Năng Lực Lãnh Đạo Của Cán Bộ Quản Lý Cấp Trung Nghiên Cứu Tình Huống Tại Công Ty Cổ Phần Vinaconex 25.Pdf

PHÁT TRIỂN VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CẤP TRUNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐỖ NGỌC HẢI NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG NGHIÊN CỨU[.]

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐỖ NGỌC HẢI NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG: NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐỖ NGỌC HẢI NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG: NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 CHUYEN NGANH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ TIẾN LONG XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN TS ĐỖ TIẾN LONG PGS.TS TRẦN ANH TÀI Hà Nội - 2015 LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cám ơn quý Thầy, Cô Trường Đại Học Kinh Tế đại học Quốc gia Hà Nội tận tình giảng dạy cho tơi nhiều kiến thức q báu suốt thời gian theo học trường Xin chân thành cám ơn TS Đỗ Tiến Long, người tận tình hướng dẫn tơi thực luận văn Xin chân thành cám ơn qúy Thầy, Cô Hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn Xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo cán nhân viên Công ty cổ phần Vinaconex 25 tạo điều kiện để tham gia khóa học đóng góp nhiều ý kiến đánh giá thiết thực trình hoàn thành luận văn Xin cám ơn Ban cán lớp QH-2012-E.CH giúp đỡ suốt trình thực đề tài Tác giả ĐỖ NGỌC HẢI LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố công trình khác Tác giả ĐỖ NGỌC HẢI TĨM TẮT Phát triển lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung, đội ngũ thường đóng vai trị quan trọng chiến lược phát triển doanh nghiệp lấy người làm tảng, góp phần vào cơng tác hồn thiện nhân lãnh đạo doanh nghiệp Năm 2015 năm giai đoạn phát triển 2015 - 2020, năm Công ty tập trung hoàn thiện nhân cấp trung chuẩn bị đội ngũ để quy hoạch lên lãnh đạo cấp cao, khơng đảm bảo hồn thành mục tiêu chiến lược giai mà quan trọng phát triển đột phá giai đoạn Với tầm quan trọng trên, thân tác giả cán Quản lý cấp trung Công ty, tác giả chọn đề tài "Năng lực lãnh đạo cán Quản lý cấp trung: Nghiên cứu tình Công ty cổ phần Vinaconex 25" để nghiên cứu nhằm đề giải pháp phát triển lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung, đáp ứng yêu cầu phát triển Công ty giai đoạn 2015 - 2020 giai đoạn phát triển Qua đề tài này, tác giả rà soát lại lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung tại, đánh giá công tác phát triển đội ngũ lãnh đạo thực hiện, xây dựng hệ thống tiêu chí lực lãnh đạo cần có cho Quản lý cấp trung phù hợp có sở lý luận để từ xây dựng giải pháp phát triển lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung Công ty Bên cạnh đó, sở để Cơng ty củng cố lại cơng tác đánh giá lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung cách có hệ thống, bản, góp phần giúp cán Quản lý cấp trung Công ty cổ phần Vinaconex 25 nhận thức tầm quan trọng việc rèn luyện nâng cao lực lãnh đạo mình, tự tin cơng tác lãnh đạo để dẫn dắt phịng ban, đơn vị trực thuộc, phận khơng hồn thành tốt nhiệm vụ giao mà cịn có bước thay đổi để theo kịp thay đổi tổ chức toàn xã hội MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT I DANH MỤC BẢNG II DANH MỤC HÌNH VẼ III PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài: Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu: Đối tượng phạm vi nghiên cứu: Những đóng góp chủ yếu luận án: Kết cấu luận văn: Chương Tổng quan tình hình nghiên cứu Cơ sở khoa học lực lãnh đạo phát triển lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung 1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.2.Lãnh đạo, lực lãnh đạo 1.2.1 Lãnh đạo 1.2.2 Năng lực lãnh đạo 1.2.3 Quản lý cấp trung (Quản lý cấp trung) 1.2.4 Vai trò, đặc điểm lực lãnh đạo Quản lý cấp trung 1.2.5 Mối quan hệ Lãnh đạo, cấp tổ chức 10 1.2.6 Lãnh đạo tình 10 1.2.7 Phân biệt lãnh đạo quản lý 11 1.2.8 Một số quan niệm chưa lãnh đạo sau 12 1.3.Tiêu chí lực lãnh đạo 13 Tiêu chí 1: Tầm nhìn 14 Tiêu chí 2: Hiểu - hiểu người .15 Tiêu chí 3: Năng lực giải vấn đề định .17 Tiêu chí 4: Năng lực phân quyền ủy quyền 18 Tiêu chí 5: Năng lực tạo động lực 21 Tiêu chí 6: Năng lực giao tiếp lãnh đạo 25 Tiêu chí 7: Năng lực gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh .27 1.4.Phát triển lực lãnh đạo 29 1.5.Kinh nghiệm công tác phát triển lực lãnh đạo Quản lý cấp trung 30 Tóm tắt chương 1: 31 Chương Phương pháp luận thiết kế nghiên cứu 34 2.1.Xác định nhiệm vụ: 34 2.2.Các bước thiết kế luận văn: 34 2.3.Phương pháp nghiên cứu: 37 2.4.Phương pháp thu thập số liệu số liệu nghiên cứu 37 2.4.1 Số liệu thứ cấp 37 2.4.2 Số liệu sơ cấp .38 2.4.3 Đối tượng nghiên cứu, quy mô mẫu 38 2.4.4 Các hạn chế phương pháp nghiên cứu 38 Chương Thực trạng lực lãnh đạo phát triển lực lãnh đạo Quản lý cấp trung Công ty cổ phần Vinaconex 25 39 3.1 Tổng quan Công ty cổ phần Vinaconex 25 39 3.1.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Vinaconex 25 39 3.1.2 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đội ngũ Quản lý cấp trung .39 3.2 Xây dựng tiêu chí lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung 40 3.3 Đánh giá thực trạng lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung 44 3.3.1 Thực trạng kiến thức chung lãnh đạo lực lãnh đạo 44 3.3.2 Thực trạng kỹ lãnh đạo Quản lý cấp trung 46 3.4 Nội dung phương pháp phát triển đội ngũ Quản lý cấp trung Công ty cổ phần Vinaconex 25 60 3.5 Nhân tố tác động đến công tác phát triển lực lãnh đạo Quản lý cấp trung Công ty cổ phần Vinaconex 25 .61 3.6 Đánh giá chung 63 3.6.1 Những ưu điểm thực trạng lực lãnh đạo công tác phát triển lực lãnh đạo Quản lý cấp trung 63 3.6.2 Những hạn chế lực lãnh đạo Quản lý cấp trung công tác phát triển lực lãnh đạo Quản lý cấp trung .63 3.6.3 Những nguyên nhân ảnh hưởng đến thực trạng lực lãnh đạo công tác phát triển lực lãnh đạo Quản lý cấp trung 64 Chương Giải pháp phát triển lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung Công ty cổ phần Vinaconex 25 65 4.1.Sự cần thiết phải nâng cao lực lãnh đạo Quản lý cấp trung 65 4.2 Xây dựng bảng tiêu chí lực lãnh đạo áp dụng cho đội ngũ Quản lý cấp trung 66 4.3 Xác định chênh lệch thực trạng yêu cầu lực lãnh đạo 68 4.4 Giải pháp phát triển lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung 69 4.4.1 Ban hành bảng tiêu chuẩn chức danh cho đội ngũ Quản lý cấp trung 69 4.4.2 Giải pháp nâng cao nhận thức phát triển lực lãnh đạo 70 4.4.3 Giải pháp phát triển kỹ năng, lực lãnh đạo 71 4.4.4 Phương pháp phát triển lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung: 77 4.4.5 Kế hoạch thực hiện, nguồn lực biện pháp bảo đảm thực thi 80 4.4.6 Những kiến nghị hạn chế ảnh hưởng đến công tác phát triển lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung 82 Tóm tắt Chương 82 KẾT LUẬN 85 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Công ty Công ty cổ phần Vinaconex 25 ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông Công ty cổ phần Vinaconex 25 ĐHĐCĐ Công ty HĐQT Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Vinaconex 25 HĐQT Công ty Ban điều hành Lãnh đạo cấp cao Công ty cổ phần Vinaconex 25 Ban điều hành Cơng ty gồm Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc kế tốn trưởng Trưởng phịng Gồm trưởng phòng, trưởng ban quản lý dự án, tương đương: huy trưởng, giám đốc nhà máy trực thuộc, giám đốc cơng ty Phó phịng tương Gồm phó phịng, phó ban quản lý dự án, huy phó, đương: phó giám đốc nhà máy trực thuộc, phó giám đốc cơng ty con, kỹ sư trưởng cơng trình, nhóm trưởng thuộc phịng, ban quản lý dự án QLCT Quản lý cấp trung NĐ Nghị định QĐ Quyết định NQ Nghị NXB Nhà xuất i DANH MỤC BẢNG Ký hiệu Bảng 3.1 Bảng 3.2 Bảng 3.3 Bảng 3.4 Bảng 3.5 Bảng 3.6 Bảng 3.7 Bảng 3.8 Bảng 3.9 Bảng 3.10 Bảng 3.11 Bảng 3.12 Bảng 4.1 Bảng 4.2 Tên hình vẽ Trang Nội dung vấn xây dựng tiêu chí lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung Xây dựng tiêu chí lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung Tổng hợp thực trạng nhận thức lý thuyết lãnh đạo Quản lý cấp trung Nội dung vấn đánh giá lực lãnh đạo Quản lý cấp trung Thực trạng tầm nhìn Quản lý cấp trung Thực trạng lực hiểu - hiểu người Quản lý cấp trung Thực trạng lực giải vấn đề định Quản lý cấp trung Thực trạng lực Phân quyền ủy quyền Quản lý cấp trung Thực trạng lực Tạo động lực Quản lý cấp trung Thực trạng lực Giao tiếp lãnh đạo Quản lý cấp trung Thực trạng lực gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh Quản lý cấp trung Tổng hợp thực trạng lãnh đạo Quản lý cấp trung Bảng tiêu chí lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung Kế hoạch thực giải pháp ii 41 42 44 46 47 49 51 52 54 56 57 59 67 80 Do đó, người lãnh đạo nói chung, Quản lý cấp trung cần phải có lực thay đổi Tiêu chí lực tiếp tục nghiên cứu, bổ sung vào yếu tố cấu thành lực lãnh đạo, vào bảng tiêu chí xây dựng thực tế Cơng ty 3.3 Đánh giá thực trạng lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung Kết khảo sát đánh giá nhận thức chung lý thuyết lãnh đạo, phân biệt lãnh đạo quản lý, phát triển kỹ lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung sau: 3.3.1 Thực trạng kiến thức chung lãnh đạo lực lãnh đạo Bảng 3.3 Tổng hợp thực trạng nhận thức chung lý thuyết lãnh đạo QLCT Tổng hợp thực trạng nhận thức lý thuyết lãnh đạo Trưởng phịng tương đương 4,13 Phó phòng tương đương 3,67 Tổng hợp chung đội ngũ QLCT 3,83 Tổng hợp thực trạng nhận thức phân biệt lãnh đạo quản lý Trưởng phòng tương đương 4,02 Phó phịng tương đương 3,64 Tổng hợp chung đội ngũ QLCT 3,77 Kết điều tra phát triển lực lãnh đạo (câu hỏi Q2.15) Trưởng phòng tương đương 4,31 Phó phịng tương đương 4,30 (Nguồn: Điều tra, khảo sát tác giả) Từ kết điều tra, khảo sát Bảng 3.3 cho thấy: Thứ nhất, Phần lớn cán Quản lý cấp trung nắm lý thuyết lãnh đạo mức trung bình Trong đó, cấp trưởng phịng, ban, đơn vị am hiểu 44 mức (trả lời được: 4,12 / 5,0 điểm), cịn lại cấp phó phịng, ban, đơn vị, kỹ sư trưởng, nhóm trưởng am hiểu mức trung bình (trả lời được: 3,80 / 5,0 điểm theo thang điểm Likert) Thứ hai, Đội ngũ Quản lý cấp trung có khả phân biệt kỹ quản lý kỹ lãnh đạo, nhiên chưa cao, cấp phó phịng, đơn vị, kỹ sư trưởng, nhóm trưởng (trả lời đúng: 3,64 / 5,00 điểm theo thang điểm Likert) Số liệu phản ánh thực tế Quản lý cấp trung thường tham gia sâu vào công tác chuyên mơn, xem khả hồn thành nhiệm vụ giao đồng nghĩa với việc phải hồn thành chun mơn nghiệp vụ, tăng cường giám sốt, kiểm sốt thay dẫn dắt “tinh thần” tổ chức để đạt hiệu làm việc cao Thứ ba, Về phát triển kỹ lãnh đạo, phần lớn cán Quản lý cấp trung cho kỹ lãnh đạo phát triển (điểm đánh giá ≥ 4,3/5,0 điểm) Kết thể họ có niềm tin đào tạo có khát vọng phát triển kỹ lãnh đạo trở thành người lãnh đạo thực thụ Đây lợi công tác đào tạo phát triển kỹ lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung Công ty Đánh giá chung nhận thức lý thuyết lãnh đạo cho thấy, Quản lý cấp trung Công ty cổ phần Vinaconex 25 có kiến thức lãnh đạo Tuy nhiên, cịn có chênh lệch nhiều cấp trưởng phòng, ban, huy trưởng, giám đốc nhà máy công ty so với Quản lý cấp trung cịn lại Do đó, giải pháp đề phải bồi dưỡng để Quản lý cấp trung có mức nhận thức lý thuyết lãnh đạo để giải pháp rèn luyện, phát triển kỹ lãnh đạo có hiệu Với tảng lý thuyết này, có giải pháp củng cố, bồi dưỡng thêm trang bị cho đội ngũ Quản lý cấp trung sở lý luận lãnh đạo, từ thuận lợi việc tiếp tục phát triển kỹ lãnh đạo trao dồi thành thạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung Công ty 45 3.3.2 Thực trạng kỹ lãnh đạo Quản lý cấp trung 3.3.2.1 Đánh giá thực trạng kỹ lãnh đạo Bảng 3.4 Nội dung vấn đánh giá lực lãnh đạo Quản lý cấp trung Ý kiến đánh giá tổng quan thực trạng lực lãnh đạo Quản lý cấp trung: Cấp trưởng phòng tương đương có lực lãnh đạo tốt Tổng thể phần lớn kỹ năng: - Xác định vấn đề định, Tạo động lực, gây ảnh hưởng đạt mức Tuy nhiên, Công ty phát triển quy mơ (đạt tốp doanh nghiệp có doanh thu 2.000 tỷ) tiêu chí cần phải nâng cao - Khả gây ảnh hưởng thể rõ mức độ tin cậy nhân viên lãnh đạo nên có khác biệt đơn vị, đồng thời tầm ảnh hưởng lãnh đạo sáng lập lớn ảnh hưởng lớn đến phát triển tiêu chí Quản lý cấp trung - Tiêu chí phân quyền ủy quyền: Công ty quan tâm, tạo chế phân quyền ủy quyền lớn tiêu chí thực chưa tiến triển tốt, đạt mức trung bình - Các tiêu chí cịn lại mức trung bình Trong đó, tầm nhìn giao tiếp lãnh đạo yếu nhất, đạt mức trung bình - Cơng ty có đợt sơ rà sốt đánh giá số kỹ lãnh đạo xác định vấn đề định, gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh, giao tiếp, tạo động lực Trong đó, tiêu chí giao tiếp xem yếu (Nguồn: Điều tra, khảo sát vấn tác giả) Tiêu chí Tầm nhìn - Kết đánh giá tầm nhìn lực yếu đội ngũ Quản lý cấp trung (xem bảng 3.5) - Đánh giá thực trạng tầm nhìn Quản lý cấp trung cho thấy, lý đưa nhiều xem nhiệm vụ lãnh đạo cấp cao Họ cố gắng để hiểu chia tầm nhìn tổ chức, xác định cho mục tiêu dài hạn cho phòng ban, đơn vị trực thuộc, phận mình, lường trước khó khăn, thuận 46 lợi nhìn thấy viễn cảnh trước mắt phạm vi công việc phòng ban, đơn vị trực thuộc, phận tổ chức Bảng 3.5 Thực trạng tầm nhìn Quản lý cấp trung Kết đánh giá (theo thang điểm Likert - điểm) Đối tƣợng đƣợc đánh giá Số phiếu đánh giá Trọng số Rất tốt Hồn Bình Khơng tồn Tốt thường tốt khơng tốt Trưởng phòng tương đương Điểm tổng hợp 3,00 Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 0 2,83 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 37 2,98 CBNV đánh giá QLCT (1) 10 17 3,53 Phó phịng tương đương 2,78 Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 0 3 2,50 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 39 3,07 CBNV đánh giá QLCT (1) 19 3,03 Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: Nguyên nhân ảnh hƣởng đến phát triển tầm nhìn Số phiếu Quản lý cấp trung: - Khơng quan tâm khơng quan trọng với cơng việc Tỷ lệ 10 21,7% - Bản thân cảm thấy không đủ khả phát triển kỹ 12 26,1% - Đây nhiệm vụ lãnh đạo cấp cao Công ty 20 43,5% 8,7% 0,0% tại, cần hiểu chia tầm nhìn tổ chức - Bản thân chưa đào tạo, rèn luyện, học hỏi để nâng cao kỹ - Nguyên nhân khác: (Nguồn: Số liệu điều tra, khảo sát tác giả) 47 - Kết phù hợp với thực tế Công ty, công tác lập lược phát triển giai đoạn lập kế hoạch dài hạn Công ty chủ yếu Ban điều hành số trưởng phòng trực tiếp thực hiện, Quản lý cấp trung khác tham gia Việc triển khai tầm nhìn, chiến lược đến CBNV Công ty phổ biến tập trung, sau Quản lý cấp trung lập kế hoạch dài hạn cho phòng ban, đơn vị trực thuộc, phận phù hợp với mục tiêu chiến lược Công ty - Điểm yếu nguyên nhân dẫn đến phòng ban, đơn vị trực thuộc, phận thực cơng việc giao tốt, ổn định nhiên thiếu bước đột phá thay đổi để bắt kịp phát triển nhanh tổ chức thay đổi bên ngồi Khi đó, muốn phịng ban, đơn vị trực thuộc, phận thay đổi phần lớn xuất phát từ lãnh đạo lãnh đạo cấp cao Mặc khác, thiếu tầm nhìn ảnh hưởng lớn đến công tác quy hoạch cán lãnh đạo cấp cao Công ty năm qua - Kết đánh giá lãnh đạo cấp cao tự đánh giá cấp Trưởng phòng tương đương Cịn tự đánh giá cấp Phó phịng tương đương có chênh lệch, đó, lãnh đạo cấp cao đánh giá thấp Tiêu chí Năng lực hiểu - hiểu người Qua kết điều tra khảo sát, lực Hiểu - hiểu người đội ngũ Quản lý cấp trung đạt mức trung bình (Bảng 3.6) Lý chưa đào tạo nguyên nhân chủ yếu, bên cạnh số Quản lý cấp trung cho kỹ chưa quan tâm Một yếu tố quan trọng Cơng ty có tốc độ phát triển nhanh, quy mô Công ty ngày lớn, việc tự giải với khó khăn nên năm qua, Công ty xây dựng hoàn chỉnh hệ thống quy chế làm việc, quy chế phối hợp Các phịng ban, phận có liên quan có vướng mắc giải theo quy chế, nguyên nhân khiến Quản lý cấp trung quan tâm rèn luyện để phát triển kỹ 48 Bảng 3.6 Thực trạng lực hiểu - hiểu người QLCT Kết đánh giá (theo thang điểm Likert - điểm) Đối tƣợng đƣợc đánh giá Số phiếu đánh giá Trọng số Rất tốt Hồn Bình Khơng tồn Tốt thường tốt khơng tốt Trưởng phòng tương đương Điểm tổng hợp 3,40 Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 3 3,50 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 38 3,20 CBNV đánh giá QLCT (1) 18 3,50 Phó phịng tương đương 2,88 Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 0 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 10 36 3,22 CBNV đánh giá QLCT (1) 22 3,33 2,50 Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: Nguyên nhân ảnh hƣởng đến phát triển lực hiểu - hiểu ngƣời Quản lý cấp trung - Không quan tâm đến kỹ khơng quan trọng với Số phiếu Tỷ lệ 10 21,7% - Bản thân cảm thấy không đủ khả phát triển kỹ 13,0% - Đây nhiệm vụ lãnh đạo cấp cao Công ty 2,2% 25 54,3% 8,7% công việc - Bản thân chưa đào tạo, rèn luyện, học hỏi để nâng cao kỹ - Nguyên nhân khác (Nguồn: Số liệu điều tra, khảo sát tác giả) Theo kết vấn lãnh đạo cấp cao, kỹ hiểu xem quan trọng, giúp cho người lãnh đạo tự nhìn, nhìn điểm yếu 49 mình, từ để có thay đổi, rèn luyện thân để có khả lãnh đạo mức cao hơn, giảm tính chủ quan, bảo thủ Còn với kỹ hiểu người, người Quản lý cấp trung sử dụng kỹ để hiểu cấp đồng nghiệp Nếu kỹ tốt giúp ích nhiều cho việc phát triển kỹ khác tạo động lực, phân quyền ủy quyền, giao tiếp lãnh đạo, gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh Theo đánh giá chung, Quản lý cấp trung có kỹ mức trung bình, kỹ hiểu cịn yếu Kỹ khơng tốt nên ảnh hưởng đến kỹ giao tiếp lãnh đạo Tiêu chí Năng lực giải vấn đề định - Theo kết đánh giá, lực giải vấn đề định đội ngũ Quản lý cấp trung đạt mức khá, lãnh đạo cấp cao đánh giá đạt mức trung bình, cịn Quản lý cấp trung đánh giá mức độ (xem bảng 3.7) Nguyên nhân Quản lý cấp trung đưa chưa đào tạo - Đánh giá thực tế phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến phát triển kỹ này, cho thấy đội ngũ Quản lý cấp trung cấp trực tiếp quản lý nên vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ phịng ban, đơn vị trực thuộc, phận cần khả giải vấn đề định người đứng đầu, đặc biệt với đặc điểm Công ty tổ chức có tính phân quyền ủy quyền cao Do dó, lãnh đạo cấp cao có yêu cầu cao lực này, nguyên nhân dẫn đến sai khác kết đánh giá lãnh đạo cấp cao, CBNV Quản lý cấp trung Trong năm qua Công ty thân Quản lý cấp trung trọng đào tạo, phát triển kỹ chưa đáp ứng yêu cầu lãnh đạo cấp cao - Ngoài ra, theo đánh giá lãnh đạo cấp cao, đội ngũ Quản lý cấp trung đáp ứng phạm vi nhỏ, vấn đề phức tạp đảm nhận vị trí cao khó đảm bảo Hạn chế kỹ chủ yếu chưa sâu sắc việc xác định gốc vấn đề, định chưa thực hiểu thấu triệt hết tình xảy, chưa có nhiều phương án có nhiều phương án chưa sâu sắc 50 Bảng 3.7 Thực trạng lực giải vấn đề định QLCT Kết đánh giá (theo thang điểm Likert - điểm) Đối tƣợng đƣợc đánh giá Số phiếu đánh giá Trọng số Rất tốt Hồn Bình Khơng tồn Tốt thường tốt khơng tốt Trưởng phòng tương đương Điểm tổng hợp 3,82 Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 3,67 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 39 4,02 CBNV đánh giá QLCT (1) 20 3,87 Phó phịng tương đương 3,55 Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) Quản lý cấp trung đánh giá (2) CBNV đánh giá QLCT (1) 3,17 36 3,87 27 4,03 Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: Nguyên nhân ảnh hƣởng đến phát triển lực Số giải vấn đề định Quản lý cấp trung phiếu - Khơng quan tâm đến kỹ khơng quan trọng với Tỷ lệ 0,0% - Bản thân cảm thấy không đủ khả phát triển kỹ 10,9% - Đây nhiệm vụ lãnh đạo cấp cao Công ty 10,9% 33 71,7% 6,5% công việc - Bản thân chưa đào tạo, rèn luyện, học hỏi để nâng cao kỹ - Nguyên nhân khác (Nguồn: Số liệu điều tra, khảo sát tác giả) 51 Tiêu chí Năng lực phân quyền ủy quyền Bảng 3.8 Thực trạng lực Phân quyền ủy quyền QLCT Kết đánh giá (theo thang điểm Likert - điểm) Đối tượng đánh giá Số phiếu đánh giá Trọng số Rất tốt Điểm Hồn Bình Khơng tồn tổng Tốt thường tốt khơng hợp tốt Trưởng phòng tương đương 3,90 Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 3,67 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 36 4,09 CBNV đánh giá QLCT (1) 20 4,20 Phó phịng tương đương 3,29 Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) Quản lý cấp trung đánh giá (2) 10 31 3,37 CBNV đánh giá QLCT (1) 6 15 3,50 3,17 Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: Nguyên nhân ảnh hƣởng đến phát triển lực Số phiếu Phân quyền ủy quyền QLCT - Không quan tâm đến kỹ khơng quan trọng với cơng việc - Bản thân cảm thấy không đủ khả phát triển kỹ - Khơng muốn chia sợ kiểm sốt / sợ cấp khơng đủ lực - Bản thân chưa đào tạo, rèn luyện, học hỏi để nâng cao kỹ - Nguyên nhân khác (Nguồn: Số liệu điều tra, khảo sát tác giả) 52 Tỷ lệ 0,0% 2,2% 15 32,6% 25 54,3% 10,9% - Theo kết đánh giá, lực phân quyền ủy quyền đội ngũ Quản lý cấp trung mức (Bảng 3.8) - Về nguyên nhân, nguyên nhân thân chưa đào tạo, Quản lý cấp trung đưa ngun nhân khơng muốn chia sợ kiểm sốt sợ cấp khơng đủ lực Theo ý kiến lãnh đạo cấp cao, đội ngũ Quản lý cấp trung có lực phân quyền ủy quyền đánh giá mức phạm vi cơng việc phịng ban, đơn vị trực thuộc, phận, chưa thực đáp ứng yêu cầu phát triển Công ty - Trong lý Quản lý cấp trung đưa ra, có lý sợ kiểm sốt cấp khơng đủ lực, có tỷ lệ (32,6%) quan trọng cần phải có giải pháp hạn chế Đánh giá thực trạng cho thấy, Quản lý cấp trung người quản lý trực tiếp, chịu áp lực nhiệm vụ giao Đồng thời họ xuất thân từ người kỹ thuật trực tiếp, có nhiều chun mơn tốt nên đơi họ xem việc trực tiếp thực công việc hướng dẫn cụ thể cho CBNV mang lại hiệu cao Tiêu chí Năng lực tạo động lực - Năng lực tạo động lực tiêu chí Cơng ty quan tâm đưa vào chương trình đào tạo kỹ năm qua Do đó, kết đánh giá lực tạo động lực đội ngũ Quản lý cấp trung tốt (Bảng 3.9) - Cấp trưởng phòng tương đương có lực tốt cấp phó phịng tương đương Ảnh hưởng đến phát triển kỹ này, nguyên nhân chưa đào tạo ngun nhân quan trọng cần phân tích mổ xẻ mà Quản lý cấp trung đưa việc tạo động lực nhiệm vụ lãnh đạo cấp cao sách Cơng ty - Qua kết điều tra, việc đáp ứng số nhu cầu cấp chủ yếu từ sách Cơng ty lãnh đạo cấp cao Do đó, sách Cơng ty Quản lý cấp trung lại có cách khác để tạo động lực cho cấp Và thực tế thể rõ, có nhiều phịng ban, đơn vị trực thuộc, phận thành công việc tạo động lực làm việc, tạo môi trường làm việc hiệu 53 hoàn thành tốt nhiệm vụ giao Bên cạnh đó, cố số phịng ban, đơn vị trực thuộc, phận không thực tốt Bảng 3.9 Thực trạng lực Tạo động lực QLCT Kết đánh giá (theo thang điểm Likert - điểm) Đối tƣợng đƣợc đánh giá Số phiếu đánh giá Trọng số Rất tốt Hồn Điểm tổng Bình Khơng tồn Tốt thường tốt khơng hợp tốt Trưởng phịng tương đương 4,32 Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 4,33 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 15 30 4,30 CBNV đánh giá QLCT (1) 10 19 4,30 Phó phịng tương đương 3,60 Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) Quản lý cấp trung đánh giá (2) 10 30 4,09 CBNV đánh giá QLCT (1) 23 3,90 3,17 Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: Nguyên nhân ảnh hƣởng đến phát triển lực Tạo động lực Quản lý cấp trung Số phiếu - Khơng quan tâm đến kỹ không quan trọng với Tỷ lệ 0,0% - Bản thân cảm thấy không đủ khả phát triển kỹ 10 21,7% - Đây nhiệm vụ lãnh đạo cấp cao Công ty 12 26,1% 20 43,5% 8,7% công việc - Bản thân chưa đào tạo, rèn luyện, học hỏi để nâng cao kỹ - Nguyên nhân khác: (Nguồn: Số liệu điều tra, khảo sát tác giả) 54 Qua phân tích nguyên nhân với nghiên cứu công tác đánh giá, khen thưởng văn hóa doanh nghiệp Cơng ty năm qua, cho thấy, phần thưởng cán hoàn thành xuất sắc, hồn thành tốt hay hồn thành trung bình gần nhau, chênh lệch không nhiều xem cố định năm Qua đó, cho thấy việc tạo động lực thuyết kỳ vọng thuyết công phát huy tác dụng Do đó, giải pháp đề cần khắc phục nhược điểm Tiêu chí Năng lực giao tiếp lãnh đạo Theo kết điều tra, lãnh đạo cấp cao Quản lý cấp trung đánh giá kỹ giao tiếp lãnh đạo Quản lý cấp trung kỹ yếu nhất, trong tiêu chí quan trọng Quản lý cấp trung Kỹ Quản lý cấp trung cấp trưởng phòng tương đương đánh giá cao cấp phó tương đương nhiều (Bảng 3.10) Nguyên nhân mà Quản lý cấp trung đưa chủ yếu thân có phấn đấu chưa có nhiều chương trình đào tạo hiệu (52,2%) số cho cảm thấy khơng đủ lực để phát triển kỹ (39,1%) Qua đánh giá, số đặc điểm ảnh hưởng đến công tác phát triển kỹ Công ty: Tải FULL (146 trang): https://bit.ly/3fQM1u2 Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ - Kỹ giao tiếp lãnh đạo chủ yếu có từ năng, tự rèn luyện tố chất người - Các chương trình đào tạo rèn luyện kỹ chưa có tính hệ thống - Ảnh hưởng văn hóa vùng miền, thường Quản lý cấp trung phần lớn người Quảng Nam, Đà Nẵng, nên với tính cách người xứ Quảng yếu tố vốn từ vựng không phong phú - Các yếu văn hóa doanh nghiệp Cơng ty đội ngũ nhân viên Cơng ty từ lâu có tinh thần, nề nếp, thường ứng xử với có vẽ nặng nề, cục mịch lại chân tình, thường hiểu nên giao tiếp với không cần trao chút đủ để đảm bảo hiệu giao tiếp Đây yếu tố quan trọng làm cho Quản lý cấp trung hạn chế ý chí phấn đấu rèn luyện kỹ 55 Bảng 3.10 Thực trạng lực Giao tiếp lãnh đạo QLCT Kết đánh giá (theo thang điểm Likert - điểm) Đối tƣợng đƣợc đánh giá Số phiếu đánh giá Trọng số Rất tốt Hồn Bình Khơng tồn Tốt thường tốt khơng tốt Trưởng phịng tương đương Điểm tổng hợp 3,35 Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 2 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 15 28 3,46 CBNV đánh giá QLCT (1) 17 3,57 3,20 Phó phịng tương đương 3,18 Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) Quản lý cấp trung đánh giá (2) 35 3,28 CBNV đánh giá QLCT (1) 18 3,50 3,00 Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: Nguyên nhân ảnh hƣởng đến phát triển lực Giao tiếp lãnh đạo Quản lý cấp trung: Số phiếu - Khơng quan tâm đến kỹ khơng quan trọng với Tải FULL (146 trang): https://bit.ly/3fQM1u21 công việc Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ Tỷ lệ 2,2% - Bản thân cảm thấy không đủ khả phát triển kỹ 18 39,1% - Đây nhiệm vụ lãnh đạo cấp cao Công ty 2,2% 24 52,2% 4,3% - Bản thân chưa đào tạo, rèn luyện, học hỏi để nâng cao kỹ - Nguyên nhân khác: Có 01 ý kiến cho rằng, nguyên nhân yếu tố vùng Miền Phần lớn cán người Miền Trung nên kỹ khơng vùng khác (Nguồn: Số liệu điều tra, khảo sát tác giả) 56 Tiêu chí Năng lực gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh Bảng 3.11 Thực trạng lực gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh Quản lý cấp trung Kết đánh giá (theo thang điểm Likert - điểm) Đối tƣợng đƣợc đánh giá Trọng Số phiếu đánh giá số Hồn Rất Bình Khơng tồn Tốt tốt thường tốt khơng tốt Trưởng phòng tương đương Điểm tổng hợp 3,91 Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 3,83 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 34 3,96 CBNV đánh giá QLCT (1) 12 12 Phó phịng tương đương 4,03 3,32 Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 3,17 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 13 31 3,37 CBNV đánh giá QLCT (1) 16 3,67 Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: Nguyên nhân ảnh hƣởng đến phát triển gây ảnh hƣởng xây dựng hình ảnh Quản lý cấp trung: - Khơng quan tâm đến kỹ khơng quan trọng với Số phiếu Tỷ lệ 2,2% - Bản thân cảm thấy không đủ khả phát triển kỹ 13 28,3% - Đây nhiệm vụ lãnh đạo cấp cao Công ty 10,9% 27 58,7% 0,0% công việc - Bản thân chưa đào tạo, rèn luyện, học hỏi để nâng cao kỹ - Nguyên nhân khác (Nguồn: Số liệu điều tra, khảo sát tác giả) 57 Để tạo ảnh hưởng tạo dựng hình ảnh nguời lãnh đạo, giải pháp đặt làm cho Quản lý cấp trung có được: Khả vận dụng tốt kỹ lãnh đạo; Khả sử dụng quyền lực cách khéo léo; Kỹ giao tiếp tốt; Khả tạo niềm tin; Kiên định lời nói hành động Theo kết khảo sát đánh giá, lực gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh đạt mức (Bảng 3.1) nguyên nhân Quản lý cấp trung đưa thân chưa đào tạo rèn luyện, học hỏi để nâng cao kỹ (58,7%) Qua kết thực tế nghiên cứu Công ty, nguyên nhân ảnh hưởng đến việc phát triển kỹ là: Thứ nhất, phần lớn đội ngũ Quản lý cấp trung có kỹ giao tiếp tầm nhìn yếu (theo kết điều tra khảo sát) Thứ hai, xuất phát từ tầm lãnh đạo lãnh đạo cấp cao công ty lớn, hiểu cấp dưới, tạo động lực làm việc cho cấp phần từ lãnh đạo cấp cao nên hình ảnh Quản lý cấp trung nhiều bị ảnh hưởng Thứ ba, kỹ tổng hợp, cần nhiều yếu tố phẩm chất người lãnh đạo nên việc đào tạo, rèn luyện tương đối khó khăn 3.3.2.2 Đánh giá lực tổng hợp Từ kết đánh giá kỹ lãnh đạo, tổng hợp thành tiêu chí lực tổng hợp (bảng 3.12) Năng lực tổng hợp chung cho đội ngũ Quản lý cấp trung có tính đến trọng số thể mức độ quan trọng Quản lý cấp trung tính trung bình theo số lượng cấp trưởng phòng tương đương (16 người) cấp phó phịng tương đương (30 người) Năng lực tổng hợp sử dụng để đánh giá tổng thể lực đội ngũ Quản lý cấp trung từ đề giải pháp phát triển lực hợp lý Theo thang điểm - (thang điểm Likert), điểm đánh giá 5: tốt, 4: tốt, 3: bình thường, 2: khơng tốt 1: hồn tồn khơng tốt với số điểm đánh giá 3,38 / 5,0 điểm cho thấy lực lãnh đạo tổng hợp đội ngũ Quản lý cấp trung đánh giá mức trung bình Trong đó, xét riêng đội ngũ cấp trưởng phịng, trưởng ban quản lý dự án, huy trưởng công 58 6754437 ... trạng lực lãnh đạo phát triển lực lãnh đạo Quản lý cấp trung Công ty cổ phần Vinaconex 25 3.1 Tổng quan Công ty cổ phần Vinaconex 25 3.1.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Vinaconex 25 Công ty cổ phần Vinaconex. .. Công ty Đánh giá thực trạng lực lãnh đạo Quản lý cấp trung phát triển lực lãnh đạo Quản lý cấp trung Công ty Đưa giải pháp nhằm phát triển lực lãnh đạo Quản lý cấp trung Công ty cổ phần Vinaconex. .. triển lực lãnh đạo Quản lý cấp trung Công ty cổ phần Vinaconex 25 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu luận án: Nghiên cứu lực lãnh đạo phát triển lực lãnh đạo Quản lý cấp trung Công