Đang tải... (xem toàn văn)
1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LÊ NGUYÊN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010 2015 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Chuyên Ngành Quả[.]
1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC W X LÊ NGUYÊN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Chuyên Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã ngành: 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN QUANG THU 2010 Lời cam kết Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập Các số liệu luận văn trung thực có nguồn gốc cụ thể, rõ ràng Các kết luận văn chưa công bố cơng trình khoa học Nếu có sai sót tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm trước pháp luật Học viên Lê Nguyên Thiện ACB : Ngân hàng TMCP Á châu AGRIBANK : Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn ATM : Máy rút tiền tự động BIDV : Ngân hàng Đầu tư phát triển Việt nam INCOMBANK : Ngân hàng Công thương NHNN : Ngân hàng Nhà Nước NHTM : Ngân Hàng Thương Mại NHTMCP : Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần NHTMQD : Ngân Hàng Thương Mại Quốc Doanh SACOMBANK : Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gịn Thương Tín VIETCOMBANK : Ngân Hàng Cổ Phần Ngoại Thương SPDV : Sản phẩm dịch vụ TCTD : Tổ chức tín dụng MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Bảng chữ viết tắt Mục lục Danh mục bảng Danh mục hình MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Quản trị chiến lược 1.2 Môi trường kinh doanh doanh nghiệp 11 1.3 Qui trình xây dựng chiến lược phát triển 13 1.4 Điểm hạn chế qui trình xây dựng chiến lược phát triển 19 Tóm tắt chương 20 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH 22 2.l Tổng quan NH đầu tư & phát triển VN 22 2.l.l Đặc điểm kinh doanh BIDV 22 2.1.2 Kết hoạt động kinh doanh BIDV 23 2.2 Phân tích yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh BIDV 28 2.2.1 Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô 28 2.2.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô 35 2.2.3 Xác định hội thách thức cho BIDV 43 2.3 Phân tích yếu tố môi trường nội BIDV 45 2.3.1 Các yếu môi trường nội 45 2.3.2 Xác định điểm mạnh yếu BIDV 51 Tóm tắt chương 53 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BIDV GIAI ĐOẠN 2010 ĐẾN 2015 54 3.1 Mục tiêu phát triển BIDV đến năm 2015 54 3.2 Xây dựng lựa chọn chiến lược phát triển BIDV đến 2015 55 3.2.1 Cơ sở để xây dựng chiến lược 51 3.2.2 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT 51 3.3 Giải pháp tổng thể cho chiến lược 62 3.3.1 Nâng cao lực tài 62 3.3.2 Nguồn nhân lực 65 3.3.3 Giải pháp mạng lưới kênh phân phối 66 3.3.4 Giải pháp công nghệ 68 3.3.5 Giải pháp hoàn thiện phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng 69 3.3.6 Hoàn thiện sách marketing 71 3.3.7 Nâng cao lực quản trị rủi ro BIDV 73 3.4 Kiến nghị 74 3.4.1 Đối với Nhà nước 74 3.4.2 Đối với Ngân hàng nhà nước 75 Kết luận chương 76 KẾT LUẬN 77 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 : Nguồn vốn vốn huy động BIDV từ năm 2004-2009 24 Bảng 2.2 : Số dư bảo lãnh BIDV từ năm 2004-2009 25 Bảng 2.3 : Doanh số mua bán ngoại tệ BIDV giai đoạn 2004-2009 26 Bảng 2.4: Số lượng khách hàng doanh nghiệp cá nhân 36 Bảng 2.5 : Thông tin tổng hợp ngân hàng lớn Việt nam 38 Bảng 2.6 : Tổng hợp thị phần NHTM giai đoạn 2004-2009 39 Bảng 2.7 ROA, ROE ngân hàng đến 31/12/2009 40 Bảng 2.8 : Mạng lưới chi nhánh cấp NHTM quốc doanh 40 Bảng 2.9 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh 41 Bảng 2.10: Ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE) 45 Bảng 2.11 : Mức vốn BIDV 46 Bảng 2.12: Ma trận đánh giá yếu tố nội 52 Bảng 3.1: Ma trận SWOT 56 Bảng 3.2 Ma trận QSPM 60 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Mối quan hệ chức quản trị chiến lược Hình 1.2 Mơ hình áp lực cạnh tranh M Porter Hình 1.3 Mơ hình quản trị chiến lược tịan diện 10 Hình 1.4 Khung phân tích hình thành chiến lược 14 Hình 1.5 Ma trận EFE 15 Hình 1.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16 Hình 1.7 Ma trận IFE 17 Hình 1.8 Sơ đồ ma trận SWOT 17 Hình 1.9 Ma trận QSPM 18 Hình 2.6 : Biểu đồ thị phần huy động vốn BIDV nhóm NHTM quốc doanh đến 31/12/2009 39 Hình 2.7: Biểu đồ thị phần tín dụng BIDV nhóm NHTM quốc doanh đến 31/12/2009 40 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Hội nhập kinh tế giới xu tất yếu yêu cầu khách quan quốc gia trình phát triển Trong lĩnh vực ngân hàng, hiểu hội nhập quốc tế việc mở cửa hoạt động ngân hàng kinh tế với cộng đồng tài quốc tế quan hệ tín dụng, tiền tệ hoạt động dịch vụ ngân hàng khác, việc dỡ bỏ cản trở ngăn cách khu vực với phần cịn lại giới Trong tiến trình hội nhập đòi hỏi ngân hàng tổ chức tài phi ngân hàng phải cạnh tranh trực tiếp với để tồn phát triển Ngân hàng muốn trì lợi nhuận khả cạnh tranh cần phải đổi phát triển mặt: Vốn, công nghệ, dịch vụ, cấu tổ chức, trình độ quản lý, chất lượng hoạt động hệ thống kiểm sốt rủi ro khơng ngừng nâng cao uy tín thương hiệu Đối với Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt nam (BIDV), sau mười năm đổi hoạt động đạt số kết tốt Tuy nhiên với trỗi dậy NHTMCP nước số NH nước ngoài, thị phần BIDV bị chia sẻ nhiều Mặc dù BIDV có lợi cạnh tranh nguồn vốn rẻ, mạng lưới kinh doanh rộng khắp nước, NHTMCP với mục tiêu chiến lược kinh doanh rõ ràng cộng với chất lượng phục vụ khách hàng tốt bước nâng cao lực cạnh tranh thị trương tài Trong đó, BIDV có chiến lược riêng chiến lược chưa mang tính khách quan chưa áp dụng đồng tất phận Do BIDV phải xây dựng chiến lược kinh doanh năm tới, giai đoạn khó khăn ngân hàng Việt nam Trong bối cảnh vậy, thiết nghĩ việc nghiên cứu đề tài "Chiến lược phát triển Ngân Hàng Đầu Tư Phát Triển Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015 " cần thiết, góp phần giải vấn đề nêu Mục đích đề tài • Nghiên cứu hệ thống hóa lý luận chiến lược, làm sở xây dựng chiến lược cho BIDV • Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, mơi trường kinh doanh BIDV, từ phân tích lựa chọn phương án chiến lược phù hợp cho phát triển BIDV năm tới Đối tượng phạm vi nghiên cứu • Đối tượng nghiên cứu luận văn: chiến lược phát triển cho BIDV • Phạm vi nghiên cứu: việc nghiên cứu thực cho hệ thống BIDV Phương pháp thực - Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu luận văn trích tổng hợp từ niên giám thống kê, số liệu báo cáo từ website NHNN, báo cáo thường niên ngân hàng Ngồi luận văn cịn sử dụng số tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí tài liệu giảng dạy chuyên ngành - Phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp chuyên gia: Trong trình phân tích, học viên sử dụng phương pháp so sánh tổng hợp số liệu BIDV khứ tại, so sánh tiêu, số liệu kết hoạt động kinh doanh BIDV với số NHTM khác; đồng thời tham khảo ý kiến chuyên gia BIDV việc đánh giá điểm số q trình phân tích ma trận Kết cấu luận văn • Lời mở đầu • Chương 1: Cơ sở lý luận đề tài nghiên cứu • Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh Ngân Hàng Đầu Tư Phát Triển Việt Nam • Chương 3: Chiến lược phát triển Ngân Hàng Đầu Tư Phát Triển Việt Nam giai đoạn 2010 đến năm 2015 • Kết luận CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm Quản trị chiến lược trình xếp linh hoạt chiến lược, tình hình hoạt động kết kinh doanh, bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật phương pháp xử lý Sự kết hợp có hiệu nhân tố trợ giúp cho phương hướng chiến lược cung cấp dịch vụ hoàn hảo Đây hoạt động liên tục để xác lập trì phương hướng chiến lược hoạt động kinh doanh tổ chức; trình định hàng ngày để giải tình thay đổi thách thức môi trường kinh doanh Như phần ý tưởng chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải vạch phương hướng cụ thể, nhiên tác động tiếp mặt sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) tác động mặt kinh doanh (như nhu cầu dịch vụ tăng cao) làm phương hướng hoạt động doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác Điều hàm ý trách nhiệm giải trình doanh nghiệp định xem nên có hành động điều chỉnh để hướng định hay theo hướng Tương tự vậy, liên quan đến cách điều hành doanh nghiệp mối quan hệ với đối tác thay đổi Chiến lược coi tập hợp định hành động hướng mục tiêu để lực nguồn lực tổ chức đáp ứng hội thách thức từ bên ngồi Vì vậy, trước hết, chiến lược liên quan tới mục tiêu doanh nghiệp Thứ đến, chiến lược doanh nghiệp bao gồm khơng doanh nghiệp muốn thực hiện, mà cách thức thực việc loạt hành động định có liên quan chặt chẽ với lựa chọn phương pháp phối hợp hành động định Chiến lược doanh nghiệp phải khai thác điểm mạnh (các nguồn lực lực) phải tính đến hội, thách thức môi trường Michael L.Porter, giáo sư tiếng chiến lược trường Đại học Harvard danh tiếng, năm 1996, phát biểu quan niệm chiến lược qua báo: “Chiến lược gì?” ơng cho rằng: • Thứ nhất, chiến lược sáng tạo vị có giá trị độc đáo bao gồm hoạt động khác biệt • Thứ hai, chiến lược lựa chọn, đánh đổi cạnh tranh • Thứ ba, chiến lược việc tạo phù hợp tất hoạt động Công ty [21, p25] Trên giới từ năm 80 đến nay, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh nên thuật ngữ chiến lược hiểu theo nghĩa ngày rộng khoa quản trị kinh doanh trường Đại học lĩnh vực kiến thức thiếu nhà quản lý Tại Việt Nam, khái niệm chiến lược quản trị chiến lược doanh nghiệp ngày quan tâm nhiều bước sơ khai Cho đến nay, có nhiều khái niệm khác chiến lược tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau: - Theo Fred R David: “Chiến lược khoa học nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá định liên quan nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề ra” - Theo tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold Bobby R.Bizzell: “Hoạch định chiến lược q trình nghiên cứu mơi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu mơi trường tương lai” Công tác quản trị doanh nghiệp trình lập kế hoạch, tổ chức phối hợp điều chỉnh hoạt động thành viên, phận chức doanh nghiệp nhằm huy động tối đa nguồn lực để đạt mục tiêu đặt tổ chức Do đó, quản trị chiến lược có bốn chức là: lập kế hoạch (hoạch định), tổ chức, lãnh đạo (điều khiển), kiểm tra giám sát trình kinh doanh Mối quan hệ chặt chẽ chúng thể sơ đồ sau: Hình 1.1: Mối quan hệ chức quản trị chiến lược HOẠCH ĐỊNH Thiết lập mục tiêu định cách tốt để thực mục tiêu KIỂM SOÁT TỔ CHỨC Kiểm tra đánh giá hoạt động nhằm đạt mục tiêu Xác định, phân bổ dếp lại nguồn lực LÃNH ĐẠO Gây ảnh hưởng đến người khác, làm việc hướng tới mục tiêu tổ chức Nguồn: Đào Duy Huân (2007) Trong bối cảnh tồn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế nghiên cứu chiến lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng qui trình chiến lược cách chặt chẽ, khoa học quản trị chiến lược kinh doanh Các cơng trình nghiên cứu M Porter (Đại học Harvard) chứng tỏ lợi ích việc vận dụng qui trình quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ơng đưa loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: Chi phí, khác biệt hóa, trọng tâm hóa Đồng thời ơng đưa sơ đồ phân tích xác đáng để nghiên cứu lĩnh vực hoạt động phát triển Khái niệm “chuỗi giá trị” giúp các doanh nghiệp xác định ưu cạnh tranh Với quan niệm gắn hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trình thống thực có chuyển biến chất từ kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược Dù tiếp cận theo cách chất quản trị chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai doanh nghiệp Theo cách hiểu này, thuật ngữ ” Quản trị chiến lược” dùng theo ý nghĩa phổ biến Đó là: (1) Xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp (2) Đưa chương trình hành động tổng quát (3) Lựa chọn phương án hành động, triển khai việc phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu Hình 1.2: Mơ hình áp lực cạnh tranh M Porter Khả ép giá từ nhà cung cấp Nhà cung cấp Các đối thủ tiềm ẩn Nguy có đối thủ cạnh tranh Người mua Các đối thủ cạnh tranh ngành Sự cạnh tranh doanh nghiệp có ngành Nguy sản phẩm dịch vụ thay Hàng thay Nguồn: Dương Ngọc Dũng (2006) Khả ép giá từ người mua 1.1.2 Phân loại chiến lược Căn vào phạm vi chiến lược, người ta chia chiến lược làm hai loại: Chiến lược chung hay gọi chiến lược tổng quát, thường đề cập tới vấn đề quan trọng có ý nghĩa lâu dài doanh nghiệp Chiến lược chung định vấn đề sống doanh nghiệp Chiến lược phận: gồm chiến lược chức như: Chiến lược sản phẩm; Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực;… Chiến lược chung chiến lược phận liên kết thành chiến lược cụ thể: Không thể coi chiến lược kinh doanh có chiến lược chung mà khơng có chiến lược phận thể mục tiêu mục tiêu lại thể số tiêu định [4, p 36] 1.1.3 Những lợi ích hạn chế quản trị chiến lược doanh nghiệp Về lý thuyết thực tiễn cho thấy, xu tồn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng thực chiến lược mang lại lợi ích cho doanh nghiệp sau: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng (lộ trình) tương lai để quản trị gia xem xét định doanh nghiệp theo hướng đạt tới mục tiêu cụ thể định Giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng hội – nguy xảy tương lai hoạt động mình, nhận dạng điểm mạnh – điểm yếu doanh nghiệp Phân tích kết hợp hội – nguy điểm mạnh – điểm yếu giúp doanh nghiệp tận dụng hội, phòng tránh giảm tác động nguy cơ, đưa định phù hợp để đối phó với biến động môi trường kinh doanh Quản trị chiến lược có hạn chế định Đó là: Doanh nghiệp nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược; Chiến lược tập hợp dự báo cho tương lai dài hạn, thiết lập nên giới hạn sai sót việc dự báo mơi trường đơi lớn trường hợp chiến lược xây dựng trở thành vơ ích, chiến lược lược xây dựng phù hợp với thực tiễn việc tổ chức thực không tốt chiến lược thất bại Mặc dù có hạn chế nêu trên, biết khắc phục nhược điểm biết vận dụng tốt mặt tích cực chiến lược mang lại cho doanh nghiệp nhiều hội thành cơng Vì vậy, chiến lược kinh doanh cơng cụ hữu ích doanh nghiệp 1.1.4 Các giai đoạn quản trị chiến lược Theo quan điểm quản trị học, chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ quan trọng hai nhiệm vụ có liên quan mật thiết với việc xây dựng chiến lược thực chiến lược Hai nhiệm vụ cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành chu trình khép kín với tên gọi: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện (Hình 1.1) • Giai đoạn xây dựng phân tích chiến lược: q trình phân tích trạng, dự báo, chọn lựa xây dựng chiến lược phù hợp • Giai đoạn thực chiến lược: trình triển khai mục tiêu chiến lược vào hoạt động doanh nghiệp Đây giai đoạn khó khăn phức tạp đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có lĩnh, kinh nghiệm, nghệ thuật quản trị cao • Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: q trình đánh giá kiểm sóat kết quả, tìm kiếm giải pháp để vận dụng, thích nghi để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với mơi trường [4, p 45] 9 Hình 1.3: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện Thơng tin phản hồi Thực việc phân tích mơi trường để xác định hội đe dọa chủ yếu Xem xét sứ mạng mục tiêu chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu ngắn hạn Phân phối nguồn lực Xác định sứ mạng mục tiêu Phân tích nội để nhận diện điểm mạnh yếu Xây dựng lựa chọn chiến lược để thực Đo lường đánh giá kết Đề sách Chú thích: (1) Giai đoạn xây dựng phân tích chiến lược; (2) Giai đoạn thực chiến lược;(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) 10 1.2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Danh từ môi trường (Environment) để định chế hay lực lượng bên lại có ảnh hưởng đến kết SXKD doanh nghiệp [4] Mơi trường doanh nghiệp chia làm hai mức độ: Mơi trường vĩ mơ (Hay cịn gọi Môi trường tổng quát); Môi trường vi mô (Hay cịn gọi Mơi trường ngành) Một quan điểm khác môi trường kinh doanh (với ý nghĩa lấy doanh nghiệp chủ thể nghiên cứu) mơi trường kinh doanh xem xét hai góc độ: Mơi trường bên ngồi (gồm có mơi trường vĩ mô,vi mô); môi trường bên (nội bộ) doanh nghiệp Môi trường kinh doanh vận động tổng hợp, tương tác lẫn yếu tố lực lượng bên - bên hệ thống lại có ảnh hưởng trực tiếp, hay gián tiếp đến kết SXKD doanh nghiệp Mục đích việc phân tích mơi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Có yếu tố có ảnh hưởng đến kết SXKD doanh nghiệp, mức độ ảnh hưởng đến kết SXKD doanh nghiệp? Vì vậy, hai quan điểm mơi trường kinh doanh trình bày khơng mâu thuẫn nhau, bổ sung cho 1.2.1 Môi trường vĩ mô Để trả lời câu hỏi “Có yếu tố vĩ mơ có ảnh hưởng đến kết SXKD doanh nghiệp?” nhà quản trị chiến lược doanh nghiệp thường chọn yếu tố chủ yếu sau môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế; yếu tố phủ trị; yếu tố xã hội; yếu tố tự nhiên; yếu tố công nghệ Nhận định mức độ tác động yếu tố vĩ mô đến kết SXKD doanh nghiệp người ta tin rằng; yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vơ lớn; yếu tố phủ trị có ảnh hưởng ngày lớn; yếu tố xã hội thường thay đổi chậm khó nhận [4, p 62] Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô thường xuyên vận động, thay đổi, chúng tạo hội- nguy sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Cần lưu ý 11 yếu tố có tác động tương tác lẫn (tức chúng không độc lập với nhau) 1.2.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm yếu tố ngành yếu tố bên ngồi doanh nghiệp, định tính chất mức độ cạnh tranh ngành Có yếu tố là: Các nhà cung ứng; khách hàng; đối thủ cạnh tranh; đối thủ tiềm ẩn; sản phẩm thay (Mơ hình áp lực cạnh tranh M E Porter)[6, p 42] Nhóm yếu tố thường xuyên vận động thay đổi, chúng tạo hội - nguy sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Nhưng khác với yếu tố môi trường vĩ mô, tác động nhóm yếu tố đến doanh nghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác song phương Vì bên cạnh khả nhận biết, dự báo, thích ứng, tận dụng tác động yếu tố, doanh ngiệp cịn tác động, phản ứng ngược trở lại chủ thể tác động nêu 1.2.3 Phân tích nội doanh nghiệp Họat động SXKD doanh nghiệp trình doanh nghiệp huy động nguồn lực để sản xuất (hay kinh doanh thương mại, dịch vụ) nhằm tạo lợi nhuận – mục tiêu doanh nghiệp Vì vậy, tất nguồn lực doanh nghiệp yếu tố có ảnh hưởng đến kết SXKD doanh nghiệp Đó là: Vốn, lao động, trình độ cơng nghệ, lực Marketing, văn hoá doanh nghiệp,… yếu tố nội hình thành nên “điểm mạnh – điểm yếu” doanh nghiệp Robert Waterman, Thomas Perter (Văn phòng Mc Kensey) đưa mơ hình nhân tố chủ yếu dẫn đến thành công cuả doanh nghiệp (giá trị chung, chiến lược kinh doanh, cấu, hệ thống, phong cách, nhân sự, tri thức) Các nghiên cứu chủ yếu nhấn mạnh phương diện tâm lý hành vi Bên cạnh William Ouchi đưa lý thuyết tiếng (thuyết Z) nhằm giải mã phát triển mạnh mẽ doanh nghiệp Nhật Bản Trong lý thuyết này, Ouchi sâu nghiên cứu tác động yếu tố tâm lý xã hội quản trị đến kết luận: suất tin tưởng đôi với [7, p56] 12 1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN Chiến lược phát triển xây dựng sở kết phân tích yếu tố mơi trường kinh doanh nhằm nhận biết nắm bắt hội nguy cơ, đánh giá tình hình nội doanh nghiệp để rút điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp Quá trình lập chiến lược thường khơng đơn giản Nó giống q trình quản lý, sêri biện pháp nhỏ đồng loạt thực để phát triển công ty theo hướng đề Một kế hoạch chiến lược trình hoạt động, phát triển ăn sâu vào cấu, hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Chiến lược phải vạch rõ tầm nhìn, xác định hướng lâu dài, thành tựu đạt thực theo chiến lược đó, phải xây dựng mạnh doanh nghiệp • Vạch rõ tầm nhìn: Kế hoạch chiến lược phải cụ thể hóa tầm nhìn cho doanh nghiệp Ở người ta biết doanh nghiệp phát triển tương lai • Định hướng lâu dài cho doanh nghiệp: Một kế hoạch chiến lược phải mang tính chất tổng thể dài hạn tong mơi trường kinh doanh doanh nghiệp Nó phải cho biết làm để từ mục tiêu đạt mục tiêu qua thời gian lâu dài • Xây dựng dựa mạnh doanh nghiệp: kế hoạch chiến lược xây dựng dựa đơn vị kinh doanh chủ chốt sản phẩm mang tính chiến lược doanh nghiệp Nó phải khai thác mạnh doanh nghiệp Các kỹ thuật quan trọng để hình thành chiến lược nêu thành qui trình định gồm giai đoạn, là: (1) Giai đoạn nhập vào; (2) Giai đoạn kết hợp; (3) Giai đoạn định [4, p 68] Khung phân tích hình thành chiến lược thể sau: (Hình 1.4) 13 Hình 1.4: Khung phân tích hình thành chiến lược GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá yếu tố Ma trận hình ảnh cạnh Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) tranh bên (IFE) GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) Ma trận vị trí chiếnlược Ma trận đánh giá hành SWOT động (SPACE) Ma trận bên bên Ma trận chiến ngịai (IE) lược GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận họach định chiến lược có khả định lượng (QSPM) Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) 1.3.1 Giai đoạn nhập vào Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE); Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE); Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mục đích giai đoạn tóm tắt thơng tin cần thiết cho việc hình thành chiến lược 1.3.1.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên Ma trận cho phép tóm tắt đánh giá mơi trường bên doanh nghiệp Đây ma trận thành phần thiếu xây dựng chiến lược, cho phép nhà chiến lược tóm tắt đánh giá thơng tin kinh tế, xã hội, văn hố, nhân khẩu, địa lý, trị, luật pháp, cơng nghệ cạnh tranh [4] Có năm bước việc phát triển ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) Bước 1: Lập danh mục yếu tố có vai trị định thành cơng doanh nghiệp, nhận diện trình kiểm tra yếu tố bên Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng yếu tố thành cơng ngành kinh doanh doanh nghiệp Tổng số điểm phân loại cho tất yếu tố phải 1,0 ... mơi trường kinh doanh Ngân Hàng Đầu Tư Phát Triển Việt Nam • Chương 3: Chiến lược phát triển Ngân Hàng Đầu Tư Phát Triển Việt Nam giai đoạn 2010 đến năm 2015 • Kết luận CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN... đề tài "Chiến lược phát triển Ngân Hàng Đầu Tư Phát Triển Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015 " cần thiết, góp phần giải vấn đề nêu Mục đích đề tài • Nghiên cứu hệ thống hóa lý luận chiến lược, làm... : Ngân hàng TMCP Á châu AGRIBANK : Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn ATM : Máy rút tiền tự động BIDV : Ngân hàng Đầu tư phát triển Việt nam INCOMBANK : Ngân hàng Công thương NHNN : Ngân