BAO CAO THU TAP TOT NGHIEP 2 pdf

Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 1 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh MỞ ĐẦU 1. Lời mở đầu và lý do chọn đề tài Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”. Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng, một doanh nghiệp đang có tiềm năng phát triển lớn, sản phẩm của Công ty đang được thị trường trong và ngoài nước đón nhận. Tuy nhiên qua mấy năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển nguồn nhân lực nói chung của Công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ, Công ty đang phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của Công ty. Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty đang được ban lãnh đạo Công ty quan tâm. Với kiến thức được trang bị qua khóa học, tôi chọn thực hiện đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng”. Trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục, nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới. 2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn Các nghiên cứu của chuyên đề nhằm: Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực. Thực hiện phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng, nhằm đánh giá các mặt được, xác định những mặt tồn tại, hạn chế. Đưa ra các đề xuất, các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty. Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau: SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1 Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 2 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh Đề tài nghiên cứu giúp các nhà quản trị Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng thấy được thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiện những mặt hạn chế trong việc quản trị nguồn nhân lực nhằm có những đề xuất, giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực góp phần xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty trong thời gian tới là cạnh tranh và hội nhập. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề này là Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng. Địa chỉ: Khu công nghiệp An Đồ, Quận Sơn Trà, Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu. Cụ thể: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê. 5. Kết cấu chuyên đề Chuyên đề bao gồm : Mở đầu Phần 1: Cở sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Phần 2: Trình bày thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần SX- TM Hữu Nghị Đà Nẵng. Phần 3: Trình bày một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần SX – TM Hữu Nghị Đà Nẵng. Kết luận. SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1 Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 3 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1 Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 4 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh 1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực. Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Ở giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”. Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”. Một khái niệm khác là “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”. 2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra. Thường xuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của công ty là ở đó. SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1 Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 5 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực, cụ thể như: - Mục tiêu về xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài. - Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thỏa mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động. - Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra. - Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức 3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có thể được chia theo tầm quan trọng sau: Quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng trên toàn cầu, trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng nâng cao, khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, khi hầu hết doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thối kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không có ý tưởng về kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhập rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề sử dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được xem như một trong những điểm mấu chốt của quản trị. - Quản trị nguồn nhân lực là nơi đề ra các chính sách, chế độ về nhân viên như: Chính sách tuyển dụng, lương bổng đào tạo, sa thải, thăng tiến như thế nào? - Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện tất cả các dịch vụ về nhân viên như: Quản lý hồ sơ, tổ chức tuyển chọn, tổ chức đào tạo, tổ chức bố trí. SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1 Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 6 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh - Quản trị nguồn nhân lực là nơi có thể thực hiện chức năng kiểm tra các vấn đề về nhân viên ở các đơn vị cơ sở. Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện chức năng cố vần về nhân viên cho các đơn vị cơ sở. 4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 4.1 Hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau: - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp. - Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn). - Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. - Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. 4.2 Phân tích công việc - Khái niệm: Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên là đủ? Các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1 Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 7 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực , đặc điểm cá nhân, mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận. Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng , cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự. Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm công việc đó. - Trình tự thực hiện phân tích công việc: thông thường gồm 6 bước: + Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Xác định mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập thông tin; + Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có. Cho ta biết công việc này và công việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và giúp cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn; + Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian; + Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công việc. Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng,……. + Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác. Kiểm tra lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự; + Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc; - Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công việc. Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập. Một số phương pháp phổ biến thường dung: + Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành. Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,….) công nhân viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc. Hạn chế: cán bộ SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1 Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 8 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành. + Quan sát: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công việc đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất). Hạn chế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp này không phù hợp. + Tiếp xúc, trao đổi: Phương pháp này thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép chúng ta thu thập được những thông tin cần thiết. Phương pháp này tập trung vào tính trung thực. + Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành. Và hỏi cả người quản lý họ để có thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không. Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm. Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác về mỗi công việc. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kết hợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn. 4.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty. Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu. Đối với các ứng viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động. Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Việc cung cấp thông tin của công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài. Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của công ty. Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1 Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 9 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh 4.4 Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai. Nhân sự có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức. + Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù sau quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc. Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối. Khi phân tích công việc đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu. Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ. Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong quá trình làm việc. Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty. Tiến trình đào tạo thông qua các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra như thế nào. 4.5 Đánh giá hoàn thành công việc Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra. Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1 Báo cáo thực tập cuối khóa Trang 10 GVHD: Thạc Sĩ Hồng Thị Như Quỳnh các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau : - Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. - Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính. - Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về kỹ năng này. - Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân. SVTH: Nguyễn Phước Thắng Lớp: C10Q1 [...]... 11 0 12 0 13 0 14 0 15 0 20 0 21 0 22 0 24 0 25 0 Nm 20 10 Nm 20 11 Nm 20 12 VT: Triu ng Chờnh lch 20 11 /20 10 20 12/ 2011 Gớa tr % Gớa tr % -65.747 88 19.445 21 1 -4.898 79 -1.094 - 82 74.956 9 .20 9 28 .654 6 .22 8 1.330 23 6 0 0 0 0 38.1 62 4.974 26 .518 -33.188 25 . 926 1.349 647 -24 .577 4.640 1.556 1 .25 3 -3.084 0 87 95 66 48. 529 59.7 82 51.018 11 .25 3 0 0 0 44.156 53. 824 0 500 Lp: C10Q1 0 0 21 .544 433 -7 02 - 52 -303... 20 11 l 42, 9%, nm 20 12 l 21 ,2% thng l lao ng giỏn tip v phõn b cho tt c cỏc phũng ban, Phõn xng May v Gũ Bng 3: C cu lao ng theo tui cụng ty C phn Hu ngh Nng tui Nm 20 10 Nm 20 11 Nm 20 12 Trờn 50 30 21 24 40 - 50 180 173 24 2 30 - 40 354 143 522 20 - 30 623 3 12 991 Di 20 26 2 27 8 26 6 1.449 927 Tng cng: 2. 045 VT: Ngi So sỏnh (%) 20 11 /20 10 20 12/ 2011 -30 -4 -60 -50 6 -36 14 40 26 5 21 8 -4 121 (Ngun t : Phũng... 4.7 52 6 .28 2 25 .23 8 -16.436 841 8.548 -7.707 -24 .143 0 0 -24 .143 78.551 71. 127 7. 424 1.843 2. 864 2. 3 62 967 22 .114 -16.679 2. 149 4.048 -1.899 -18.578 0 0 -18.578 126 .22 2 92. 351 33.871 14 2. 061 1.977 1 .20 5 23 .583 7.035 3.094 2. 253 841 7.876 0 0 7.876 - 128 .603 -118.561 -10.0 42 -3.475 -4.836 -2. 390 -5.315 -3. 123 -24 3 1.308 -4.500 -5.807 -5.565 0 0 -5.565 - 62 -63 -57 -65 -63 -50 -85 - 12 1,5 156 -53 -75 -23 0... dng - i hc - Cao ng - Trung cp - Lao ng ph thụng Nm 20 10 1.449 2. 193 33 59 35 2. 066 Nm 20 11 927 2. 059 15 32 59 1.953 Nm 20 12 2.045 2. 367 21 39 29 2. 278 VT: Ngi So sỏnh (%) 20 11 /20 10 20 12/ 2011 -36 -6 -55 -46 69 -5 121 15 40 22 -51 17 (Ngun t: Phũng H thng Nhõn s, tin lng, chớnh sỏch) Qua biu ta thy tỡnh hỡnh tuyn dng qua cỏc nm cú s thay i nm 20 10 l 2. 193 ngi, nm 20 11 l 2. 059 ngi, nm 20 12 l 2. 367 ngi... Ngi Nm Nm 20 11 20 12 927 2. 045 So sỏnh (%) 20 11 /20 10 20 12/ 2011 -36 -29 121 126 136 1.313 97 830 21 9 1. 826 -37 120 0 51 32 44 1. 322 0 45 48 30 804 0 57 36 65 1.887 0 - 12 50 - 32 -39 0 27 -25 117 135 489 960 398 529 435 1.610 -19 -45 9 20 4 (Ngun t: Phũng H thng Nhõn s, tin lng, chớnh sỏch) Qua s liu biu ta thy, tng s lao ng trong Cụng ty cú s thay i, c th nm 20 11 l 927 ngi, gim 522 ngi so vi nm 20 10, tng... th: Nm 20 10 l 20 7.153 triu ng, nm 20 11 l 78.551 triu ng, nm 20 12 l 126 .22 2 triu ng Nm 20 11so vi nm 20 10 gim - 128 .603 triu ng, tng ng gim 62% ; nm 20 12 so vi nm 20 11 tng 47.6 72 triu ng, tng ng tng 61% - Li nhun sau thu thu nhp doanh nghip nm 20 10 l õm 24 .143 triu ng, nm 20 11 l õm 18.578 triu ng, nm 20 12 l 7.876 triu ng Nm 20 11so vi nm 20 10 chờnh lch 5.565 triu ng; nm 20 12 so vi nm 20 11 chờnh lch 26 .454... nhun thun t hot ng kinh doanh {30 = 20 + (21 -22 ) - (24 +25 )} 11 Thu nhp khỏc 12 Chi phớ khỏc 13 Li nhun/ (L) khỏc (40 = 31 - 32) 14 Tng li nhun k toỏn trc thu (50=30+40) 15 Chi phớ thu thu nhp doanh nghip hin hnh 16 Chi phớ thu thu nhp doanh nghip hoón li 17 Li nhun sau thu thu nhp doanh nghip (60 = 50 - 51 - 52) 10 11 20 21 22 23 24 25 30 31 32 40 50 51 52 60 20 7.153 189.688 17.465 5.318 7.700 4.7 52. .. Ngh Nng giai on 20 10 -20 12 1 Tỡnh hỡnh sn xut ca Cụng ty Bng 1: Sn lng giy sn ca cụng ty C phn SX TM Hu Ngh Nng Mt hng Giy th thao n v tớnh ụi Nm 20 10 Nm 20 11 1 .2 75.098 SVTH: Nguyn Phc Thng 96 4.148 Nm 20 12 2. 62 3.618 So sỏnh (%) 20 11 /20 1 20 12/ 201 0 1 -24 1 72, 12 Lp: C10Q1 Bỏo cỏo thc tp cui khúa Trang 22 GVHD: Thc S Hng Th Nh Qunh (Ngun t: Phũng iu hnh sn xut Kinh t tng hp) Nm 20 11 sn lng giy sn... triu ng, tng gim 53%; nm 20 12 so vi nm 20 11 tng 2. 804 triu ng, tng tng 5% C th n ngn hn: Nm 20 10 l 81.865 triu ng; nm 20 11 l 30.613 triu ng; nm 20 12 l 35.193 triu ng N ngn hn nm 20 11 so vi nm 20 10 l gim 51 .25 2 triu ng; nm 20 12 so vi nm 20 11 l tng 4.580 triu ng - Vn ch s hu nm 20 11 so vi nm 20 10 tng 569 triu ng, tng ng tng 3%; nm 20 12 so vi nm 20 11 tng 7.876 triu ng tng ng tng 140 ,27 % Vn ch s hu tng l do... ng Chờnh lch 20 11 /20 10 20 12/ 2011 Giỏ tr % Gớa tr % Mó s Nm 20 10 Nm 20 11 Nm 20 12 1 Doanh thu bỏn hng v cung cp dch v 2 Cỏc khon gim tr doanh thu 1 2 207.153 0 78.551 0 126 .22 2 0 - 128 .603 0 - 62 0 47.6 72 0 61 0 3 Doanh thu thun v bỏn hng v cung cp dch v (10 = 01 - 02) 4 Giỏ vn hng bỏn 5 Li nhun gp v bỏn hng v cung cp dch v (20 = 10 - 11) 6 Doanh thu hot ng ti chớnh 7 Chi phớ ti chớnh - Trong ú: Chi phớ . 95 Website:http:// www.hunex.com.vn Thư điện tử: hunexcokt@dng.vnn.v Trước năm 20 02, Công ty có 02 cơ sở làm việc tại 53 Núi Thành và 02 Hồ Xuân Hương Đà Nẵng. Thực hiện chủ trương của UBND thành phố Đà. nhà nước, từ tháng 10 năm 20 02, Công ty đã di dời cơ sở làm việc và nhà xưởng vào Khu Công nghiệp Đà Nẵng thu c phường An Hải Bắc, quận Sơn Trà, thành phố Đà Nẵng. 2. Quá trình phát triển Công. loại và gia công tẩy trắng vải cho Liên Xô (cũ ) - Đến tháng 10/19 92, UBND tỉnh QNĐN đã ra quyết định số 29 94/QĐ-UB ngày 24 /10/19 92 thành lập Công ty Dệt Hữu Nghị Đà Nẵng trên cơ sở sát nhập các