QTCL College of Business SCH00L 0F MANAGEMENT UNIVERSITY ——— (JUẨN TRỊ CHIẾN LƯD BÀI TIỂU LUẬN CUỐI KỲ THÔNG TIN NGƯỜI LÀM BÀI Họ tên MSSV MỤC LỤC 1 CHƯƠNG 1 SỨ MỆNH 3 A WHAT 3 B HOW 3 C WHY 4 CHƯƠNG[.]
THÔNG TIN NGƯỜI LÀM BÀI Họ tên MSSV MỤC LỤC CHƯƠNG 1: SỨ MỆNH A WHAT B HOW C WHY CHƯƠNG 4: MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI A WHAT B HOW 12 C WHY 12 CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH NỘI BỘ 13 A WHAT 13 B HOW 16 C WHY 17 CHƯƠNG 7: MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ CHIẾN LƯỢC 17 A WHAT 17 B HOW 19 C WHY 20 MÔN :QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 21 A WHAT 21 C WHY 21 B HOW 22 TÀI LIỆU THAM KHẢO 23 CHƯƠNG 1: SỨ MỆNH A WHAT I Sứ mệnh gì? Nó biểu triết lý kinh doanh người định chiến lược, bao hàm hình ảnh công ty muốn giới thiệu trước công chúng, thể tự nhận thức thân công ty, nêu vùng sản phẩm hay dịch vụ chủ yếu nhu cầu thiết yếu khách hàng mà công ty cố gắng thỏa mãn Sứ mệnh còn gọi tuyên bố các tín điều; tuyên bố mục đích hoạt động; tuyên bố triết lý kinh doanh; tuyên bố niềm tin; tuyên bố nguyên tắc kinh doanh; hay tuyên bố “định nghĩa doanh nghiệp chúng ta”, Sứ mệnh doanh nghiệp tảng cho ưu tiên, chiến lược, kế hoạch phân công việc Đây thời điểm khởi đầu cho việc thiết kế công việc quản lý, cho việc thiết kế cấu trúc quản lý Sứ mệnh mô tả sản phẩm, thị trường, công nghệ cần nhấn mạnh cơng ty, thực điều theo cách phản ánh giá trị thứ tự ưu tiên người định chiến lược II Thiết lập sứ mệnh Sứ mệnh đời cần đề cập đến: Các dòng sản phẩm hay dịch vụ bản, thị trường mục tiêu, công nghệ cốt lõi Các mục tiêu công ty: tồn tại, tăng trưởng, sinh lợi Triết lý quản trị cơng ty Hình ảnh trước cơng chúng Tự nhận thức công ty Những xu hướng thành phần sứ mệnh: khách hàng, chất lượng tuyên bố tầm nhìn Sáu thành phần xem khuôn khổ thực tiễn để đánh giá soạn thảo tuyên bố sứ mệnh Là bước quản lý chiến lược, tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh đưa định hướng cho hoạt động theo kế hoạch B HOW Doanh nghiệp xây dựng sứ mệnh nào? Tuyển chọn số viết tuyên bố yêu cầu tất nhà quản lý nghiên cứu chúng thông tin sở Sau yêu cầu nhà quản trị tự chuẩn bị tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh cho doanh nghiệp Người chịu trách nhiệm điều phối Ban điều hành cấp cao kết hợp tuyên bố lại để soạn thảo thành văn kiện phân phát dự thảo tuyên bố cho tất nhà quản lý Yêu cầu họp xem xét sửa đổi, bổ sung loại bỏ bớt nội dung thảo tổ chức họp để xét duyệt Khi giám sát Hoạt động quản trị công ty, thành viên hội đồng quản trị hoạt động người đại diện cổ đông bầu cổ đông, hội đồng quản trị có trách nhiệm sau đây: Thiết lập cập nhật sứ mệnh công ty Tiến hành chọn nhà quản trị điều hành cao cấp Tổng Giám Đốc (CEO) Thiết lập hệ thống thù lao cho nhà quản trị cao cấp gồm lương thưởng Quyết định mức thời điểm tốn cổ tức cho cổ đơng Thiết lập sách chung cơng ty như: mối quan hệ hệ lao động quản trị, Các dòng sản phẩm dịch vụ, Gói phúc lợi cho người lao động Thiết lập mục tiêu công ty phân công cho nhà quản trị triển khai chiến lược dài hạn nhà quản trị cấp cao hội đồng quản trị đồng thuận Chỉ thị cho công ty tuân thủ quy định mặt pháp luật đạo đức C WHY Tại doanh nghiệp phải xây dựng sứ mệnh? Để định hướng, phát triển công ty, làm sáng tỏ mục đích doanh nghiệp, tạo thành tổ chức có trật tự, cải thiện nâng cao thành tổ chức Vì sứ mệnh biểu cho thái độ, góc nhìn định hướng, để thể kỳ vọng tất đối tác hữu quan kết thực công ty dài hạn Vì sứ mệnh dẫn dắt cơng ty, tổ chức hướng, giúp thu hút nhà đầu tư, nguồn nhân lực chất lượng cao, kết nối thành viên tổ chức đoàn kết, hành động để đạt mục tiêu chung Doanh nghiệp lơ việc xây dựng tuyên bố tầm nhìn hiển nhiên tuyên bố sứ mệnh toàn diện hội thể triển vọng với bên liên quan tiềm Các tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh phương tiện hiệu để tạo mối liên hệ với bên liên quan quan trọng bên bên Tuyên bố mang lại cho nhà quản trị thống lãnh đạo mà vượt qua nhu cầu cá nhân, thiển cận thời Chúng hợp giá trị theo thời gian cá nhân nhóm lợi ích Tun bố tạo ý thức giá trị ý định mà xác định so sánh với người ngồi cơng ty cuối cùng, chúng khẳng định cam kết công ty để hành động có trách nhiệm đồng hành với nhu cầu giữ gìn bảo vệ yêu cầu cần thiết người cho tồn tại, tăng trưởng lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp Tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh yếu tố cần thiết cho việc xây dựng, thực đánh giá chiến lược; khơng có tun bố rõ ràng tầm nhìn sứ mệnh, hành động ngắn hạn cơng ty ngược lại với lợi ích lâu dài CHƯƠNG 4: MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI A WHAT I Mơi trường bên ngồi công ty: Môi trường vĩ mô Là môi trường bao gồm yếu tố phát sinh bên ngồi cơng ty thường tác động đến hoạt động công ty: Yếu tố kinh tế: bao gồm tín dụng, mức thu nhập khả dụng, sức mua người tiêu dùng, lãi suất bản, tỷ lệ lạm phát, xu hướng tăng tổng sản lượng quốc nội Những nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến hấp dẫn tiềm chiến lược khác Yếu tố xã hội: bao gồm niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm, phong cách sống người, nhân học, tôn giáo, giáo dục, đạo đức Xu hướng tạo kiểu người tiêu dùng khác tạo nhu cầu cho sản phẩm khác biệt, dịch vụ khác biệt chiến lược khác biệt Yếu tố trị: ràng buộc trị đặt cho công ty liên quan đến định giao dịch công bằng, luật chống độc quyền, quy định thuế,, tiền lương tối thiểu, sách định giá hạn chế ô nhiễm môi trường, quy định khác nhằm bảo vệ quyền lợi người lao động, người tiêu dùng, cộng đồng môi trường, sách phủ quy định hoạt động kinh doanh ngành, khấu hao, bảo vệ môi trường, Yếu tố công nghệ: quy định bãi bỏ quy định phủ, thay đổi luật thuế, tỷ lệ tham gia bầu cử, luật bảo vệ mơi trường, luật bình đẳng việc làm, Yếu tố thuộc sinh thái học: mối quan hệ người, động vật, khơng khí, đất đai, nguồn nước hỗ trợ cho chúng II Môi trường ngành Các áp lực cạnh tranh giúp định vị chiến lược Tình trạng cạnh tranh ngành lệ thuộc vào mức độ áp lực cạnh tranh sức mạnh hợp lực áp lực định tiềm sinh lợi ngành Trong ngành có cạnh tranh hoàn hảo việc dùng chiến thuật để dành vị khơng bị kiểm sốt việc gia nhập dễ dàng Các áp lực cạnh tranh Quyết định khả sinh lợi ngành quan trọng việc xem xét thiết lập chiến lược Các áp lực khác biệt có tác động khác việc định vị cạnh tranh ngành a Áp lực người nhập cuộc: Những người làm gia tăng công suất ngành, chia sẻ thị phần, nguồn lực Mức độ đe dọa nghiêm trọng hay không tùy thuộc vào rào cản gia nhập ngành hữu phản ứng từ đối thủ cạnh tranh hoạt động ngành Có yếu tố tác động đến rào cản gia nhập ngành - Hiệu kinh tế theo quy mô: người gia nhập phải đầu tư hoạt động kinh doanh với quy mô lớn phải chấp nhận bất lợi phương diện chi phí - Khác biệt hố sản phẩm: tạo nên khác biệt sản phẩm hay nhận dạng thương hiệu tạo nên rào cản cách buộc người nhập tiêu lớn nhằm thay đổi lòng trung thành thương hiệu người tiêu dùng - Yêu cầu vốn lớn - Bất lợi chi phí khơng phụ thuộc vào quy mơ - Tiếp cận kênh phân phối - Chính sách phủ b Áp lực nhà cung ứng Áp lực ảnh hưởng cách tăng giá hay giảm chất lượng hàng hoá dịch vụ mà họ cung cấp Một nhà cung ứng có quyền lực mạnh nếu: - Thị trường cung ứng có số nhà cung cấp có tính tập trung cao - Sản phẩm cung ứng có tính độc đáo hay khác biệt hố, hay có chi phí chuyển đổi cao - Nhà cung ứng không cần phải tranh giành với nhà cung ứng sản phẩm khác bán hàng cho sản xuất - Nhà cung ứng có khả tạo đe dọa thông qua hoạt động hợp phía trước vào ngành sản xuất mua vật tư - Người mua hàng khơng phải khách hàng quan trọng c Áp lực người mua Tạo áp lực giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao hơn, hay cung cấp dịch vụ nhiều làm cho nhà sản xuất phải cạnh tranh với để thực yêu cầu Người mua có quyền lực nếu: - Tập trung mua hàng với sản lượng lớn - Sản phẩm nhà sản xuất có tính chuẩn hố phổ thông - Sản phẩm mua phận cấu thành nên thành phẩm cuối chiếm tỷ trọng đáng kể giá trị sản phẩm cuối - Người mua đạt mức lợi nhuận thấp dẫn đến việc họ ln tìm cách giảm chi phí - Sản phẩm người bán khơng có tầm quan trọng việc định chất lượng sản phẩm hay dịch vụ người mua - Sản phẩm người bán không tạo tiết kiệm cho người mua - Người mua tạo nên đe dọa lớn khai họ tiến hành hợp phía sau để tạo nên sản phẩm cho riêng d Áp lực từ sản phẩm thay Áp lực tăng tuong quan giá sản phẩm thay giảm chi phí chuyển đổi sản phẩm người tiêu dùng giảm e Canh tranh nội ngành Cạnh tranh nhà sản xuất ngành xem đua để định vị đơn vị - họ thường sử dụng chiến thuật xác định mức giá cạnh tranh, giới thiệu, quảng cáo giảm giá Mức độ cạnh tranh ngành lệ thuộc vào yếu tố sau: - Số lượng nhà cạnh tranh ngành nhiều hay ngang quyền lực quy mô - Tăng trưởng ngành thấp - Sản phẩm hay dịch vụ ngành khơng có khác biệt hóa hay chi phí chuyển đổi thấp - Chi phí cố định ngành cao hay sản phẩm dễ hư hỏng điều buộc doanh nghiệp phải tìm cách giảm giá - Công suất ngành tăng lên mức cao - Rào cản rời khỏi ngành cao - Các đối thủ cạnh tranh đa hoá chiến lược III Phân tích ngành cạnh tranh Thiết kế chiến lược khả thi cho công ty địi hỏi thơng hiểu thấu đáo ngành cạnh tranh ngành mà công ty hoạt động, để phân tích ngành cần trả lời câu hỏi: Ranh giới hoạt động ngành a Tầm quan trọng việc xác định ranh giới hoạt động ngành Thứ nhất, giúp nhà quản trị cấp cao xác định lĩnh vực mà công ty tham gia cạnh tranh Thứ hai, xác lập định nghĩa ranh giới hoạt động ngành giúp tập trung ý vào đối thủ cạnh tranh Thứ ba, xác định ranh giới hoạt động ngành giúp cho nhà quản trị cấp cao định yếu tố chủ chốt tạo nên thành công công ty Thứ tư, việc xác định ranh giới hoạt động ngành giúp cho nhà quản trị cấp cao có tảng để đánh giá mục tiêu công ty b Các vấn đề xác định ranh giới hoạt động ngành Vì ngành ln có thay đổi động phương diện cạnh tranh, công nghệ, nhu cầu người tiêu dùng Tuy nhiên có nhiều khó khăn có lý sau: - Sự phát triển ngành tạo ngành phạm vi ngành - Sự phát triển ngành theo thời gian tạo hội đe dọa - Các ngành tồn cầu hố phạm vi c Hình thành định nghĩa có tính khả thi ngành Để nhà quản trị cấp cao nhận dạng xác ranh giới ngành: - Đầu tiên cần đưa định nghĩa ngành góc độ tồn cầu: phận cấu thành nên ngành phạm vi thị trường nội địa tồn cầu - Sau nhà quản trị cấp cao cần bổ sung yếu tố cấu thành định nghĩa Các nhà quản trị cần lựa chọn phạm vi thị trường tiềm cơng ty từ thị trường có liên quan thuộc lĩnh vực khác - Để tạo khả thi cho việc định nghĩa ngành, nhà quản trị cần khảo sát nắm vấn đề sau: Bộ phận hay phân khúc ngành phù hợp với mục tiêu công ty? Những yếu tố tạo nên thành công phân khúc ngành Cơng ty có kỹ cần thiết để cạnh tranh phân khúc ngành hay không? Nếu không, cần làm để có kỹ này? Liệu kỹ nêu có đủ để khai thác hội xử lý đe dọa tương lai Liệu định nghĩa ngành có đủ linh hoạt phép thực điều chỉnh cần thiết, tư tưởng kinh doanh chủ đạo có tăng trưởng ngành? d Đường cong lực Thể số lượng nhỏ cơng ty có thu nhập rịng lớn, số lượng lớn cơng ty có mức thu nhập rịng thấp đáng kể, số lượng lớn công ty cịn lại có thu nhập rịng nhỏ mức chênh lệch so với nhóm xếp khơng cao Đường cong lực bị tác động tài sản vơ quyền phần mềm cơng nghệ sinh học, chúng địi hỏi hiệu suất theo quy mô phạm vi lớn Đường cong lực hữu ích cho câc nhà quản trị chiến lược việc thấu hiểu tính động cấu trúc ngành đối chuẩn kết hoạt động công ty Do đường cong lực tiến triển theo thời gian nhiều năm, chệch khỏi hệ số góc thể việc xuất cố bất thường vượt trội kết thực công ty hay khơng ổn định thị trường Đường cong lực thể tình trạng cạnh tranh công ty làm cho cấu trúc ngành trở nên thay đổi Phân tích cạnh tranh a Làm để phân tích cạnh tranh - Các cơng ty khác xác định phạm vi thị trường nào? - Mức độ tương đồng lợi ích người tiêu dùng sử dụng sản phẩm dịch vụ mà công ty khác tạo so với công ty nào? - Mức độ gắn kết với ngành công ty nào? b Các sai lầm thường gặp phân tích đối thủ cạnh tranh: bao gồm - Quá nhấn mạnh vào đối thủ cạnh tranh lại không ý đối thủ cạnh tranh tiềm xâm nhập vào ngành - Nhấn mạnh nhiều đến đối thủ cạnh tranh lớn quên đối thủ cạnh tranh có quy mơ nhỏ - Khơng ý đến đối thủ cạnh tranh có tiềm quốc tế - Giả định đối thủ hành xử theo cách thức khứ mà không ý đến thay đổi động thái tương lai - Không nhận dạng dấu hiệu cảnh báo chuyển hướng có tính chất bước ngoặc hay việc tái xác định chiến lược chiến thuật đối thủ - Nhấn mạnh mức vào nguồn lực tài đối thủ, định vị thị trường chiến lược không ý đến tài sản vơ hình chẳng hạn lực đội ngũ quản trị gia - Giả định công ty ngành bị ràng buộc giống có hội kinh doanh - Cho mục đích chiến lược vượt trội đối thủ lại lãng quên việc thoả mãn cầu kỳ vọng khách hàng Phân tích ngành: ma trận EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE: External Factor Evaluation) cho phép nhà chiến lược tóm tắt đánh giá yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân học, mơi trường, trị phủ, luật pháp, cơng nghệ thơng tin cạnh tranh Ma trận xây qua bước: Bước 1: Nêu có yếu tố bên ngồi xác định trình đánh giá yếu tố bên Bước 2: Xác định trọng số yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Trọng số thể mức quan trọng tương quan yếu tố đến thành cơng ngành, Các hội thường có trọng số cao thách thức, nhiên thách thức nhận điểm cao chúng đặc biệt nghiêm trọng đe dọa Bước 3: Tính điểm từ đến cho yếu tố bên chủ chốt để chiến lược cơng ty ứng phó với hiệu nào, với: = phản ứng tốt = phản ứng trung bình = phản ứng trung bình = phản ứng Xếp hạng tiến hành dựa hiệu chiến lược công ty Bước 4: Nhân trọng số yếu tố với điểm để xác định điểm theo trọng số Bước 5: Cộng tất điểm theo trọng số yếu tố để tìm tổng điểm theo trọng số Tổng điểm 4,0 cho thấy công ty phản ứng tốt trước thách thức hữu ngành Tổng điểm 1,0 chiến lược công ty không tận dụng hội khơng tránh thách thức bên ngồi IV Môi trường hoạt động Thường gọi môi trường cạnh tranh hay môi trường công việc Một số yếu tố có tầm quan trọng như: Vị cạnh tranh Các tiêu chuẩn thường đề cập đến mô tả sơ lược đối thủ như: Thị phần Phạm vi dòng sản phẩm 10 Hiệu kênh phân phối Lợi độc quyền Giá có tính cạnh tranh Hiệu quảng cáo xúc tiến Phân bố địa lý Vị tài Chất lượng sản phẩm so sánh 10 Lợi từ R&D 11 Năng lực nhân viên 12 Hình ảnh cơng ty 13 Các đặc trưng khách hàng 14 Bản quyền phát minh sở hữu trí tuệ 15 Cơng suất suất 16 Mối quan hệ với nghiệp đồn 17 KInh nghiệm 18 Vị cơng nghệ 19 Chi phí ngun liệu thơ 20 Uy tín với cộng đồng Nhận dạng khách hàng Phát triển hồ sơ tóm tắt khách hàng tiềm tương lai công ty giúp cải thiện khả nhà quản trị việc hoạch định hoạt động mang tầm chiến lược, dự báo thay đổi quy mô thị trường phân bổ nguồn lực để hỗ trợ cho thay đổi mô thức tiêu dùng dự báo Phân khúc khách hàng thường dựa hồ sơ tóm tắt khách hàng dựa khu vực địa lý, nhân học tâm lý, thông tin hành vi mua hàng Các nhà cung ứng Một công ty thường phụ thuộc vào nhà cung ứng hoạt động hỗ trợ tài chính, dịch vụ, nguyên vật liệu, thiết bị Các nhà cung cấp tín dụng Liên quan đến vị cạnh tranh cơng ty nhà cung cấp tín dụng, số nhiều vấn đề quan trọng mà nhà hoạch định chiến lược công ty cần giải đặt ra: - Liệu nhà cung cấp tín dụng có đánh giá trung thực giá trị chấp nhận sử dụng chứng khốn cơng ty làm vật chấp hay không? - Các nhà cung cấp tín dụng có cảm nhận q khứ tín dụng cơng ty có uy tín hay khơng? - Cơng ty có nguồn vốn hoạt động hay khơng? Có hay khơng có địn cân nợ? - Liệu điều khoản cung cấp tín dụng có song hành với mục tiêu sinh lợi công ty hay không? - Liệu nhà cung cấp tín dụng có khả gia hạn hay thực đáo hạn khoản vay hay không? 11 Nguồn nhân lực Các giải pháp tuyển mộ tuyển dụng thường bị tác động chất môi trường hoạt động Việc thẩm định lực người lao động bị tác động yếu tố chủ yếu: danh tiếng công ty góc độ người sử dụng lao động, tỷ lệ lao động địa phương, sẵn có người các kỹ cần thiết, mối quan hệ với nghiệp đoàn lao động B HOW Doanh nghiệp đánh giá mơi trường bên ngồi nào? - Thu nhập thông tin cạnh tranh thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân học, mơi trường, trị, phủ, luật pháp xu hướng công nghệ, nhà cung cấp, phân phối, nhân viên kinh doanh, khách hàng, đối thủ cạnh tranh nguồn cung cấp thông tin cần thiết cho việc đánh giá yếu tố bên ngồi - Sau đó, thơng tin cần phân tích đánh giá kỹ Cuộc họp nhà quản lý điều cần thiết giai đoạn để xác định hội thách thức mà tổ chức thực Những yếu tố bên tiên cần lập thành danh mục, có khác biệt ngành thay đổi theo thời gian Mối quan hệ với nhà cung cấp hay nhà phân phối thường yếu tố thành công tiên Freund nhấn mạnh yếu tố bên ngồi chủ chốt nên: Có ý nghĩa với việc đạt mục tiêu dài hạn mục tiêu hàng năm Có thể đo lường Có thể áp dụng tất công ty cạnh tranh Phân cấp mức độ mà người chịu trách nhiệm tồn cơng ty người lại vào phận khu vực chức C WHY Việc đánh giá yếu tố bên thiết lập danh mục có tính hữu hạn hội mang lại lợi ích cho cơng ty thách thức cần né tránh, cho phép tổ chức phát triển nhiệm vụ rõ ràng, đồng thời thiết kế chiến lược để đạt mục tiêu dài hạn xây dựng sách để đạt mục tiêu hàng năm Giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu Nếu doanh nghiệp không thực theo dõi, dự báo đánh giá tác lực bên ngồi chủ chốt cơng ty thất bại dự đoán hội thách thức và, kết thúc là, đưa chiến lược không hiệu quả, hội hay dẫn đến sụp đổ tổ chức công ty không tận dụng ưu thương mại điện tử mạng xã hội xem tụt hậu công nghệ 12 CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH NỘI BỘ A WHAT I Phân tích SWOT SWOT từ viết tắt hình thành từ chữ đầu bốn thuật ngữ Strengths (Điểm mạnh), Weakness (Điểm yếu), Opportunities (cơ hội từ môi trường), Threats (đe dọa từ môi trường) đặt cho cơng ty SWOT kỹ thuật phân tích phổ biến có tính lâu đời thơng qua việc sử dụng nó, nhà quản trị có góc nhìn tổng thể nhanh tình công ty Các khái niệm Cơ hội: tình thuận lợi đến từ mơi trường Những xu hướng phát triển nguồn tạo hội Các thay đổi cạnh tranh, vấn đề liên quan đến kiểm sốt từ phủ, thay đổi công nghệ hành vi người tiêu dùng, mối quan hệ với nhà cung ứng giúp nhà quản trị nhận dạng hội Đe dọa: thể tình bất lợi lớn đến từ mơi trường Sự gia nhập ngành người nhập cuộc, tăng trưởng thị trường thấp, quyền lực mặc khách hàng người mua tăng, thay đổi cơng nghệ, việc phủ ban hành quy định kiểm soát thể đe dọa đến thành công công ty Điểm mạnh: thể nguồn lực hay lực kiểm soát hay sẵn có cơng ty giúp cho có lợi so với đối thủ cạnh tranh việc đáp ứng nhu cầu khách hàng mục tiêu Điểm yếu: thể giới hạn hay thiếu hụt hay nhiều nguồn lực hay công suất so với đối thủ tạ tạo bất lợi khơng đáp ứng có hiệu nhu cầu khách hàng Sử dụng SWOT phân tích chiến lược SWOT sử dụng để hình thành khung phân tích hợp lý nhằm định hướng thảo luận phản ánh tình cơng ty phương án thay Khung phân tích SWOT cung cấp tảng cấu trúc cho thảo luận sâu sắc chia sẻ thơng tin, giúp hồn thiện chất lượng lựa chọn định đưa sau Những giới hạn phân tích SWOT - Phân tích SWOT dẫn đến nhấn mạnh mức vào sức mạnh bên xem nhẹ đe dọa từ mơi trường - Phân tích SWOT phân tích tính gặp nhiều rủi ro phớt lờ bối cảnh mơi trường thay đổi - Phân tích SWOT tập trung mức sức mạnh đơn lẻ hay thành phần chiến lược 13 - Một điểm mạnh không thiết nguồn lực tạo lợi cạnh tranh II Phân tích chuỗi giá trị Khái quát phân tích chuỗi giá trị Thuật ngữ chuỗi giá trị thể việc xem xét hoạt động kinh doanh công ty chuỗi hoạt động thực nhằm chuyển hóa nhập lượng đầu vào để tạo thành phẩm hay dịch vụ có giá trị theo cảm nhận khách hàng Phân tích chuỗi giá trị (VCA - Value Chain Analysis) cho phép nhà quản trị thấu hiểu cách thức tạo giá trị cho khách hàng thông qua việc khảo sát đóng góp hoạt động khác phạm vi tổ chức để tạo giá trị VCA khảo sát chi phí xuất cơng việc quy trình thực cơng việc xác định liệu có tồn lợi dựa vào chi phí thấp hay khơng, khảo sát tầm quan trọng cơng việc quy trình việc làm khác biệt hóa sản phẩm hay dịch vụ Cách tiếp cận cho phép nhà quản trị nhận dạng lợi cạnh tranh công ty cách xem xét hoạt động kinh doanh trình - chuỗi hoạt động xảy hoạt động kinh doanh thay xem xé góc độ tĩnh cấu trúc tổ chức hay dựa vào số liệu tài Tiến hành phân tích chuỗi giá trị Nhận dạng hoạt động: bước đầu phân chia hoạt động công ty thành hoạt động cụ thể quy trình kinh doanh, thường gom chúng lại theo tính chất tương tự với hai nhóm hoạt động chủ yếu hỗ trợ Phân bổ chi phí: phân bổ chi phí cho hoạt động riêng biệt Mỗi hoạt động chuỗi giá trị cần có chi phí, hạn định thời gian, tài sản cần thiết để thực Các nhà quản trị phải xác định chi phí khác với cách tiếp cận chi phí truyền thống theo quan điểm kế tốn so sánh chi phí cung ứng với đối thủ, ngân sách, trung bình ngành để kết luận làm tốt hay làm Các khó khăn hạch tốn chi phí theo hoạt động Nhận dạng hoạt động làm khác biệt hóa cơng ty Khảo sát chuỗi giá trị: Sứ mệnh công ty tảng cho việc lựa chọn hoạt động phân tích chi tiết Bản chất chuỗi giá trị tầm quan trọng tương đối hoạt động xét phạm vi công ty biến đổi theo ngành Tầm quan trọng tương đối hoạt động tạo nên giá trị biến đổi tùy thuộc vào vị công ty hệ thống giá trị rộng lớn bao gồm chuỗi giá trị hướng nhà cung ứng chuỗi giá trị hướng người tiêu dùng III Quan điểm dựa nguồn lực Các lực cốt lõi 14 Thể khả hay kỹ mà công ty nhấn mạnh thực vượt trội trình theo đuổi sứ mệnh Các nhà quản trị cấp cao, với lịng nhiệt tình cơng việc nhà chiến lược, nhận dạng biến lực cốt lõi trở nên đặc thù để tạo lợi cạnh tranh, giải vướng mắc áp dụng khái niệm trình khái qt hóa phân tích cấp độ Quan điểm dựa nguồn lực (RBV - the Resource Based View) xem cách thức tạo nên lực cốt lõi đồng thời quy trình có tính tập trung đo lường - tạo công cụ phân tích nội có ý nghĩa quan trọng Ba nguồn lực bản: Tài sản hữu hình, vơ hình, lực tổ chức Tài sản hữu hình: loại nguồn lực dễ nhận dạng nhất, gồm phương tiện sản xuất, nguyên liệu thô, nguồn lực tài chính, bất động sản, nhiều thức khác Là vật chất tài mà cơng ty sử dụng để tạo giá trị cho khách hàng Tài sản vơ hình: nguồn lực tên thương hiệu, danh tiếng công ty, tinh thần làm việc tổ chức, kiến thức chuyên môn, quyền phát minh nhãn hiệu kinh nghiệm tích lũy tổ chức Các lực tổ chức: kỹ thể khả cách thức kết hợp người, tài sản, quy trình cơng ty sử dụng q trình chuyển hóa nhập lượng thành xuất lượng Điều làm cho nguồn lực tổ chức có giá trị Nguyên tắc RBV số 1: Nguồn lực hay kỹ có đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt so với nguồn lực đối thủ cạnh tranh hay không? Nguyên tắc RBV số 2: Liệu nguồn lực có khan hay khơng? Nguồn cung ứng có bị thiếu hụt hay khơng dễ dàng tìm nguồn thay hay mô ? Nguồn cung ứng bị thiếu hụt Sự dồi nguồn thay Tính bắt chước - nguồn lực chép dễ dàng đối thủ cạnh tranh, khơng có lợi cạnh dài hạn Ngun tắc RBV số 3: Khả chiếm hữu - Ai có lợi nhuận tạo từ nguồn lực? Nguyên tắc RBV số 4: Sự lâu bền: nguồn lực giảm giá trị nhanh nào? Sử dụng quan điểm dựa nguồn lực phân tích nội Để sử dụng RBV phân tích nội bộ, việc nhà quản trị phải làm chinh nhận dạng đánh giá nguồn lực cơng ty để phát cung cấp tảng cho lợi cạnh tranh tương lai Chia tách nguồn lực để phân tích - tách nguồn lực thành lực cụ thể thay phân nhóm rộng 15 Sử dụng góc nhìn theo chức năng: xem xét chức khác công ty, chia tách chúng thành tài sản hữu hình vơ hình, để khám phá nguồn lực hoạt động tạo nên giá trị quan trọng cần quan tâm để phân tích sâu Xem xét quy trình tổ chức cách kết hợp nguồn lực: cần có góc nhìn sáng tạo mang tính cấu trúc lực mà cơng ty sở hữu hay có khả sở hữu để tạo nên lợi cạnh tranh Sử dụng cách tiếp cận theo chuỗi giá trị để khám phá lực tổ chức, hoạt động, quy trình có giá trị tiềm nguồn tạo lợi cạnh tranh B HOW Phân tích nội doanh nghiệp nào? Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) phải triển theo bước: lập danh sách yếu tố nội xác định trình đánh giá yếu tố bên trong, bao gồm điểm mạnh yếu, chi tiết tốt Xác định trọng số yếu tố theo tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), thể mức quan trọng tương quan yếu tố đến thành công ngành, yếu tố xem có ảnh hương lớn đến hiệu oạt động tổ chức nên tính điểm số cao Tổng tất trọng số phải 1,0 Tính điểm từ đến cho yếu tố biết yếu tố đại diện cho điểm yếu (điểm =1), điểm yếu phụ (=2), điểm mạnh phụ (=3), điểm mạnh (=4) Nhân số yếu tố với điểm để xác định điểm theo trọng số Cộng tất điểm theo trọng số yếu tố để tìm tổng điểm theo trọng số Tiến hành so sánh có ý nghĩa: So sánh với kết hoạt động khứ Các nhà chiến lược sử dụng trải nghiệm khứ công ty làm tảng cho việc đánh giá yếu tố bên Mặc dù trải nghiệm khứ cung cấp khung đánh giá thích hợp, Nhưng nhà chiến lược nên tránh tư “ tầm nhìn đường hầm” tiến hành so sánh với kết thực khứ Điều làm cho trở thành tác lực chống lại thay đổi; Việc tiếp tục thỏa mãn với cải tiến với I thực năm trước hay khứ xa hơn, trả giá việc khơng nhận xem mạnh khứ mờ nhạt đi khơng cịn tương thích tổ chức lộ trình dịch chuyển tương lai Đối chuẩn: so sánh với đối thủ Tập trung việc xác định nguồn lực lực công ty thực so sánh với đối thủ cạnh tranh hữu tiềm Các Nguồn lực khác biệt 16 trở thành sức mạnh hay điểm yếu tương đối tùy thuộc vào chiến lược công ty lựa chọn Khi chọn chiến lược, nhà quản trị cần so sánh ảnh lực chủ yếu thu công ty với đối thủ, nhờ vào nhận dạng mạnh hay yếu điểm Kỹ thuật phân tích “ vịng trịn” khảo sát Khách hàng muốn, cơng ty chào mời thị trường, mà đối thủ cạnh tranh chủ yếu đưa cho khách hàng ● Vòng tròn thứ thể đặc trưng, tính năng, lực tổ chức, mà khách hàng cần hay mong đợi có sử dụng sản phẩm ● Vịng tròn thứ hai chứa đựng giá trị mà khách hàng nhận sử dụng sản phẩm hay dịch vụ cơng ty ● Vịng trịn thứ ba chứa đựng giá trị mà khách hàng nhận sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đối thủ hình dung nhà quản trị cơng ty hay có từ việc vấn với khách hàng mục tiêu Chu kỳ sống sản phẩm Là khái niệm để mô tả doanh số sản phẩm, lợi nhuận, lực, tất động lực chủ yếu tạo thành công sản phẩm suốt đời sống chúng là hình thành, tăng trưởng, bão hịa, suy thối C WHY Q trình đánh giá bên cung cấp nhiều hội cho người tham gia hiểu cơng việc, phịng ban, phận họ phù hợp tổ chức Điều mang lại lợi ích lớn cho cơng ty nhà quản trị nhân viên làm việc tốt biết công việc họ có ảnh hưởng đến phận khác cơng ty Tham gia vào q trình đánh giá nội bộ, nhà quản lý từ bạn phận khác cơng ty tăng cường hiểu biết chất ảnh hưởng định phận chức khác cơng ty CHƯƠNG 7: MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ CHIẾN LƯỢC A WHAT I Các mục tiêu dài hạn Mục tiêu dài hạn Để đạt thịnh vượng dài hạn, nhà hoạch định chiến lược thưởng thiết lập mục tiêu dài hạn lĩnh vực sau đây: lợi nhuận, suất, vị cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, mối quan hệ lao động, dẫn đầu công nghệ, trách nhiệm xã hội Đặc trưng mục tiêu dài hạn Linh hoạt, đo lường theo thời gian, có tính động viên, phù hợp, thơng hiểu 17 Bảng điểm cân Là tập hợp phương tiện đo lường có mối liên kết trực tiếp với chiến lược Nó định hướng cho cơng ty thiết lập mối liên kết chiến lược dài hạn với mục tiêu hành động hữu hình Bảng điểm cho phép nhà quản trị đánh giá công ty khía cạnh: hoạt động tài chính, thấu hiểu khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập tăng trưởng II Các chiến lược chung hay chiến lược cạnh tranh Dẫn đầu chi phí thấp Những lực bao gồm việc tiếp cận nguồn nguyên vật liệu thô khan rẻ tiền, có vị trí chi phối thị phần hay có mức độ vốn hóa cao Khác biệt hóa Được thiết kế để thu hút ý khách hàng đặc trưng sản phẩm cụ thể Bằng cách nhấn mạnh vào đặc trưng vượt trội chất lượng, công ty muốn tạo trung thành khách hàng Thông thường trung thành cho phép công ty đặt mức giá cao cho sản phẩm Tập trung Một chiến lược tập trung, định vị chi phí thấp hay khác biệt hóa, nỗ lực thu hút ý khách hàng phân khúc thị trường cụ thể Những phân khúc thị trường dễ tiếp cận, đến khách hàng bình thường Các cơng ty theo đuổi chiến lược có lợi nhuận từ việc sẵn lịng phục vụ cho nhu cầu phân khúc thị trường bị lãng quên hay bị đánh giá thấp III Các quy tắc tạo nên giá trị Sự tuyệt hảo vận hành Là cách tiếp cận chiến lược đặc biệt sản xuất phân phối sản phẩm dịch vụ Mối quan hệ mật thiết với khách hàng Ở liên tục tạo sự thích ứng định hình sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày thay đổi khách hàng, tạo vượt trội mối quan hệ mật thiết với khách hàng thương kết hợp am hiểu khách hàng với linh hoạt sản xuất Họ phản ứng nhanh chóng với phần lớn nhu cầu, từ việc làm cho sản phẩm thích ứng với yêu cầu khách hàng thỏa mãn yêu cầu đặc biệt nhằm tạo nên trung thành khách hàng, Dẫn đầu sản phẩm Ba thách thức cần giải để đạt mục tiêu Tính sáng tạo - bao hàm việc nhận dạng nắm bắt ý tưởng xuất phát từ bối cảnh bên ngồi cơng ty Các cơng ty có 18 tính đổi - phải thương mại hóa ý tưởng nhanh chóng Chủ động thực cải tiến thay đổi thân - thay chờ đối thủ cạnh tranh thực phản ứng trở lại IV Các chiến lược Đơi gọi chiến lược tổng thể hay kinh doanh, cung cấp định hướng cho các hành động chiến lược tảng cho nỗ lực phối hợp trì hướng đến hồn thành mục tiêu kinh doanh dài hạn 15 chiến lược bao gồm: Tăng trưởng tập trung, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đổi mới, Hợp theo chiều ngang, Hợp theo chiều dọc Đa dạng hóa đồng tâm Đa dạng hóa theo hình thức tổ hợp Chiến lược chuyển hướng 10 Từ bỏ 11 Thanh lý 12 Phá sản 13 Liên doanh 14 Liên minh chiến lược 15 Thành lập tập đoàn B HOW V Làm để chọn lựa mục tiêu dài hạn chiến lược Trong thực tế lựa chọn chiến lược tiến hành đồng thời với việc chọn mục tiêu chiến lược Khi nhà hoạch định chiến lược nghiên cứu hội, họ cố gắng xác định điều có khả dẫn đến việc đạt mục tiêu chiến lược đa dạng Hầu đồng thời, họ cố gắng dự báo chiến lược nên theo đuổi để nắm bắt lợi từ hội thuận lợi để hồn thành mục tiêu có tính thử nghiệm Trình tự lựa chọn mục tiêu chiến lược Các mục tiêu dài hạn chiến lược kết hợp dẫn dắt chiến lược công ty Các mục tiêu mà nhà quản trị mong muốn khơng thể cách thức đạt chúng Ngược lại, chiến lược thể hành động cần tiến hành hưng không kết cuối theo đuổi hay tiêu chuẩn sử dụng để sàng lọc kế hoạch chiến lược VI Làm để thiết kế mơ hình có tính sinh lợi 19 ... đức C WHY Tại doanh nghiệp phải xây dựng sứ mệnh? Để định hướng, phát triển công ty, làm sáng tỏ mục đích doanh nghiệp, tạo thành tổ chức có trật tự, cải thiện nâng cao thành tổ chức Vì sứ mệnh. .. B HOW Doanh nghiệp xây dựng sứ mệnh nào? Tuyển chọn số viết tuyên bố yêu cầu tất nhà quản lý nghiên cứu chúng thông tin sở Sau yêu cầu nhà quản trị tự chuẩn bị tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh cho doanh. .. LƯỢC 17 A WHAT 17 B HOW 19 C WHY 20 MÔN :QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 21 A WHAT 21 C WHY 21 B HOW 22 TÀI LIỆU THAM KHẢO 23 CHƯƠNG 1: SỨ MỆNH A WHAT I Sứ mệnh gì? Nó biểu triết lý kinh doanh người định chiến