Ebook văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo

Văn hóa doanh nghiệp lãnh đạo - Edgar H Schein - LỜI NGƯỜI DỊCH Là người làm việc tổ chức doanh nghiệp, bất chấp loại hình quy mơ doanh nghiệp đó, thường phải suy nghĩ, tính tốn đến vấn đề nằm ngồi phạm vi chun mơn nghiệp vụ, thường gọi chung chung “chuyện công ty” Càng thăng tiến lên vị trí quản lý cao nhìn thấy nhiều nội dung phức tạp “chuyện công ty” ảnh hưởng đáng kể khía cạnh hoạt động tổ chức Ai thực nắm quyền lực người muốn gì? Sắp tới “lên”, “xuống” sao? Ai “chơi thân” với ai, động việc kết thân gì? Ai “play game” với ai, liệu có thắng chăng? Rất nhiều câu chuyện sôi có đầy kịch tính, phần số chuyện “hậu trường”, xoay quanh chủ đề dạng Đã có nhiều người gọi hoạt động trị doanh nghiệp Đối với nhân viên thuộc cấp, có hiểu biết “chuyện cơng ty” thuận lợi làm việc có nhiều hội phát triển Đối với người lãnh đạo doanh nghiệp, việc kiểm sốt bầu khơng khí trị tổ chức yếu tố then chốt để dẫn dắt đội ngũ theo định hướng mong muốn Một cơng cụ vơ hữu hiệu, người lãnh đạo, để đạt mục đích nói “văn hóa doanh nghiệp” Nói nơm na, văn hóa doanh nghiệp quan niệm lối hành xử theo cách riêng doanh nghiệp, “ở người nghĩ làm đó” Sách trình bày phương pháp tiếp cận để có hiểu biết sâu sắc tồn diện văn hóa doanh nghiệp với hàm ý dành cho công tác lãnh đạo, Giáo sư Edgar Schein phân tích nghiên cứu đúc kết từ trải nghiệm thực tiễn ông nhiều thập niên Schein dùng nhiều doanh nghiệp Hoa Kỳ Tây Âu làm tình minh họa chắn bạn đọc cảm nhận nét văn hóa “trơng quen quen” Người dịch cho rằng: để trở thành người lãnh đạo lãnh đạo có hiệu khơng thể bỏ qua “cẩm nang” Dù muốn dù không, vấn đề trị doanh nghiệp ln ln tồn tổ chức kinh doanh nào, điều cần làm vận dụng cách khéo léo, đạt hiệu lảng tránh chúng Hy vọng sách dày dặn đem lại cho độc giả hiểu biết cập nhật hai lĩnh vực ngày giành nhiều quan tâm người làm kinh doanh quản lý, văn hóa doanh nghiệp thuật lãnh đạo doanh nghiệp Nguyễn Phúc Hồng LỜI NĨI ĐẦU (VIẾT CHO LẦN TÁI BẢN THỨ TƯ) Cả văn hóa tổ chức lãnh đạo tổ chức ngày trở thành hai chủ đề phức tạp Trong vài thập niên vừa qua, văn hóa tổ chức rút nội dung then chốt xuất phát từ nhân chủng học, xã hội học, tâm lý học xã hội tâm lý học nhận thức Nó trở thành lĩnh vực riêng biệt, có liên quan mật thiết với nghiên cứu lĩnh vực văn hóa quy mơ lớn triển khai ạt thời kỳ tồn cầu hóa Sự bùng nổ công cụ ngành công nghệ thông tin truyền thông giúp cho việc tiếp cận tượng văn hóa thuận lợi nhiều, số tượng độc nhất, có thời đại thơng tin ngày Người ta nhìn thấy rõ khác biệt văn hóa quốc gia, sắc tộc, vùng miền tầng lớp xã hội thơng qua truyền hình internet Báo chí hàng ngày thường xuyên thảo luận việc xây dựng loại văn hóa đó, trì văn hóa hay muốn có thứ văn hóa “Ra lệnh kiểm sốt” trở thành hình mẫu văn hóa, khái niệm ngày mơ hồ quan sát kỹ tổ chức Chúng ta ngày sâu vào vùng nguy hiểm, đặc biệt có nhiều mối nguy tiềm tàng công nghệ ngày phát triển cao Và đáng ngạc nhiên, điều bắt đầu làm chochúng ta trọng vào vấn đề văn hóa Chúng ta đối mặt với nguy hành tinh bị tàn phá người phớt lờ trước tượng Trái Đất nóng dần lên; có khả thiết kế nên nhiều dạng gen di truyền khác mà không lường hậu việc này; có vấn đề nghiêm trọng cơng tác chăm sóc sức khỏe ngày có nhiều loại bệnh nhiễm trùng phát bệnh viện, bóng ma loại bệnh tật lớn; tiếp tục lệ thuộc nhiều vào lượng hạt nhân dù nhân loại khiếp sợ vũ khí hạt nhân cố hạt nhân Đột nhiên, nhận thức yếu tố kiểm soát hoạt động nói lại văn hóa, điều mà chưa hiểu biết nhiều Chẳng hạn, biết bác sĩ đánh giá cao việc tự quản lý điều khiến cho số hình thức cải cách y tế trở nên khó khăn Chúng ta biết “văn hóa nhà quản lý” trọng đến thành dành cho bên có lợi ích liên quan, theo tạo vấn đề trách nhiệm xã hội Chúng ta biết văn hóa ngành khoa học đánh giá cao tìm tịi khám phá cải tiến, vào lĩnh vực nguy hiểm xét mặt đạo đức ứng dụng công nghệ gen di truyền hay nhân vơ tính Chẳng có đáng ngạc nhiên, mối đe doạ từ cố hạt nhân xảy tạo thành tập hợp e ngại an tồn từ dẫn đến quan tâm nỗ lực để định nghĩa “văn hóa an toàn” Ảnh hưởng vấn đề người viết cảm giác lúng túng, không vô số nghiên cứu tư vấn lĩnh vực văn hóa, mà cịn khó khăn ngày tăng thêm cố gắng lý giải lĩnh vực Tôi nhận ra: hiểu biết theo kinh nghiệm cách thức mà loại văn hóa tương tác với nhau, việc tình khác xác định nên nhiệm vụ khác nào, cách thức mà nhóm đa văn hóa thực thi chức phát triển nhanh chóng vượt qua phạm vi đánh giá cách có hệ thống tơi Nhưng tơi thấy mơ hình khái niệm mẫu mà tơi trình bày cụ thể lần xuất trước sách phù hợp, dùng làm phương tiện để phân tích tượng văn hóa Vì lý đó, hầu hết tài liệu trình bày lần tái thứ tương tự tài liệu có phiên trước, chúng đào sâu mở rộng nhằm phản ánh xu hướng mà tơi đề cập Ngồi tơi thêm vào số chương để trình bày suy nghĩ văn hóa theo cấp độ phân tích khác nhau, từ văn hóa vĩ mô quốc gia dân tộc đến văn hóa vi mơ nhóm Những quan điểm rộng cho thấy nhu cầu cần tư số văn hóa phổ quát, vấn đề tồn cấp độ văn hóa nhu cầu cần phát triển khái niệm “các đảo văn hóa” để giải tình tiến thối lưỡng nan: làm để tạo khả làm việc nhóm có tính đa văn hóa Vấn đề lãnh đạo nhỉ? Đã có nhiều viết đề tài này, ngày chưa hiểu rõ so với cách 25 năm việc người lãnh đạo tốt người lãnh đạo cần làm Chúng ta có nhiều đề xuất việc người lãnh đạo nên nên làm gì, kèm theo danh sách khác liệt kê “những lực cốt lõi” hay nét phác họa chân dung nhà lãnh đạo Phần lúng túng phát xuất từ việc không thống định nghĩa người lãnh đạo - CEO, hay người quản lý phòng ban, hay có sáng kiến thay đổi tổ chức Sự lãnh đạo, chức phân bổ, yếu tố móng đem đến khả xảy tình theo cá nhân thể vai trị lãnh đạo tiến hành quy trình nhằm mang lại kết mong muốn Tôi tin cách thức quan trọng để giữ tập trung vào khả việc liên tục khám phá xem lãnh đạo văn hóa hịa quyện vào Tơi tiếp tục tranh luận (1) doanh nhân làm lãnh đạo nhà thiết kế cho văn hóa, (2) sau văn hóa hình thành chúng có ảnh hưởng đến việc loại hình lãnh đạo khả thi, (3) yếu tố văn hóa trở nên bất ổn vai trị lãnh đạo có khả phải thúc đẩy cho thay đổi văn hóa Tơi lưu ý với thay đổi công nghệ, đặc biệt công nghệ thông tin, nhiệm vụ lãnh đạo thay đổi Sự lãnh đạo tổ chức có tính hệ thống khác với lãnh đạo tổ chức có mơ hình thứ bậc theo kiểu truyền thống Vậy nên phải tìm hiểu kỹ để xem tương tác văn hóa lãnh đạo phát triển thế giới ngày gắn kết quy mơ tồn cầu Cuốn sách có khác so với Hướng dẫn để trì văn hóa doanh nghiệp (Corporate Culture Survival Guide) , tái lần thứ hai, năm 2009 tôi? Lần tái thứ tư sách tiếp tục trình bày đề tài tổng quát, bàn nhiều khía cạnh văn hóa doanh nghiệp mối quan hệ chúng với lãnh đạo Cuốn Hướng dẫn để trì trình bày lộ trình thực tế, cập nhật, cho nhà lãnh đạo người quản lý - muốn có hướng dẫn nhanh chóng việc cần tư quản lý văn hóa Ấn phẩm tiếp tục đào sâu vấn đề lý thuyết thực tiễn xung quanh văn hóa Ví dụ, quy trình thẩm định văn hóa trình bày theo bước Hướng dẫn để trì ấn phẩm 10 bước, tơi có làm rõ nguyên nhân chia nhỏ vài bước quy trình cũ Một số tài liệu tình khơng đổi, tơi có thêm vào số nội dung ấn giữ nguyên số tình dùng để minh họa cho luận điểm lý thuyết quan trọng Bố cục sách Trong Phần I, lưu ý thân lĩnh vực văn hóa lãnh đạo có khác biệt, nhìn nhận từ quan điểm khác nhau: (1) học giả/nhà nghiên cứu truyền thống theo đuổi lý thuyết bản, (2) người thực hành phát triển công cụ để hỗ trợ nhà lãnh đạo quản lý xử lý vấn đề văn hóa mà họ gặp phải, (3) học giả/người thực hành có quan tâm đến lý thuyết cấp độ trung bình dịch chuyển lý thuyết vào khái niệm công cụ hữu ích người thực hành họ tiếp tục lĩnh hội lý thuyết Tôi luôn viết từ quan điểm thứ ba tơi may mắn có nhiều trải nghiệm tư vấn, từ tơi có nhiều kinh nghiệm khách quan để xây dựng kiểm tra tính đắn lý thuyết Cái mà tơi gọi “Nghiên cứu Khách quan” lập luận rằng: trải nghiệm thực tế, thực hỗ trợ tổ chức giải vấn đề, mang lại nhiều hội để quan sát tìm hiểu, đưa đến khái niệm, cơng cụ mơ hình tốt để nhân rộng trải nghiệm xa Khi tính đến chế độ xã hội động lực người việc thử nghiệm điều khó khăn, xem xét đến tượng văn hóa khó thu thập liệu đáng tin cậy thông qua phương pháp khảo sát, tơi trơng cậy nhiều vào quan sát kỹ lưỡng, vấn nhóm đối tượng tập trung tìm hiểu vào Khái niệm Hịn đảo văn hóa “tạm trú” Một hịn đảo văn hóa tình theo tạm thời gác lại nguyên tắc giữ mặt cho nhau, cho tất khám phá nhận thức riêng nhau, từ hiểu giá trị giả định ngầm hiểu nhau, đặc biệt nội dung xoay quanh ủy quyền thân mật Thuật ngữ lần sử dụng lĩnh vực tổ chức nhóm tham gia chương trình Đào tạo Quan hệ Con người Bethel, Maine vài tuần để tìm hiểu cơng tác lãnh đạo động lực nhóm (Bradford, Gibb Benne, 1964; Schein Bennis, 1965) Nội dung q trình đào tạo trình bày chi tiết Chương 12 hiệu ứng chủ đạo phương pháp học chương trình là: người phải đối mặt với giả định thân quan sát xem chúng khác biệt so với giả định người khác Như trình bày Chương 12, vấn đề ủy quyền, thân mật nhận diện bị thách thức thông qua thử nghiệm cá nhân việc quan sát ảnh hưởng cá nhân lên người khác Các thành viên nhận thức sâu sắc khơng sẵn có phương pháp làm việc tốt nhất, mà cách làm tốt phải cách khám phá ra, đưa thảo luận, trí thơng qua, sau dẫn đến chuẩn mực nhóm hình thành nên văn hóa vi mơ nhóm tham gia đào tạo Các thành viên cịn nhận họ khơng thiết phải ưa thích làm việc nhau, mà cần đủ thông cảm để chấp nhận Các văn hóa vi mơ thường hình thành sau hai ngày nhóm này, nhóm xem văn hóa phương pháp làm việc tốt - “chúng ta nhóm tốt nhất” Điều khiến cho nhóm tham gia đào tạo học hỏi cách thử nghiệm là: học diễn điều kiện thành viên tạm gác sang bên nhu cầu bảo vệ giả định riêng mình, tình mang tính “tập huấn” khơng phải làm việc thực sự, họ có đủ thời gian nguồn lực để phát triển kỹ học hỏi Nếu xem xét theo mơ hình thay đổi trình bày Chương 17 thành viên - học viên có an tồn tâm lý Theo quan điểm tơi, cộng tác có tính chất đa văn hóa đạt hiệu thành viên nhóm cộng tác phải tìm hiểu hịn đảo văn hóa Vì vậy, người lãnh đạo nhà quản lý tạo nhóm phải phát triển kỹ để xây dựng trải nghiệm đảo văn hóa “tạm trú” cho thành viên Bảng 21.1 cho thấy điều kiện then chốt cần có để q trình học hỏi, trải nghiệm thành công Nhiều quan điểm bảng cố ý trình bày cách tổng quát trừu tượng, chúng triển khai khác thực tế, tùy theo mục đích việc hình thành hịn đảo văn hóa từ đầu Nhưng logic là: để thực hiểu giả định sâu sắc văn hóa vĩ mơ có liên quan đến nhóm, phải tạo văn hóa vi mơ để cá nhân hóa giả định tạo thuận lợi để suy nghĩ hiểu chúng Người ta nói với tơi, người Mỹ, văn hóa Mỹ chúng tơi có “khoảng cách quyền lực tương đối thấp”, thành viên người Mexico đến từ văn hóa có “khoảng cách quyền lực lớn hơn” Nhưng điều có ý nghĩa tơi chừng nhóm tơi cụ thể hóa nội dung chung chung đại khái thành hành vi cảm xúc mình, từ chúng tơi hiểu thơng cảm với Các hịn đảo văn hóa hình thành gửi nhóm tập huấn bên ngồi cơng việc, đặt nhóm vào tình giả định, thành viên “đóng vai” tình khác, thảo luận rút kinh nghiệm sau kiện thực tế diễn Đó lúc yếu tố thứ bậc tối thiểu hóa hoạt động giao tiếp trở nên cởi mở (Conger, 1992; Darling Parry, 2001; Mirvis, Ayas Roth, 2003) Để tập trung vào hoạt động hịn đảo văn hóa nhằm có hiểu biết đa văn hóa sâu sắc cảm thơng, thành viên “đổ lên đảo” phải trao đổi với theo định dạng đối thoại phù hợp Đối thoại “hội tụ” Hịn đảo Văn hóa Đối thoại hình thức trị chuyện cho phép người tham gia có đủ thư giãn để bắt đầu tìm hiểu giả định bên trình tư (Isaacs, 1999; Schein, 1993) Thay cố gắng giải vấn đề nhanh chóng, q trình đối thoại làm giảm tốc độ trò chuyện để giúp người tham gia suy nghĩ nói nghe từ người khác Điều quan trọng khởi đầu đối thoại phải tạo nên điều kiện cho người cảm thấy đủ an tâm để tạm gác lại nhu cầu chiến thắng tranh luận, họ giải thích rõ ràng Trong đối thoại, vừa nói điều mà tơi thấy khơng đồng tình, việc tạm gác lại nhu cầu có nghĩa là: tơi khơng phản bác lại người đó, mà âm thầm tự hỏi mình: tơi lại phản bác tơi có giả định để phản bác Hình thức đối thoại kiểu “sinh hoạt lửa trại” nhằm tạo thuận lợi cho việc trò chuyện với tư sâu sắc, khơng phải trị chuyện mang tính đối đầu, thảo luận hay tranh luận với “Nói chuyện với lửa trại” yếu tố quan trọng trình đối thoại người ta không giao tiếp qua ánh mắt với người khác, dễ gác lại phản ứng, bất đồng, phản đối thường có trao đổi trực diện với Để có hiệu quả, bên tham gia đối thoại cần tuân thủ số nguyên tắc: không ngắt lời, nói chuyện với lửa mang tính biểu tượng khơng nói với khác, hạn chế giao tiếp qua ánh mắt, quan trọng bắt đầu thủ tục “nhập gia”: trước buổi đối thoại, người nói cho nhóm lửa trạng thái tâm lý, động hay cảm xúc Thủ tục đảm bảo người có đóng góp cho nhóm tham gia vào việc xây dựng nhóm Việc nói chuyện với lửa mang tính biểu tượng việc có nhiều chức quan trọng Đầu tiên khích lệ thành viên tư nhiều hơn, khơng bị xao nhãng trước nhìn phản ứng người khác Thứ hai, trì ý nghĩa kết thành nhóm người đóng góp nhận xét cho trung tâm nhóm khơng cho hai cá nhân nào, lời nhận xét khơi mào từ hai cá nhân Đối thoại Hịn đảo Văn hóa để khám phá yếu tố đa văn hóa Các tiêu chí tạo nhóm đối thoại giúp tìm hiểu nhiều khác biệt văn hóa Q trình đối thoại cho phép làm rõ khác biệt văn hóa vĩ mô cấp độ cá nhân, nên thành viên nhóm khơng học hỏi khác biệt mà cịn trải nghiệm Sự học hỏi có cách sử dụng thủ tục “nhập gia” nhằm tập trung vào vấn đề then chốt liên quan đến ủy quyền thân mật Quá trình minh họa tình đây, khác tùy hoàn cảnh thực tế mà người lãnh đạo phải đối mặt Tình minh họa Một nhóm 10 sinh viên MBA MIT đến từ 10 quốc gia khác muốn tìm hiểu khác biệt văn hóa nhóm họ Họ nói tiếng Anh có cảm giác khơng đủ hiểu để làm việc nhiệm vụ chung, tơi với họ ngồi lại với đồng hồ Bước Thiết lập quy tắc đối thoại Trong vai trò người điều phối, tơi giải thích ngun tắc là: thành viên nói chuyện với “ngọn lửa trại” khơng nói với người khác, khơng thiết phải trả lời câu hỏi; không ngắt lời người khác; người bắt đầu thủ tục “nhập gia” với việc trả lời câu hỏi thân Bước Vấn đề đầu tiên: tập trung vào ủy quyền Tôi yêu cầu thành viên suy nghĩ lát tình khứ, người quản lý họ hay ủy quyền phạm sai lầm nhiệm vụ mà họ có tham gia Sau tơi u cầu người kể lại cho lửa nghe họ làm lẽ nên làm tình đó, chi tiết tốt Trong q trình kể chuyện, họ khơng bị ngắt lời nhận thêm câu hỏi Tôi nhấn mạnh tơi khơng muốn có nhận xét tổng qt văn hóa, mà muốn nghe câu chuyện riêng tư để trải nghiệm văn hóa, thơng qua trải nghiệm cá nhân Từng người bắt đầu kể chuyện Nếu thành viên chưa có trải nghiệm sai lầm sếp, anh ta/cơ ta nói thân làm (chứ khơng phải người điển hình văn hóa họ làm) gặp dạng tình Mục đích cụ thể hóa vấn đề với ví dụ chi tiết Bước Tư trò chuyện cởi mở Khi xong phần kể chuyện, dành vài phút im lặng để người tư biến thể khác vừa nghe móng chung có, xoay quanh câu chuyện vừa qua Sau tơi u cầu họ nhận xét, đặt câu hỏi theo nguyên tắc ban đầu nhìn nói chuyện với lửa trại Mới đầu nhiều người thấy lúng túng, sau họ thấy cách nói chuyện dễ dàng để nói đầu Bước diễn vịng 15 - 30 phút, sau đưa câu hỏi thứ hai Bước Vấn đề thứ hai: tập trung vào thân mật tin cậy Tơi u cầu nhóm, lần nữa, người nói tình mà họ phải định xem có nên tin cậy đồng nghiệp hay không, làm để xác định điều Đâu loại hành vi mà họ tìm kiếm từ người khác để định xem có nên tin cậy người hay khơng? Đâu tiêu chí để xác định tin cậy? Nguyên tắc “khơng ngắt lời, nói chuyện với lửa” cịn hiệu lực bước Bước Trò chuyện cởi mở để suy nghĩ thân mật tin cậy Sau đó, nhóm tiếp tục nói với lửa mà họ cảm thấy tương đồng khác biệt từ câu chuyện vừa nghe Tơi u cầu nhóm tư hàm ý câu chuyện đó, liên quan đến khả làm việc thành viên nhóm Đến thời điểm thích hợp, tơi chuyển hướng sang bước Bước Tìm hiểu xem định dạng đối thoại ảnh hưởng đến việc thành viên tự hiểu thân người khác nhóm Mục tiêu việc học minh chứng cho thành viên thấy rằng: hiểu biết văn hóa thơng qua q trình đối thoại, họ tổ chức đối thoại “thấy kẹt” tương lai Tôi nhấn mạnh đến tầm quan trọng việc thu nhận trải nghiệm cá nhân người việc xử lý ủy quyền thân mật, hai mảng quan trọng văn hóa vĩ mơ Mục đích khơng phải học hỏi văn hóa tổng quát, mà tạo thuận lợi để thành viên biết đủ để làm việc chung Làm để thiết lập đối thoại Ví dụ minh họa liên quan đến sinh viên tình học tập Cách thức xây dựng trình tương ứng cho nhóm đặc nhiệm đa văn hóa hay nhóm phẫu thuật tùy thuộc nhiều vào tình hình thực tế mục tiêu mà người lãnh đạo nỗ lực đạt đến Bảng 21.2 phác họa nên trình bạn muốn thiết lập nên đối thoại Nếu tổ chức nhóm hay cộng tác đa văn hóa, q trình khơng khác mấy, có điều câu hỏi cho thủ thục “nhập gia” nên cụ thể, nêu bật khác biệt văn hóa có liên quan đến nhiệm vụ chung, mà xoay quanh ủy quyền thân mật Một lần nữa, cần tránh đối thoại “trực diện tay đôi”, tránh tranh luận mà nên khơi gợi bầu khơng khí lắng nghe Nói chuyện với lửa phương pháp quan trọng, lửa nghe mà chẳng có lời phản hồi Bảng 21.2 Phương pháp thiết lập nên đối thoại Xác định nhóm cần tìm hiểu quan hệ mang tính tương quan văn hóa Dàn xếp cho họ ngồi thành vòng tròn gần Phác họa mục đích đối thoại: “Có thể lắng nghe thân người khác tốt hơn, cảm nhận nét tương đồng khác biệt văn hóa.” Bắt đầu đối thoại thủ tục “nhập gia”: người giới thiệu thân trả lời số câu hỏi quan hệ ủy quyền, ví dụ “Bạn làm thấy sếp phạm sai lầm?” Yêu cầu người nói chuyện với lửa, không giao tiếp ánh mắt với nhau, không cho phép người khác đặt câu hỏi hay nhận xét người làm xong thủ tục “gia nhập” Tiếp đến, đưa số câu hỏi tổng qt, chẳng hạn “Mọi người có nhìn thấy điểm chung khác biệt không?” Yêu cầu tất tiếp tục nói chuyện với lửa họ đề cập đến thành viên cụ thể nhóm Kêu gọi đối thoại cởi mở Khi chủ đề cạn người giảm nhiệt tình, đưa câu hỏi thứ hai, ví dụ “Làm để bạn biết tin cậy người khác hay không tin?” Một lần nữa, người trả lời trước đối thoại chung bắt đầu Để cho nét tương đồng khác biệt lộ diện cách tự nhiên; đừng cố gắng đưa tuyên bố tổng qt, mục đích thấu hiểu cảm thơng nhau, khơng thiết phải có mô tả hay kết luận rõ ràng Sau đó, yêu cầu nhóm tự khảo sát cách đề nghị thành viên chia sẻ hai hiểu biết sâu sắc anh ta/cơ ta văn hóa hay văn hóa khác mà anh ta/cơ ta nghe đối thoại Yêu cầu nhóm xác định móng chung vấn đề, có, làm việc, dựa họ nghe ủy quyền thân mật/niềm tin Hỏi xem nhóm cảm thấy cần phải làm để làm việc Khi Tại lại sử dụng hình thức đối thoại hình thức khác khái niệm Hịn đảo Văn hóa Trong lần tái thứ tư sách này, tranh luận giới thay đổi theo hướng đa dạng hóa văn hóa ngày cao độ Sự đa dạng văn hóa ni dưỡng nhiều vấn đề giao tiếp, đặc biệt biên giới thứ bậc nguyên tắc tôn trọng hành xử giới khác tùy theo khu vực địa lý lĩnh vực ngành nghề Kinh nghiệm tổ chức cho thấy giao tiếp luôn vấn đề, chí văn hóa có trục trặc giao tiếp đừng nói đến giao tiếp văn hóa khác Vậy nên xu hướng đa dạng hóa văn hóa làm cho vấn đề giao tiếp trở nên khó khăn Ví dụ, xét vấn đề an tồn lĩnh vực ngành nghề có độ nguy hiểm cao điện hạt nhân, hàng khơng, chăm sóc sức khỏe cản trở lớn hiệu hoạt động thất bại việc thông tin giao tiếp từ lên Thật buồn chứng kiến nhiều tai nạn thảm khốc với nguyên nhân thông tin giao tiếp không hiệu quả, phát xuất từ nguồn gốc vấn đề văn hóa Trường hợp tai nạn tàu vũ trụ Challenger Columbia chương trình khơng gian NASA chẳng hạn, có nhiều kỹ sư giao tiếp, trao đổi thông tin với nhà quản lý vấn đề khác biệt văn hóa phận khơng giải (Gerstein, 2008) Trong ngành điện năng, với ví dụ minh họa sách công ty Alpha, người ta ngày thấy rõ hiệu làm việc toàn tổ chức phụ thuộc nhiều vào kỹ cam kết người lao động trực tiếp Nếu người giám sát quản lý không tạo an tồn tâm lý để khuyến khích thơng tin từ bên lên, an tồn hiệu hoạt động toàn tổ chức bị ảnh hưởng Để giảm thiểu rủi ro này, hầu hết ủy ban có cơng đồn ban quản lý, người điều phối có chuyên môn dành cho họp Mặc dù họ khơng dùng mơ hình “đối thoại mẫu” trình bày trên, họ có hịn đảo văn hóa thơng qua chương trình đào tạo điều tra tai nạn Khi xét đến nhóm đa văn hóa, vấn đề đương nhiên cịn tệ hơn, nhóm chí người ta cịn khơng có ngơn ngữ chung để đối thoại với Khi thân việc học hỏi ngơn ngữ chung hịn đảo văn hóa Như Gladwell (2008) phân tích tái thảm họa hãng hàng không Colombia năm 1990, nguyên nhân việc (1) người phi công phụ người Colombia người kiểm sốt khơng lưu phi trường JFK không diễn giải câu “chúng gần cạn nhiên liệu” thành “BÁO ĐỘNG KHẨN”, (2) người phi cơng phụ khơng biết tình trạng xếp lên hàng đầu để hạ cánh diễn có thơng báo tình trạng khẩn cấp Gladwell cịn lưu ý thêm hãng hàng khơng Hàn Quốc có nhiều tai nạn liên tiếp thập niên 1990 trục trặc thơng tin giao tiếp khoang điều khiển máy bay Hoạt động giao tiếp sau cải thiện, ngôn ngữ khoang điều khiển máy bay hãng tiếng Anh Tương tự vậy, “thủ tục” “bảng kiểm tra” công cụ thực thi chức hịn đảo văn hóa, xét theo ý nghĩa rằng: xuyên suốt nội dung q trình trung tính văn hóa Việc “đối thoại với lửa” nhóm đa văn hóa thực thi chức trung tính, hàm ý văn hóa có “đẳng cấp” giá trị ngang Sự đối thoại trực diện mang theo hàm ý so sánh, điều khơng mong đợi cịn giai đoạn tìm hiểu văn hóa Tóm tắt kết luận Việc phân tích yếu tố an tồn ngành nghề có độ rủi ro cao ngành chăm sóc sức khỏe cho thấy nhiều chứng quan trọng, xếp theo trình tự logic sau: Nhiều tai nạn phịng tránh thông tin giao tiếp tốt ranh giới văn hóa Một số ranh giới mang tính kỹ thuật, khiến người ta khơng hiểu thuật ngữ chuyên môn ý nghĩa tinh tế chúng, khơng hiểu hiểu sai vấn đề Một số ranh giới văn hóa có liên quan đến yếu tố thứ bậc, khiến cho thông tin giao tiếp bị đổ vỡ chuẩn mực tơn trọng cách hành xử mang tính chất văn hóa, hậu người ta lo giữ mặt cho nhiều cởi mở chia sẻ thông tin liên quan đến công việc Một số ranh giới lại có tính chất văn hóa vĩ mô, phản ánh chuẩn mực giá trị quốc gia ngành nghề, dẫn đến hậu không kịp thời thông báo việc bỏ qua thơng tin từ thành viên văn hóa coi “sai lầm” “không hiệu quả” hay “có giá trị khơng đắn” Cả ba loại ranh giới văn hóa nhìn thấy rõ nhóm đa văn hóa, chúng hoạt động khơng tổ chức thuộc văn hóa vĩ mơ quốc gia, văn hóa phận hình thành xoay quanh thứ bậc chức Các lý thuyết hiệu tổ chức nhấn mạnh tầm quan trọng giao tiếp cởi mở theo chiều dọc (giữa cấp cấp dưới) chiều ngang (giữa người ngang cấp), chúng khơng nhận giao tiếp diễn xuyên qua biên giới văn hóa cần phải có thiết kế cho hịn đảo văn hóa để đảm bảo thấu hiểu cảm thơng Khuyến khích bác sĩ y tá trò chuyện cởi mở với chưa đủ, họ cần phải có trải nghiệm hịn đảo văn hóa, hình thức đó, để có móng chung thấu hiểu lẫn Vì thế, quan điểm văn hóa cơng nhận tồn văn hóa vĩ mơ quốc gia, ngành nghề, văn hóa vi mơ theo chức năng, văn hóa vi mơ dựa cấp bậc trải nghiệm chung phận quan trọng công tác lãnh đạo tổ chức Người lãnh đạo tổ chức, theo đó, phải nhận thức làm để tạo hịn đảo văn hóa “tạm trú” phép thành viên tổ chức giao tiếp, trao đổi thông tin với cách cởi mở Bản thân việc xác định chức văn hóa vĩ mơ mà tổ chức người lãnh đạo vận hành Ví dụ, văn hóa theo thời gian đo lường đơn vị ngắn coi yếu tố then chốt suất thúc đẩy nhanh quy trình đối thoại Nhưng quan điểm thời gian, mà xây dựng khơng khí trung tính nguyên tắc trật tự xã hội tạm gác sang bên Khi tổ chức trở thành đa văn hóa, người ta phát minh phương pháp để xây dựng nên đảo văn hóa, có số hình thức ln cần thiết để phát triển giao tiếp xuyên ranh giới văn hóa Khi tổ chức mang tính phân quyền cao liên kết điện tử nhiều hơn, cần phát minh số hình thức khác cho khái niệm hịn đảo văn hóa, nhằm cho phép người chưa (và khơng bao giờ) gặp mặt trực tiếp thấu hiểu cảm thơng với Điều khả thi định dạng đối thoại có hiệu cao mạng thông tin, thành viên kể lại cho người khác nghe câu chuyện ủy quyền thân mật thông qua e-mail, Facebook, hay cơng nghệ có Thế giới thay đổi nhanh chóng, vấn đề liên quan đến việc đối xử với người khác kiểm soát địa vị, quyền lực chưa thay đổi nhiều Có lẽ đối thoại nhiều xoay quanh vấn đề khơi nguồn cho ý tưởng để hài hòa với Lời kết Chúng ta tìm hiểu văn hóa tổ chức, văn hóa vĩ mơ, văn hóa vi mơ văn hóa phận Các chi tiết nội dung chúng khác nhau, song động lực văn hóa lại thường giống cấp độ Nếu ghi nhớ văn hóa giải pháp mà học hỏi để biết ý nghĩa giới này, bình ổn tránh lo ngại xã hội biến động, có bước đầu tiên, quan trọng, để có hiểu biết sâu sắc văn hóa ... VỀ VĂN HÓA VÀ LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC Trong phần I sách này, làm việc: (1) xác định khái niệm văn hóa, (2) trình bày liên hệ mật thiết văn hóa lãnh đạo, (3) cho thấy việc nghiên cứu văn hóa lãnh đạo. .. việc xây dựng quản lý văn hóa điều cốt lõi lãnh đạo giúp bạn nhận thức lãnh đạo văn hóa hai mặt vấn đề Lý thuyết rộng lãnh đạo không thảo luận sách này, gắn kết văn hóa lãnh đạo trình bày rõ chương... quan tâm người làm kinh doanh quản lý, văn hóa doanh nghiệp thuật lãnh đạo doanh nghiệp Nguyễn Phúc Hồng LỜI NĨI ĐẦU (VIẾT CHO LẦN TÁI BẢN THỨ TƯ) Cả văn hóa tổ chức lãnh đạo tổ chức ngày trở thành