Slimcrm tái khởi động chiến lược phục hồi kinh doanh

Khung kế hoạch sau đại dịch MỤC LỤC Tổng quan Phân tích Ba giai đoạn: Phản ứng, Phục hồi Tái cấu trúc Năm đường thông qua đại dịch tác động Lập kế hoạch hành động đưa kịch 11 Sử dụng khung cho việc lập kế hoạch sau đại dịch 13 Khung kế hoạch sau đại dịch 1.1 Những phát ▶ Những tác động “không đồng đều” khủng hoảng Covid 19 gây khó khăn cho nỗ lực phục hồi sau đại dịch Các tác động bao gồm tích cực tiêu cực, thay đổi theo khu vực, ngành, sản phẩm dịch vụ ▶ Những dự báo mang tính khái quát tổng hợp thường hiệu Ví dụ: Dự đốn GDP tồn quốc ngành hiển thị qua đường cong đơn, khó hiểu để lập nên kế hoạch chi tiết ▶ Doanh nghiệp trải qua ba giai đoạn: ● Giai đoạn Phản ứng: Khi thành phố thực giãn cách, việc lặp lại nhiều lần ● Giai đoạn Phục hồi sau ngành khu vực mở cửa trở lại ● Chỉ môi trường ổn định hơn, họ chuyển sang giai đoạn Tái cấu trúc Hình 1: Ba giai đoạn doanh nghiệp đại dịch Khung kế hoạch sau đại dịch Tại thời điểm nào, đột biến covid-19 (hoặc bùng phát đại dịch mới) buộc xã hội trở lại trạng thái giãn cách 1.2 Khuyến nghị Các nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc lập thực chiến lược doanh nghiệp: ▶ Sử dụng “Khung kế hoạch sau đại dịch Gartner” để lập kế hoạch kịch cho doanh nghiệp, theo đơn vị kinh doanh theo sản phẩm /dịch vụ Điều hỗ trợ việc đưa định nguồn lực xác định hướng kịch đại dịch chấm dứt ▶ Tham khảo điều chỉnh khái niệm cấu trúc “Khung kế hoạch sau đại dịch” làm sở để lập kế hoạch cho tình phức tạp hơn, xã hội phải quay trở lại đợt giãn cách ▶ Sử dụng “Khung kế hoạch sau đại dịch” để lập kế hoạch cho kịch sau đại dịch lần giãn cách xã hội đợt sau, giai đoạn mở lại hỗn loạn đợt giãn cách đầu Từ đó, liên tục điều chỉnh kế hoạch tình hình kinh tế ổn định Khung kế hoạch sau đại dịch 2.1 Khủng hoảng Đại dịch: Sự kiện chung với tác động không đồng COVID-19 trở thành đại dịch toàn cầu Các trị gia, nhà lãnh đạo phản ứng với đóng cửa tất doanh nghiệp khơng thiết yếu tồn quốc tồn khu vực, tỉnh thành Tuy nhiên, số quốc gia vượt qua tác động đầu Trên thực tế, mơ hình kinh doanh biến chuyển mặt tích cực tiêu cực Ví dụ, doanh nghiệp loạt ngành bị buộc phải giảm mạnh hoạt động (một số trường hợp đóng cửa vĩnh viễn) Nhưng có ví dụ việc vài doanh nghiệp mở rộng hoạt động, doanh nghiệp lớn nhỏ: ▶ Các công ty Amazon, Walmart, FedEx PepsiCo tuyển dụng thêm nhiều nhân viên để đáp ứng nhu cầu thị trường gia tăng đột biến Amazon cho biết nhu cầu thị trường họ tuyển thêm 100.000 nhân viên mới, điều chưa có tiền lệ ▶ Confrere startup Scandinavia cung cấp dịch vụ tư vấn qua video trực tiếp, đối tượng khách hàng họ chuyên gia nhà trị liệu bác sĩ Vào quý năm 2020, Confrere phát triển sản phẩm gặp khó khăn việc thay phương thức chăm sóc sức khỏe truyền Khung kế hoạch sau đại dịch thống, đặc biệt thị trường địa Scandinavia Tuy nhiên, sau hai tuần kể từ COVID-19 diễn ra, có 70% tổng số bác sĩ đa khoa Na Uy 40% bác sĩ đa khoa Đan Mạch đăng ký sản phẩm Các nhà lãnh đạo lập kế hoạch để giảm chi phí, phân bổ đầu tư nguồn lực cho kịch - nhằm tăng khả phản ứng tình hình xã hội Hình dùng để xác định tác động không đồng đại dịch giúp doanh nghiệp việc lập kế hoạch Hình 2: Khung kế hoạch sau đại dịch Khung kế hoạch sau đại dịch (Nguồn: Gartner.com) 2.2 Doanh nghiệp trải qua ba giai đoạn Phản ứng, Phục hồi Tái cấu trúc ● Giai đoạn Phản ứng xảy xã hội phải Lockdown Đợt giãn cách xã hội xảy phủ đóng cửa tồn quốc vùng, nhằm mục đích giảm tỷ lệ lây nhiễm cách hạn chế tương tác vật lý người người Nền kinh tế hoạt động xã hội nhiều bị đình trệ Tại thời điểm này, doanh nghiệp bước vào giai đoạn Phản ứng Các nhà lãnh đạo phải đánh giá tác động tức thời việc ngừng hoạt động doanh nghiệp phản hồi định ngắn hạn mơ hình kinh doanh hoạt động Đối với hầu hết nhà lãnh đạo, giai đoạn thường có hai dạng chính: ▶ Các tác động tiêu cực đến doanh nghiệp, đòi hỏi họ phải ngừng hoạt động đưa thay đổi mạnh (được hiển thị đường màu cam phần ba đầu hình 2) Ví dụ, nhiều hãng hàng không giảm 80% số chuyến bay giảm đáng kể số lượng nhân viên Khung kế hoạch sau đại dịch ▶ Tác động tích cực đến doanh nghiệp nhu cầu dịch vụ /sản phẩm tăng lên nhanh chóng (được hiển thị đường màu xanh phần ba đầu hình 2) Ví dụ: dịch vụ giao hàng trực tuyến chứng kiến nhu cầu tăng theo cấp số nhân, đến mức họ phải hạn chế khả sử dụng dịch vụ khách hàng (Amazon hạn chế đơn đặt hàng không cần thiết) ● Chuyển sang giai đoạn Phục hồi xã hội mở cửa trở lại Sau thời gian giãn cách xã hội, áp lực từ phía cộng đồng nhu cầu khởi động lại kinh tế thúc đẩy phủ mở cửa trở lại thị trường khu vực công cộng Khi mở cửa trở lại, doanh nghiệp chuyển sang giai đoạn Phục hồi (được trình bày Hình 2) Giai đoạn khơng phải việc "hoạt động trở lại bình thường." Các nhà lãnh đạo nên ý tới yếu tố sau, chúng cản trở giai đoạn Phục Hồi: ▶ Việc mở cửa lại xã hội khơng xảy qua lần nhất: Nó xảy với cách tiếp cận theo giai đoạn tùy theo lĩnh vực, khu vực nhiều tháng Ví dụ: có vài phân ngành ưu tiên trở lại hoạt động sớm Các dịch vụ gần thiết yếu làm đẹp, chăm sóc thân dịch vụ xã hội mở trở lại Nhưng khoảng thời gian dài trước phân ngành không cần thiết (chẳng hạn kiện địa điểm thể thao) mở cửa trở lại ▶ Việc mở cửa lại doanh nghiệp tư nhân kéo dài: Khi xã hội mở cửa trở lại, cấp ngành cấp doanh nghiệp, việc kéo dài Thơng thường, việc mở cửa trở lại kèm với biện pháp phòng ngừa Covid (như số lượng khách hàng tối đa cửa hàng số lượng người tối đa khu vực) Các biện pháp sau dần nới lỏng xã hội ngày phát triển - đòi hỏi quan nhà lãnh đạo lên kế hoạch cho việc mở dần doanh nghiệp ▶ Có thể có đợt giãn cách xã hội khác sau mở cửa Nếu COVID-19 bắt đầu lây lan trở lại, điều dẫn đến kịch nhiều đợt giãn cách xã hội xảy liên tục, khiến địa phương ngành mắc kẹt đóng mở cửa lại Mặc dù việc mở cửa, trở lại bình thường mục tiêu dài hạn, thời điểm nào, đại dịch gia tăng địi hỏi đợt giãn cách Với Khung kế hoạch sau đại dịch nhà lãnh đạo, điều có nghĩa họ khơng thực thay đổi tích cực định Ngược lại, họ phải cảnh giác suốt đại dịch sẵn sàng ứng phó nhanh chóng dứt khốt thấy dấu hiệu đợt giãn cách ▶ Giai đoạn Phục hồi trở nên hỗn loạn thời kỳ giãn cách xã hội Khi chợ khu vực công cộng mở cửa trở lại, việc mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu khách hàng bị dồn nén gây áp lực lên chuỗi cung ứng ảnh hướng tới hoạt động trực tiếp với khách hàng ▶ Giai đoạn Phục hồi thách thức doanh nghiệp mặt hoạt động tài Việc phục hồi giai đoạn đồng nhất, mà gần bị định hình thay đổi quy định nhanh liên tục Về hoạt động, doanh nghiệp xác định cách đặt câu hỏi “Làm để tuân thủ quy định cung cấp dịch vụ khách hàng? ” Về mặt tài chính, doanh nghiệp đặt câu hỏi, “Chúng ta vận hành doanh nghiệp có lợi nhuận ngắn hạn dài hạn theo quy định hành hay tốt hoãn việc hoạt động trở lại?” ▶ Giai đoạn Phục hồi bị chững lại bối cảnh tình hình tài thương mại bị thay đổi liên tục Các khoản trợ cấp phủ, hoạt động mua bán sáp nhập, tái cấu tài chủ nghĩa bảo hộ mậu dịch khiến khó dự đốn doanh nghiệp hoạt động mức độ cạnh tranh Ví dụ, nhiều quốc gia có khả khuyến khích chiến dịch "mua đồ tiêu dùng địa phương" để thúc đẩy người dân chi tiêu phạm vi nước Tuy nhiên tỷ lệ thất nghiệp cao tác động tiêu cực Covid-19 khiến việc chi tiêu người dân giảm mạnh phạm vi tồn cầu Do đó, nhà lãnh đạo nên chuẩn bị cho giai đoạn Phục hồi cách kỹ lưỡng giai đoạn Phản ứng (nếu không muốn nói hơn) ● Khi mơi trường ổn định hơn, doanh nghiệp chuyển sang Giai đoạn Tái cấu trúc Khung kế hoạch sau đại dịch Khi môi trường ổn định hơn, doanh nghiệp thấy xã hội dần trở lại bình thường Việc lập kế hoạch cho tương lai doanh nghiệp trở nên quan trọng Quan hệ thương mại quốc tế nối lại phủ thiết lập mơ hình thương mại tồn cầu Các gói hỗ trợ doanh nghiệp bị loại bỏ dần Đây lúc doanh nghiệp đẩy nhanh kế hoạch đổi Về lâu dài, nhà lãnh đạo đề xuất lập kế hoạch chiến lược yếu tố sau: ▶ Bối cảnh cạnh tranh hỗn loạn, minh bạch bị chi phối lực lượng phi kinh tế trị xã hội ▶ Đường cung đường cầu dao động so với hai giai đoạn trước ▶ Sẽ dễ dàng để nhận cách khách hàng, nhân viên đối tác muốn lực kỹ thuật số (digital capabilities) vào tương tác hoạt động họ 2.3 Doanh nghiệp điều hướng đến nhiều đường khác đại dịch Mỗi doanh nghiệp theo hướng khác nhau, tùy vào yếu tố, giai đoạn thảo luận phần trước Có thể có vô số hướng cho nhiều doanh nghiệp đại dịch BẢNG sau cho phép nhà lãnh đạo nhóm họ bắt đầu lập kế hoạch Năm đường sử dụng điều chỉnh để phù hợp cho giai đoạn doanh nghiệp trải qua đại dịch Bảng đường thông qua đại dịch tác động tới doanh nghiệp TRỞ LẠI (Return) Xã hội quay lại thời điểm trước đại dịch ▶ Mặc định doanh nghiệp quay trở lại mức hoạt động bình thường Các tác động đợt lockdown nặng nề tạm thời ▶ Thách thức lớn giai đoạn doanh nghiệp cần lên kế hoạch quay trở lại hoạt động thường nhật cách từ từ hoạt động lại sau kết Khung kế hoạch sau đại dịch thúc lockdown Khi nhu cầu bị dồn nén khiến doanh nghiệp cần hoạt động suất nữa, trước lockdown Trường hợp khác, việc quay trở lại hoạt động thường nhật đáp ứng nhu cầu khách hàng ▶ Các doanh nghiệp muốn quay trở lại trạng thái “bình thường” trước đại dịch, thực tế có điều thay đổi mãi ngành hay khách hàng Ví dụ, khách hàng sử dụng dịch vụ tư vấn từ xa nhiều hơn, trở thành phần khơng thể thiếu nhiều ngành Các ví dụ khác: ● Khách sạn, hãng hàng không nhà hàng - khơng thay đổi mơ hình nhu cầu dài hạn tổng thể ● Các dịch vụ xã hội giáo dục phủ Suy giảm(Reduce ) Xuống mức thấp trước đại dịch ▶ Doanh nghiệp theo hướng : Nhu cầu thị trường không trở lại mức trước đại dịch Nguồn cung khơng có khả đáp ứng nhu cầu Một doanh nghiệp cố tình giảm hoạt động lĩnh vực để phát triển lĩnh vực khác (ví dụ: đóng kênh bán hàng truyền thống để lại kênh online) Ví dụ: ● Ngành du lịch bị giảm lượng tiêu thụ (như tuyến tàu du lịch) Nhiều khách hàng thay đổi cách di chuyển (ví dụ: ưa thích du lịch tơ phương thức khác, thích du lịch nội địa nước ngồi) ● Các kênh offline giảm vĩnh viễn số lượng, điều có lợi cho kênh trực tuyến Các nhà bán lẻ mặt hàng xa xỉ tập trung vào thu hút khách hàng kênh online Hoặc lớp thể dục hoạt động giải trí thử nghiệm lớp học online, thêm chúng vào chương trình học cố định với chi phí ngang lớp học offline Rút lui (Retire) Khơng thể trì việc kinh doanh sau đại dịch ▶ Hướng Rút lui thường xảy tồn hai tình sau: Khung kế hoạch sau đại dịch Các mơ hình kinh doanh hoạt động gặp khó khăn trước COVID-19 Doanh nghiệp cố ý ngừng hoạt động phận để chuyển sang hoạt động kinh doanh (xem phần Tái tạo lại bên dưới) ▶ Các nhà lãnh đạo không nên nghĩ hướng Rút lui hoàn toàn tiêu cực Nhiều doanh nghiệp sử dụng có chủ đích để tái tạo bán bớt phận doanh nghiệp Ví dụ: ● Lượng tiêu thụ cửa hàng bán lẻ đến từ kênh trực tuyến nhiều ● Nhiều dịch vụ công phủ chuyển đổi số ● Doanh nghiệp bán bớt phận khơng quan trọng Tái tạo ( Reinvent ) Định vị tốt sau đại dịch ▶ Một số doanh nghiệp theo hướng để mạnh mẽ so với trước đại dịch Các đổi thường đến từ việc doanh nghiệp nhận thấy mơ hình kinh doanh chịu áp lực từ COVID-19 cần thay đổi ▶ Hành động tích cực thường gắn liền với việc trở thành doanh nghiệp chuyển đổi số Nhiều bên đầu tư mạnh chuyển đổi số để phản ứng nhanh với đại dịch Bao gồm thêm kênh bán hàng mới, tự động hóa hoạt động làm việc từ xa Họ làm điều để tìm thêm nguồn thu ▶ Chuyển đổi số động lực việc Việc sáp nhập, mua lại hợp ngành tạo doanh nghiệp đổi Ví dụ ● Trong doanh nghiệp y tế, bác sĩ bổ sung thêm dịch vụ y tế từ xa ● Các nhà hàng tạo dịch vụ giao đồ ăn để thay dịch vụ ăn uống chỗ Họ vĩnh viễn chuyển sang mơ hình "chỉ giao hàng" ● Doanh nghiệp thay đổi mơ hình hoạt động, sử dụng phần lớn nhân viên làm việc từ xa ● Doanh nghiệp chuyển sang ngành liên quan cách mua lại công ty đối tác Khung kế hoạch sau đại dịch Tái quy mô (Rescale) Tiếp tục đẩy mạnh tốc độ phát triển ▶ Hướng dành cho doanh nghiệp hưởng lợi đáng kể từ tình trạng lockdown Các doanh nghiệp phát triển, COVID-19 địi hỏi họ phải đối phó với tốc độ tăng trưởng đáng kể, thường theo cấp số nhân ▶ Mấu chốt phải điều chỉnh lại tỷ lệ mơ hình kinh doanh hoạt động để xử lý lượng tiêu thụ tăng mạnh Nhờ đó, doanh nghiệp đối phó với tác động ngắn hạn, biến thành hoạt động kinh doanh lâu dài bền vững Những thay đổi cần thiết bao gồm: ● Thêm kiến trúc sở hạ tầng (thường dựa XaaS) để xử lý tốc độ tăng trưởng theo cấp số nhân ● Thay đổi nhân sự, cấu lãnh đạo Hành động để xử lý gia tăng mức độ lớn quy mô tổ chức sở khách hàng ● Tăng cường hoạt động quản trị tối ưu hóa hoạt động kinh doanh ● Tăng cường hoạt động tiếp thị liên tục chiến lược định giá, khuyến đáp ứng nhu cầu khách hàng Ví dụ: ● Các ngành theo hướng gồm Kinh doanh trực tuyến nói chung thương mại điện tử nói riêng, bán lẻ, giáo dục trực tuyến doanh nghiệp số ● Các nhà cung cấp giải pháp làm việc từ xa Zoom Webex ● Các danh mục sản phẩm khách hàng tiêu thụ Trở lại đại dịch (trị chơi ghép hình) tăng mức tiêu thụ (ví dụ: trị chơi điện tử) (Nguồn: Gartner.com) Lập kế hoạch hành động dựa theo hướng đưa kịch ▶ Việc dự đoán doanh nghiệp theo hướng đại dịch khó lại cần thiết Một điều quan trọng phải nhận doanh nghiệp theo hướng khác sau Covid 19 chấm dứt Khung kế hoạch sau đại dịch Ví dụ: Một đơn vị kinh doanh sản phẩm/ dịch vụ phải đối mặt với việc nhu cầu khách hàng tụt giảm sau đại dịch, họ theo hướng Giảm Thiểu Một phận doanh nghiệp khác lại chứng kiến gia tăng lớn nhu cầu đại dịch, lại giảm lần trở lại mức trước COVID-19 cuối họ theo hướng Trở lại, màu xanh lam đậm Hình ▶ Những hướng quan trọng, nhà lãnh đạo phải lập kế hoạch cho hành động hỗ trợ có khả gây ảnh hưởng tới kịch sau đại dịch Ví dụ, phận doanh nghiệp định hướng theo đường Giảm thiểu cần giảm cấu chi phí (trong sau đại dịch) Hoặc có lẽ nhà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp quay trở lại mức trước COVID-19, họ muốn hoạt động doanh nghiệp chuyển đổi số Tất kết địi hỏi tầm nhìn xa, có kế hoạch đầu tư Hình cho thấy hướng kịch để giúp nhà lãnh đạo lập kế hoạch thoát khỏi đại dịch Việc đánh số chúng giúp bạn đọc dễ dàng thảo luận thứ tự phản ánh sơ khả diễn hướng trình hành động tổ chức (dựa thảo luận Gartner với nhiều doanh nghiệp) Hình 3: Lập kế hoạch cách doanh nghiệp thoát khỏi đại dịch Khung kế hoạch sau đại dịch (Nguồn: Gartner.com) Sử dụng Bộ khung cho việc lập kế hoạch sau đại dịch Các nhà lãnh đạo nhóm họ nên sử dụng khung kế hoạch Hình theo hai cách: thảo luận chỉnh sửa khung để đưa kịch cho doanh nghiệp 7.1 Sử dụng khung kế hoạch gốc cho thảo luận ▶ Nếu sử dụng theo hướng mục tiêu việc sử dụng khung kế hoạch đưa dự báo cách xác tuyệt đối Thay vào đó, tạo tiền đề thảo luận, đưa tiếng nói chung hướng để vượt qua đại dịch Theo cách này, khung sử dụng để thảo luận tình lập kế hoạch nào: Từ việc lập kế hoạch chuyển đổi số đến suy nghĩ cách lực lượng lao động hoạt động dựa trên hướng kịch khác Khung kế hoạch sau đại dịch Các phương pháp tiếp cận hướng áp dụng nhiều cấp độ chi tiết (xem Hình 4) Các nhà lãnh đạo dùng chúng cấp doanh nghiệp cho sản phẩm/dịch vụ riêng lẻ đơn vị kinh doanh Tương tự, họ áp dụng chúng cấp độ cao hơn, vĩ mô để đại diện cho hướng ngành Hình 4: Áp dụng Khung kế hoạch sau đại dịch (Nguồn: Gartner.com) 7.2 Chỉnh sửa khung để tạo kịch cụ thể cho doanh nghiệp ▶ Các nhà lãnh đạo yêu cầu nhóm lập kế hoạch cách sử dụng khung khuôn mẫu chỉnh sửa cho phù hợp với mơi trường doanh nghiệp Điều yêu cầu nhóm lập kế hoạch đưa thêm đầu vào khác (xem Hình 4) để đưa dự đoán mốc thời gian cho giai đoạn xác định kết / kịch (Trên trục tung) Ví dụ: Trục tung thường coi lượng tiêu thụ (đối với doanh nghiệp công) doanh thu (đối với doanh nghiệp tư nhân) Tuy nhiên, trục tung đại diện cho biên lợi nhuận, cầu, cung, v.v Khung kế hoạch sau đại dịch Những người lập kế hoạch nên lập số phù hợp để đo lường hướng khác Họ nên tạo hướng riêng hướng để phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp (Nguồn: Gartner.com) Tổng kết Tương lai bạn gì? Cuộc khủng hoảng tạo hội để thiết lập lại số mục tiêu tham vọng doanh nghiệp; đến lúc bạn đặt hỏi: "Khi hồi phục sau khủng hoảng này, có muốn trở nên khác biệt - có, làm nào?" Biên soạn: SlimCRM.vn Nguồn: Gartner.com Mọi chia sẻ vui lòng ghi rõ nguồn Khung kế hoạch sau đại dịch ... hoạch sau đại dịch Các mơ hình kinh doanh hoạt động gặp khó khăn trước COVID-19 Doanh nghiệp cố ý ngừng hoạt động phận để chuyển sang hoạt động kinh doanh (xem phần Tái tạo lại bên dưới) ▶ Các nhà... hoạt động trực tiếp với khách hàng ▶ Giai đoạn Phục hồi thách thức doanh nghiệp mặt hoạt động tài Việc phục hồi giai đoạn đồng nhất, mà gần bị định hình thay đổi quy định nhanh liên tục Về hoạt động, ... điều chỉnh lại tỷ lệ mơ hình kinh doanh hoạt động để xử lý lượng tiêu thụ tăng mạnh Nhờ đó, doanh nghiệp đối phó với tác động ngắn hạn, biến thành hoạt động kinh doanh lâu dài bền vững Những