Đang tải... (xem toàn văn)
Thuật ngữ Chiến lược Đại dương xanh được áp dụng rộng rãi trên thế giới và trong các ngành nghề, tuy nhiên việc áp dụng thuật ngữ này trong giáo dục còn khá mới mẻ đặc biệt là ở Việt Nam. Nếu như hiểu được bản chất của chiến lược Đại dương xanh là quá trình tạo ra sự đổi mới các giá trị thông qua một cách tiếp cận và suy nghĩ mới thì giáo dục hoàn toàn là một thị trường tiềm năng khi ứng dụng lý thuyết này.
Trang 1ỨNG DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TRONG GIÁO DỤC
- Chiến lược đại dương xanh là gì?
- Các case study điển hình của chiến lược đại dương xanh là gì?
- Có thể ứng dụng chiến lược đại dương xanh trong lĩnh vực giáo dục như thế nào?- Việc ứng dụng chiến lược Đại dương xanh có những thuận lợi và khó khăn gì?
II.NỘI DUNG2.1 Tổng quan vấn đề
Nền kinh tế thế giới đã thay đổi từ mô hình kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức, sứmạng của giáo dục ngày nay là đào tạo thế hệ công dân mới của thế kỷ XXI với những kỹnăng và năng lực đáp ứng nền kinh tế tri thức Trước thực trạng đó, giáo dục Việt Nam cũngphải thay đổi để theo kịp xu thế giáo dục thế giới Bên cạnh việc giáo dục đã có định hướngquy hoạch phát triển, có những giải pháp, biện pháp thực hiện nhưng như vậy vẫn là chưa đủnếu không vận dụng một chiến lược cụ thể mang bản sắc riêng của từng nhà trường vì muốnphát triển thành công mỗi nhà trường, mỗi cơ sở giáo dục cần phải có chiến lược hợp lý Từ những năm 60 trở lại đây có rất nhiều học thuyết liên quan tới chiến lược của nhiều tácgiả khác nhau đề cập tới, trong đó hai học thuyết có sức ảnh hưởng lớn nhất tới việc xâydựng chiến lược phát triển của các tổ chức là Chiến lược cạnh tranh và Chiến lược đại dươngxanh Chiến lược đại dương xanh với triết lý “Chiến thắng mà không cần cạnh tranh”, hướngtiếp cận này là tự tạo dựng một thị trường trong đó không có sự cạnh tranh hoặc cạnh tranh làkhông cần thiết Tác giả đã so sánh chiến lược này với chiến lược đại dương đỏ tức là lối suynghĩ truyền thống thông thường để làm rõ hơn phần nào mục đích mà Đại dương xanh hướngtới
2.2 Giới thiệu chiến lược đại dương xanh
Blue Ocean Strategy là một chiến lược kinh doanh, được giới thiệu trong cuốn sách cùng tênnăm 2005 của hai nhà kinh tế học W Chan Kim và Renée Mauborgne Theo đó, đại dươngxanh được hiểu là một thị trường trống, gần như không có sự cạnh tranh Chiến lược đạidương xanh là một phương pháp kinh doanh và quản lý mà tập trung vào việc phát triển bềnvững và tổng thể Chiến lược này cho phép các công ty tìm kiếm các lĩnh vực chưa đượcphát triển để tạo ra giá trị và lợi nhuận mới, nhờ vào đó, doanh nghiệp có thể dễ dàng chiếmlĩnh và dẫn đầu thị trường
Một số đặc trưng của chiến lược đại dương xanh:
Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược Đại dương xanhtạo ra một thị trường không có cạnh tranh;
Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nênkhông cần thiết;
Trang 2 Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấycác nhu cầu mới;
Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằnggiá trị/chi phí;
Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theođuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiếnlược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp (đổi mới giá trịlà nền tảng của Chiến lược Đại dương xanh).
Hình 1: Mô hình đổi mới giá trị
2.3 Sự khác biệt giữa chiến lược “Đại dương đỏ” và chiến lược “đại dương xanh”
Chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ có một số sự khác biệt chính được thể hiện dưới bảng sau:
Chiến lược Đại dương đỏChiến lược Đại dương xanh
Cạnh tranh trong khoảng thị trưởng hiệntại.
Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh.Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằmtheo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa và chi phíthấp.
2.4 Sơ đồ chiến lược đổi mới giá trị và khung hành động của chiến lược Đại dương xanh
Trong suốt một thập kỷ vừa qua các tác giả của cuốn sách “Chiến lược Đại dương xanh” đã
phát triển và liên tục cập nhật các công cụ và khuôn khổ phân tích nhằm biến việc xây dựngvà thực hiện chiến lược Đại dương xanh thành những bước đi có hệ thống và khả thi
Trang 3Một trong những công cụ chính và khuôn khổ hành động thể hiện mạnh mẽ nhất về đặc điểm
của chiến lược Đại dương xanh đó chính là Sơ đồ chiến lược và Khuôn khổ 04 hành động
để xác lập đường giá trị mới.
❖ Sơ đồ chiến lược
Sơ đồ chiến lược là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ hành động cho việc xâydựng một chiến lược Đại dương xanh hiệu quả Sơ đồ chiến lược như một bản đồ thể hiệntình trạng hiện tại của khoảng thị trường đã xác lập trong đó thể hiện rõ các đối thủ cạnhtranh đang đầu tư vào những giá trị nào, các yếu tố cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ và kháchhàng Sơ đồ chiến lược được xây dựng bởi trục hoành, trục tung và đường giá trị Trục hoànhthể hiện các yếu tố cạnh tranh trong ngành Trục tung biểu thị mức độ giá trị mà công tymang lại cho khách hàng thông qua tất cả các yếu tố cạnh tranh được thể hiện ở trục hoàng.Đường giá trị là đường được hình thành khi nối tất cả các yếu tố cạnh tranh ngành của mộtcông ty và là thành tố cơ bản của sơ đồ chiến lược
Hình 2: Sơ đồ chiến lược thể hiện trục hoành, trục tung và đường giá trị
Hãy cùng xem xét ví dụ về sơ đồ chiến lược của ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ vào cuối thếkỷ XX:
Hình 3: Sơ đồ chiến lược của ngành rượu vang ở Mỹ cuối thế kỷ XX trước khi có sự xuất hiện của Yellow Tail
Từ sơ đồ chiến lược của ngành rượu vang ở Mỹ cuối thế kỷ XX có thể thấy rằng việc hìnhthành chiến lược sản phẩm rượu vang bao gồm các yếu tố cạnh tranh như giá cả, công thứcpha chế, độ lâu năm của rượu, hương vị, Hầu hết các công ty chào bán rượu với giá cao
Trang 4đều đẩy mạnh các yếu tố cạnh tranh so với các công ty còn lại Các loại rượu có giá thành sảnphẩm cao thường đi kèm với các giá trị mang lại cũng cao và ngược lại các công ty có rượubán với mức giá thấp hơn sẽ cùng theo đuổi hệ giá trị cung cấp thấp hơn Những công ty nàythường theo đuổi chiến lược chi phí thấp trong khi với chiến lược Đại dương xanh câu hỏixuyên suốt được đặt ra là làm thế nào để cân bằng được giá trị và chi phí một cách hợp lý vàkhông tuân theo quy luật chi phí thấp sẽ dẫn đến giá trị thấp (suy nghĩ lối mòn).
Trong quá trình nghiên cứu và phân tích thị trường, một công ty sản xuất rượu vang ở Mỹ làCasella Wine đã nhận ra rằng tại thời điểm đó các mặt hàng thay thế của rượu vang như bia,rượu mạnh và cocktail có doanh số tiêu thụ gấp 03 lần so với rượu vang đồng thời CasellaWine cũng nhận thấy rằng đa số những người trưởng thành ở Mỹ đã bắt đầu chán rượu vangvà chuyển sang các mặt hàng thay thế nói trên Ngược lại rượu vang lại là thức uống tinh tếcần những người sành uống thưởng thức và đánh giá - thứ mà đại đa số người tiêu dùng khólàm được Xuất phát với câu hỏi “Làm thế nào để có được loại rượu vang khác với các loạirượu vang quen thuộc, dễ uống và phù hợp với mọi đối tượng?”, Casella Wine đã vẽ lại chiếnlược từ đó hình thành Đại dương xanh Để làm được điều này, Casella Wine đã sử dụng thêmmột công cụ đó là Khuôn khổ 04 hành động và đã lập ra đường giá trị mới mang lại một đạidương xanh cho ngành sản xuất rượu vang lúc bấy giờ.
❖ Khuôn khổ 04 hành động
Để xác lập lại những yếu tố giá trị cho người mua khi xây dựng đường giá trị mới, nhóm cáctác giả đã phát triển khuôn khổ 04 hành động mô tả quá trình loại bỏ đánh đổi giữa hoặc làlựa chọn sự khác biệt hóa, hoặc là lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo ra đường giá trị mới.Xuyên suốt trong khuôn khổ hành động là chuỗi 04 câu hỏi nhằm xác định đường giá trị mớibao gồm:
- Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?- Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?- Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn so với mức tiêu chuẩn trong ngành?- Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?
Hình 4: Sơ đồ khuôn khổ 04 hành động
Để trả lời câu hỏi đầu tiên, bạn cần tìm ra được các yếu tố cạnh tranh trong ngành cần đượcloại bỏ Thường các yếu tố này được xem là tất yếu trong ngành mà các công ty cạnh tranh
Trang 5với nhau nhưng thực chất lại không mang lại giá trị thực cho người tiêu dùng Để trả lời câuhỏi thứ hai, bạn cần xác định liệu sản phẩm của công ty bạn có vượt quá yêu cầu của ngườimua nhằm đánh bại đối thủ cạnh tranh hay không? Nếu đúng như vậy công ty của bạn đãphục vụ khác hàng quá mức dẫn đến làm tăng cơ cấu chi phí mà không thu lại được gì Câuhỏi thứ ba giúp bạn nhận thấy được các nhu cầu thật sự cần thiết mà công ty bạn chưa đápứng được dẫn đến việc khách hàng không lựa chọn sản phẩm của công ty bạn Câu hỏi thứ tưlà câu hỏi giúp công ty bạn định hướng lại tập khách hàng, đối tượng người mua thông quaxác định các khách hàng hiện tại và các khách hàng tiềm ẩn sẽ trở thành khách hàng trongtương lai thông qua việc tạo ra nhu cầu, thị trường mới
Trở lại với ví dụ sơ đồ chiến lược của Casella Wine, công ty này cũng đã áp dụng thành côngkhuôn khổ 4 hành động như mô tả ở trên để thiết lập một đường giá trị mới bằng cách tạo ramột đồ uống phù hợp với mọi đối tượng Trong vòng 02 năm sau khi triển khai chiến lược,Yellow Tail (tên loại rượu được phát triển bởi Casella Wine) đã có tốc độ tăng trưởng caonhất nước Mỹ và Australia lúc bấy giờ Ngày nay, Yellow Tail đã có mặt tại hơn 50 quốc giatrên thế giới và mỗi ngày có 2,5 triệu chai rượu được thưởng thức trên thế giới
Hình 5: Sơ đồ chiến lược của ngành rượu vang ở Mỹ cuối thế kỷ XX sau khi có sự xuất hiện của Yellow Tail
2.5 Phân tích các case study điển hình của chiến lược đại dương xanh ❖ Case study: Cirque du Soleil
Cirque du Soleil là một case study rất thành công trong việc tạo ra đại dương xanh cho ngànhgiải trí xiếc và cũng là một ví dụ điển hình cho bài toán theo đuổi đồng thời chiến lược khácbiệt hóa và chiến lược chi phí thấp.
Những năm cuối của thế kỷ 20 các công ty giải trí về xiếc trở nên cạnh tranh nhau hơn thôngqua việc tập trung vào các tiết mục xiếc thú, những diễn viên ngôi sao, chương trình vớinhiều tiết mục, sân khấu thiết kế dạng 03 vòng tròn và tăng cường giảm giá vé cho nhữngchỗ ngồi ở hai bên cánh Cirque du Soleil đã thực hiện một chiến lược hoàn toàn khác bằngviệc xác định lại vấn đề của ngành thay vì tìm ra giải pháp cho các vấn đề đang tồn tại Cácrạp xiếc truyền thống cạnh tranh nhau để giữ chân những diễn viên hề và những người dạythú nổi tiếng, việc này đã làm tăng cơ cấu chi phí nhưng lại không làm tăng sức hấp dẫn củabuổi biểu diễn (giá trị mà người xem nhận được) Kết quả là chi phí tăng nhưng doanh thukhông tăng tương ứng kéo theo việc suy giảm nhu cầu xem xiếc
Trang 6Bằng việc mang lại cho người xem cảm giác vui vẻ, hấp dẫn của xiếc cùng sự tinh tế mangtrí tuệ, giàu chất nghệ thuật của kịch, Cirque du Soleil đã thay đổi nhận thức của người xemvà hình thành một nhóm đối tượng xem mới.
Hình 6: Sơ đồ chiến lược và khuôn khổ 04 hành động của Cirque du Soleil
❖ Case study: Coursera
Coursera là case study thứ 2 minh chứng cho việc ứng dụng Chiến lược Đại dương xanh đểtạo ra khoảng thị trường mới Coursera được thành lập bởi hai giáo sư khoa học máy tínhStanford là Daphne Koller và Andrew Ng vào năm 2012 như một nền tảng cung cấp các khóahọc trực tuyến mở, được gọi là MOOC (Massive Open Open Courses) Các khóa học trựctuyến phủ rộng ở mọi ngành học, thời gian học tập linh hoạt và đến từ các trường đại họchàng đầu trên thế giới là đối tác của Coursera, bao gồm Stanford, Duke, Penn, Princeton,Michigan, Peking,…
Nhận thấy việc học tập bị hạn chế bởi nhiều yếu tố và cũng chính là các yếu tố gây cạnhtranh trong ngành giáo dục - đào tạo, với phương châm “Học tập không giới hạn - Learnwithout limit”, Coursera đã vẽ lại đường giá trị của mình và mở ra đại dương xanh mới vớiđối tượng những người có khả năng và mong muốn tự học, tiếp cận với nguồn học chấtlượng cao, linh hoạt về thời gian học tập, có các chính sách học phí và được cấp bằng bởi cácđại học danh tiếng hàng đầu trên thế giới
Hình 7: Sơ đồ chiến lược của Coursera
2.6 Lợi thế và khó khăn khi triển khai chiến lược đại dương xanh ❖ Lợi thế
- Giúp các công ty, doanh nghiệp trong việc tìm ra thị trường chưa được khai thác, tránhsự cạnh tranh giữa tại các thị trường truyền thống và bão hòa;
Trang 7- Giúp chuyển nguồn ngân sách được dùng cho cạnh tranh, tiếp cận thị trường và kháchhàng sang cải thiện chất lượng và giá trị mà sản phẩm mang lại;
- Là chiến lược dựa trên các nghiên cứu và triết lý kinh doanh đã được triển khai vàchứng minh kết quả trực tiếp trên thực tế;
- Các sản phẩm do chiến lược đại dương xanh tạo ra không khiến người tiêu dùng phảilựa chọn giữa giá trị mang lại và mức chi phí phải bỏ ra Nó là sự theo đuổi đồng thờicủa định lý phân biệt và chi phí thấp.
- Mạo hiểm đầu tư vào thị trường mới đi kèm với rủi ro.
III.LIÊN HỆ THỰC TIỄN
3.1 Ứng dụng chiến lược Đại dương xanh đổi mới mô hình kinh doanh, quản lý, côngnghệ giáo dục
Thuật ngữ Chiến lược Đại dương xanh được áp dụng rộng rãi trên thế giới và trong cácngành nghề, tuy nhiên việc áp dụng thuật ngữ này trong giáo dục còn khá mới mẻ đặc biệt làở Việt Nam Nếu như hiểu được bản chất của chiến lược Đại dương xanh là quá trình tạo rasự đổi mới các giá trị thông qua một cách tiếp cận và suy nghĩ mới thì giáo dục hoàn toàn làmột thị trường tiềm năng khi ứng dụng lý thuyết này.
Có rất nhiều mô hình kinh doanh, mô hình quản lý hay mô hình công nghệ giáo dục nếu nhưđược ứng dụng chiến lược này sẽ có khả năng mang lại những giá trị mới, sáng tạo mà thịtrường bấy lâu nay chưa từng xuất hiện.
Đổi mới mô hình giáo dục đem lại giá trị cao với chi phí thấp: Dưới góc độ của các mô
hình kinh doanh và quản lý giáo dục ngày nay gặp phải rất nhiều các khó khăn mà chủ yếu làvấn đề tài chính - lợi nhuận Lợi nhuận là yếu tố quan trọng bậc nhất được cân nhắc khi quyếtđịnh kinh doanh trong bất kỳ lĩnh vực nào Tuy nhiên trong giáo dục việc cân bằng giữa chiphí và giá trị giáo dục lại càng trở nên khó khăn hơn vì các giá trị giáo dục rất khó đo lườngvà thị trường thường có xu hướng chi phí cao sẽ dẫn đến giá trị giáo dục được cung cấp sẽcao Nhìn nhận dưới quan điểm của chiến lược Đại dương xanh thì đây là suy nghĩ lối mònvà tạo ra các khoảng thị trường cạnh tranh Các trường học, trung tâm giáo dục hay công tygiáo dục thường cạnh tranh về chất lượng chương trình giáo dục cung cấp, chất lượng giáoviên giảng dạy, cơ sở vật chất và các dịch vụ đi kèm
Xuất phát từ câu hỏi làm thế nào để có được môi trường giáo dục chất lượng cao với chi phíthấp, nhóm thành viên Quản lý giáo dục cùng xây dựng ý tưởng phát triển môi trường giáodục mà trong đó tập trung cao các nguồn lực nhằm phát triển các yếu tố bao gồm chất lượnggiáo viên giảng dạy, công nghệ, nguồn học liệu, khả năng công nhận chứng chỉ/văn bằng vàtrải nghiệm khách hàng Thay vào đó các chi phí như đầu tư cơ sở hạ tầng, chi phí nhân sự,
Trang 8chi phí quảng cáo và các chi phí khác được giảm thiểu tối đa Các hoạt động tư vấn tuyểnsinh được hạn chế các quảng cáo, banner mà thay vào đó là các buổi trải nghiệm thực tếnhằm mang đến những trải nghiệm học tập thực tiễn cho người dùng (học sinh và phụ huynh)vì phụ huynh chính là kênh truyền thông tốt nhất của trường học Điểm khác biệt ở mô hìnhgiáo dục này là học sinh có thể tiếp cận với chất lượng giáo dục quốc tế với chi phí trungbình và hoàn toàn có thể kết hợp cùng công nghệ, đào tạo từ xa để đảm bảo chất lượng
Hình 8: Sơ đồ chiến lược ý tưởng mô hình giáo dục mới
3.2 Ứng dụng mô hình đào tạo Coding Bootcamp trong đào tạo nhân sự Công nghệthông tin
Coding Bootcamp là mô hình đào tạo lập trình hướng đến việc nâng cao hiệu quả học tậpthông qua tổ chức môi trường học tập dưới dạng các “trại huấn luyện” cường độ cao, thờigian ngắn, thực chiến và thực tế Mô hình này lần đầu tiên được triển khai tại Mỹ từ năm2011 và cho đến nay đã chứng minh được tính hiệu quả và ngày càng trở nên phổ biến ởnhiều nước phát triển trên thế giới Mô hình có nhiều đặc điểm khác biệt so với các mô hìnhtruyền thống, có thể tóm lược ở một số khía cạnh như mục đích, thời gian, chương trình,đánh giá, công nghệ, chi phí… như trong Bảng 1 dưới đây:
Tiêu chí đánh giáCoding BootcampCác mô hình truyền thốngMục đích Cung cấp Lập trình viên thực
chiến cho các doanh nghiệp.
Đào tạo các kỹ sư CNTT có nềntảng.
Trang 9Chi phí Thấp.
Nhờ thời gian ngắn, học viênkhông chỉ phải đóng ít học phíhơn, mà còn tiết kiệm được rấtnhiều chi phí sinh hoạt.
Do thời gian dài, học viên khôngchỉ phải đóng học phí nhiều hơnmà còn mất rất nhiều chi phí chosinh hoạt trong suốt thời gian học.
Thời gian thu hồi vốn đầu tư cho việc học
Chỉ sau một thời gian ngắn theohọc, học viên đã có thể tìm đượcviệc làm và bắt đầu có thu nhập.
Sau một thời gian khá dài học viênmới có thể hoàn thành chươngtrình học và bắt đầu quá trình tìmviệc.
Mức độ tập trung Cao.
Học viên dành toàn bộ thời giancho việc học, gần như bỏ qua tấtcả các hoạt động khác, do đó ít bịảnh hưởng bởi các yếu tố bênngoài, giúp cho hiệu quả học tậptăng lên.
Trong một khoảng thời gian dài,học viên không tập trung hoàntoàn thời gian cho việc học, thayvào đó thường có thêm rất nhiềuhoạt động khác, đôi khi ảnh hưởngđến hiệu quả học tập.
Nội dung chương trình
Tập trung vào ngôn ngữ lập trình,công cụ và kỹ năng để đáp ứngđược ngay nhu cầu công việc ởcác doanh nghiệp.
Lựa chọn các nội dung mang tính“High impact” - tức là tạo đượcsự thay đổi lớn về mặt kỹ năng vàkiến thức.
Tập trung vào các kiến thức nềntảng, rộng Thông thường, sau khitốt nghiệp thì học viên sẽ dànhthêm một khoảng thời gian ởdoanh nghiệp để tìm hiểu về cáckỹ năng thực tế.
Ứng dụng côngnghệ
Ứng dụng nhiều công nghệ đểnâng cao hiệu quả học tập và hiệuquả triển khai đào tạo.
Có ứng dụng công nghệ trong mộtsố mảng như nội dung học tập số,quản lý học viên.
Định hướng nghềnghiệp
Lập trình viên chuyên nghiệp,nhà khởi nghiệp.
Kỹ sư công nghệ thông tin chấtlượng cao, nhà khởi nghiệp.
Ở Việt Nam, mô hình Coding Bootcamp được triển khai lần đầu vào khoảng năm 2017 vàđến thời điểm hiện tại, đã có thêm một số đơn vị nữa manh nha chuyển đổi và áp dụng.Trong đó, CodeGym là đơn vị đầu tiên áp dụng phương pháp đào tạo Coding Bootcamp(trại huấn luyện code) tại Việt Nam với các đặc điểm ưu việt:
- Thời gian đào tạo ngắn;
Trang 10- Cường độ huấn luyện cao;
- Phương pháp huấn luyện thực chiến, học qua làm, học trong môi trường làm việcthật;
- Nội dung chương trình cô đọng, gắn sát với nhu cầu thực tế;- Hỗ trợ tối đa trong suốt quá trình học tới khi làm được việc.
Đặc điểm nổi bật nhất của Coding Bootcamp ở Việt Nam đó là chương trình đào tạo chỉ kéodài từ 5-6 tháng đối với người bắt đầu từ con số 0 cho đến khi làm được việc tại doanhnghiệp Để rút ngắn thời gian đào tạo như vậy thì nội dung của chương trình phải rất cô đọngvà bám sát nhu cầu của doanh nghiệp, và thời gian học tập thường là toàn thời gian Học viêntham gia học tập tại các trung tâm với thời lượng 8 giờ/ngày, tương đương thời gian đi làmtại các doanh nghiệp Với việc dành toàn bộ thời gian để học tập, học viên hết sức tập trungvà đạt được sự tăng trưởng nhanh chóng về năng lực Nhờ yếu tố này, mô hình Bootcamp rấtphù hợp cho các đối tượng mong muốn chuyển đổi nghề nghiệp sang CNTT.
Theo thống kê của CodeGym, có đến 47% học viên đang theo học thuộc diện chuyển ngành,chuyển nghề, có nghĩa là xuất phát điểm từ các ngành nghề khác, bao gồm cả những ngườichỉ mới tốt nghiệp cấp 3 hoặc đã đi làm ở các ngành nghề khác Có nhiều trường hợp, họcviên xuất thân là những người lao động trong các ngành không liên quan đến công nghệ nhưbáo chí, nhân sự, kinh doanh, lao động phổ thông…
Thống kê của hệ thống đào tạo lập trình hiện đại CodeGym cho thấy, năm 2023 có hơn 1000học viên đang theo học tại các trung tâm Coding Bootcamp, và đã có hơn 4000 lập trình viêntốt nghiệp từ các trung tâm này.
\