Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại vnpt thừa thiên huế

-œal& -

LÊ THỊ THUÝ HƯỜNG

Niên khoá: 2019 — 2023

=_=

7

KHOA LUAN GHIEP

Giảng viên hướng dẫn ThS Nguyễn Quốc Khánh

a ac

| su tong hợp đã tạo điễu kiện và

là tiên đề giúp chúng em trang bị thêm những kiến thức, kỹ năng mới và thích ứng với

Lời đâu tiên, em xin gửi lời cảm ơn đến toàn thê quý thầy cô Trường ®ại học

chế nên trong quá trình hoài hành khoá luận trong tránh khỏi những sai sót, em rất

“

mong nhận được ông và sự góp ý của quý tháy cô đê khoá luận của em được

Huế, thắng 12 năm 2022

Sinh viên thực hiện

Lê Thị Thuý Hường

MỤC LỤC

PHẨNTI ĐẶT VẤN ĐỀ G1 1 TT HH1 0T TT TT nen greg 1 PHẢN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUÁ NGHIÊN CỨU - 2 6s+s+cs£zxzxesee 6 CHUONG 1: CO SO LY LUAN VA THUC TIEN CUA CONG TAC QUAN 1U NGUON NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP . 2-6 Sex

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Các khái niỆm . - 5552 c1 *‡*++*EEEssseeerrssssssreei 6 1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8 1.1.3 Muc tiéu cla cng tac quan tri nguén nhân lực ¿s5 ssscxsxsxexd 8 1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn oS c1 1111111110065 5 111k tk rre 9 1.1.5 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân TựC à, `è eeieiree 1]

đo lánh giá người lao động về công

anh VNPT Thừa Thiên Huế .27

1.2 Cơ sở thực tiễn khỐC uốn 29

@ề hân lực từ một số doanh nghiệp 30

1.1.6 Mô hình đề xuất nghiên cứu và tha

1.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực am hiện nay -++++++<<<<<<s 29

1.2.2 Kinh nghiệm quản

CHƯƠNG 2: THỰC T ÔNG TAC QUAN TRI NGUON NHAN LUC TAI VNPT THU A THIEN HUE ccc cccccccsccscsesecscsesessstsssssesessstssasstseaeeen 32 2.1 Tổng quan về và trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế 32

A Na Đặc điểm về nguồn lao động của trung tâm trong giai đoạn 2019 — 2021 39

2.2.2 Tình hình biến động nhân sự và quy trình tuyển dụng nhân sự 41 2.2.3 Bồ trí và sử dụng nguồn nhân lực . - - + s s + +x+k+k+E+E£EeEeEeEsrerrerees 45 2.2.4 Tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . - - - s cs sec: 47 2.2.5 Tình hình thực hiện các chính sách đãi ngộ đối với người lao động 49 2.3 Đánh giá của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm

kinh doanh VNPT Thừa Thiên HUẾ 2 2 tt S8 SE SE SE E38 E8 E+EE+EE+EE+EE+EE+EEsEEzeEseesecsr 52

2.3.1 Đặc điểm cơ cầu mẫu điều tra - ca tt Set ES3 1315811815151 55155515515 Ee 52 2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang ỞO . - << << cc S11 1111193333351 s%2 54

2.3.3 Phân tích nhóm nhân tố khám phá EEA ¿26 +k+E£E£E+E+EsEsEerereei 56 2.3.4 Phan tich hOi Uy . - E331 EE9E9 5E 1 1111 11v 1g g1 11x xo 58

2.3.5 Kiểm định One Sample 'T — T€SỂ - «+ SE #E£EeEeEeEererrerees 62

CHƯƠNG 3: GIAI PHAP HOAN THIEN CONG TAC QUAN TRI NGUC NHÂN LỰC TẠI VNPT THỪA THIÊN HUẾ Ca

3.1 Mục tiêu, định hướng hoàn thiện công tác quản trỊ nguồn nhân lực tại

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

doanh VNPT Thừa Thiên HuẾ -c¿-5525ct2cxtsrxtsrtrertierrierriỂĂN sec 70

3.2.1 Giải pháp về tuyến dụng và bố trí lao động ỀỐ «sec 79

3.2.2 Giải pháp về đào tạo và phát triển

3.2.3 Giải pháp về cơ hội thăng tiến 3.2.4 Giải pháp về lương thưởng và chế độ nh (0) SH 111111 ve rre 72 3.2.5 Giải pháp về môi trường làm việ hệ đồng nghiệp 73

PHAN III: KET LUAN VA KIÊN NGHẤẾ „ế - - + 52x SEEEE+EeEeEeEerkrkrxee 75

DANH MUC BANG

Bang 2.1: Kết quả kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thién Hué 38 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế 39 Bảng 2.3: Tình hình biến động nhân sự giai đoạn 2019 — 2021

Bảng 2.4: Cơ cầu nhân sự các phòng ban năm 2021 - - + + + +x+x+x+E+Eg& exscxe Bảng 2.5: Đặc điểm co cau mẫu điều tra - - 5 s+EsEsEeEveveseeeeeeed

Bảng 2.6: Kiếm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập

Bảng 2.7: Kiểm định độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc -Ê‹-. -<<<<<ss Bảng 2.8: Kiểm định KMO và Bartlett's Test biến độc lập

Bảng 2.9: Kết quả phân tích phân tích nhân tố EFA `

Bang 2.10: Kiểm định KMO và Bartlett°s Test biếm

Bang 2.11: Kết quả kiểm định Pearson Bảng 2.12: Hệ số phân tích hồi quy

Bảng 2.13: Đánh giá mức độ phù hợp củ

Bảng 2.14: Kiểm dinh ANOVA

Bảng 2.15: Đánh giá của người Bang 2.16: Đánh giá của ngời Bảng 2.17: Đánh giá của “Or Bảng 2.18: Đánh g ho i lao động về “Lương thưởng và chế độ phúc lợi” 66

Bảng 2.19 ủa người lao động về “Môi trường làm việc và quan hệ đồng

DANH MỤC SƠ ĐÔ

Sơ đồ I: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực «<< c1 ececes 13

Sơ đồ 2: Quá trình phân tích công viỆC -¿- - SE SE SE rrrerees 14

Sơ đồ 3: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp .- - -: as)

Sơ đồ 4: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc

Sơ đồ 5: Mô hình nghiên cứu đề xuất

TTKD VNPT QTNL QTNNL NNL HDNNL PTCV DGTHCV CBCNV LLLD BHXH BHYT TCT SPDV Ca TT HDLD TCA L SXKD

aX

DANH MUC VIET TAT

Trung tam kinh doanh Tap doan buu chinh vién thong

Quản trị nguồn nhân lực

Hoach dinh nguon nhan luc

Phân tích công việc

Đánh giá thực hiện công việc XK

Lực lượng lao động ° {`

Bảo hiểm xã hội NX

Bao hiém y té Tổng công ty Sản phẩm dịch vụ

PHAN I DAT VAN DE 1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, sự bùng nỗ của công nghệ thông tin đã thay đổi bộ mặt của xã hội â gười người, nhà nhà đều ứng dụng khoa học công nghệ vào đời số

một cách tích cực, cùng với đó là sự ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất cml

doanh của các tô chức/doanh nghiệp ngày càng trở nên mạnh mẽ Điêu nay doi bp!

nguôn nhân lực phải có chât lượng cao đề đáp ứng tôt các yêu câu củ việc Mặt khác, nên kinh tê nước ta ngày càng hội nhập với nên kinh tê thê giới hu vực nên việc sở hữu nguôn nhân lực chât lượng cao đôi với các tô chức/đoanh nghiệp mà nói là một điều kiện hết sức cần thiết để có thể cạnh tranh, ÁN shat triển bền vững

Con người là nguồn lực cốt lõi của các tổ ch anh nghiệp vì con người là

ủa một tố chức/doanh nghiệp đến

nguồn sốc của sự sáng tạo, tư duy Sự thà

từ nhiều yếu tố khác nhau thì cũng sẽ bị ởng từ nhiều yếu tố khác nhau nhưng trong đó nguôn nhân lực vân luôn gi rò quan trọng trong việc quyêt định mọi

hoạt động của bất kì một tổ chú anh nghiệp nào Đề chọn được một lực lượng

lao động theo đúng nhu ca uốn, các tô chức hay doanh nghiệp nào cũng phải

trải qua một quá trình dài n h cứu, tìm hiểu để có thể vạch ra cho mình một quy

trình quản trị nhân sự dan va khoa học nhất để không bỏ xót nhân tài cũng như

quản trỊ nguồn nhân lực được hoàn thiện và đạt hiệu quả tốt nhất

Trong những năm gan đây, trong nền kinh tế và xu hướng toàn câu hoá Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt â am đang phải cạnh tranh gay gắt với hàng loạt doanh

nghiệp như Viettel, FPT Teleeom, MobiFone, cuộc cạnh tranh diễn ra gay gắt và

ngày càng khốc liệt thể hiện trên mọi mặt như công nghệ, sản phẩm, chất lượng, giá

cả, nhưng yếu tô đứng đằng sau những cuộc cạnh tranh đó chính là con người bởi

chất lượng và trình độ của đội ngũ nhân sự quyết định đến sự thành bài của một doanh

nghiệp Sau 1 thời gian thực tập ở Vã PT với những kiến thức đã được học trên giảng đường cùng với sự cần thiết của van dé quan trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay tôi quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị m0 nhân lực tại VNPT Thừa Thiên HuẾ” làm đề tài nghiên cứu cho báo cáo thực so di

ồn nhân lực trong các tổ chức và doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá hoạt dn ql trị nguồn nhân lực cua V4 PT trong giai

doan 2019-2021

©

- Đề xuất một số giải ăm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Và PT Thừa Thiên Huế 3 Đối tượng va pha chiên cứu

- Đối t ›n8hiên cứu:

“fen quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại V PT Thừa Thiên

cán bộ, công nhân viên hiện đang công tác tại Và PT Thừa Thiên Huế

+

aX Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Trung tâm kinh doanh Vã PT Thừa Thiên Huế, 51A Hai Ba

Trưng, Vĩnh â inh, TP Huế, Thừa Thiên Huế

+ Thời gian: â ghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vì PT với các dữ

liệu thứ cấp được thu thập từ 2019 — 2021, các dữ liệu sơ cấp được thu thập từ

26/11/2022 — 30/11/2022 4 Phuong phap nghién cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu s* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: - Thu thập số liệu thứ cấp từ các phòng ban liên quan, phòng nhân sự tổng hợp

- Thu thập từ các bài viết trên báo, Internet â hững thông tin thu thập sẽ được sắp xếp một cách khoa học, có tính hệ thống và ghi rõ nguôn gôc của tác gia

s* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: 4

- Tao bang hoi khao sat các nhân viên thuộc lực lượng lao wn PT Thừa

4.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu * Phương pháp phân tích tổng họp:

Phân tích các số liệu được cung cấp bởi đữ liệu thứ cấp rồi đưa ra nhận xét s* Phương pháp so sánh:

Xem xét một chỉ tiêu phân tích bang cach dua trén viéc so sanh voi mot chi tiéu sốc Khi tiến hành so sánh phải xác định được chỉ sỐ sốc để so sánh, xác định các điều kiện so sánh

% Phân tích thông kê mô tá: Z

Thống kê để xử lý các số liệu, dữ liệu và các thông tin thu thập được nhằm ad

bảo các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu được xác định rõ ràng và c niu go

đưa ra các kết luận có tính khoa học, độ tin cậy cao về vẫn đề nghiên

s* Đánh giá độ tin cậy của thang đo: Hệ số Cronbach?s Alpha Được sử dụng để đánh giá được mức độ tin cậy cũng các giá trỊ của một thang đo, đánh giá xem các biến có đạt yêu cầu để "NN 6 on cay thoa man

Hệ số Cronbachˆs Alpha cho biết mức độ tírơn giữa các biến trong bảng hỏi

(Bob E Hays, 1983), mức độ đánh giá biễn

hệ số này được đưa ra như sau:

- Hés6 Cronbach’s Alpha lớn hơn ệ số tương quan cao - Hés6 Cronbach’s Alpha tir 0 (ay 8: Chấp nhận được

- Hệ số Cronbach°s Alp én 0.7: Chap nhận được nếu thang đo mới

s* Phân tích nhân to Được sử dụng đê kiêm

biến có hệ số tương q giữa biến và các nhân tô (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ

bị loại

vu oa mau và mức ý nghĩa của kiểm định Barlett KMO có giá trị thích hợp

A? hoang [0,5;1]

Sự rút trích các nhân tố đại diện bằng các biến quan sát được thực hiện bằng

phân tích nhân tố chính với phép quay (Promax) Các thành phần với giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1998) va tong phương sai trích lớn hơn

hoặc bằng 50% được xem như những nhân tô đại diện các biến

Phân tích các nhân tố có ý nghĩa, các hệ số nhân tố (Factor loading) phải lớn hơn

hệ số quy ước 0,5 để các khái niệm nghiên cứu đạt giá trị hội tụ Bên cạnh đó, khác

biệt hệ số nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải lớn hơn hoặc bang 0,3 dé tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tô (Jabnoun & Al-Tamimi, 2003) Kỹ thuật phân tích nhân tô (Factor analysis) đã được sử dụng trong nghiên cứu này nhằm rút gọn và gom các yếu tô thuộc tính đó lại thành một nhân tố có ý nghĩa hơn, ít hơn về số lượng

s* Phân tích hệ số tương quan Pearson 7) Dùng để kiểm định các mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến đánh gi của người lao động trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp t q iy

664.99 r

hệ số tương quan được kí hiệu là “r” Giá trị trong khoang -1< r < 1

| r | —> 1: quan hệ giữa 2 biến càng chặt chẽ | r | — 0: quan hệ giữa 2 biến cảng yếu

Mức ý nghĩa Sig < 0.05 thì mối tương quan khá P`Q °

©®

Š phụ thuộc có giá trị liên

1á trị liên tục hoặc là giá tri phan

s* Phân tích hồi quy đa biến Là một phương pháp thống kê để hồi quy

Phan I: Dat van dé

Phần II: Nội dung và kết qua nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của công tác quản trị nguồn nhân lực trong

các tổ chức/ doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vã PT Thừa Thiên

Huế

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Vã PT Thừa Thiên Huế

Phần III: Kết luận và kiến nghị

1.1.1.1 Khai niém nhan luc

Bất kì một tổ chức hay doanh nến) nào cũng sẽ được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguôn a c.cua no

Ae cua tung con nguoi

(Nguyễn Tai Phiic — Bui Van Chiém, 2014) â hư vậy có thể hiểu nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội nghĩa là tất cả thành viên trong doanh nghiệp phải sử dụng kiến thức lẫn kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức đề thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Trong đó:

Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thu nhập, mức

sống, chế độ ăn uống, chế độ nghỉ ngơi, và thể lực còn phụ thuộc vào độ tudi, giới

tính, thời gian làm việc

Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, khả năng sáng

tạo, lòng tin của con người

1.1.1.2 Khai niém nguon nhân lực

â guồn nhân lực có thể nói là đầu vào hết sức quan trọng đối với các tô chức nói riệ và một đất nước nói chung Khái niệm nguồn nhân lực cũng được hiểu theo nhiều khí cạnh:

Theo David Begg - 4 gu6n nhân lực được hiểu là toàn bộ trìn ên môn mả con người tích luỹ được và được đánh giá cao vì có khả năng đem lại thu nhập cho tương lai Cũng giống như nguôn lực vật chất, nguồn nhân lực )lä kết quả đầu tư trong

9

Theo Pham Minh Hac (2001) - â guỗn nhân lực là»tông thể các tiềm năng lao

quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai

động của một đât nước hay địa phương săn sàn hanlgiả ột công việc

â ó1 tóm lại, nguôn nhân lực có thê đ à nguôn lực của con người, được

hình thành trên cơ sở cá nhân có vai tr

những mục đích nhất định â ói tới nguồn)

nhau và được liên kết với nhau theo

ân lực con người thì phải nói tới trí lực, thé luc, phẩm chất, nhân cách ø làm việc nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức mạnh tập thể N

1.1.1.3 Khái niệm về màn dein nhán lực Hién nay, co rat hid khái niệm liên quan đên quản tri nguon nhan lực:

` ếu tô, điêu kiện cân thiệt và phù hợp cả về sô lượng và chât lượng cho tải

Ae ên nhân sự của doanh nghiệp

Theo giáo sư người Mỹ Dinock - Quản trị nguồn nhân lực là toàn bộ những biện

pháp thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc nào đó

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đảo tạo — phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tôi ưu cho cả tô chức lân nhân viên

â hư vậy có thể nói Quan tri nguồn nhân lực là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp như hoạch định cung cầu, tuyến mộ và tuyến chọn, bồ trí sử dung, dao tao va phat trién, dai ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động Bên cạnh

đó, QTả â L còn phải tạo ra hệ thống hợp tác làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa năng lực của mỗi người nhăm đảm bảo hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt nói riêng cũng như mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp nói cnuney J 1.1.2 Vai trò của quản trị nguôn nhân lực trong doanh nghiệp

Bất kì một doanh nghiệp nảo hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinhado dụ â â L vẫn luôn đóng vai trò vô cùng quan trọng, việc quản trị tốt â â rất nhiều vai trò đôi với doanh nghiệp phải kế đến:

Thứ nhất, về mặt kinh tế, QTả â L giúp cho các doanh nềiệp khai thác các khả năng, tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi N ran của doanh nghiệp

Thứ hai, về mặt xã hội, QTâ â L thể hiện&quy của người lao động, đề cao

giá trị giá trị và vị thế của người lao động, giải quyết hài hoà các mối quan

Bên cạnh đó, việc qu ệu quả ââ L còn tác động đên cả môi trường làm việc của nhân viên, giúp tă ăng suât lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp Hơn hề â â L giúp các nhà quản trị tìm ra tiếng nói chung với nhân

viên, hiểu n à đánh giá nhân viên một cách chính xác Từ đó sử dụng nhân viên

¡ hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức, góp phần nâng cao chất ác trong doanh nghiệp

ại, QTả â L đóng vai trò chủ chốt trong quá trình điều hành hoạt động san

Nn doanh nói chung và giúp các doanh nghiệp có thể cạnh tranh, tôn tại và phát

Thứ nhất, các doanh nghiệp cần phải đáp ứng được nhu cầu cũng như tạo điều kiện cho

nhân viên phát huy tôi đa năng lực của bản thân, khuyến khích và động viên tại nơi làm việc

Thứ hai, thu hút, phát triển, duy trì và sử dụng một nguồn lực cĩ chất lượng

nham tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Thứ ba, tạo cơng ăn việc làm, động viên và giáo dục người lao động phát triển phù hợp với sự tiễn bộ của khoa học xã hội, làm trong sạch mơi trường xã hội

1.1.4 Các yếu tơ ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Cĩ rất nhiều yếu tố gây ảnh hưởng tới cơng tác quản trị nguồn nhân lực, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố là khác nhau và tuỳ thuộc vào đặc thù của mỗi doanh 4)

1.1.4.1 Nhĩm các yếu tơ tác động từ bên ngồi

Bao gồm các yếu tố như : Tình hình kinh tế, dân số/ lực lượng laØđộng chính

sách của nhà nước, văn hố — xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa Nợ thuật

Đây là nhân tố đầu tiên phải kế đến vì nĩ ỐNG ớn đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp â hư biỂỀc kỳ kinh tế thường cĩ 2 sắc thái rõ ràng:

Thứ nhất, trong giai đoạn suy thối n kinh tế bất ơn cĩ dấu hiệu đi xuống,

các doanh nghiệp một mặt vẫn phải đu mi lực lượng lao động mặt khác sẽ cĩ xu

hướng giảm chi phí lao động đĩ việc đưa ra các chính sách phù hợp như

giảm sỐ giờ làm việc, cho lên tạm nghỉ hoặc cho nghỉ việc sẽ giúp doanh nghiệp ơn định được một Kw sau su bién dong cua thi truong

Thứ hai, trong ạn kinh tế phát triển hay nền kinh tế ổn định, các doanh

¡ hĩnè, mở rộng sản xuât kinh doanh vì vậy nhu câu sử dụng lực lượng

Oi ay hác, các doanh nghiệp đưa ra các chính sách đào tạo và phát

ăw# bĩ đài với doanh nghiệp AS Dân số/ lực lượng lao động

Một quốc gia cĩ nguồn lao động đồi dảo là quốc gia cĩ cơ cấu dân số trẻ năm trong độ tuổi lao động và họ luơn sẵn sàng tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh Việt â am là một trong các quốc gia đang phát triển sở hữu nguồn lao động dồi dào với cơ cấu dân số trẻ nên nhu cầu tìm kiếm cơng việc hàng năm luơn tăng Đây là

một vẫn đề được cả nước rất quan tâm

c©) Chính sách của nhà nước

Hiện nay, các chính sách của nhà nước hay còn gọi là hệ thống pháp lý bao gồm các chính sách, các văn bản pháp luật liên quan đến lợi ích của người lao động, giúp làm hài hoà mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, làm tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành và phát triển

d) Van hoa — xã hội Mỗi một quốc gia sẽ có những nền văn hoá cũng như bản sắc dân tộc khác nhan các truyền thông, lê nghi, thói quen, đạo đức tạo nên một lôi văn hoá rât riêng v

tuyển dụng thêm những người có nang lt

hợp đề sắp xếp lại lực lượng lao độn Gu ira

"\ tai phu hop để có thể sở hữu lực lượng lao động có trình độ so với các đối A‘ nh tranh

1.4.2 Nhém các yếu tô từ bên trong

Bao gồm các yếu tố như sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp chính sách và

chiến lược của doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp a) Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục tiêu hoạt động riêng biệt Sứ mạng và mục tiêu định hướng cho cách thức hoạt động của một doanh nghiệp Trên

thực tế, mỗi một bộ phận sẽ có những chức năng cũng như nhiệm vụ riêng biệt nhưng

tất cả đều phải hoạt động phù hợp sứ mạng và mục tiêu chung đã được vạch ra ngay từ đầu của doanh nghiệp

Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đả phát triển của xã hội, vì

vậy cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hoá các trang thiết bị Bên cạnh đó, cần đầu tư đào tạo phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng tăng tí cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác, tạo đà phát triển bên vững và mở no nữ

b) Chính sách của doanh nghiệp

Các chính sách, quy định không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động xuất kinh

doanh của các doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến lực lượấc lao động bên trong

3

doanh nghiệp â ó được quy định từ cách tổ chức, sắp 7 dụng,“quản lý, chế độ

ít nhiêu đên các vân đề

lương, thưởng â ếu chính sách thay đổi cũng sẽ án

N nghiệp chính là chìa khoá dẫn

e) Văn hoá doanh "0S

Đây là hệ “` mực về tỉnh thần lẫn vật chất, quy định các mối quan

hệ, thái độ và hành v xử của tât cả các thành viên trong doanh nghiệp â ó bao

gồm các yế nhữừ thói quen, lỗi sống, sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành

J ló/ ay ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của nguồn nhân lực vì chúng tệ ức mạnh tập thể thông qua việc hình thành môi trường văn hoá của

do

A? Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

Công tác QTâ â L có vai trò rất lớn trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bởi nó là nhân tố quyết định trực tiếp đến kết quả của hoạt động san xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) s* Khái niệm

Hoạch định nguôn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu câu nguồn

nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho

doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phâm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

(Nguôn: Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Tài Phúc — Bùi Văn Chiêm, 2014) ** Vai trò

Hoạch định nguồn nhân lực có 4 vai trò cơ bản:

Thứ nhất, giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận Page

i tro quan

đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức HĐã â L của tổ chứ

trọng như hoạch định về vốn và các nguồn tài chính của tô chức Bất Kỳtô chức nảo

muốn tôn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải hành kế hoạch hoá

9

ng nhiều lợi ích trực tiếp chiên lược nguôn nhân lực

HĐã â L của tổ chức một khi được xây dựng đủ

và gián tiếp cho tô chức Cụ thể, HĐã â L giúp đồ cặc ủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác đị 27 ð Khoảng cách giữa tình trạng hiện tại

và định hướng tương lai của tổ chức; anh, trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá

nhân lực trong tô chức °

Thứ hai, HĐã â L có ả ø lớn đến hiệu quả của tô chức

Hbé 4 L có quan hé TỒN với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ

chức Để đạt được cá tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp

: Đê tuyên mộ những người lao động mới, tô chức cân làm rõ: loại lao động nào ân tuyên? bao nhiêu người? khi nào? trả lời câu hỏi này có liên quan chặt chẽ

1 các kê hoạch chiên lược kinh doanh của tô chức Cuôi cùng, HĐâ â L nhăm điêu hoà các hoạt động nguồn nhân lực

s* Quá trình HĐNNL, Cầu sản phẩm â ăng suất lao động Thị trường lao động Thị trường lao động

bên trong bên ngoài

(Nguôn: Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Tài Phúc — Bùi

Đầu tiên HĐã â L phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực hay nói khác là tổ

chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới Cầu nhân lực3ñường tăng khi cầu về

sản phẩm hoặc dịch vụ tăng: và cầu nhân lực giảm iw lao động tăng lên, một số lượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được SỐ LEN pham, hoàn thành khối

lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ niới, lun ât tiên tiến

lực Cung nhân lực trước hết là

Cuôi cùng sau khi ước ti €'eung và câu nhân lực cho năm tới hoặc là cho

thị trường lao động bên trong) và bên

thời kì tới, mỗi một tô chức phải một trong ba trường hợp: cung lao động băng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn sầu Non, Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tuỳ th ào điều kiện cụ thể của tổ chức

nhăm lầu bản chất của từng công việc Á guon: Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Tài Phúc — Bùi Văn Chiêm, 2014)

PTCV là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người

lao động có những nhiệm vụ và trách nhiệm gì; họ thực hiện như thế nào: những máy móc, thiết bị, công cụ nảo được sử dụng: những mối quan hệ nào được thực hiện; các

điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả

năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc

PTCV có ý nghĩa quan trọng bởi vì có phân tích công việc thì người quản lý mới

xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng sẽ hiểu được các nhiệm vu, nghĩa vụ

và trách nhiệm của mình trong công việc Không phân tích công việc, nhà quản trỊ sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, vì vậy không thể tuyên đúng nhân viên vào đúng công việc, không thể đánh giá đúng năng lực của nhân viên nê

không thể trả lương, kích thích họ kịp thời và chính xác Đặc biệt, PTCV là công a hữu hiệu giúp các tô chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có,sự cai te sặc

thay đối về cơ cầu tổ chức, tỉnh giảm biên chế nhăm nâng cao hiệu đốã uât kinh doanh

Khi PTCV chúng ta cần xây dựng 2 loại công cụ đắc A bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Đầu tiên, bản mô tả công việc là một văn bay agen ích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vẫn đề c an đến một công việc cụ

thể Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiể ôi dung yêu câu của công việc và

hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thự công việc Tiệp theo, bản tiêu chuân đánh gi ién công việc được coI là sự mở rộng của

bản mô tả công việc Tiêu chu ên công việc là một hệ thông các chỉ tiêu/ tiêu

ơng và chât lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ hiệp cân loại nhân viên như thê nào đê thực hiện công việc

chí phản ánh các yêu câu v được quy định trong bản “O công việc Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp chúng ta hiểu được và;

tot nhat

s n tích công việc

Bước 4 Sử dụng thông tin [rẽ quả

aX Bước 3 Tiến hành thu thập thông tin | Tiên hành

Bước 2 Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin

Chuẩn bị

Bước 1 Xác định công việc cần phân tích

Sơ đô 2: Quá trình phân tích công việc

(Nguôn: Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Tài Phúc — Bùi Văn Chiêm, 2014) Bước 1: Xác định công việc cần phân tích

Trong bước này chúng ta cần xác định mục đích của PTCV từ việc kiểm tra toàn

bộ các công việc và mức độ phù hợp của các công việc, từ đó có thể xác định công việc cần phân tích Việc xác định thời điểm, mục đích và danh mục công việc cần phân

tích rất quan trọng để có một sự định hướng và tránh các lãng phí không cân thiết a) tiền bạc, thời gian và công sức

Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tín 9

thu thap

Trong bước này, việc cân làm đâu tiên là xác định các thôn về công việc căn cứ vào mục đích phân tích công việc Tiệp theo là thiệt kê biêu mâu ghi chép hoặc các bảng hỏi cân thiệt đê thu thập thôn§ tin, đây được coi la công cụ giúp thu thập thông tin về công việc một os chác để tránh bỏ sót

các thông tin cần thu thập ° {`

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin NX Trong bước này, chúng ta sẽ tiễn "V7

chu ta phải tiến hành thắm định lại kết

bo thông tin theo phương pháp đã

lựa chọn với những biểu mẫu và nội dung ân bị Khi kết thúc bước này, chúng

phân tích được với những người thực hiện

khác và những người quản ly Bước 4: Sứ dụng thôn

nguôn nhân lực, xác định nhu câu đào tạo, việt bản mô tả Trong bước này, thông u thập được sử dụng vào các mục đích của phân tích công việc như kế rosie

CJ ôn nhân lực au công viỆc

Tuyến mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng viên (người xin việc) về phía các tổ

chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm

việc tại một vị trí nào đó trong tô chức

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau,

dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua tuyến mộ (Nguôn: Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Tài Phúc — Bùi Văn Chiêm, 2014) s* Nguồn tuyén dụng

e â guôn tuyến dụng từ bên trong doanh nghiệp

Là các ứng viên đang làm việc tại doanh nghiệp, là những người có năng lực thực

hiện công việc mả nhà quản trị cần tìm thông qua bản thành tích công việc M)

hình thức được ưu tiên hàng đầu, hình thức tuyến dụng được thực hiện công khai vó

Uu diém:

- Fạo động lực thúc đây người làm việc trong tô chức làm việc tô , lam tăng

sự thoả mãn đôi với công việc, tăng sự trung thành của mọi người đôi với tô chức;

thành nhóm “ứng cử viên không thành

a và nhỏ, nêu chỉ sử dụng nguồn trong nội bô

- Đối với các tổ chức có sẽ không làm thay đối được ong lao dong;

- Khi xay dung chinh để bạt trong tô chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài vi Gà tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ

trong duoc dién khuyét từ bên trong, vị trí trồng thứ hai sẽ được

Lần ững người mới đến xin việc, bao gồm những sinh viên đã tốt nghiệp từ các XM đại học, cao đăng, trung cấp nghẻ; những người đang trong thời gian thất nềhiệp, những người có nhu cầu tìm kiếm công việc mới; những người đang làm việc

â hược điểm:

- Chi phí tốn kém vì thị trường lao động bên ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn

nguồn nội bộ:

- Mất nhiều thời gian để hướng dẫn họ làm quen với tổ chức, với công việc và

môi trường làm việc mới;

- â êu thường xuyên tuyển nguồn bên ngoài tổ chức sẽ gây ảnh hưởng đến tâm 4ý của những người đang làm việc trong tô chức và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức and

thực hiện mục tiêu của tô chức 4

>

&

xO Cà

s* Quá trình tuyến dụng

Sơ đồ 3: Quy trình tuyển dụng nguồn nhận

(Nguôn: Giáo trình quận ira Bước 1: Chuẩn bị tuyến đụng

lực, Trân Kim Dung, 2011)

Trong bước này cân phải: - Thành lập hội đồng tuyên dụng(qUồ, của hội đông

inh rõ số lượng thành phần và quyền hạn

sự thanh thao cone

Quảø§ cáo trên các trang web và phương tiện truyền thông như Facebook, zalo, nal gai tivi,

- Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm; - Thông báo tuyến dụng thông qua bảng thông báo trong doanh nghiệp; - Thông báo trước công doanh nghiệp:

Bước 3: Tiếp nhận hô sơ

Thu nhận tất cả hồ sơ xin việc được ghi vào số xin việc tiện cho việc sử dụng sau

này â gười xin việc phải nộp hồ sơ theo mẫu quy định của nhà nước Hiện nay hồ sơ xin viéc bao gom:

- Don xin viéc; - Bản sao chứng minh nhân dân/ căn cước công dân, hộ khẩu có chứng thực;

- Sơ yếu lý lịch có chứng thực; - Bản sao băng cấp có chứng thực;

- Giấy khám sức khoẻ còn thời hạn;

- Hình 3x4 và hình chụp toàn thân; 4) - CV xin viéc;

- Các băng cấp và giấy tờ khác (bảng điểm, chứng chỉ tin học, c ma mo ngữ )

Bước 4: Phong van lan 1 Kéo dài từ 5 — 10 phút, được sử dụng để loại bỏ ngay nh ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt so với các ứng viên Ce nghién ctru hé so

không phát hiện ra ° {`

Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm NX

Việc đề ứng viên thực hiện bài kiêm

ăm đánh giá được năng lực của ứng viên như kiểm tra các kiến thức cơ ả năng thực hành Các hình thức trắc nghiệm có thể kiểm tra về trí nhớ và kết nần

NM chat lượng hoàn thành công việc và nhiệm vụ được giao tuong đối có lợi và có

ả năng gắn bó lâu dải với doanh nghiệp, nếu sức khoẻ không tốt thì không nên tuyến dụng vì sẽ làm mất thời gian và lãng phí công sức đào tạo, không có lợi cho doanh nghiệp

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Đây là bước quan trọng nhất, đánh giá cả quá trình có thực hiện thành công hay không Cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản

tóm tắt về ứng viên và đưa ra quyết định lựa chọn đúng người 1.1.5.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

s* Khái niệm Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tô chức có thể đứng vững và thắng

lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và ey

triển cần phải được thực hiện một cách có tô chức và có kế hoạch Phát triển nguồn nhân lực là tong thể các hoạt động học tập có tô chứe.đườ tiện

hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đi vi nghề nghiệp của người lao động

(Nguôn: Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Tài Phúc A Chiém, 2014)

** Vai tro

Dao tao va phat trién la diéu kién quyét định đê vốn hức có thể tổn tại và đi

đòạn lên trong cạnh tranh Đảo tạo và phát triển giúp nghiệp:

A Nội dung dao tao:

Phân tích nhu cẩu đào tạo

â hu cầu đảo tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kỳ một chương trình hay một phương pháp nào có thể phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào

tạo được lựa chọn trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của

doanh nghiệp trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có

tính quyêt định Việc xác định nhu câu đào tảo tạo dựa trên các cơ sở liên quan đên

việc phân tích tô chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân

Lựa chọn hình thức đào tạo

Đào tạo trong công việc là phương pháp đảo tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức lẫn kỹ năng cần thiết cho công việc thông

qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động

lành nghề hơn â hóm này bao gồm các phương pháp như dao tao theo kiểu chỉ dã

công việc, đảo tạo theo kiêu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và had

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo mà trong đó oc duoc

tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế â hóm này bao gồm các phư pháp như to

chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử người di hoc ở các trường chính quy, bài giảng

và hội nghị hay thảo luận, đào tạo theo kiểu chương trì ỚI 2, giup cua may

tính, đảo tạo từ xa, đào tạo theo kiểu phòng thí nghi¢ kỹ năng xử lý công văn giấy to

Láp kế hoạch đào tạo Lập kế hoạch đảo tạo là công việc ợc chú trọng, phải xác định được đối tượng đào tạo, kinh phí dao tao va thờ(iềy ào tao

yên trong quá trình này bao gồm các chương

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc

của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác; - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc;

- Kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi

AC v H MUC TIEU, KET QUA CHO LAI SAU

ô 4: Tiên trình đánh giá thực hiện công việc

guyên Xuân Thuỷ, PGS.TS Đông Thị Thanh Phương, 2007, Kỹ năng

nào là tốt nhất cho mọi tổ chức ] gay trong nội bộ tô chức, cũng có thể sử dụng các

phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên ban hảng, sản xuất, tiếp thị và bộ

phận hành chính Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác về kỹ năng

Sử dụng các phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, ‘!

tiéu chuln va điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến việc đánh giá Xu

băng, việc trả lương và khen thưởng sẽ không còn chính xác Vì thê à lãnh đạo và những người làm công tác này cần phải được huấn luyện

Bước 4: Thống nhất nội dung và phạm vì đánh giá XY

V Thảo luận trước với nhân viên về nội dung danh gia (Ji L dahh gia, danh gia

như thé nào, chu kì thực hiện đánh gia và tầm quan trọ kết quả đánh gia đối với

doanh nghiệp lần nhân viên )

Bước 5: Thực hiện đánh giá Thực hiện so sánh, phần tích kêt quả ực hiện công việc của nhân viên với tiêu chu[n mâu Tránh đề tình cảm, ân nhà lãnh đạo ảnh hưởng đên việc đánh

Bước 6: Thảo luận về lễ 7

Cac nha lanh dao can't N ận kết quả đánh giá với nhân viên để có thể thống nhất được kết quả ho như có thể tìm hiểu được những tốt và những điểm xấu

hữ

cân khăc phục, sử

h gia

C ong khi thực hiện công việc của nhân viên

mục tiêu, kêt quả cho lán sau

1 & én lương A » Khái niệm

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm)

(Nguôn: Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Tài Phúc — Bùi Văn Chiêm, 2014) Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu trên thị trường sức lao động trong nên kinh tế thị trường

(Nguôn: Giáo trình quản trị nhân lực, Trần Kim Dung, 2011) s* Cách thức trả lương

Trả lương cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính Việc trả công cho người lao động là tuỳ thuộc vào tổ chức mà họ công hiến sức lao động Thông thường có các hình thức trả lương như sau:

Dựa trên thâm niên, lương tăng chỉ lệ thuộc vào kinh nghiệm hoặc thời gian ad

vụ cho công việc trong tổ chức của các cá nhân | ghĩa là khi bắt đầu công việc, que của các cá nhân đều bằng nhau và lương sẽ tăng lên theo số năm mà làm việc trong tô chức

Thứ hai, trả lương theo thành tích [ hiểu tổ chức kết nối lương với thành tích Mr, c tê, nñư khi thành tích

được cải thiện hoặc vượt trội hơn thì lương nhận và "3 về lý thuyết, lương

thành tích thường được sử dụng để động viên, Éhuy ích người lao động làm việc

tốt hơn Tuy nhiên, lương khuyến khích khô ua tot

Thứ nhất, trả công theo thời gian

Thường được áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó định mức cụ thé hoặc các công việc đòi hỏi chất lượng cao Theo loại hình trả công thì có hai loại:

Trả công theo thời gian đơn giản: Theo số ngày (hoặc giờ) thực tế làm việc và mức tiền công ngày (hoặc giờ) của công việc

Trả công theo thời gian có thưởng: Gồm tiền công theo thời gian đơn giản cộng

với tiền thưởng Tiền thưởng có thể được tính cho tất cả sản ph[m được sản xuất, cũng

có thê được tính cho số sản phỊm vượt mức hoặc mức độ thực hiện công việc xuất sắc

Thứ hai, trả công theo sản phỊm Trong hình thức này, tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc trực tiếp vào số lượng sản ph[m được sản xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn vị sản ph[m Hình

thức trả công này kích thích cao đối với người lao động, khuyến khích và động viên hac

hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao nâng cao năng suất lao động Tuy nhiên, hình 7)

trả công này sẽ không khuyến khích tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, bảo vệ móc

và có thể giảm tính tập thể giữa các nhân viên Có 4 chế độ trả công theo sản ph[m phải kế đến như chế độ trả/Cồng theo sản phịỊm gián tiếp; chế độ trả công theo sản ph]m tập thể; chế độNG công theo sản phỊm

trực tiếp cá nhân; chế độ trả công khoán `

- Trợ cấp là khoản tiễ ập thêm nhưng không mang tính thường xuyên như phụ cấp mà chỉ xảy ra do mộ ién nao đó

- Cac khoan thu hap khác như là nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với

ch@nh gười trung thành với doanh nghiệp AN tinh than:

- Bồ trí đúng người vào đúng vị trí, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng

cao trình độ và phát triển bản thân; - Có thái độ quan tâm nhân viên, đối xử công băng: - Thường xuyên tạo ra những sân chơi tăng thêm tình đồng nghiệp; - Tổ chức đỊy mạnh các phong trào thi đua nhằm phát huy tính sáng tạo và khả năng học hỏi của nhân viên

Về phúc lợi: - Phúc lợi theo luật định gồm bảo hiểm xã hội, trả lương thời gian không làm

1.1.6 Mô hình dé xuất nghiên cứu và thang äo đánh giá người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại trang tâm kình doanh VNPT Thừa Thiên Huế

l.16.1 Mô hình nghiên cứu Trên cơ sở lý luận ở trên, để đo lường mức độ đánh giá của CBCI V về công tác

quan tri nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VỊ PT Thừa Thiên Huế, tác giả đã

xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 nhóm nhân tố sau: 0

3 Cơ hội thăng tiên

4 Lương thưởng và chế độ phúc lợi 5 Môi trường làm việc và quan hệ đồng nghiệp

9

Tuyến dụng và bồ trí lao

Đào tạo và phát triển ⁄

^Z SN Đánh giá chung của

Cơ hội thăng tiên | = CBCI V về công

phúc lợi (} N Môi trường làm vig ban

Đề đo lường các nhân tố trong mô hình đánh giá, tác giả đã sử dụng các biến quan sát tương ứng thể hiện qua than đo được tổng hợp qua bảng dưới đây:

4 | Được trang bi day du cac loai trang thiết bị cần thiết phục vụ ch 4 4

công việc

1 | VỊ PT luôn động viên và khuyến khích nhân viên thafsia các | DTPTI

2 | Chính sách đào tạo được xây dựng khoa họe›và DTPT2 3 | Được tạo mọi điêu kiện đề thê hiện mình rong Quá trình làm việc | DTPT52

4_ | Cơ sở hạ tâng và trang thiết bị đảm quả làm việc DTPT4

1 Công việc hiện tại có nhiê ăng tiên CHTTI

2_ | Anh (Chị) đã biết các.đ Ski cần thiết để thăng tiền CHTT2

3 | Chính sách đê bạc vă thăng tiên rõ ràng, minh bạch và công băng | CHT15

4_ | VỊ PT có nhiệu chí Ach dé bac va thang tiễn cho nhân viên CHTT4

I | Đượếè và thưởng xứng đáng với kết quả thực hiện công | LTI1

2 ÿ sông ôn định nhờ nguồn thu nhập từ VỊ PT LT2 Ñ) Chính sách lương thưởng rõ ràng, công khai và minh bạch LT3

V | Môi trường làm việc và quan hệ đồng nghiệp MTLV

1 | Moi truong lam viéc vui vé, dam bao vé sinh sach sé MTLVI

2| Công việc ôn định, không lo thật nghiệp MTLV2

3 | Đồng nghiệp hoà đồng, thân thiện MTLV3 4_ | Đồng nghiệp hợp tác, chia sẻ kinh nghiệm MTLV4

B fay cho thay LLLD cua Việt [ am luôn trong trạng thái có thể đáp ứng nhu Shey ng cấp nguồn lao động cho nhà nước và doanh nghiệp

Số lượng lao động được phân chia theo khu vực là thành thị và nông thôn cơ cầu

nhóm tuổi trẻ và nhóm tuổi gia LLLĐ qua đào tạo có bằng, chứng chỉ quý II năm 2022 chiếm 26,3% Tuy nhiên hiện nay chất lượng nguồn nhân lực Việt | am vẫn đang ở mức thấp trong thang đo quốc

tế | ăng suất lao động Việt | am năm 2020 chỉ tăng 5,4% so với năm 2010 và so với mức

tăng 6,2% năm 2019 và cũng đang ở mức tăng trưởng rất thấp so với những năm gần đây

(Nguôn: Trang Bộ Kế hoạch và đầu tư — Báo cáo tình hình kinh tế xã hộ))

Đối với nguồn nhân lực đa dạng và nhiều thị phần như nguồn nhân lực ở Việt I am thi cong tac quan tri nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết Sử dụng hiệu quả, khai

thác tôi ưu, vận dụng linh hoạt và bên cạnh đó là phải thu hút nhân tài và đầu tư vào

khâu đào tạo | hưng trên thực tế, các doanh nghiệp hiện nay đều có khuynh hướng

đầu tư nhiều cho việc thu hút mà chưa quan tâm nhiều đến việc đảo tạo và đánh °

chất lượng công tác đảo tao 1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguôn nhân lực từ một số doanh nghiệp 1.2.2.1 Tập đoàn Viettel — Viễn thông quân đội

Là tập đoàn công nghiệp — Viễn thông quân đội tiên phong xây/đựng các nên tảng số, là nơi mỗi thành viên trong xã hội cộng hưởng để cùn Hé: ién tạo xã hội số Để

áp art

- Tạo ra môi trường làm việc năng động, duy trì độ nhân viên có năng lực, làm được như vậy, Viettel đã thực hiện đồng bộ hoá các

tận tâm và chu đáo với công việc Tiêu chí lựa homaha sự là giỏi việc, yêu việc và

phải phù hợp với văn hoá tổ chức

- Chính sách đào tạo và phát triển n : Bố trí các cá nhân phù hợp với năng

lực, trình độ và kinh nghiệm để kích úc đỊy các cá nhân đó sẽ phát huy được

hết các thế mạnh của bản thân trau dôi thêm những gì mà bản thân vẫn còn thiếu Đào tạo và phat trié nhân theo khung năng lực và lộ trình nghề nghiệp của các cá nhân “Ô

- Tao ra co hoi tiên công băng cho tât cả mọi người băng cách: Lập kê

hoạch sử dụ nhân lực rõ ràng và lộ trình nghề nghiệp của từng đơn vị chức

ch lương mang tính cạnh tranh so với các công ty hàng đầu cùng lĩnh VỰC, ø theo đúng năng lực, thành quả lao động thực tế của từng cá nhân

Ñ Luôn chăm lo đời sống cho các CBCTI V, có chính sách khuyến khích, động

n nhân viên ĐỊy mạnh các phong trào thi đua sản xuất kinh doanh tập thê gắn kết

tỉnh thần nghề nghiệp đưa Viettel trở thành ngôi nhà thứ 2 của tất cả nhân viên 1.2.2.2 Tập đoàn FPT Công ty Cô phần FPT

Là công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất Việt | am với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các sản phỊm dịch vụ công nghệ Để sở hữu LLLĐ có tiềm năng và năng lực như hiện nay, họ đã thực hiện các giải pháp như sau:

- Xây đắp nên các thế hệ nhân viên không ngừng học hỏi và phan dau bang cách

đầu tư vào các hoạt động đào tạo và xây dựng chương trình đào tạo cho CBCT V

- Thực hiện phương châm “Đây đủ về vật chất và phong phú về tỉnh thần” băng cách: + Trả lương tương xứng với kết quả công việc và giá trị đóng góp với FPT + Lương cạnh tranh theo biến động thị trường, khuyến khích tăng năng suất hiệu

+ Phụ cấp, thưởng theo hiệu quả kinh doanh, BHXH, y tế, thất nghiệp nd

khai va minh bach

- Chăm lo strc khoé CBCI V bang cach kiểm tra sức khoẻ din

năm 1 lần; chương trình bảo hiểm phúc lợi cho người thân nhằm gia lực kinh tế

và có chế độ nghỉ mát hằng năm cho nhân viên XK

° TOM TAT enone Š

I hu vay, chuong I đã hệ thống hoá cơ sở lý luật về công tác quản trị nguồn

nhân lực trong các doanh nghiệp từ việc trì khái niệm cũng như vai trò của các công tác như hoạch định nguồn nhã ế phân tích công việc, quy trình tuyến dụng nguồn nhân sự, đào tạo và phátỐồ) nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công

việc, tiên lương và các chính sa ộ và xác định rõ các nhân tô gây ảnh hưởng

c trong các doanh nghiệp Bên cạnh đó, chương ] tới công tác quản trị nguồn

cũng đã làm rõ cơ sở thực tiễn về những vấn đề đang xảy ra trong thị trường lao động

Việt J am cũng như c 1 thủ cạnh tranh với VỊ PT đang thực hiện rất tốt và phát

CHUONG 2: THUC TRANG CONG TAC QUAN TRI NGUON NHAN LUC

TẠI VNPT THỪA THIÊN HUE

2.1 Tổng quan về VNPT và trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế 2.1.1 Tong quan về VNPT

Tên đây đủ: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt | am ‘J Tén giao dich quoc té: Vietnam Posts and Telecommunications Group

thông Việt J am, VỊ PT vùẩ` Ks yung cấp dịch vụ đầu tiên đặt nền móng cho sự

ừa có vai trò chủ chốt trong việc đưa Việt [ am trở

phát triển của ngành Bưu Ry thành Ï trong 10 ` ốc độ phát triển Bưu chính Viễn thông nhanh nhất toàn

2.1.2 Ton ng tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế

tâm kinh doanh VỊ PT Thừa Thiên Huế

$ à đơn vị thuộc TCT Dịch vụ Viễn thông (VỊ PT — Vinaphone) A rụ sở chính:

e 51 Hai Bà Trưng, phường Vinh | inh, TP Hué, tỉnh Thừa Thiên Huế

e Hệ thống các điểm giao dịch tại 9 khu vực Huyện/ Thị/ Thành phố Slogan: VỊ PT — Cuộc sống đích thực

Logo: