Luận văn phân tích thực trạng tại các bệnh viện việt nam theo quan điểm lean

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BV BHYT Bệnh viện Bảo hiểm Y tế BYT Bộ Y tế FIFO First In First Out JIT KCB Just in Time Khám chữa bệnh SX Sản xuất SW Standardized Work TMV TPS VSM XN Toyota Motor Vietnam Toyota Production System Value Stream Mapping Xét nghiệm -i- DANH MỤC BẢNG BIỂU TÊN BẢNG Trang Bảng 1.1: Nguyên tắc công cụ sử dụng tương ứng Lean 10 Bảng 1.2: Bản chất khác bệnh viện công ty sản xuất 25 Bảng 1.3: Sự khác tổ chức bệnh viện công ty SX 28 Bảng 1.4: Minh họa bảy loại lãng phí bệnh viện 29 Bảng 2.1: Quãng đường lại khám bệnh bình quân bệnh nhân 48 Bảng 2.2: Thống kê thời gian quãng đường xét nghiệm lĩnh thuốc 50 Bảng 2.3: Thời gian chờ đợi nhân viên bệnh viện 52 Bảng 2.4: Thống kê tỷ lệ sai hỏng mẫu vật 53 Bảng 2.5: Tình hình lưu trữ thuốc bệnh viện 56 Bảng 2.6: Kinh phí sử dụng cho mua thuốc bệnh viện Hữu Nghị 57 Bảng 2.7: Tỷ lệ tăng kinh phí mua thuốc bệnh viện Hữu Nghị so với 57 năm 2004 Bảng 2.8: Tình hình hỏng hóc khoa dược 58 Bảng 3.1: Giải pháp áp dụng công cụ Lean vào bệnh viện 76 - ii - DANH MỤC HÌNH VẼ TÊN HÌNH Trang Hình 1.1: Bố trí mặt theo mơ hình Lean Hình 1.2: Các thành phần ngơi nhà Lean 12 Hình 1.3: Minh họa Poka-Yoke 13 Hình 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị 17 Hình 1.5: Bảng hướng dẫn cơng việc tiêu chuẩn 19 Hình 1.6: Dịng di chuyển Kanban 20 Hình 1.7: Quá trình phát triển Lean 22 Hình 2.1: Hệ thống y tế Việt Nam 35 Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức chung bệnh viện Việt Nam 38 Hình 2.3: Thống kê tỷ lệ tải bệnh viện từ 2009 – 2011 41 Hình 2.4: Tỷ lệ lãng phí bệnh viện 47 Hình 2.5: Thống kê thời gian chờ đợi bệnh viện 51 Hình 2.6: Quy trình chung phục vụ bệnh viện 71 Hình 2.7: Quy trình khám bệnh 72 Hình 2.8: Quy trình cấp cứu bệnh viện 74 Hình 2.9: Quy trình đưa mẫu xét nghiệm 75 Hình 2.10: Quy trình thực phịng xét nghiệm 77 Hình 2.11: Quy trình lĩnh thuốc 78 Hình 3.1: Quy trình khám bệnh sau cải tiến 99 Hình 3.2: Quy trình lĩnh thuốc sau cải tiến 100 Hình 3.3: Quy trình cấp cứu sau cải tiến 101 - iii - PHẦN MỞ ĐẦU i Mô tả vấn đề nghiên cứu Lĩnh vực y tế ngày phải đối mặt với vấn đề áp lực cung cấp dịch vụ tốt hơn, đáp ứng nhu cầu cho nhiều bệnh nhân hơn, hiệu với chi phí thấp sử dụng nhân viện Đặc biệt với dịch vụ y tế Việt Nam, bất cập tồn từ bệnh nhân bắt đầu đặt chân vào bệnh viện điều trị xuất viện Quy trình phục vụ bệnh nhân thiếu hợp lý, linh hoạt, bênh viện ln tình trạng q tải hiệu phục vụ lại khơng cao Người bệnh có nhu cầu thăm khám điều trị cảm thấy mệt mỏi bị động đến sở bệnh viện Vấn đề thơng tin quy trình phục vụ cịn nhiều điểm bất hợp lý nguyên nhân dẫn đến tình trạng Vấn đề đặt luận văn liệu áp dụng khái niệm cải tiến quy trình để đưa vào ứng dụng cho bệnh viện Việt Nam để giải vấn đề hay không Ứng dụng tư sản xuất tinh gọn Lean Thinking cho quản lý ngành dịch vụ y tế kỳ vọng cách tiếp cận hiệu để cải thiện chất lượng chăm sóc người bệnh đồng thời giản chi phí cho bệnh viện Bản chất tư Lean loại bỏ dạng lãng phí tồn chuỗi giá trị hoạt động cách triệt để liên tục, tác giả kỳ vọng tư việc ứng dụng cho bệnh viện Việt Nam đem lại hiệu Sự hài lòng người bệnh bệnh viện chí cịn quan trọng mức độ hài lòng khách hàng ngành sản xuất cơng nghiệp Có thể nói bệnh nhân khách hàng đặc biệt sức khỏe người bệnh mục tiêu cuối bệnh viện Thỏa mãn nhu cầu người bệnh với mức phục vụ cao hiệu mục tiêu toàn ngành y tế Phương pháp tư Lean chứng minh giúp cải thiện tình hình giải vấn đề không hiệu Rõ ràng dịch vụ chăm sóc sức khỏe lĩnh vực khơng có đặc điểm giống lĩnh vực sản xuất tư Lean ứng dụng - iv - ngành dịch vụ hay sản xuất (Mark Graban 2004) Bên cạnh đó, gương thành cơng bệnh viện giới áp dụng Lean cho thấy tín hiệu tích cực áp dụng bệnh viện Việt Nam Vậy làm để áp dụng nguyên lý công cụ Lean đưa vào ngành dịch vụ cho hiệu phù hợp nhất? Câu hỏi đặt cho nhà quản lý ngành y tế liệu áp dụng tư Lean hay không, bước thực sao? Tất thành viên tổ chức thực sẵn sàng thay đổi để thực theo Lean hay chưa? Và cuối hiệu mà Lean mang lại có thực tạo lợi ích cho người bênh bệnh viện khơng? Tình trạng tải lãng phí bệnh viện phổ biến hầu hết bệnh viện nước Đặc biệt bệnh viện lớn với lượng bệnh nhân đến khám điều trị hàng ngày lớn Bất kỳ đến khám bênh bệnh viện nhận thấy hình ảnh đơng đúc, lộn xộn, người khơng có chỗ đứng khơng thể lấy phiếu khám vịng 30 phút Mặc dù có bệnh viện áp dụng thành cơng, việc áp dụng Lean thực không dễ dàng địi hỏi thời gian thay đổi định, trì thường xuyên Do việc áp dụng cho phận thay tiến hành đồng loạt cho tồn hệ thống bệnh viện xem phương án khả thi trước có định mở rộng áp dụng cho toàn chuỗi hoạt động bệnh viện ii Động lực nghiên cứu Tư Lean áp dụng rộng rãi toàn giới ngành sản xuất ngành dịch vụ Rất nhiều tập đoàn hàng đầu giới có thành cơng mạnh mẽ tạo lợi cạnh tranh định Điển hình cho thành cơng thấy tập đồn Toyota cơng ty Nhật Bản, Tập đoàn Nike Lean xuất ngày nhiều quen thuộc ngành dịch vụ để tiến tới tối ưu hóa trình phục vụ khách hàng giảm thiểu loại lãng phí tốn q trình phục vụ gây Mc.Donald ví dụ, -v- hay hệ thống siêu thị toàn giới thành công thực phục vụ theo tư Lean Ngành y tế ngành đặc biệt mà khách hàng người có vấn đề sức khỏe sức khỏe họ sản phẩm mong muốn đầu dịch vụ Đương nhiên yêu cầu khách hàng đặc biệt quan trọng cấp bách Hiểu mức độ quan trọng mà nhiều bệnh viện suy nghĩ đưa giải pháp để phục vụ tốt nhu cầu cấp bách người bệnh với thời gianh nhanh chi phí thấp Tư Lean tỏ hiệu đưa vào áp dụng bệnh viện Có nhiều sách Lean cho bệnh viện xuất nhằm giúp cho nhà quản lý có cách tiếp cần với tư Lean cách khoa học, hiệu nhanh chóng Mark Graban với Lean Hospitals điển hình thực Lean ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe Một loạt bệnh viện tiếng giới Jonh Hopkins Hospital, Massachusset General Hospital, Hirosima Hospital, Kobe Hospital… thành công tiến nhiều việc nâng cao chất lượng phục vụ, đảm bảo bênh nhân an toàn tốn chi phí Ở Việt Nam dịch vụ y tế quan tâm nhiều hơn, số lượng bệnh viện nước lớn, nhiên tình trạng chung tất số hoạt động hiệu thường xuyên tải Cả người bệnh bệnh viện khơng thể kiểm sốt q trình khám chữa bệnh Mọi cơng việc thực khơng có tiêu chuẩn định Đi tiên phong việc thay đổi diện mạo ngành dịch vụ y tế Việt Nam nói đến tập đồn VinGroup với hệ thống bệnh viện khách sạn Vinmec đại Với mục đích người bênh đến khám chữa có cảm giác nghỉ dưỡng khách sạn Đó hướng người quan tâm Tuy nhiên, với đại phận người dân Việt Nam họ chưa thể có đủ khả sử dụng dịch vụ đắt đỏ Làm để cải thiện hệ thống bệnh viện - vi - vấn đề cần giải trước tiên để hướng đến toàn người dân nước Có bệnh viện hoạt động hiệu với chi phí thấp đồng thời mang lại chất lượng tốt, nâng cao giá trị cho người bệnh điều mà bệnh nhân mong chờ Câu hỏi nghiên cứu đặt liệu áp dụng tư theo tư tinh gọn Lean Việt Nam hay không? Và việc áp dụng Lean Việt Nam có giống nước khác giới làm không câu hỏi khiến tác giả cần phải xem xét nghiên cứu iii Lựa chọn chủ đề nghiên cứu Từ vấn đề nêu trên, tác giả lựa chọn chủ đề Lean dich vụ y tế Việt Nam nghiên cứu bênh viện Việt Nam Tiêu đề luận văn “Ứng dụng tư sản xuất tinh gọn “Lean Thinking” cho bệnh viện Việt Nam” iv Mục tiêu luận văn Luận văn gồm mục tiêu sau: Thứ nhất, tổng hợp khái quát lại sở lý luận tư tinh gọn Lean Thinking khái niệm ban đầu Lean trog bệnh viện Thứ hai, tiến hành phân tích thực trạng lãng phí bất hợp lý quy trình tồn bệnh viện theo quan điểm Lean thông qua phương pháp quan sát, nghiên cứu thực nghiệm (hiện trường vật), vấn nhân viên bệnh viện bệnh nhân Thứ ba, để đề xuất gợi ý, giải pháp áp dụng công cụ nguyên tắc tư sản xuất tinh gọn Lean nhằm cải thiện suất phục vụ bệnh nhân, giảm chi phí cách loại bỏ lãng phí v Các tiêu chí đánh giá cần đạt Trong giới hạn nghiên cứu Lean bệnh viện, tiêu chí đánh giá đóng góp luận văn bao gồm: Tình trạng lãng phí kỳ vọng giảm đáng kể sau áp dụng Lean Quy trình khám chữa bệnh cung ứng vật tư ngành Y cải thiện theo hướng nhanh gọn tiết kiệm Thơng tin kiểm sốt tốt Mức độ hài lòng người bệnh dịch vụ bệnh viện tăng lên sau áp dụng tư Lean - vii - Bác sĩ y tá tổ chức cảm thấy làm việc thoải mái hơn, thơng tin đầy đủ rõ ràng lãng phí, sai sót vi Phương pháp nghiên cứu Phạm vi thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu phân tích tình thực bệnh viện Bạch Mai, bệnh viện Nhi TW bệnh viện Hữu Nghị Nghiên cứu tiến hành vòng tháng từ tháng 9/2012 đến tháng 3/2013 Phương pháp nghiên cứu: Trong khn khổ luận văn này, phương pháp định tính định lượng sử dụng để thu thập phân tích liệu - Phỏng vấn cán nhân viên đơn vị khác bệnh viện nhằm nắm bắt thông tin hoạt động quy trình hoạt động bệnh viện đồng thời nhận biết vấn đề ưu tiên nghiên cứu qua nhân định người nhân viên - Phương pháp quan sát: Nhằm nhận dang vấn đề lãng phí tồn đơn vị bệnh viện xác định nguyên nhân vấn đề - Phương pháp bấm giờ, chụp ảnh: Nhằm ghi lại xác thơng số để đưa tỷ lệ % công việc không tạo giá trị so với công việc tạo giá trị để nhận dạng rõ vấn đề lãng phí tồn bệnh viện vii Cấu trúc luận văn Ngoài phần mở đầu phần kết luận luận văn chia làm chương Chương 1: Cơ sở lý thuyết Lean khái niệm Lean bệnh viện Chương 2: Phân tích thực trạng bệnh viện Việt Nam theo quan điểm Lean Chương 3: Áp dụng công cụ Lean giúp loại bỏ lãng phí cho bệnh viện Việt Nam - viii - CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN THINKING VÀ KHÁI NIỆM LEAN BỆNH VIỆN 1.1 Tổng quan tư tinh gọn Lean 1.1.1 Lịch sử hình thành tư Lean Thinking Nhiều khái niệm hệ thống sản xuất Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) triển khai xuyên suốt hoạt động Toyota từ năm 1950 Từ trước năm 1980, Toyota ngày biết đến nhiều tính hiệu việc triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn với thuật ngữ Kaizen, Just In Time, Kanban, Jidoka, 5S, Pokayoke, Muda Ngày nay, Toyota xem công ty sản xuất hiệu giới công ty đưa chuẩn mực điển hình áp dụng hệ thống Lean Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” xuất lần "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất năm 1990 Hệ thống Lean áp dụng ngày rộng rãi cơng ty sản xuất hàng đầu tồn giới, dẫn đầu nhà sản xuất ôtô lớn nhà cung cấp thiết bị cho công ty Hệ thống Lean trở thành đề tài ngày quan tâm công ty sản xuất nước phát triển công ty tìm cách cạnh tranh hiệu Đến nay, hệ thống Lean phát triển mạnh mẽ vượt ngồi khn khổ ngành sản xuất (Lean manufacturing) thành công với nhiều lĩnh vực khác dịch vụ nhà hàng khách sạn, siêu thị, bệnh viện, quan hành chính, giáo dục đào tạo Với quan điểm quy trình chuỗi giá trị cộng với triết lý loại bỏ lãng phí giúp Lean vươn lên mơ hình tư hiệu nâng tầm lên tư tinh gọn Lean Thinking Tư Lean Thinking tiếp tục phát triển thể lợi ích ngày rõ rệt hiệu lĩnh vực xã hội 1.1.2 Khái niệm tư tinh gọn Lean Thinking Lean hệ thống công cụ phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất lãng phí q trình sản xuất Lợi ích hệ thống sản xuất -1- giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, nâng cao tính linh hoạt rút ngắn chu kỳ sản xuất Tư tinh gọn Lean (Lean Thinking) không công cụ hay kỹ thuật đơn mà nâng lên phương pháp tư duy, cách tiếp cận với vấn đề thách thức Sau hiểu rõ nguyên tắc phương pháp Lean có tư tưởng tinh gọn Lean (Natali J.Sayer & Bruce Williams 2007) Lean Thinking tên sách Jame Womack Daniel Jones, xuất lần đầu vào năm 1996 Đây coi cột mốc quan trọng đối hệ thống Lean Tư Lean khơng cịn bó buộc hệ thống Toyota ngành công nghiệp ô tô bắt đầu tư Lean phương pháp tiếp cận Một cách hiểu khác tư Lean việc nhắm đến mục tiêu: Với mức sản lượng đầu hệ thống Lean có lượng đầu vào thấp hơn, thời gian hơn, tốn diện tích mặt hơn, nhân cơng hơn, máy móc hơn, vật liệu chi phí Sự khác biệt quan trọng lớn tư tinh gọn Lean Thinking quan điểm giá trị cho khách hàng Trước cơng thức tính giá bán cho sản phẩm doanh nghiệp thơng thường tính là: Giá bán = Lợi nhuận + Chi phí (Cơng thức 1.1) Theo cơng thức (1.1) hệ thống sản xuất thơng thường đặt giá bán mục tiêu sở lợi nhuận mong muốn chi phí bỏ để hồn thành sản phẩm Tuy nhiên, theo tư Lean cách tiếp cận ngược lại Với quan điểm chi phí lợi nhuận khác với (1.1) chất : Giá bán (cố định) – Chi phí = Lợi nhuận (Công thức 1.2) Theo công thức (1.2), yếu tố định lợi nhuận chi phí khơng phải giá bán Ở cơng thức (1.1) lợi nhuận đạt mong muốn giá bán tăng lên điều ảnh hưởng đến khả cạnh tranh doanh nghiệp Tuy nhiên với cách tiếp cận công thức (1.2) lợi nhuận đảm bảo giá bán -2- 4) Lưu trữ thông tin tốt hơn, khoa học kiểm sốt số lượng nhanh thơng qua phần mềm Hình 3.2: Quy trình lĩnh thuốc sau cải tiến Bằng việc áp dụng quy trình tác giả kỳ vọng tăng tính hiệu đáng kể cơng tác lĩnh thuốc hàng ngày bệnh viện thông qua loại bỏ lãng phí quy trình, lãng phí chờ đợi, lãng phí di chuyển 3.4.2.3 Cải tiến quy trình cấp cứu Tương tự trên, quy trình cấp cứu bệnh nhân cần thiết phải cải tiến lý khẩn cấp xử lý nhanh trường hợp đến cấp cứu Nếu để quy trình người đến cấp cứu phải chờ ảnh hưởng đến hội chữa trị Hình 3.3 quy trình cấp cứu tác giả đề xuất - 97 - Hình 3.3: Quy trình cấp cứu sau cải tiến Ở quy trình này, bác sĩ trực cấp cứu tiến hành thủ thuật cấp cứu mà chờ làm thủ tục đợi người nhà bệnh nhân nộp lệ phí thời gian chờ ảnh hưởng lớn đến tình trạng sức khỏe bệnh nhân Thay vào việc xử lý tình khẩn cấp thật nhanh chóng liên tục Các thủ tục hành lệ phí thực sau việc cấp cứu nhanh cho bệnh nhân tiến hành trước nên tập trung tất cá nguồn lực cho đối tượng người bệnh - 98 - 3.5 Kết luận chương Toàn chương luận văn đưa giải pháp loại bỏ lãng phí bệnh viện Việt Nam mà điển hình tình nghiên cứu bệnh viện lớn bệnh viện Bạch Mai, Bệnh viện Nhi TW, bệnh viện Hữu Nghị thông qua công cụ nguyên tắc hệ thống tư Lean Với trạng này, bệnh viện mẻ với khái niệm Lean nguyên tắc công cụ sử dụng Tác giả đưa giải pháp sử dụng công cụ 5S nguyên tắc quản lý trực quan nhằm tạo tảng ổn định bệnh viện đạt lợi ích thời gian, di chuyển, an tồn Cơng cụ quan trọng áp dụng hệ thống phòng chống lỗi Poka-Yoke phận bệnh viện Giải pháp giúp nhân viên bệnh nhân tránh lỗi sơ ý hiểu biết để đảm bảo an tồn tránh nhầm lẫn Ngồi biện pháp phịng tránh lỗi có tác dụng giúp cảnh báo điểm cẩn lưu ý an toàn thao tác Hệ thống thẻ Kanban tỏ hiệu việc quản lý theo nguyên tắc kéo Các đơn vị áp dụng thành cơng với Kanban tuân thủ nguyên tắc hướng dẫn hệ thống Lean Áp dụng thành công Kanban vào bệnh viện giúp giảm lượng lớn dự trữ khơng cần thiết, kiểm sốt số lượng chủng loại xác hơn, cung cấp cách “đúng thời điểm” thứ cần thiết phục vụ cho trình điều trị Cuối giải pháp cải tiến vị trí làm việc ải tiến quy trình Giải pháp kỳ vọng giúp giảm thiểu đáng kể lãng phí di chuyển lãng phí chờ đợi trình tác nghiệp nhân viên bệnh viện bệnh nhân - 99 - KẾT LUẬN Toàn luận văn đề cập đến sở lý thuyết tư tinh gọn Lean Thinking công cụ, nguyên tắc áp dụng vào tổ chức, đồng thời luận văn trình bày đến vấn đề áp dụng tư tinh gọn Lean vào bệnh viện thơng qua phân tích hội thách thức thực Các gương thành công bệnh viện giới minh chứng cho thành công Lean điều kiện hỗ trợ cần phải có để lý thuyết trở thành thực Chương luận văn hệ thống lại vấn đề hệ thống sản xuất tinh gọn Lean khái niệm Lean bệnh viện Nội dung trình bày chương chủ yếu đề cập đến phân tích thực trạng loại lãng phí theo quan điểm Lean tồn đơn vị khác bệnh viện phương pháp định lượng định tính Chương luận văn đề xuất số hướng dẫn áp dụng công cụ nguyên tắc Lean vào bệnh viện từ nội dung công cụ đơn giản tảng nhà Lean công cụ cải tiến cấp độ cao Trong phần này, tác giả muốn đề cập đến số nội dung đóng góp luận văn, hạn chế luận văn, điều kiện áp dụng Lean số gợi ý kinh nghiệm cho nghiên cứu i Đóng góp luận văn Luận văn tổng hợp lại sở lý thuyết tư tinh gọn Lean Thinking công cụ, nguyên tắc áp dụng cho tổ chức bao gồm sản xuất dịch vụ Bốn vấn đề quan trọng mà luận văn làm là: 1) Thứ nhất, luận văn đưa hướng tiếp cận cho bệnh viện Việt Nam lãng phí cải tiến liên tục bệnh viện quan điểm sản xuất tinh gọn 2) Thứ hai, luận văn ưu điểm tư Lean thách thức áp dụng Lean bệnh viện Việt Nam Từ việc - 100 - thách thức khó khăn để đưa định hướng áp dụng linh hoạt cho bệnh viện 3) Thứ ba, luận văn hạn chế, lãng phí tồn nhiều nơi bệnh viện theo quan điểm Lean 4) Thứ tư, luận văn đưa số giải pháp giúp hạn chế lãng phí thực hành Lean theo cấp độ từ công cụ áp dụng cách chi tiết Việc áp dụng công cụ tảng (công cụ 5S, Pokayoke…) giúp định hướng cải tiến bền vững tạo thói quen tư tinh gọn với tất nhân viên bệnh viện ii Hạn chế luận văn Mặc dù luận văn có đóng góp tích cực giúp định hướng đổi cho bệnh viện, nhiên nhiều điểm hạn chế Cụ thể sau: 1) Giải pháp mang tính chất định hướng hướng dẫn chưa có hội kiểm chứng phần lợi ích mang lại áp dụng trình áp dụng lâu dài việc nhìn thấy số cụ thể giá trị khó có 2) Trong q trình phân tích ba bệnh viện đại diện tác giả tập trung vào số phận chưa tiến hành tất bước chuỗi giá trị bệnh viện 3) Do đặc điểm bệnh viện thường khơng có quy trình cụ thể (đặc biệt khoa khám bệnh) nên việc thực quy trình chuẩn khó khăn, khó tính Takt time xác Đối với vấn đề luận văn nghiên cứu với trường hợp phổ biến gồm quy trình thực nhiều (Nộp tiền – lấy phiếu – khám – nộp tiền - siêu âm – nộp tiền – thử máu – khám…) iii Các điều kiện để áp dụng Lean thành cơng Ngồi việc đào tạo Lean cho toàn nhân viện bệnh viện số điều kiện giúp áp dụng Lean cho bệnh viện điều kiện bệnh viện Việt Nam chưa có nhiều kiến thức lý thuyết Lean bao gồm gợi ý - 101 - 1) Sự tham gia lãnh đạo bệnh viện Khi triển khai Lean, hỗ trợ lãnh đạo cao điều thiết yếu Nhiều vấn đề phát sinh triển khai Lean giải ban giám đốc toàn tâm ủng hộ Ban lãnh đạo cơng ty cần phải tìm hiểu số công cụ, khái niệm Lean tảng cho việc cải tiến áp dụng 5S công cụ Lean khác 2) Triển khai Lean phần Kinh nghiệm từ tình phân tích khơng nên nóng vội để đạt mục tiêu ngắn hạn giảm chi phí, rút ngắn quy trình ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm sau Các công ty nên cố gắng thực Lean thử nghiệm phần nhỏ hoạt động trước áp dụng thơng qua tồn hoạt động họ Điều nhằm giảm bớt phá vỡ tiềm ẩn chuyển đổi từ hệ thống đẩy sang hệ thống kéo, giảm nguy bị gián đoạn, giúp đỡ giáo dục nhân viên nguyên tắc Lean, để thuyết phục người khác lợi ích Lean 3) Nhờ chuyên viên Vấn đề then chốt khiến bệnh viện e ngại dễ gặp phải thất bại áp dụng Lean khơng có kinh nghiệm kiến thực chun mơn Vì sử dụng dịch vụ tư vấn từ chuyên gia Lean để hướng dẫn triển khai hệ thống thống Đặc biệt chuyển đổi từ hệ thống sản xuất đẩy sang hệ thống sản xuất kéo gây gián đoạn sản xuất Vì vậy, cần chuyên gia có kinh nghiệm hướng dẫn 4) Lập kế hoạch Doanh nghiệp nên lập kế hoạch triển khai chi tiết, rõ ràng trước tiến hành chuyển đổi sang Lean Doanh nghiệp nên quan tâm nhiều vào việc quản lý công nghệ xem xét giải pháp chuyển giao công nghệ để áp dụng cách trơi chảy phương thức quản lý – Lean Manufacturing Điều giúp doanh nghiệp loại trừ lãng phí tăng suất, cải tiến lực cạnh tranh 5) Xây dựng ý thức toàn thể thành viên bệnh viện Nỗ lực tập thể, đội nhóm vấn đề quan tâm tiến hành áp dụng Lean Đặc biệt, ban lãnh đạo công ty cần ý chuyển người có tư tưởng làm việc - 102 - dựa vào kinh nghiệm, thích ổn định, ngại thay đổi, sang ủng hộ sẵn sàng thực Lean iv Gợi ý cho nghiên cứu Trong thời gian tới, nghiên cứu tương tự Lean cho bệnh viện nên tiến hành cụ thể hơn, chi tiết một vài tình khoa khám bệnh, khoa dược, phòng vật tư, khoa xét nghiệm để phân tích sâu tránh gặp phải tình trạng nghiên cứu dàn trải, chung chung Các nghiên cứu hệ thống Kanban nên thực sâu cụ thể số phận bệnh viện khoa Dược, phòng vật tư thiết bị y tế khoa điều trị lâm sàng Ngoài ra, áp dụng Lean kết hợp với công nghệ thông tin hướng nghiên cứu quan trọng giúp đổi quản lý hiệu cho bệnh viện - 103 - TÀI LIỆU THAM KHẢO Tạp chí nước ngồi [1] Aheme, J (2007) Think Lean Nursing Management [2] Bhasin, S., Burcher, P (2006) Lean viewed as a philosophy Journal of Manufacturing Technology Management [3] Bowerman, J (2007) Special issue on Lean in healthcare Leadership in Health Services [4] Compton, J (2006) Lean Comes To Print Graphic Arts Monthly [5] Connaughton, S A (2008) Lean Manufacturing [6] Cooke, F L (2000) Implementing TPM in plant maintenance: some organizational barriers International Journal of Quality & Reliability Management [7] Darlington, J (1999) Chasing Muda (waste) Management accounting (UK) [8] Emiliani, M.L., Stec, D J (2004) Using value-stream maps to improve leadership Leadership & Organization Development [9] Gapp, R., Fisher, R and Kobayashi, K (2008) Implementing 5S within a Japanese context: an integrated management system Management decision [10] Jones, D., Filochowski, J (2006) Leaning Healthcare Management Services [11] Julien, D.M., Tjahjono, B (2009) Lean thinking implementation at a safari park Business Process Management [12] Kollberg, B., Dahlgaard, J.J., Brehmer, P.O (2007) Measuring Lean initiatives in health care services: issues and findings Productivity and Performance Management [13] Olivella, J., Cuatrecasas, L., Gavilan, N (2008) Work organization practices for Lean production Manufacturing Technology Management [14] Parry, G.C., Turner, C.E (2006) Application of Lean visual process management tools Preview Production Planning & Control [15] Patel, S., Dale, B G., Shaw, P (2001) Set-up time reduction and mistake proofing methods: an examination in precision component manufacturing The TQM Magazine - 104 - [16] Re´gnier, A., Balle, M (2007) Lean as a learning system in a hospital ward Leadership in Health Services [17] Sharma, V., Abel, J., Al-Hussein, M., Lennerts, K and Pfruănder, U (2007) Simulation application for resource allocation in facility management processes in hospitals [18] Souza, L B d (2009) Trends and approaches in Lean healthcare Leadership in Health Services [19] Taj, S., Berro, L (2006) Application of constrained management and Lean manufacturing in developing best practices for productivity improvement in an auto-assembly plant International journal of productivity and performance management [20] Wittenberg, G (1994) Kaizen - The Many Ways of Getting Better Assembly Automation Sách nước [1] Bell, S (2005) Lean enterprise systems, Willey-Interscience [2] Liker, J.K (2004) The Toyota way, McGraw-Hill Professional [3] Mark Graban (2008) Lean Hospitals Second edition [4] Pascal Denis (2007) Lean Production Simplified Second edition [5] Womack, J and Jones, D (2003) Lean Thinking Simon & Schuster, London [6] Zidel, T.G (2007) A Lean Guide to Transforming Healthcare, Leadership in Health Services Tài liệu tiếng Việt [1] Bộ Y tế (2010) Tóm tắt thông tin ngành Y tế - Việt Nam [2] Bộ Y tế (2012) Đề ám giảm tải bệnh viện Dự thảo ngày 17/03/2012 [3] Bộ Y tế (2002) Kinh Tế Y tế NXB Y học, Hà Nội [4] Bộ Y tế (2010) Chương trình hành động quốc gia nâng cao lực quản lý phòng xét nghiệm y học đến năm 2020 Quyết định số: 3701/QĐ-BYT - 105 - [5] Hoàng Thị Minh Hiền (2012) Hoạt động cung ứng thuốc Bệnh viện Hữu Nghị - Thực trạng giải pháp [6] Huỳnh Hiền Trung (2012) Nghiên cứu số giải pháp nâng cao chất lượng cung ứng thuốc cho bệnh viện [7] Tài liệu giảng dạy Lean – TPS trung tâm đào tạo, Cơng ty Toyota Việt Nam [8] Báo cáo tình hình bệnh nhân trung tâm hô hấp – bệnh viện Bạch Mai (2011) [9] Bệnh viện Bạch Mai Tài liệu nội khoa hô hấp (2010) [10] Trung tâm suất Việt Nam Lean 6sigma cho bệnh viện Việt Pháp (2013) Một số trang Web tham khảo [1] http://www.sciencedirect.com/ [2] http://www.proquest.co.uk/en-UK/ [3] http://www.wikipedia.org/ [4] http://www.slideshare.net/ [5] http://www.lean.org/ [6] http://www.en.bookfi.org - 106 - PHỤ LỤC Phụ lục 1: Mặt nhà Việt Nhật – Bệnh viện Bạch Mai - 107 - Phụ lục 2: Mặt khoa khám bệnh viện Bạch Mai - 108 - Phụ lục 3: Mặt bệnh viện Hữu Nghị NHÀ ĂN NHÀ Nhà 2: Khoa cấp cứu Nhà 4: Khoa tim mạch Nhà 6: Khoa thần kinh Khoa nội tiêu hóa Khoa thận tiết niệu Nhà 7: Tầng 1: Khoa dược, Khoa khám bệnh, Khoa khám bệnh theo yêu cầu NHÀ NHÀ Tầng 2: Khoa dược, Bộ phận thống kê dược, Khoa hóa trị liệu, Khoa khám B KHU ĐIỀU TRỊ 10 TẦNG ĐANG XÂY DỰNG Tầng 3: Khoa hàm mặt, Khoa mắt, Khoa vật lý trị liệu Tầng 3: Phòng châm cứu nội trú, Khoa tai mũi họng, Kho lưu trữ bệnh án Nhà 8: Tầng 1: Khoa dinh dưỡng, P kế hoạch tổng hợp Tầng 2: P Hành chính, P Kế tốn, P.PGĐ, Phịng khách Tầng 3: P GĐ, P Chỉ đạo tuyến, P Tổ chức cán NHÀ Tầng 4: Hội trường NHÀ CỔNG BẢO VỆ - 108 - Phụ lục 4: Mẫu phiếu nhập kho – xuất kho (Bệnh viện Hữu Nghị) - 109 - - 110 - ... Lean chắn thành công - 31 - CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI CÁC BỆNH VIỆN VIỆT NAM THEO QUAN ĐIỂM LEAN Chương luận văn trình bày chủ yếu thực trạng quy trình loại lãng phí bệnh viện theo quan. .. bệnh viện vii Cấu trúc luận văn Ngồi phần mở đầu phần kết luận luận văn chia làm chương Chương 1: Cơ sở lý thuyết Lean khái niệm Lean bệnh viện Chương 2: Phân tích thực trạng bệnh viện Việt Nam. .. 20% 0% Bệnh viện Bạch Mai Bệnh Bệnh Bệnh Bệnh Bệnh Bệnh Bệnh viện Nhi viện Hữu viện K viện Việt viện E viện phụ viện sản TW nhiệt đới Đức Nghị TW TW Hình 2.3: Thống kê tỷ lệ tải bệnh viện từ