dạng hoá của một công ty chỉ có ý nghĩa khi giá trị mà nó tạo ra lớn hơn chi phí quản lý để phối hợp các hoạt động kinh doanh do sự bành trướng phạm

vi của tổ chức Số các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty càng lớn càng yêu cầu sự phối hợp giữa chúng và càng nhiều khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hoá không theo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lược này Vì vậy, để chiến lược

đa dạng hóa thực sự có hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải tìm các biện pháp nhằm đạt được mức chi phí quản lý tối thiểu

CHƯƠNG II:

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT)

I Giới thiệu chung về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT

1 Quá trình hình thành và phát triển

Tiền thân của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông ngày nay là Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập ngày 29/4/1995 theo quyết định số 249/TTg của Thủ tướng Chính phủ Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác hoá sản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà nước giao, nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại các đơn vị dịch vụ, sản xuất, lưu thông và sự nghiệp về Bưu chính Viễn thông Việt Nam, thuộc Tổng cục Bưu điện Ngày 26/03/2006, Thủ tướng chính phủ ra quyết định 06/2006/QĐ-TTg về việc thành lập Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) - một mô hình được

kỳ vọng sẽ làm cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn, có khả năng cạnh tranh cao trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, có sự tham gia sâu rộng của các thành phần kinh tế trong và ngoài nước trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam Sự kiện này đã đánh dấu một bước ngoặt quan trọng của Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin Việt Nam trong thời kỳ đổi mới

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông được xác định là một tổ hợp kinh tế bao gồm các doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập, đa sở hữu trong đó sở hữu Nhà nước giữ vai trò chủ đạo, kinh doanh đa lĩnh vực trong đó lĩnh vực Bưu chính, Viễn thông và Công nghệ thông tin giữ vai trò nòng cốt VNPT là công ty nhà nước, hạch toán kinh tế một cách độc lập, có tư cách pháp nhân, con dấu và biểu tượng riêng

Tên đầy đủ: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and Telecommunications Group (VNPT)

Trụ sở chính: Tầng 10 OCEAN PARK, số 1 Đào Duy Anh, Đống Đa, Hà Nội Vốn điều lệ: (tại thời điểm 01/01/2006) 36.955.000.000.000

Trong những năm qua, Tập đoàn đã góp phần to lớn vào thành quả phát triển của ngành Bưu điện VNPT đã phát triển mạng lưới Bưu chính Viễn thông rộng khắp cả nước và nối mạng Bưu chính Viễn thông quốc tế, các loại hình dịch vụ ngày càng đa dạng với tinh thần nhanh chóng hiện đại hoá thông tin liên lạc theo hướng số hoá Tập đoàn Bưu chính Viễn thông đã mạnh dạn thu hút vốn đầu tư nước ngoài, đưa thẳng thiết bị kĩ thuật số vào Bưu chính Viễn thông, lấy Viễn thông quốc tế làm bước đột phá, nhằm đưa trình độ Bưu chính Viễn thông Việt Nam tương xứng với trình độ công nghệ Bưu chính Viễn thông thế giới, nhanh chóng hoà mạng Bưu chính Viễn thông quốc tế

2 Ngành nghề kinh doanh

VNPT có nhiệm vụ kinh doanh theo quy hoạch, kế hoạch và chính sách của Nhà nước, bao gồm trực tiếp thực hiện các hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh hoặc đầu tư vào doanh nghiệp khác trong các ngành, nghề lĩnh vực sau:

+ Dịch vụ viễn thông đường trục

+ Dịch vụ viễn thông- Công nghệ thông tin (CNTT)

+ Dịch vụ truyền thông; quảng cáo

+ Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông và CNTT

+ Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông và CNTT

+ Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng

+ Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng

+ Các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật

3 Cơ cấu tổ chức

3.1 Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Công ty mẹ)

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Công ty mẹ) là công ty Nhà nước

do Nhà nước quyết định đầu tư và thành lập, hoạt động theo quy định của pháp luật đối với công ty Nhà nước

Hình 2: Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

(Nguồn: Phê duyệt đề án thành lập Công ty mẹ – Tập đoàn Bưu chính Viễn thông)

* Cơ quan quản lý và điều hành Tập đoàn: gồm có:

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan đại diện trực tiếp chủ sở hữu Nhà nước tại Tập

đoàn và Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam cùng các đơn vị thành viên do Tập đoàn sở hữu 100% vốn điều lệ Hội đồng quản trị gồm 09 thành viên do Thủ tướng Chính phủ quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật

- Ban kiểm soát: là cơ quan giúp Hội đồng quản trị kiểm tra và giám sát việc

tuân thủ pháp luật và quy định của Tập đoàn; tính hợp pháp, các hoạt động của Tập đoàn, các quyết định của Hội đồng quản trị

- Tổng giám đốc: người đại diện theo pháp luật của Tập đoàn, điều hành hoạt

động hàng ngày của Tập đoàn theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị Tổng giám đốc là ủy viên Hội đồng quản trị, do Hội đồn quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm sau khi được Thủ tướng Chính phủ chấp thuận bằng văn bản

- Ngoài ra, dưới Tổng giám đốc còn có các Phó tổng giám đốc và kế toán trưởng

* Văn phòng Tập đoàn: là đơn vị hành chính tổng hợp, có chức năng phục vụ

cho Hội đồng quản trị trong công tác quản lý, phục vụ cho Tổng giám đốc trong công tác điều hành Văn phòng Tập đoàn là đơn vị kế hoạch được mở tài khoản tại Ngân hàng và dùng con dấu theo tên gọi "Văn phòng Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam" để giao dịch

* Các cơ quan tham mưu, điều hành trực thuộc Tổng giám đốc: là các cơ quan

chuyên môn, nghiệp vụ, thừa ủy nhiệm Tổng giám đốc trực tiếp điều hành theo từng lĩnh vực cụ thể thuộc chức năng nhiệm vụ được phân giao, được gọi chung là Ban kèm theo tên gọi gắn liền chức năng nhiệm vụ chính Tập đoàn gồm có 09 Ban tham mưu

* Trung tâm Thông tin và quan hệ công chúng (PR): là đơn vị hạch toán phụ

thuộc có chức năng thực hiện về công tác thông tin, tuyên truyền, quản lý và thực hiện hoạt động công chúng của Tập đoàn và các đơn vị thành viên

* Trung tâm Nghiên cứu – Phát triển (R&D) : là đơn vị hạch toán phụ thuộc có

chức năng nghiên cứu và phát triển về chiến lược kinh doanh, đầu tư tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực

* Bộ phận quản lý, khai thác mạng viễn thông đường trục: là đơn vị hạch toán

phụ thuộc, có chức năng tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác mạng lưới dịch vụ viễn thông liên tỉnh và quốc tế Bộ phận này có địa bàn hoạt động trong nước và quốc tế, được tổ chức thành Công ty Viễn thông liên tỉnh (VTN) và Công

ty Viễn thông quốc tế (VTI)

3.2 Các công ty thành viên

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam hoạt động theo mô hình Công ty mẹ

- Công ty con bao gồm như hình vẽ sau:

II Phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ Tập đoàn

1 Môi trường vĩ mô

1.1 Các yếu tố về kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng tới thành công và chiến lược của một doanh nghiệp8 Trải qua nhiều thời kỳ, các yếu tố về kinh tế có tác động khác nhau tới hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT

Năm 1995, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập theo

mô hình Tổng công ty 91 trên cơ sở sắp xếp lại Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông trực thuộc Bộ Giao thông vận tải – Bưu điện Giai đoạn năm 1995 - 1996 là giai đoạn có nhiều chuyển biến tích cực khi tư duy cải cách thực sự được chuyển hóa thành các chính sách kinh tế và đi vào cuộc sống, nền kinh tế đã bắt đầu có xu hướng ưu tiên phát triển thành phần kinh tế ngoài quốc doanh Tuy nhiên, số lượng các doanh nghiệp ngoài quốc doanh giai đoạn này vẫn không đáng kể vì vậy đối thủ cạnh tranh của VNPT vẫn gần như không có Nền kinh tế đã nhanh chóng vượt qua giai đoạn khó khăn và bước vào thời kỳ phát triển mạnh với tốc độ tăng GDP bình quân 8,2%/năm, đạt mức cao nhất trong chu kỳ là 9,5% năm 1994, thất nghiệp chỉ còn 5,8% Lạm phát giảm dần xuống chỉ còn có một con số Cơ cấu kinh tế đã chuyển dịch theo hướng tăng dần tỷ trong khu vực công nghiệp và dịch vụ, giảm dần của khu vực nông, lâm ngư nghiệp Trong giai đoạn này, Tổng công ty đã được chuyển thành trực thuộc Chính phủ, tạo điều kiện thuận lợi cho VNPT mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh

Giai đoạn 1997 – 1998 là giai đoạn đầy khó khăn đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu Á và ảnh hưởng nặng nề của thiên tai Tốc độ tăng trưởng GDP liên tục suy giảm: năm 1997 đạt 8,15%; năm 1998 chỉ còn 5,83% và năm

1999 chỉ đạt 4,8% Lạm phát cũng bắt đầu tăng trở lại : 3,5% năm 1997, 3,7% năm

1998 và lên tới 4,5% năm 1999 Điều này có tác động không nhỏ tới các hoạt động kinh doanh của Tổng công ty, nền kinh tế phát triển chậm lại khiến cho nhu cầu của

8 Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình Quản trị chiến lược, ĐH KTQD, trang 79

người dân về dịch vụ Bưu chính Viễn thông giảm sút Hầu như trong khoảng thời gian tới năm 1999, VNPT không có thêm được một bước đột phá nào, mà chỉ dừng lại ở mức duy trì và củng cố các hoạt động hiện có

Trong giai đoạn từ 1999 – 2007, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu hồi phục sau khủng hoảng vào năm 1999 và tăng trưởng mạnh GDP liên tục tăng qua các năm

và đạt 8,5% năm 2007, lạm phát vẫn được duy trì ở mức một con số (tới năm 2007 trở lại mức 02 con số) Các doanh nghiệp Nhà nước được cổ phần hóa từng bước với tốc độ nhanh chóng Thành phần kinh tế tư nhân và các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài cũng phát triển mạnh đã góp phần tích cực cho sự phát triển kinh

tế, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh cho các sản phẩm trong nước tạo thành động lực buộc VNPT phải có những thay đổi trong cách thức hoạt động, xóa bỏ sự trì trệ vốn có của các cơ quan Nhà Nước, và chính thức thành lập Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam vào năm 2006

Từ năm 2008 cho đến nay, kinh tế Việt Nam lại vấp phải nhiều khó khăn do tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới Sự suy yếu của thị trường tài chính thế giới, nền kinh tế Mỹ suy thoái đã lan rộng, ảnh hưởng đến nền kinh tế của tất cả các quốc gia, trong đó có Việt Nam Năm 2008, tình hình phát triển của nền kinh tế trong nước đã ảnh hưởng lớn tới mức tiêu dùng của người dân, ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành, các doanh nghiệp Việt Nam đã phải đối mặt, trải qua hai lần chuyển đổi mục tiêu với các nhóm giải pháp phù hợp Lạm phát thời

kỳ này tăng cao (giá tiêu dùng bình quân 2008 so với 2007 tăng 22,97%) Lãi suất vẫn còn cao làm cho các doanh nghiệp khó tiếp cận được nguồn vốn Tổng sản phẩm trong nước (GDP) tăng 6,23% so với năm 2007, tuy thấp hơn tốc độ tăng 8,48% của năm 2007 và mục tiêu kế hoạch điều chỉnh là 7% nhưng trong bối cảnh tài chính thế giới khủng hoảng, điều kiện kinh tế nhiều nước suy giảm thì đây đã là một cố gắng rất lớn Có thể nói, giai đoạn này là một khoảng thời gian khó khăn cho các doanh nghiệp nói chung và VNPT nói riêng

1.2 Các yếu tố chính trị - pháp luật

Kể từ năm 1990 đến nay, Việt Nam đã có nhiều thay đổi đáng kể về chính sách, mang lại nhiều cơ hội mới cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và VNPT nói riêng Kể từ sau khi bắt đầu Đổi mới vào năm 1986, cơ chế quan liêu bao cấp dần dần được xóa bỏ, đời sống nhân dân dần dần ổn định Các văn bản Luật lần lượt được ban hành: Luật doanh nghiệp tư nhân và Luật công ty năm1991, Luật doanh nghiệp năm 2000 và sửa đổi năm 2005… giúp các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế hoạt động rõ ràng và nhanh chóng hơn

Riêng trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin, hệ thống các văn bản pháp luật và chủ trương chính sách có liên quan cũng dần được ban hành hoàn thiện cho phù hợp với điều kiện thực tế và thông lệ quốc tế Sau hơn 10 năm phát triển thị trường Internet ở Việt Nam, theo đánh giá của các chuyên gia viễn thông, Việt nam đã có những bước tiến dài trong việc cải tổ khung pháp lý cho ngành Bưu chính – Viễn thông và Internet Năm 2002, Pháp lệnh Bưu chính - Viễn thông ra đời đã làm thay đổi rất nhiều môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp Theo Pháp lệnh, chính sách của Nhà nước là khuyến khích, tạo điều kiện để các thành phần kinh tế tham gia kinh doanh Bưu chính, Viễn thông trong môi trường cạnh tranh công bằng, minh bạch do Nhà nước quản lý với đầy đủ các loại hình dịch

vụ, bảo đảm chất lượng và giá cước hợp lý Đồng thời, mở rộng hợp tác quốc tế về Bưu chính, Viễn thông trên cơ sở tôn trọng độc lập, chủ quyền, bình đẳng, cùng có lợi, phù hợp với pháp luật Việt Nam và công ước quốc tế mà Việt Nam ký kết hoặc gia nhập Với những chính sách này, môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Việt Nam sẽ ngày càng sôi động hơn với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế

cả trong và ngoài nước Đặc biệt đối với 2 dịch vụ thành công nhất trong lịch sử ngành viễn thông là di động và Internet, cạnh tranh sẽ rất gay gắt vì nhu cầu và xu hướng sử dụng hai dịch vụ này ngày càng cao Đây là một thách thức không nhỏ đối với VNPT Bên cạnh đó, lĩnh vực bưu chính và chuyển phát tiếp tục được tạo điều kiện phát triển Việc ban hành các văn bản quy phạm pháp luật mới đã tạo nên hành

lang pháp lý đồng bộ cho hoạt động chuyển phát ở Việt Nam, tạo thuận lợi và hỗ trợ tích cực cho dịch vụ chuyển phát góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ của các doanh nghiệp Ngoài ra, Nghị định 9/2009/NĐCP của Chính phủ mới được ban hành qui định các doanh nghiệp Nhà nước phải sử dụng tối thiểu 70% tổng nguồn vốn đầu tư vào các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực thuộc ngành nghề kinh doanh chính của công ty cũng tạo ra khó khăn cho VNPT trong việc sắp xếp và xem xét các lĩnh vực đầu tư kinh doanh một cách có hiệu quả và chọn lọc, nhất là trong bối cảnh khủng hoảng tài chính thế giới ngày một lan rộng

Tuy vây, trình độ khoa học công nghệ của nước ta vẫn bị đánh giá là thấp so với các nước trong khu vực Việt Nam vẫn bị coi là bãi rác thải công nghệ Các công nghệ nhập khẩu về Việt Nam được là các công nghệ lạc hậu, lỗi thời so với thế giới Theo đánh giá của nhiều tổ chức nước ngoài, tỷ lệ sử dụng công nghệ cao tại Việt Nam thấp (khoảng 20%); vào thời điểm này, Philippin đã đạt được 29%, Malaysia là 51% và Singapore tới 73% Tổ chức tình báo kinh tế EIU cho biết, chỉ

số sẵn sàng điện tử Việt Nam xếp thứ 61 trong 65 nước phân tích, kém Malaysia 30 bậc và Singapore tới 54 bậc Đây là một khó khăn không nhỏ cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và VNPT nói riêng

Tóm lại, Bưu chính - Viễn thông – Công nghệ thông tin là những lĩnh vực có

sự thay đổi về công nghệ nhanh nhất VNPT với lợi thế về vốn lớn do đó cần lập kế

hoạch nguồn vốn sẵn sàng để đầu tư nghiên cứu, phát triển hoặc mua các phát minh mới về công nghệ, cải tiến, nâng cấp và ứng dụng kịp thời các công nghệ mới để luôn ở vị trí dẫn đầu so với các đối thủ cạnh tranh

1.4 Các yếu tố văn hóa – xã hội

Trải qua hơn 20 năm sau đổi mới, tình hình văn hóa – xã hội của Việt Nam ngày càng có nhiều chuyển biến tích cực

Cùng với những thay đổi của nền kinh tế, vấn đề giải quyết công ăn việc làm và tình trạng thất nghiệp cũng dần dần được giải quyết Nếu như trong năm 1989, tỷ lệ thất nghiệp ở nước ta còn ở mức 13% thì sang đến năm 1994, và tới năm 2007, thất nghiệp giảm xuống chỉ còn 4,2% Trong đó, số lượng lao động làm việc trong lĩnh vực Bưu chính – Viễn thông – Công nghệ thông tin tuy không cao nhưng ngày càng tăng Tuy rằng, từ năm 2008 đến nay, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế – tài chính thế giới, tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam đang có dấu hiệu tăng trở lại (năm

2008 tăng lên 4,6%) nhưng nhu cầu lao động trong lĩnh vực Viễn thông – Công nghệ thông tin vẫn không hề giảm Chỉ riêng TP.HCM, mỗi năm thành phố cần được cung ứng một lực lượng lao động ngành công nghệ thông tin lên đến 30.000 người và dự báo đến năm 2010 nhu cầu lao động ngành công nghệ thông tin sẽ cần đến hơn 91.000 người9

Tình hình dân số Việt Nam cũng có nhiều thay đổi Quy mô dân số đã tăng từ 52,742 triệu năm 1979 lên 85,155 triệu năm 2007; cơ cấu dân số cũng thay đổi mạnh, đặc biệt là cơ cấu dân số theo nhóm tuổi; tỷ lệ những người trong độ tuổi lao động tăng từ 51% lên 65% Tương ứng, tỷ lệ những người ngoài độ tuổi lao động giảm từ 49% xuống còn 35% Sự biến đổi cơ cấu dân số theo tuổi đã và đang tác động to lớn đến sự phát triển kinh tế - xã hội ở nước ta theo cả hai chiều: tạo ra cơ hội và nảy sinh những thách thức lớn Cùng với sự thay đổi tiến bộ về cơ cấu xã hội, đời sống người dân ngày càng được nâng cao, thói quen tiêu dùng của người dân cũng có nhiều biến đổi rõ rệt Trình độ dân trí của người dân Việt Nam được nâng

9 http://education.hrvietnam.com?m=education&a=news_detail&resource_id=9616&type=1