Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam

Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam

Tổngquan cáccôngtrình nghiêncứungoàinước

Tổngquancácnghiêncứuvềtốchấtcánhâncủanhàlãnhđạo

Theo các quan điểm nghiên cứu khác nhau, một hoặc một nhóm tố chất nhấtđịnh sẽ có tác động tích cực tới kết quả lãnh đạo, giúpnhà lãnhđ ạ o t h à n h c ô n g trong khi một hoặc một nhóm tố chất khácl ạ i c ó t á c đ ộ n g h o à n t o à n n g ư ợ c l ạ i Dướiđâylàmộtsốquanđiểmnghiêncứucơbản.

Nghiêncứu phẩm chất cánhâncủanhàlãnh đạoSankar (2003)c h o r ằ n g “tầm nhìn, mục tiêu, định vị bản thân, chiến lược, đạo đức nghề nghiệp, thái độ làmviệc, nhận thức, chuẩn mực đạo đức, hành vi và nhu cầu tự hoàn thiện” là những tốchấtcánhângiúpchonhàlãnhđạothànhcôngtrongcôngviệc.

Vềmối quan hệgiữatố chất cánhânvới hoạt độnglãnh đạo vàh i ệ u q u ả công việc, một số nhà nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ giữa những yếu tố này vớimộtsốphẩmchấtcánhânnhư:lòngcanđảm,sựchínhtrực,sựsaymê,lòngtrắ cẩn, sự lạc quan, lòng tốt, tính nhân bản, có mục đích, vị tha (Bright, Cameron vàCaza,2006).

Về mối quan hệ giữa những tố chất cá nhân và mức độ thỏa mãn trong côngviệc và cuộc sống, Aristotle đưa ra 13 tố chất bao gồm: lòng can đảm, thái độ ônhòa, tính phóng khoáng, sự đàng hoàng, lòng kiêu hãnh, thái độ tích cực, sự thânthiện, đáng tin cậy, được thừa nhận, lòng tựtrọng, sự côngb ằ n g , d a n h d ự v à s ự chânthành(Chun,Yammarino,Dionne,SosikvàMoon,2009).

Một đóng góp quan trọng làm sáng tỏ lý thuyết tố chất lãnh đạo đến từ lĩnhvực tâm lý học phải kể đến là Mô hình 5 tố chất (Big five personality trait, Fivefactormodel)doJudge,Bono,IlliesvàGerhardt(2002)đềxuất,baogồm:

 Tư duy mở, ham hiểu biết(Openness) thể hiện thông qua việc sẵn sàng tiếpnhậncácýkiếnphảnbiện,nhữngýtưởngkhácthường,khuyếnkhíchnhững phát minh, sáng chế, sự sáng tạo trong công việc; đồng thời cũng thể hiện sựtự dovàbaybổngtrongtư duyvàhànhđộngvượtngoàinhữngkhuônmẫu.

 Sự tận tâm trong công việc(Conscientiousness) thể hiện thông qua cáchthứclàmviệccónguyêntắc,đượchoạchđịnhcẩnthậnvàcóhiệuquả.

 Tính hướng ngoại(Extraversion) thể hiện định hướng ra bên ngoài, năngđộng, hoạt bát, tư duy tích cực, tính cộng đồng cao, giao tiếp tốt và sẵn sàngthiếtlậpmốiquanhệvớicáccánhânkhác.

 Tính tình dễ chịu, ôn hòa(Agreeableness) thể hiện thông qua sự thân thiện,cảm thông, hợp tác hơn là ngờ vực và chống đối người khác; ngoài ra còn thểhiệnsựđángtinvàsẵnlònggiúpđỡngườikhác.

 Chế ngự cảm xúc(Neuroticism) thể hiện ở khả năng vượt qua những tâmtrạng thiếu tích cực như giận giữ, lo lắng, thất vọng hoặc bị tổn thương để đạtđượcsựcânbằngvềmặttâmlývàkiểmsoátđượccảmxúc.

Việc Judge, Bono, Illies và Gerhardt (2002) chỉ ra 5 nhóm tố chất trên giúplàm sáng rõ hơn nội dung những tố chất giúp nhà lãnh đạo thành công, tuy nhiênviệc phân nhóm và lý giải nội hàm của những tố chất này còn mang tính tổng quátvà quá nghiêng về khía cạnh tâm lý học nên chưa thật sự hiệu quả để sử dụng đánhgiácácnhàlãnhđạotronglĩnhvựcquảntrịvàkinhdoanh.

Cũng bắt nguồn từ lĩnh vực tâm lý học, nhưng cách phân nhóm của Petersonvà Seligman (2004) rõ ràng và phù hợp hơn khi áp dụng nghiên cứu tố chất của nhàlãnh đạo trong quản trị và kinh doanh Peterson và Seligman (2004) đã nghiên cứuvà chỉ ra 24 đặc điểm nổi bật trong tính cách cá nhân và nhóm chúng thành 6 nhómtốchấtgiúpmỗicánhân,nhàlãnhđạothànhcông,thỏamãnvớicôngviệc.

 Sựhiểubiết (Winsdom):Ócsángtạo,hamhiểubiết,sựsẵnsàngtiếpthu ,hamhọchỏi,khả năngbaoquát;

 Lòngcanđảm(Courage):Sựdũngcảm,kiên trì,chínhtrực,saymê;

 Sự vượt trội(Transcendence): Hay tư tưởng vượt trội thể hiện qua sự cầutoàn đồng thời trân trọng kế quả làm việc của người khác, luôn lạc quan,hàihướcvàcóniềmtinvàocuộcsống,côngviệc;

 Sự kiềm chế(Temperance): Lòng vị tha với người khác, sự khiêm tốn vớibảnthân,sự cẩntrọngtrongcôngviệc,tínhkỷluậtvàtựchủ;

Các tố chất này đã được Noel Balliett Thun (2009) sử dụng để xem xét mốiquan hệ giữa tố chất cá nhân và hiệu quả lãnh đạo trong tổ chức thông qua việc pháttriển bảng hỏi gồm 26 câu và đã chứng minh được độ tin cậy của thang đo này(Character Strength in Leadership Survey – CSL) khi so sánh kết quả thu được vớicác thang đo khác đã được thừa nhận trước đó như Lý thuyết cấp trên – cấp dưới(LMX),Bảnghỏiđanhântốvềlãnhđạo(Multi-Factorleadership questionnaire).

Bảng1.1 Bảng tổngkếtcácnghiên cứuvềtốchấtlãnhđạo(Tíchcực)

So sánhnhững tốchấttương ứng vớicách phân loạicủaPeterson vàSeligman

(Nguồn:Tổnghợpkếtquảnghiên cứucủa tácgiả) Trong đó:

Một mặt, các nhà nghiên cứu tập trung đánh giá ảnh hưởng của các tố chấttích cực đến kết quả lãnh đạo, mặt khác, các nghiên cứu về các tố chất có ảnh hưởngtiêu cực cũng xuất hiện nhiều hơn Trong các nghiên cứu về các tố chất có tác độngtiêu cực ( dark traits ), nổi lên những nghiên cứu về nhóm 3 tố chất bao gồm Tự caotự đại ( narcissism ), Thủ đoạn xảo quyệt ( machiavellianism ) và Sự thiếu ổn định vềtâmlý( spychopathy ).

Schaubroeck, Walumbwa, Ganster và Kepes (2007) đã kiểm chứng một môhìnhvềsựtácđộngqualạigiữađặcđiểmcủa côngviệcvà nhữngtốchấtkhô ngtích cực của cá nhânnhà lãnh đạotới sự căng thẳng vềt h ể c h ấ t v à t i n h t h ầ n c ủ a nhânviêndướiquyền,tháiđộcủahọđốivớicôngviệcvànhữngcamkếtgắn bóvớitổchức.

Rauthmannvà Kolar (2012) giả định rằng khía cạnh tiêu cực củam ỗ i c á nhân có thể được đo lường thông qua ba tiêu chí gồm sự khao khát, tầm quan trọngcủacôngviệcđốivớibảnthânmỗingườivàtầmquantrọngđốivớingườik hác.Kết quả nghiên cứu của họ đã chỉ ra rằng, mặc dù trước đó được đánh giá là nhưnhau nhưng trên thực tế sự tự cao tự đại được đánh giá là tác động tích cực hơn tớisự chấpnhậncủanhânviênsovớihaitínhcáchcònlại.

Jonason, Slomski và Partyka (2012) lại coi 3 tố chất này như là thước đo đểđánhgiánhânviêntiêucựcvàlàdấuhiệuđểnhậnbiếtnhữngsáchlượcmàhọsẽsử dụng tại nơi làm việc Kết quả là, sự thiếu ổn định về tâm lý và tính cách xảoquyệt có mối liên hệ chặt chẽ với những phản ứng cứng nhắc như sự đe dọa trongkhi đó tính cách xảo quyệt và việc quá yêu bản thân lại có liên quan chặt chẽ đếnnhữngphảnứngmềmmỏngnhưkhenngợihaycatụngngườikhác.

Một khía cạnh kháthú vị khácmà cácnhànghiêncứu cũng đãc h ỉ r a l à những tố chất tiêu cực cũng có khía cạnh tích cực và ngược lại Đề cập đến vấn đềnày có nghiên cứu của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) và Furnham, Trickey vàHyde( 2 0 1 2 ) T r o n g đ ó , F u r n h a m , T r i c k e y vàH y d e ( 2 0 1 2 ) n g h i ê n g v ề k h í a c ạ n h tâm lý học đã chỉ ra những tính cách tiêu cực có mối quan hệ chặt chẽ đến cả thànhcông và thất bại trong những công việc cụ thể Kết quả này được minh chứng thôngqua việc nghiên cứu mối quan hệ giữa 11 tố chất tiêu cực với 6 thước đo tự đánh giáhành vi trong công việc Trong một nghiên cứu trước đó, Judge, Piccolo và Kosalka(2009) cũng cho rằng các tố chất tích cực của nhà lãnh đạo (ham hiểu biết, sự tậmtâm, tính hướng ngoại, sự ôn hòa, khả năng chế ngự cảm xúc, khả năng tự đánh giá,sự thông minh, sức thu hút) và các tố chất tiêu cực của nhà lãnh đạo ( Tự cao tự đại,ngạo mạn, tư tưởng thống trị và thủ đoạn xảo quyệt ) đều có tính hai mặt và đều cóảnhhưởngđếnkếtquảvàhiệuquảcủahoạtđộnglãnhđạo.

Tổngquancácnghiêncứuvềkếtquả lãnhđạodoanhnghiệp

Đo lường tác động, kết quả của hoạt động lãnh đạo được ghi nhận dưới cácgócđộkhácnhau,phụcvụcácchủđíchnghiêncứukhácnhau. Đầu tiên và phổ biến nhất là cách tiếp cận đánh giá kết quả lãnh đạo theo hainhómgồmnhómcácchỉtiêutàichínhvànhómcácchỉtiêuphitàichính. Đánh giá kết quả lãnh đạo thông qua nhóm các chỉ tiêu tài chính: Đây khôngphải là nhóm chỉ tiêu quan trọng trong việc đo lường kết quả và hiệu quả lãnh đạo vìcác kết quả tài chính của doanh nghiệp chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố khácthuộc môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố này cóthểlànănglựccạnhtranh,khảnănghuyđộngvàhiệusuấtsửdụngnguồnlực,chukỳcủangànhkinh doanh,chukỳkinhtế,khủnghoảngkinhtế,sựbiếnđộngcủacácyếutố vĩ mô Trong khi đó, hoạt động lãnh đạo và nghiên cứu hoạt động lãnh đạo bắtnguồn từ nghiên cứu hành vi tổ chức (Organizational Behavior) thường mang tínhđịnh tính và có tác động lâu dài Có thể kết quả của thời kỳ / giai đoạn này lại bắtnguồn từ những hành vi, quyết định của giai đoạn trước đó Do đó, các chỉ tiêu tàichính thường khó có mối tương quan chặt chẽ với hoạt động lãnh đạo, có thể có ảnhhưởng, tác động nhưng thường phải được nghiên cứu và ghi nhận theo thời gian tạinhiệmcủanhàlãnhđạo.Cácchỉtiêuthườngđượcdùngđểđánhgiábaogồm:Doanhsố/

Koene, Vogelaar và Soeters (2002) nghiên cứu tác động của phong cách lãnhđạo với kết quả lãnh đạo thông qua việc đo lường hai chỉ tiêu tài chính (lợi nhuậnròng vàcác chiphí có thể kiểm soát) và3chỉ tiêuđánhgiá vềm ô i t r ư ờ n g c ủ a doanh nghiệp (năng suất của doanh nghiệp, sẵn sàng đổi mới và giao tiếp trongdoanh nghiệp) tại 50 siêu thị thuộcm ộ t c h u ỗ i s i ê u t h ị l ớ n c ủ a H à L a n K ế t q u ả đ ã chỉ ra có một mối quan hệ rõ ràng giữa phong cách lãnh đạo với kết quả tài chính vàmôitrườnglàmviệctạitừngsiêuthị. Đánh giá kết quả lãnh đạo thông qua nhóm các chỉ tiêu phi tài chính: Đây lànhững nhóm chỉ tiêu được sử dụng phổ biến hơn và được đánh giá cao hơn khi dùngđo lường kết quả của hoạt động lãnh đạo trong doanh nghiệp Các nhà nghiên cứu,cácnhómnghiêncứukhácnhausử dụngcáctiêuchíkhácnhauđểđolường.

Knippenberg và Hogg (2003), tập trung nghiên cứu về mô hình mang tính xãhội về sự lãnh đạo trong tổ chức, đã nhấnm ạ n h đ ế n n h ữ n g đ ặ c đ i ể m c á n h â n c ủ a nhà lãnh đạo với tư cách là thành viên trong nhóm và khả năng của họ trong việcthuyết sự lãnh phục, dẫn dắt các thành viên khác của nhóm Để đo lường tác độnghaykếtquảsựlãnhđạonày,cáctácgiảsửdụngnhóm4chỉtiêubaogồmkếtquảv à động lực làm việc của nhân viên dưới quyền, sẵn sàng đổi mới, sự tuân thủ, nhậnthứcvề hiệuquả vàuytíncánhâncủanhàlãnhđạo.

Piero,Cicero,Bonaiuto,KnippenbergvàKruglanski(2005)cũngđãđ o lường kết quả của hoạt động lãnh đạo thông qua 4 chỉ tiêu bao gồm đánh giá củanhân viên về hiệu quả lãnh đạo, sự thỏa mãn trong công việc, tự đánh giá kết quả cánhân và mong muốn thay đổi công việc Thực chất các nhà nghiên cứu này mongmuốn đo lường tác động điều tiết của nhu cầu mở rộng nhận thức lên mối quan hệgiữa phong cách lãnh đạo với kết quả lãnh đạo, với đối tượng nghiên cứu là 242ngườilaođộngtrong3côngtycủaItalia(lĩnhvựclọchóadầu,sảnxuấtvàđiệntử).

Cách phân nhóm thứh a i d o t á c g i ả đ ề x u ấ t l à đ á n h g i á k ế t q u ả l ã n h đ ạ o thông qua nhóm các chỉ tiêu về kết quả làm việc của nhân viên dưới quyền và kếtquả lãnh đạo chung trong doanh nghiệp Trong đó, kết quả lãnh đạo thông qua nhânviêndướiquyềnbaogồmcácchỉtiêu:

 Sự nhận thức về kết quả lãnh đạo của nhà lãnh đạo (Piero, Cicero, Bonaiuto,KnippenbergvàKruglanski,2005;Reave2005;KnippenbergvàH o g g , 2003; Koene, Vogelaar và Soeters 2002; Mumford, Zaccaro, Jonhson, Diana,GilbertvàThrelfall,2000 )

 Sự thỏa mãn trong công việc và động lực làm việc (Piero, Cicero, Bonaiuto,KnippenbergvàKruglanski,2005 )

 Camkếtgắnbóvớitổchức(Piero,Cicero,Bonaiuto,KnippenbergvàKruglanski,2 005;Thunn,2009;Reave,2005 )

Kết quả lãnh đạo chung trong doanh nghiệp được đánh giá thông qua các chỉtiêutổngquáthơn,baotrùmhơnbaogồm:

 Năng lực tổ chức hoạt động (Koene, Vogelaar và Soeters, 2002; Cavazotte,Moreno,Hickmann,2012 )

 Tư tưởng và sự sẵn sàng đổi mới, cải cách trong doanh nghiệp (KnippenbergvàHogg,2003;Koene,VogelaarvàSoeters,2002,Cavazotte,More no,Hickmann,2012 )

 Giaotiếptrongdoanh nghiệp(Cavazotte, Moreno,Hickmann,2012 )

Trong quá trình thống kê các công trình nghiên cứu đã công bố về quan điểmvà các tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo, tác giả đã nhận thấy một số tiêu chí /nhóm tiêu chí được nhiều tác giả trước đó sử dụng khá phổ biến Các tiêu chí đánhgiánàyđượcghinhậnvànhómvào5nhómbaogồm:

Các tiêu chí được liệtkê và phânvào 5nhóm kể trênkhá phổ biến,m a n g tính đại diện và phù hợp với mục tiêu nghiên của tác giả đã trình bày trong luận án.Cụ thể, các nghiên cứu về tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo doanh nghiệp của cáctácgiả trướcđóđượcthốngkê,sosánhtrongBảng1.2dướiđây:

Bảng1.2.Cáctiêuchíđolườngkếtquảlãnh đạotổ chức/doanh nghiệp

TT Nhómtácgiả / Năm Tiêuchí đo lườngkếtquả lãnhđạo Nhóm

3 Koene, Vogelaar và  Uytín củanhà lãnh đạo

 Kếtquảhoạtđộng o Lợinhuận ròng o Chiphícó thểkiểmsoát

 Môitrườngdoanhnghiệp o Nănglựctổchứchoạtđộng o Sẵnsàngđổi mới o GiaotiếptrongDN

Tổngquancácnghiêncứuvềảnhhưởngcủatốchấtcánhântớikếtquảlã nhđạodoanhnghiệp

Mộtsố tácgiảcóphânn h ó m c á c c ấ p l ã n h đ ạ o k h i đ o l ư ờ n g ả n h h ư ở n g củatốchấtcácnhânvớikếtquảlãnhđ ạ o n h ư n g h i ê n c ứ u c ủ a M u m f o r d , Zaccaro,Jonhson,Diana,GilbertvàThrelfall(2000).Cáctácgiả nàyngh iêncứucác sỹ quan trong quân đội Hoa Kỳ, họ đối tượng nghiên cứu thành 2 nhóm cấptrungvà cấpcaorồi đánhgiákếtquả lãnh đạothôngq u a c h ấ t l ư ợ n g c ủ a c á c quyết định, phân tích phản biện, kết quả lãnh đạo của cá nhân Các tố chất - tínhcách được xem xét thành 7 nhóm tiêu biểu với các mức độ thể hiện cao thấp baogồm:C h i t i ế t , h ư ớ n g n g o ạ i , h ư ớ n g n ộ i , t h í c h n g h i , t ự d o , t r a n h đ ấ u v à đ ổ i m ớ i

Thực tế, cách phân nhóm tố chất – tính cách của các tác giả này khó lý giải, khátrùng lặp và thiếu nhất quán Tuy vậy, họ cũng đã chỉ ra được những tiêu chí đánhgiákếtquảlãnhđạovàchứngminhsựkhácbiệtởcáccấplãnhđạokhácnhau.

Tiếpcậndướigócđộcácgiátrịtinhthầnvàhànhvicụthể,Reave(2005)đã xem xétmốiquan hệgiữacácyếutốnày vàhiệuq u ả l ã n h đ ạ o T r o n g đ ó những tốchấtcánhânbaogồm sực h í n h t r ự c , s ự t r u n g t h ự c v à t í n h n h â n b ả n ; các hành vi hay kỹ năngl ã n h đ ạ o n h ư t ô n t r ọ n g n g ư ờ i k h á c , đ ố i s ử c ô n g b ằ n g , biếtq u a n t â m c h i a s ẻ , b i ế t l ắ n g n g h e , g h i n h ậ n k ế t q u ả l à m v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n , cóđức tin cóm ố i q u a n h ệ c h ặ t c h ẽ v ớ i k ế t q u ả v à h i ệ u q u ả l ã n h đ ạ o Đ ể đ o lườngk ế t q u ả l ã n h đ ạ o , R e a v e t ậ p t r u n g v à o k ế t q u ả l ã n h đ ạ o đ ố i v ớ i c á n h â n bao gồm các yếu tố như sự nhận thức, động lực làm việc, sự thỏa mãn trong côngviệc,sựgắnbó,đạođứcnghềnghiệpcủanhânviêndướiquyền.

NoelBalliettThunn (2009)ng hi ên cứuvề ảnhhưởng của 6nhómgồm2 4tốc h ấ t c á n h â n theoc á c h p h â n l o ạ i c ủ a P e t e r s o n v à S e l i g m a n ( 2 0 0 4 ) b a o g ồ m sựhiểu biết, lòng can đảm,tínhnhân bản, sựvượt trội, sự kiềm chếvàs ự c ô n g bằng.Đ ể đ o l ư ờ n g k ế t q u ả h o ạ t đ ộ n g l ã n h đ ạ o , T h u n n s ử d ụ n g 3 n h ó m t i ê u c h í baog ồ m : H à n h v i c á n hâ n ( s ự t h ỏ a m ã n t r o n g c ô n g v i ệ c , n i ề m t i n , s ự t ậ n t â m ) , cam kếtgắn bó vàsứck h ỏ e t â m l ý T h u n n c ũ n g p h á t t r i ể n b ả n g h ỏ i g ồ m 2 6 c â u vàđãchứngminhđượcđộtincậycủathangđonày(CharacterStrengthinLeadership Survey – CSL) khi so sánh kết quả thu được với các thang đo khác đãđược thừa nhận trước đó như Lý thuyết cấp trên – cấp dưới (LMX), Bảng hỏi đanhântốvềlãnhđạo(Multi-Factorleadershipquestionnaire).

Cùng phạm vi nghiênc ứ u v ề n h à l ã n h đ ạ o t r o n g c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n xuất,hainhómtácgiảbaogồmCavazotte,Moreno,Hickmann(2012)vàStrohhecker ,GroBler(2013)nghiêncứutronglĩnhvựcquảnt r ị v ậ t t ư , n ă n g lượng.Cáctácgiảnà ycùngtiếpcậntheotrườngpháilãnhđạocảicách(Transformational leadership) với việc đề cao các tố chất cá nhân như sự thôngminh,nhâncách,trítuệxúccảm,kiếnthức.

Cụthể,Cavazotte,Moreno,Hickmann(2012)nghiênc ứ u t r ê n 1 3 4 n h à quảnt r ịcấ pt ru ng c ủ a mộ tc ô n g t y dầuk h í Brazilvà t h ấ y rằngcó s ựả n h h ư ở n g

Kết quả quản trị nội bộ

Chế ngự cảm xúc Biến kiểm soát:

Giới tính, kinh nghiệm quản trị, kích thước nhóm rõ rệt của trí tuệ xúc cảm tới sự cải cách trong doanh nghiệp và lên kết quả hoạtđộng quản trị nội bộ của doanh nghiệp trong khi những ảnh hưởng này của các tốchất cánhânkhác(Big fivetraitstheory)vàsựthôngminhl à k h ô n g r õ r à n g Trongn g h i ê n c ứ u n à y , c á c t á c g i ả c ũ n g đ ã s ử d ụ n g g i ớ i t í n h , k i n h n g h i ệ m c ủ a nhà lãnh đạo, và kích thước nhóm như là các biến kiểm soát, có ảnh hưởng lên cảlãnhđạocảicáchvàkếtquảhoạtđộngquảntrị.

- PPIK)l ên kếtquảhoạtđộ ng quảntrịsảnxuất cụthểlàquảntrị vật tư,nguyên vậtl i ệ u , k h o t à n g ( I n v e n t o r y M a n a g e m e n t P e r f o r m a n c e -

Hình 1.1 Ảnh hưởng của sự khác biệt giữa các cá nhân tới lãnh đạo cải cáchvàkếtquả quảntrị nộibộ.

P – Tư duy theo quá trình

Kết quả quản trị vật tư, NVL, kho tàng…

Một nghiên cứu khá thú vị khác về đo lường ảnh hưởng của tố chất cá nhântới kết quả lãnhđạophải kể đến làmô hình đánhgiá kếtq u ả l ã n h đ ạ o

3 6 0 đ ộ (Strang và Kuhnert, 2009) Hai tác giả này sử dụng lý thuyết về Cấp độ phát triểnlãnh đạo (Leadership Developmental Level) làm lý thuyết nền tảng cho nghiên cứucủa mình, có đối chiếu so sánh với Mô hình 5 tố chất nhằm tìm ra những tố chất cánhân có ảnh hưởng lớn đến kết quả lãnh đạo Về đo lường kết quả lãnh đạo, hai tácgiả gọi cách thức đo lường của mình là 360 độ khi họ thu thập và đánh giá kết quảcủa một nhà lãnh đạo thông qua cấp trên, cấp dưới và người đồng cấp với đối tượngmà họ đang nghiên cứu Đây là một đóng góp thú vị về đo lường kết quả lãnh đạocủa nhà lãnh đạo đối với tổ chức của họ; người lãnh đạo được đánh giá đa chiều,công bằng và chính xác hơn Trong nghiên cứu này, hai tác giả cũng xem xét sự ảnhhưởng của tuổi tác, giới tính, đặc trưng công việc của nhà lãnh đạo tới kết quả lãnhđạodướigócđộlàbiếnkiểmsoáttrongmôhình.

Hiệu quả hoạt động của tổ chức

Tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo

1 Sự vượt trội của nhà lãnh đạo &

Nhận thức về kết quả lãnh đạo

Hành vi của nhà lãnh đạo

Tiếp cận tổng hợp hơn, Jon Aarum Andersen(2006), đã xem xétm ố i q u a n hệ giữa nhân cách, tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với sự vượt trội của nhà lãnhđạo, sự nhận thức về kết quả lãnh đạo, hành vi và hiệu quả của tổ chức Trong đó,cácnghiêncứuliênquanđếnlãnhđạođượctácgiảchiathành4lĩnhvựcbaogồm:

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân với sự vượt trội, sự nhận thứcvềkếtquả lãnhđạo,hànhvi và hiệuquả củatổchức

Các tiêu chí đã được sử dụng để nghiên cứu ảnh hưởng của các tố chất cánhân tới kết quả lãnh đạo được thống kê trong Bảng 1.3 Các thống kê này sẽ là cơsở để tác giả đề xuất bộ chỉ tiêu đánh giá ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnhđạotớikếtquả lãnhđạodoanhnghiệpđượcsử dụngtrongluậnán.

Thông qua phần thống kê trong Bảng 1.3 , ta có thể thấy các tác giả đo lườngkết quả của hoạt động lãnh đạo chủ yếu thông qua các chỉ tiêu phi tài chính vì cácchỉtiêutàichínhcóđộtrễthườngphảiđượcnghiêncứuvàghinhậntheothờigian.

Bảng1.3 Tiêu chíđo lườngảnhhưởng tốchấtcá nhân tới kếtquả lãnhđạo

Nhómtácgiả / Năm Tố chấtcá nhân Tiêu chí đo lường kếtquả lãnhđạo Nhóm

3 Mumford,Zaccaro,Jonhson,Diana,GilbertvàThrelfall(2000)

Tổngquan cáccôngtrìnhnghiên cứutrongnước

ỞViệtNam,cácnghiêncứuvềtốchấtcánhâncủanhàlãnhđạonóichung,vềtốchấtcánhân củanhàlãnhđạodoanhnghiệpvàtácđộngcủanótớikếtquảlãnhđạonóiriêngcònrấthạnc hế.Cácnghiêncứunàytheomộtsốhướngcơbảnnhưsau:Hướng thứ nhất là các nghiên cứu mang tính chính trị tư tưởng, vận dụng quan điểm Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh về yêu cầu đạo đức phong cáchlãnhđạo,phongcáchlàmviệc,lềlốilàmviệc củangườicánbộĐảngviên,c ủa người lãnh đạo, của người quản lý Theo đó, người lãnh đạo, người quản lý phảithường xuyên tu dưỡng, rèn luyện mình để hạn chế khuyết điểm, tăng cường các ưuđiểm tập trung ở 5 đức tính (Trần Nguyễn Tuyên, 2015): Nhân (Thật thà, hết lòngthương yêu đồng bào đồng chí, sẵn sàng chịu khổ, hy sinh ); Nghĩa (Ngay thẳng,không lotoanlợiíchcá nhânngoàilợiíchcủaĐảng, củadântộc;thấyviệcphải nói – phải làm, cố gắng hoàn thành nhiệm vụ ); Trí (Không bị việc tư túi làm mùquáng, làm việc có lợi, tránh việc có hại cho Đảng, cho dân ); Dũng (Dũng cảm,không quản khó khăn, có gan sửa chữa khuyết điểm ); Liêm (Không tham địa vị,tiềntài;khôngháodanh )

Cùng quan điểm trên, Trần Sỹ Phán (2004) chỉ ra ngoài phẩm chất đạo đứctốt, để hoàn thành nhiệm vụ, người cán bộ lãnh đạo vừa phải có năng lực chuyênmôn giỏi Trong đó, phẩm chất đạo đức bao gồm bản lĩnh chính trị vững vàng,gương mẫu về đạo đức và gần gũi với nhân dân Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũngcần cóuy tín đểxứngđánglà người cầm lái, đứngmũi chịu sào (Lãnh ThịB í c h Hòa, 2006) Ngoài ra, cũng có những nghiên cứu về tố chất cá nhân của cán bộ lãnhđạo, nhà quản lý trong các cơ quan, đơn vị (Đỗ Minh Cương, 2006; Tương lai,2006 Hướng này tập trung chủ yếu vào đội ngũ nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong cơquan nhà nước, nhấn mạnh yếu tố đức – tài và phẩm chất người lãnh đạo xã hội chủnghĩa,trongthờikỳcôngnghiệphóa-hiệnđạihóa.

Một số nghiên cứu khác vẫn tập trung vào người lãnh đạo, quản lý trong cơquan Nhà nước nhưng nhìn dưới góc độ tâm lý học về nhân cách người lãnh đạo(Nguyễn Bá Dương, 2004; Lê Hữu Xanh, 2006; Vũ Anh Tuấn, 2009), nhân cách ngườil à m q u a n ( L ư ơ n g X u â n H à , 2 0 0 7 ) V ớ i q u a n đ i ể m n à y , n h â n c á c h n g ư ờ i lãnh đạo được nhìn dưới lăng kính Đức – Tài Trong đó, “đức là cái gốc của ngườicáchmạng”nhưngmuốnđạtđượchiệuquảcaotrongcôngviệc“ngoàikiếnthức,vốnsống,kinh nghiệm,bảnlĩnh,tínhquyếtđoán,tưduycủahọlạicầnphảimềmdẻo,uyểnchuyển, linh hoạt” (Nguyễn

Bá Dương, 2004) Hay theo Lê Hữu Xanh (2006), nhâncáchngườilãnhđạolàsựthốngnhấtgiữađứcvàtài,trongđóđức làgốc,tàilàquantrọng;chútrọngnănglựctổchứcvàquantâmtớiphẩmchấtđạođức.

Vớic á c h n h ì n t ổ n g h ợ p h ơ n , t h e o V ũ A n h T u ấ n ( 2 0 0 9 ) , n h â n c á c h n g ư ờ i lãnh đạo – quản lý “Đó là tổng hòa những phẩm chất tâm lý của một nhà chính trị,nhàt ổ c h ứ c , a m h i ể u c h u y ê n m ô n , đ ồ n g t h ờ i l à m ộ t n h à g i á o d ụ c b i ể u h i ệ n q u a năng lực, phẩm chất và phong cách trong các hoạt động lãnh đạo, quản lý” Hướngnghiên cứu này nhìn nhận một cách cụ thể hơn, dưới góc độ tâm lý học, xã hội họcnhưngcònnặngvềđánhgiácảmtính,lýthuyết.T h e o đó,ngườilãnhđạocầncó:

 Tưchấtcủangườilàmchínhtrị :Biếtsửdụngquyềnlựcchínhtrịnhưmột“phươn gtiện”,“côngcụ”để quátrìnhlãnhđạo,quảnlýđạthiệuquả.

 Tưchấtcủamộtnhàgiáodục :sựgươngmẫu,sựchuẩnmực,cótínhthuyếtphụctừp hongcách,ngônngữđếntầmsâutrítuệcủangườilãnhđạo,quảnlý.

Hướng thứ ba là những nghiên cứu về tố chất, phẩm chất, năng lực củanhà lãnh đạo trong hoạt động quản lý theo hướng tiếp cận hiện đại hơn, chỉ ra đượcnhững nhân tố cấu thành tố chất cá nhân nhà lãnh đạo gồm Lòng khát khao,

Tư duy,Tầm vóc (Vũ Minh Khương, 2009); hay yếu tố cấu thành nhân cách như Xu hướng,Tính cách,Khíchất và Năng lực(TrầnThịBích Trà,2 0 0 6 ) H ư ớ n g n g h i ê n c ứ u này bắt đầu tiếp cận hiện đại, cócơ sở lý thuyết chặt chẽ hơnvàb ư ớ c đ ầ u l ư ợ n g hóacáckếtquảnghiêncứulàmcơsởchocácđánhgiávànhậnđịnh.

Trong đó đáng chú ý phải kể đến nghiên cứu của Trần Thị Bích Trà (2006)khi đã chỉ ra 23 phẩmchất tâm lý(tương tựnhư tố chất cánhân)c ầ n t h i ế t t r o n g nhân cách người lãnh đạo nói chung và người lãnh đạo trong giai đoạn hiện nay(từng phẩm chất đều có giá trị trung bình > 2.44) 23 phẩm chất này chia làm 3nhóm gồm “phẩm chất về đạo đức”, “phẩm chất về năng lực” và “phẩm chất tâm lýđặc thù”; trong đó “phẩm chất về đạo đức” được đánh giá là cần thiết hơn hai nhómcònlại.Mộtđiểmđángchúýnữalàngoàinhữngphẩmchấtcógiátrịtươngđồngcaogiữa hai nhóm lãnh đạo và nhân viên thì nhóm nhân viên thường đánh giá mức độcầnthiếtcủa các phẩmchấtnàycao hơn.Kếtquả chung đềukhẳng định ý nghĩa của những phẩm chất này không chỉ tới việc lập kế hoạch, tổ chức mà quan trọng hơn làđộng viên, khuyến khích nhân viên dưới quyền chủ động, sáng tạo làm việc, nỗ lựchoànthànhnhiệmvụđượcgiaovàgópphầnthựchiệnmụctiêuchungcủatổchức.

Ngoài ra, dưới góc nhìn về giới, nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Thu Hà(2008) cũng chỉ ra những định kiến giới đang tồn tại về đặc điểm tính cách và khảnăng của nữ trong lĩnh vực lãnh đạo, quản lý Tác giả đã liệt kê 30 đặc điểm phẩmchất, tính cách cả tích cực lẫn tiêu cực thường được nhắc đến khi mô tả về mộtngười rồi yêu cầu người được hỏi đánh giá “Cần thiết nhất đối với người lãnh đạo”,“Đúng nhất với nam lãnh đạo” và “Đúng nhất với nữ lãnh đạo” Kết quả khá lý thúkhi 7 phẩm chất được số đông người xác định là cần thiết với lãnh đạo bao gồm Mạnh mẽ, kiên định, thận trọng, tự tin, quyết đoán, chủ động và sáng tạo hoàntoàn trùng khớp với các phẩm chất được cho là đúng với nam lãnh đạo.

Ngược lại, Yếu đuối, tự ti, tuân thủ, tế nhị - ý tứ, khiêm tốn, tình cảm, tính kiềm chế được rấtít người cho là cần thiết với lãnh đạo lại được cho rằng đúng với nữ lãnh đạo Kếtquả này cũng góp phần chỉ rõ hơn sự khác biệt giới, cụ thể hơn là những định kiếnvềgiớitronglãnhđạovàquảnlý.

Hướng nghiêncứucủađềtài

Như đã trình bày ở trên, các lý thuyết về lãnh đạo nói chung được hình thànhvà kiểm chứng ở cácnước phương Tây, cón ề n k i n h t ế p h á t t r i ể n v à l ị c h s ử p h á t triển khoa học quản trị lâu đời Lý thuyết này cũng cần được chứng minh tính phùhợp hoặc cần biến đổi phù hợp với văn hóa, truyền thống kinh doanh, trình độ pháttriển kinh tế, trình độ quản trị ở các nước phương Đông, mà Việt Nam được chọnlàbốicảnhnghiêncứu. Ở Việt Nam, ngoài sự khác biệt dễ nhận thấy trong bối cảnh văn hóa còn cónhững đặc thù về lịch sử phát triển của tầng lớp doanh nhân, nhà lãnh đạo doanhnghiệp Điều đó kéo theo sự phát triển tương xứng của khoa học quản lý nói chungvà khoa học quản trị nói riêng Trên thực tế, các nghiên cứu bài bản về lãnh đạo đãthực hiện và công bố ở Việt Nam còn khá hiếm hoi, mới chỉ được thực hiện từ cácgóc nhìn mang tính rời rạc, từ cách tiếp cận mang tính truyền thống, chưa xét đếnyếu tốbốicảnhchiphốimà mớichỉquan tâmđếnkinhnghiệmvàthựctiễnquảnlý.

Trên cơ sở đó, thông qua nghiên cứu và thống kê, tác giả thấy xuất hiện mộtsố hướng nghiên cứuvề nhà lãnhđạo doanhnghiệp nói chungv à t ố c h ấ t c á n h â n nhàlãnhđạodoanhnghiệpởViệtNamnóiriêng,cụthểnhưsau:

Thứ nhất , nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp cần được xem xét ở nhiều cấp độkhácnhau,cầnnhìnnhậnvaitròlãnhđạodướigócđộdẫndắtngườikhácthayvìgắnvaitròlãnhđạo ,nănglựclãnhđạovớiđịavịchínhthứcmàmộtngườinắmgiữtrongtổ chức Với bản thân người lãnh đạo, cần xem xét họ dưới nhiều góc độ từ tố chất,hành vi, năng lực, nhận thức và sự tác động của họ tới nhân viên dưới quyền trongphạmvimàhọlãnhđạovàsựtácđộngtớikếtquảhoạtđộngchungcủadoanhnghiệp.

Thứhai ,nhàlãnhđạodoanhnghiệpcầnđượcxemxéttheotừngnhómvớinhữ ng đặc điểm riêng của doanh nghiệp như doanh nghiệp dân doanh, doanh nghiệpvừavànhỏ,doanhnghiệptheocácnhómngànhnghềkhácnhau đểthấyđượcsự khácbiệtgiữacácnhóm.Đồngthờicầnxemxétcácyếutốnhưđộtuổi,giớitính,trìnhđộhọcvấn,k inhnghiệmquảnlý tácđộngtớihoạtđộnglãnhđạovàkếtquảlãnhđạo.

Thứba ,nghiêncứutốchất,nănglực,hànhvi,nhậnthứccủanhàlãnhđạocầnđượcđặttron gbốicảnhvănhóaphươngĐôngvàthểchếchínhtrịcủacácquốcgiamàtrong đó hoạt động lãnh đạo được tiến hành Điều này sẽ tạo ra màu sắc riêng có vànhữngmảnhghépđadạngtronglịchsửpháttriểncủacáclýthuyếtvềlãnhđạo.

Thứ tư, nghiên cứu về nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam cần đặt trongbối cảnh của một nền kinh tế đang phát triển, môi trường kinh tế biến động, phứctạp, chịu nhiều thách thức từ suy thoái và khủng hoảng kinh tế toàn cầu Yếu tố bốicảnh này cũng phải tính đến sự đa dạng trong thành phần kinh tế, hình thức sở hữu,loạihìnhdoanhnghiệp…củacácdoanhnghiệpViệtNamhiệnnay.

Cuốicùng ,trongmộtmôitrườnghộinhậpcảvềkinhtếvàvănhóa,trongb ốicảnhhệthốngluậtphápcònthiếuđồngbộvàchặtchẽ;tốchất,nănglực,hànhvi và kết quả lãnh đạo của nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần được xem xét dưới cả gócđộ kinh tế, xã hội, đạo đức và trách nhiệm của họ với cộng đồng để đảm bảo rằngdoanhnghiệphoạtđộnghiệuquảvàgópphầnthúcđẩysự pháttriểnkinhtếxãhội.

Tuynhiên,trongphạmvigiớihạnvềnguồnlựcvàchủđềcủaluậnán,tácgiả d ự đ ị n h t ậ p t r u n g n g h i ê n c ứ u v ề t ố c h ấ t l ã n h đ ạ o , l ấ y L ý t h u y ế t t ố c h ấ t h a y phương pháp tiếp cận tố chất làm nền tảng lý thuyết cơ bản Kết hợp giữa hướngnghiêncứuthứhaivàthứbamà tácgiảđãtrình bàyởtrên.Tácgiảsửdụng môhình nghiên cứu ảnh hưởng của sự khác biệt giữa các cá nhân (tố chất cá nhân) củanhà lãnh đạo tới lãnh đạo cải cách và kết quả quản trị nội bộ của doanh nghiệp làmcơ sở lý thuyết cho nghiên cứu của mình Tuy nhiên tác giả có sự vận dụng và điềuchỉnh nhất định theo mục tiêu nghiên cứu và phù hợp với điều kiện Việt Nam Cụthểnhưsau:

 Lựa chọn cách tiếp cận tố chất cá nhân theo hướng phù hợp hơn với lĩnhvực kinh tế và quản trị kinh doanh, nhìn nhận tố chất bao gồm cả tích cựcvàtiêucựcvớitácđộngđachiều.

 Lựa chọn và bổ sung thêm một số thang đo biến phụ thuộc của các nhànghiêncứukhácđểlàmrõhơnkếtquả lãnhđạodoanhnghiệp.

 Tiến hành nghiên cứu định tính để phát hiện thêm một số tố chất đặc thùcủa nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam và các biến điều tiết mới chiphối sự ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạodoanhnghiệp.

Mục tiêu này dựa trên các nghiên cứu trước đó về văn hóa và ảnh hưởng củabối cảnh văn hóa tới kết quả lãnh đạo Trường hợp này là trong bối cảnh văn hóaphương Đông; trong một nền nền kinh tế đang phát triển của Việt Nam; với môitrường kinh tế biến động, phức tạp, chịu nhiều thách thức từ suy thoái và khủnghoảng kinh tế toàn cầu; đồng thời có tính đến sự đa dạng trong thành phần kinh tế,hìnhthứcsởhữu,loạihìnhdoanhnghiệp…củacácdoanhnghiệpViệtNamhiệnnay.

Vấn đề lãnh đạo đã và vẫn sẽ là một chủ đề nhận được sự quan tâm của giớinghiên cứu và hoạt động thực tiễn Các nhà nghiên cứu, dù ở cấp độ nghiên cứukhác nhau, tiếp cận theo các quan điểm và mục tiêu khác nhau nhưng đều có nhữngđónggóprấtcógiátrịchosựpháttriểncủakhoahọclãnhđạo.

Cùng với quá trình phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã từngbước tiếp cận với các công cụ quản lý mới, các tư duy lãnh đạo và quản lý hiện đại.Do đó việc nghiên cứu, ứng dụng những kiến thức và công cụ này là hết sức quantrọng nhằm nâng caonăng lực lãnh đạovàđiều hànhd o a n h n g h i ệ p n ó i r i ê n g v à nâng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệpn ó i c h u n g T u y n h i ê n , c á c l ý t h u y ế t lãnh đạo và quản lý phần lớp được phát triển tại các nước phương Tây, nơi có nềnkinh tế phát triển và trình độ quản lý, điều hành cao cần được nghiên cứu và “khuvực hóa”, “Việt Nam hóa” cho phù hợp với bối cảnh văn hóa phương Đông và điềukiệnnềnkinhtế đangpháttriểnnhưViệtNam.

Với chủ đích nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kếtquả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam tuy không phải là tiếp cận mới nhưng vớicách thức như đã trình bày trong phần khoảng trống nghiên cứu ở trên, tác giả kỳvọng những kết quả nghiên cứu nếu được tìm ra và kiểm chứng vẫn có thể bổ sungcho những lý thuyết đã có về lãnh đạo và sẽ có ý nghĩa đối với hoạt động đào tạonguồn nhân lực kinh tế và kinh doanh; quy hoạch, đào tạo và phát triển độ ngũ lãnhđạo và điều hành doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế mới nổi và văn hóaphươngĐôngnhưViệtNam.

Lýthuyếtvềtốchấtcánhâncủa nhàlãnhđạo

Nhà lãnhđạo

Nhà lãnh đạo, chủ thể của hoạt động lãnh đạo, là một phạm trù được nhiềunhà nghiên cứu đề cập đến trong các nghiên cứu về lãnh đạo Trong các nghiên cứuđó, nhà lãnh đạo được phân biệt và so sánh với nhà quản lý đồng thời với việc sosánh giữa hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý Nhìn chung có nhiều điểm khácbiệt căn bản giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý cả về tố chất, tiêu chuẩn, đặc điểmtronghoạtđộngvàvaitròcủahọđốivớitổchức.

Cụt h ể v ề s ự k h á c b i ệ t g i ữ a n h à l ã n h đ ạ o v à n hà q u ả n l ý, c ó m ộ t s ố q ua n điểmnổibậtnhư sau:

“Lãnh đạo là làm điều đúng” còn “quản lý là làm đúng cách” (Bennis vàNanus,1985);

“Nhà lãnh đạo hướng tới sự thay đổi trong tương lai và hiệu quả trong dàihạn, trong khi nhà quản lý hướng tới sự ổn định trong tương lai và hiệu quả trongngắnhạn”(Yulk,1999);

“Quản lýlà đương đầu vớisự phức tạp”ngược lại “lãnh đạol à đ ư ơ n g đ ầ u vớisựthayđổi”(Kotter2001);

“Nhà lãnh đạo quan tâm tới điều có ý nghĩa đối với người khác” còn

Tuy nhiên cũng cần nhận thấy rằng chức năng hay vai trò lãnh đạo và chứcnăng hay vai trò quản lý đều rất cần thiết do đó, nhà lãnh đạo cũng có thể trở thànhnhàquả nl ý v à n g ư ợ c l ạ i cũn gc ó l ú c n hà q u ả n l ý đ ó n g vai tr ò l ã n h đạ o D o đ ó , trong doanh nghiệp, khó có thể nói một cá nhân với một chức danh quản lý nhấtđịnh, đang đóng vai trò là nhà lãnh đạo hay nhà quản lý Hay nói một cách khác,việc phân biệt nhà lãnh đạo hay nhà quản lý không gắn với chức danh công việc màgắnvớicácđặcđiểmtínhcáchhayhànhvicủachínhbảnthânngườicóchứcdanh quảnlýđó.Cụthểsựkhácbiệtsựkhácbiệtgiữanhàlãnhđạovànhàquảnlýđượctrìnhbàych itiếttrong Bảng2.1

Bảng2.1 SựkhácbiệtgiữaNhà lãnh đạo–Nhàquảnlý

 Nhìn nhậnchủ động,thểhiện quanđiểmcánhân, tíchcựcđưara ýtưởng.

 Thúcđẩyđ ộ n g l ự c l à m v i ệ c , s ự k ỳ vọng,mongmuốnvàkhảnăngnhânviên;địn h hướngtổ chức. Định nghĩacô ngviệ c

 Thíchlàmviệcvớim ọ i người nhưng hạn chế về cảmxúc,thiếusựcảmthông.

 Tập trung vào quá trình hơnlàchính quyết định.

 Mang tính quan liêu và có sựvậnđộngngầm.

 Bị lôi cuốn bởi cácý t ư ở n g , g i a o t i ế p với người khác một cách trực tiếp, trựcgiácvàcảm thông.

 Đượcngườidướiquyềnmiêutảvớinhững tính từ đầy cảm xúc: yêu, ghét Mối quan hệ thường ngẫu nhiên, khôngđượcđịnh trước.

 Đến từ thể chế hiện có, đangtồn tại và ngày càng trở nênmạnhmẽhơn.

 Cảmt h ấ y mình là mộ t p h ầ n củatổchức, doanhnghiệp.

 Đếnt ừ s ự đ ấ u t r a n h đ á n h đ ổ i g i ữ a c á c mốiquan hệcon ngườivàkinh tế.

 Cảmthấy mìnhđộclậpsovới tổ chức, doanhnghiệp.

Về phân loại nhà lãnh đạo, theo Jim Collins (2007), nhà lãnh đạo được chiathành 5 cấp độ, từ cấp độ 1 đế cấp độ 5 Mặc dù nhà lãnh đạo không nhất thiết phảiđi qua từng bước từ cấp độ 1 đến cấp độ 5 nhưng nhìn chung có thể thấy nhà lãnhđạo cấp độ 5 là tổng hợp của cả 5 cấp độ nhà lãnh đạo Nghiên cứu của JimCollins(2007)đãchỉra,cáccôngtycóbướcnhảyvọttừtốtđếnvĩđạiđềuđượclãnhđạo bởi những nhà lãnh đạo cấp độ 5 trong giai đoạn chuyển đổi Họ là những ngườiđiển hình cho bản tính khiêm nhường và sự quyết tâm trong công việc Chi tiết vềphânloạinhàlãnhđạotheo5cấpđộđượctrìnhbàytrong Phụlục1.

Quanđiểmvề tốchấtcánhânnhàlãnhđạo

Nhà lãnh đạo tài ba luôn thể hiện dấu ấn cá nhân của mình lên tổ chức mà họdẫn dắt Dấu ấn đó thể hiện không chỉ phẩm chất, tố chất cá nhân mà còn bởi nănglực, tài năng và những đóng góp của nhà lãnh đạo cho sự phát triển của quốc gia, tổchức, doanh nghiệp Ca ngợi tố chất cá nhân của các nhà lãnh đạo thành công có thểthấy trong các câu chuyện lịch sử, những diễn thuyết hùng hồn, những bài diễn vănchính trị,nhữngbìnhluận xãhội, các giaithoại vềnhững ngườisáng lậpc á c t ổ chức – doanh nghiệp, những câu chuyện kể về truyền thống gia đình – dòng họ,thậm chí trong ngay cả những câu chuyện đạo đức nhằm giáo dục trẻ em Nhữngnghiên cứu đầu tiên về chủ để này được văn bản hóa được ghi nhận có từ thời HyLạpcổđạicáchđâykhoảng2300năm.

Như vậy, có thể thấy trong bất cứ lĩnh vực nào từ chính trị, khoa học, vănhóa, xã hội, kinh tế, kỹ thuật, kinh doanh cũng có những nhà lãnh đạo tài ba và dođó các công trình nghiên cứu về tố chất, tiêu chuẩn, hành vi và những yếu tố giúpcácnhàlãnhđạothànhcôngvàtrởnênvĩđạilàkhônghềít.Tuynhiên,chủđíc hcủa nghiên cứu này chỉ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh để tìm kiếm, kiểm định vàlý giải những tố chất giúp một nhà quản trị kinh doanh lãnh đạo thành công Khoahọc quản trị mới xuất hiện hơn 100 năm (những năm 1910s) và theo đó sự phát triểncủalĩnhvựcnghiêncứuvềnhàquảntrị,nhàlãnhđạocũngđượcghinhận.

Theo Dictionary.com, tố chất “là đặc điểm đặc trưng, phân biệt của một cánhân hay một vật” Tố chất của nhà lãnh đạo được hiểu theo nghĩa rộng là nhữngphẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo, nhằm phân biệt nhà lãnh đạo này với một nhàlãnh đạo khác Các tố chất cá nhân có thể tích cực hoặc tiêu cực Trong kinh doanhvà quản lý, các tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quảlãnhđạo.

Căn cứ vào sự tác động của tố chất cá nhân tới kết quả lãnh đạo, người tathườngchiatốchấtcánhâncủanhàlãnhđạothành2nhóm:

 Tố chất tích cực : Là những tố chất có tác động tích cực tới kết quả lãnh đạolãnh đạo Nhà lãnh đạo có những tố chất này có thể đạt được thành công caohơnn h ữ n g n h à l ã n h đ ạ o k h ô n g c ó h oặ c k h ô n g sâ u s ắ c Ả n h h ư ở n g c ủ a t ố chất tích cực tới kết quả lãnh đạo có thể thấy qua các nghiên cứu của Sankar(2003); Bright,Cameron và Caza (2006); Chun, Yammarino, Dionne,

SosikvàMoon(2009);Judge,Bono,IlliesvàGerhardt(2002);PetersonvàSeligma n(2004)

 Tố chất tiêu cực : Là những tố chất có tác động tiêu cực tới kết quả lãnh đạo;những tố chất này sẽ hạn chế thành công của nhà lãnh đạo, có thể khiến nhânviên dưới quyền mất động lực làm việc hoặc ảnh hưởng đến môi trường làmviệctrongdoanhnghiệpẢ n h hưởngcủatốchấttiêucựctớikếtquảlãnhđạo có thể thấy qua nghiên cứu của Schaubroeck, Walumbwa, Ganster và Kepes(2007);RauthmannvàKolar(2012);Jonason,SlomskivàPartyka(2012)

Theo nhiều nghiên cứu, tố chất cá nhân gồm cả tích cực và tiêu cực có mốiquanhệchặtchẽvớikếtquảlãnhđạo.Vềlýthuyết,córấtítnghiêncứuchỉrasựtá c động đa chiều của các tố chất này Thực tiễn, phải thừa nhận là mỗi tố chất đềucó tính hai mặt, có thể được đánh giá cao trong tình huống này nhưng lại ít có ýnghĩa trong bối cảnh khác Nội dung này sẽ được phân tích chi tiết hơn trong mục“2.2.Tốchấtcánhânvàtínhđachiềucủatốchấtcánhân”dướiđây.

Trongphạmvicủaluậnán,tácgiảsửdụngcáchthứctiếpcậnvàphânloạicủaPeterson và Seligman (2004) và Judge, Piccolo và Kosalka (2009) làm cơ sở chínhchoviệcphântíchvàđánhgiáảnhhưởngcủatốchấtcánhân(baogồmcảtíchcựcvàtiêucực)tớik ếtquảlãnhđạotrongdoanhnghiệpvìnhữnglýdodướiđây:

Thứ nhất , như đã trình bày ở trên, cách phân loại của Peterson và

Seligman(2004) tuy xuất phát từ lĩnh vực tâm lý học nhưng cách phân loại này khá tươngthích với mục tiêu nghiên cứu tố chất cá nhân của các nhà lãnh đạo trong quản lý vàkinh doanh; cách phân loại này đã được Noel Balliet Thun (2009) sử dụng để xemxét mối quan hệ giữa tố chất cá nhân và hiệu quả lãnh đạo trong doanh nghiệp vàkiểmchứngthangđokhisosánhvớicácthangđođãđượcthừanhậntrướcđó.

Tốchất bẩm sinh Tốchấtcá nhân Vănhóa

Thứ hai , cách tiếp cận của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) không chỉnghiên cứu đồng thời cả những tố chất tích cực và tiêu cực mà còn nghiên cứu mặttiêu cực của những tố chất tích cực và ngược lại Ngoài ra, cách phân loại những tốchất tiêu cực của ba tác giả này cũng có sự tương đồng với lĩnh vực quản lý và kinhdoanh hơn các nhà nghiên cứu khác Cụ thể thay vì nghiên cứu 3 tố chất là tự cao tựđại, thủ đoạn xảo quyệt và sự thiếu ổn định về tâm lý, Judge, Piccolo và Kosalka(2009) đã nghiên cứu và chỉ ra việc tự cao tự đại, ngạo mạn, tư tưởng thống trị vàthủđoạnxảoquyệtcótácđộngtiêucựcđếnkếtquảlãnhđạo.

Cuối cùng , cách thức tiếp cận và phân loại này của các nhà nghiên cứu trênphù hợp với mục tiêu nghiên cứu của tác giả và có những sự tương đồng nhất địnhvới các kết quả nghiên cứu định tính về tố chất cá nhân của các nhà lãnh đạo doanhnghiệptrongbốicảnhkinhtế,chínhtrị,xãhộiViệtNam.

Cácyếutốtácđộngtớitốchấtcánhân

Theo C.Mác, mặt xã hội là bản chất của con người và là mặt sinh học ở conngườiđượcxãhộihóa.Quátrìnhhìnhthànhvàpháttriểncủaxãhộiloàingườicũngchothấyt ínhcáchconngườicũngchịusựtácđộngcủacácquanhệxãhộivớicáchìnhthức biểu hiện như quan hệ sản xuất, quan hệ chính trị, quan hệ cộng đồng, quan hệnhóm Chínhsựtươngtácgiữatừngcánhânvớimôitrườngtựnhiênvàmôitrườngxã hội mà thông qua đó, tính cách, phẩm chất được hình thành và được điều chỉnh(TrầnNguyễnTuyên,2005).Nhưvậy,cóthểthấytốchất,phẩmchấtcánhâncủamỗingườinóich ungvàcủanhàlãnhđạonóiriêngchịusựảnhhưởngcủacácyếutốmangtínhtựnhiênthiênbẩm,đồngthờ ivớicácyếutốchínhtrị–vănhóa–xãhội.

Tương tự như quan điểm kinh điển của C.Mác như đã nêu ở trên, với cáchtiếp cận thống nhất lý thuyết về tố chất cá nhân, có thể thấy tố chất cá nhân của nhàlãnh đạo chịu ảnh hưởng từ nhiều nhân tố trong đó có yếu tố mang tính sinh học, tựnhiên và các yếu tố tác động từ bên ngoài (McCrae và Costa, 1999; McCrae, 2004).Theo đó, các tố chất cá nhân nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng của các khuynh hướngtính cách tự nhiên quy định bởi các đặc điểm sinh học, đồng thời các tố chất cá nhâncủa nhà lãnh đạo cũng chịu sự tác động của các yếu tố từ môi trường bên ngoài cóthể bao gồm những chuẩn mực về văn hóa, các sự kiện xảy ra trong cuộc sống Trước đó, Triandis (1989) cũng đã chỉ ra rằng sự khác biệt về bối cảnh văn hóa (Sựphức tạp, Chủ nghĩa Cá nhân – Tập thể và khoảng cách quyền lực) cũng có ảnhhưởnglêntínhcáchvàhànhvicủamỗicánhân. Đỗ Minh Cương (2006) khi nghiên cứu về người lãnh đạo, quản lý theo mộtsố lý thuyết hiện đại đã cho rằng trong điều kiện kinh tế toàn cầu và xã hội tri thức,tấtyếudẫnđếnsựthayđổitrongcácquanđiểmlãnhđạo,quảnlý.Theođó,ngoà isự mở rộng về đối tượng, chức năng và trách nhiệm của lãnh đạo – quản lý và việcsử dụng nguồn tài nguyên thông tin – tri thức để không ngừng đổi mới cần phải chúý đến vai trò của văn hóa trong lãnh đạo và quản lý Cụ thể, sự đa dạng của các nềnvăn hóa giữa quốc gianày và quốc gia khác, thậm chí sựk h á c b i ệ t g i ữ a c á c h ệ thống văn hóa tổ chứctrongm ộ t q u ố c g i a c ũ n g ả n h h ư ở n g đ ế n p h o n g c á c h l ã n h đạo Cũng theo tác giả, giữa Nhật Bản và Mỹ không chỉ có sự khác biệt về văn hóadânt ộ c m à c ò n p h o n g c á c h q u ả n l ý d o a n h n g h i ệ p h a y m ô h ì n h q u ả n l ý d o a n h nghiệpkiểuAcủaMỹvớikiểuJcủaNhậtBản.

Nhưvậy,vớihaiphânloạivàtiếpcậnmàtácgiảđãtrìnhbàycủaPetersonvàS eligman(2004),Judge,PiccolovàKosalka(2009), tốchấtcánhânđượctiế pcận mang tính phổ quát; tập trung vào cáctố chất phổ biến của nhà lãnh đạo và ảnhhưởng của những tố chất cá nhân đó tới kết quả lãnh đạo Theo quan điểm tiếp cậnvăn hóa, tác giả cũng đã làm một nghiên cứu định tính để chỉ ra những tố chất cánhân của nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong bối cảnh văn hóa Việt Nam Kết quả củanghiênc ứ u đ ị n h t í n h n à y đ ư ợ c t r ì n h b à y ch i t i ế t t r o n g “ C h ư ơ n g 3 –

N g h i ê n c ứ u định tính: Tố chất cá nhân nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam và mô hìnhnghiêncứuđiềuchỉnh”.

Ngoài ra, khi nghiên cứu nhà lãnh đạo và tố chất cá nhân của nhà lãnh đạonói riêng và ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanhnghiệp Tác giả cũng nhận thấy rằng có một số yếu tố ảnh hưởng tới mối quan hệnày, xuất hiện như là biến điều tiết trong mô hình Các yếu tố thường được đề cậptrong các nghiên cứu trước đó thường là tuổi và giới tính của nhà lãnh đạo, nhânviên dưới quyền Cụ thể, là sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo giữa nam và nữ(Eagly và Jonson, 1990; Eagly và Johannesen-Schmidt, 2001…), sự khác biệt giữanhà lãnh đạo nam và nữ trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả làmviệc của nhân viên dưới quyền (Wang, Chiang, Tsai, Lin, Cheng, 2013); khác biệtgiới tính giữa lãnh đạo với nhân viên và sự ảnh hưởng của hành vi nhà lãnh đạo tớihiệuquả lãnhđạo(Douglas,2012)…

Trong phạm vi của luận án, tác giả cũng kỳ vọng chứng minh được ảnhhưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo trong doanh nghiệp bịtác động bởi sự khác biệt giữa các nhóm nhà lãnh đạo Sự khác biệt này có thể làgiới tính, tuổi tác, sở hữu chi phối trong doanh nghiệp (Nhà nước – Tư nhân –Nướcngoài),ngànhnghềlĩnhvựckinhdoanh…

Cáctốchấtcánhânnhàlãnhđạovàtínhđachiều

Những tốchấttíchcựctheoPetersonvàSeligman (2004)

Như đã trình bày ở trên, có nhiều nghiên cứu khác nhau về tố chất cá nhâncủa con người nói chung và nhà lãnh đạo nói riêng Trong phạm vi luận án củamình, tác giả đã lựa chọn cách tiếp cận và phân loại của Peterson và Seligman(2004)làmcơsởchocáchtiếpcậnvềtốchấtcánhântíchcựccủanhàlãnhđạo.

Trong cuốn sách “Sức mạnh tính cách và đức hạnh”, Peterson và Seligman(2004) đã cố gắng giới thiệu về cách thức định nghĩa và phân loại những tố chất cánhân của của con người dưới góc độ tâm lý học Tuy nhiên, trong phạm vi nghiêncứu về tố chất cá nhân và kết quả lãnh đạo, Thun (2009) và bản thân tác giả chỉ ứngdụngcáchphânloạicủaPetersonvàSeligman(2004)làmcơsởkhoahọcchoviệc định nghĩa và phân nhóm các tố chất cá nhân tích cực Đồng thời đánh giá tác độngcủa các tố chất tích cực này đến kết quả lãnh đạo của nhà lãnh đạo trong kinh doanhhaynóimộtcáchcụthể làkếtquảlãnhđạodoanhnghiệp.

I Sựhiểubiết Wisdom IV Sựvượttrội Transcendence

3 Sẵnsàngtiếpthu Open-mindedness 15 Lạcquan Hope

II Lòngcanđảm Courage V Sựkiềmchế Temperance

6 Dũngcảm Bravery 18 Vịtha,độlượng Forgiveness/Mercy

7 Kiêntrì Persistence 19 Khiêmtốn Humility/Modesty

9 Nhiệthuyết,saymê Vitality 21 Kỷluật,tựchủ Self-regulation

III Tínhnhânbản Humanity VI Sựcôngbằng Justice

Peterson và Seligman (2004) đã phân nhóm các tố chất tích cực thành 6nhóm, được đo lường bằng 24 đặc điểm tích cách khác nhau, được xác định do đãthỏa mãn được hầu hết 10 tiêu chí được dùng để các định các đặc điểm tính cách (Phụlục2)

Cũng theo Peterson và Seligman (2004), 6 nhóm tố chất với 24 nét tính cáchnàyđượcđánhgiátíchcựctronghầuhếtcácnềnvănhóa,đượcchứngminh quathời gian và không chỉ có tác động tích cực tới kết quả lãnh đạo mà còn khiến ngườilãnh đạo cảm thấy hạnh phúc và lạc quan hơn. Ứng dụng trong thực tế, việc nghiêncứu, phân nhóm và mô tả những tố chất tích cực này giúp cho mỗi cá nhân và tổchứcxácđịnhđượcchínhxácsứcmạnhcủahọquađócónhữngcáchthứcđểduytrìvà tăngcườngkếtquả,hiệuquảvàmứcđộthỏamãntrongcôngviệc.

2.1.1 1.Sựhiểubiết Được đánh giá thông qua tư duy sáng tạo, sự ham hiểu biết, sẵn sàng tiếp thucái mới, ham học hỏi và không ngừng học hỏi, đồng thời nhà lãnh đạo có hiểu biếtsâu rộng sẽ có khả năng đánh giá, bao quát tình hình, nắm bắt được vấn đề một cáchtổng thể nhưng cũng không bỏ qua các chi tiết quan trọng Peterson và Seligman(2004) Sự hiểu biết và sự sẵn sàng tiếp thu thể hiện ngay trong những hành vi trongcông việc hàng ngày (Judge, Bono, Erez, Thoresen, 2002) cũng như trong cách thứcmàhọđốimặtvớinhữngsự thayđổitrongtổchức.

Bảng2.3.Tố chấtthànhphần “Sự hiểubiết”

 Mongmuốn mở rộnghiểubiết, tầm nhìn

3 Sẵn sàngtiếp thu Open-mindedness

 Gâyảnhhưởnglên nhiềungười,khuyến khíchngườikháctìm hiểu,họctập

 Kiểmsoát đượcmọi thứtrongcuộcsống,từchitiết nhỏđến nhữngvấnđềlớn

 Cókhảnăngnhìnnhậnmốiliên hệgiữa cácsựvật, việc,hiệntượng

 Cóthểbỏ quanhữngchitiết nhỏ vàtậptrungtrở lại vào nhữngvấn đềcốt lõi

 Cók h ả n ă n g n h ì n x a h ơ n n h ữ n g đ i ề u m ắ t t h ấ y t a i n g h e k h i p h ả i đ ố i m ặ t v ớ i nhữngquyết định quan trọng, thửthách

Sự hiểu biết không có sẵn mà là kết quả của một quá trình tư duy, khôngngừnghọchỏivàsẵnsàngtiếpthu.Trongđó,đểduytrìvàmởrộngtầmhiểubiế tthì sự sẵn sàng tiếp thu, theo đuổi cái mới được đánh giá cao Tố chất thành phần“Sự hiểubiết”đượctrìnhbàytrong Bảng2.3

Mặtk h á c , c á c n h à l ã n h đ ạ o k h ô n g t h e o l ề t h ó i , k h ô n g đ ó n g k h u ô n t h e o những quy tắc hoặcc h u ẩ n m ự c đ ã c ó s ẵ n c ũ n g c ó t h ể l à p h ả i đ ố i m ặ t v ớ i n h ữ n g rủi ro rất cao trongm ộ t p h ạ m v i đ ư ợ c t ổ c h ứ c c ó t h ứ b ậ c c h ặ t c h ẽ , t h e o t r u y ề n thống và tập tục. Cũng theo cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo luôn theo đuổi cái mớicó thể bị sa vào những ý tưởng mang tính thời thượng, những mục tiêu mang tínhngắnhạndẫnđếncoithườngnhững giátrịnềntảngvàlàmtổnhạiđếnmụcti êudàihạncủatổchức.Mặtkhác,sựsángtạo,baybổng,thôngminh,baoquát,tổng thểcóthểsẽ khôngthựcsự phát huy tácdụngtrongn h ữ n g c ô n g v i ệ c , đ ố i v ớ i nhữngn h â n v i ê n c ầ n s ự h ư ớ n g d ẫ n t ỉ m ỉ , t r ự c t i ế p , c ụ t h ể , g i ả n đ ơ n ( J u d g e , PiccolovàKosalka,2009).

Lòng can đảm thể hiện sự dũng cảm chấp nhận khó khăn thách thức; kiên trìtheo đuổi mục tiêu; có trách nhiệm và dám chịu trách nhiệm đối với công việc đượcgiao; có lòng nhiệt huyết, yêu thích, say mê đối với công việc mà mình đang làm.Những phẩm chất này giúp cho nhà lãnh đạo có sự say mê, tận tâm để theo đuổinhững mục tiêu, làm việc hướng đến những mục đích rõ ràng Đồng thời các nghiêncứu cũng chỉ ra sự tác động rất tích cực và chặt chẽ giữa những tố chất cá nhân nàycủa nhà lãnh đạo với kết quả lãnh đạo của họ Tố chất thành phần “Lòng can đảm”đượctrìnhbàytrong Bảng2.4

Tuy nhiên, có thể chính sự quyết tâm, kiên trì này lại ảnh hưởng đến sự sẵnsàng chấp nhận rủi ro, sự đổi mới trong tư duy, trong cách thức và trong phươngpháp làm việc (Judge, Piccolo và Kosalka, 2009) Hay nói một cách khác,nhữngngười quyết tâm và kiên trì đeo đuổi một mục tiêu nào đó có xu hướng giảm khảnăngthíchnghivớinhữngthayđổitrongmôitrườngvàtrongchínhtổchức.

Bảng2.4.Tố chấtthànhphần “Lòng can đảm”

 Xácđịnh rõrànghướng đivànghiêm khắctuân thủ

 Thôngquacáchsống,thái độsống, khôngchỉ làcách hànhxửtrongcông việc

 Nhiệttình, saysưabất chấphoàn cảnh bấtlợi

Tính nhân bản thể hiện lòng nhân ái, sự chân thành, cảm thông chia sẻ vớinhân viên dưới quyền, đồng nghiệp không chỉ trong công việc mà trong cuộc sống;thấu hiểu và sẵn sàng giúp đỡ những khi người khác cần; biết cách động viên,khuyến khích và tạo động lực đúng lúc và theo đúng cách (Thun, 2009) Tố chấtthànhphần“Tínhnhânbản”trìnhbàytrong Bảng2.5

Như vậy, có thể thấy, tính nhân bản, lòng nhân ái, sự cảm thông và chânthànhlàđiềurấtcầnthiếttrongcông việc vàcótácđộngtíchcựcđếnhoạtđ ộnglãnh đạo Tuy nhiên, nếu lòng nhân ái bị lạm dụng, nếu công việc bị chi phối quánhiềubởiyếu tốtình cảmthì hành vi củanhà lãnh đạocó thể bịlàm cho sailệch bởi cácmốiquanhệthântín,giađình,tìnhcảm.Đâycũnglàmộtkhíacạnhcủaquan điểmduytìnhtrongsửlýcácmốiquanhệcôngviệcvàxãhội.

 Thànhthật,chânthành,cảmthôngxuấtphát từtráitim,vô điềukiện

 Quantâmtớingườikhácdướigócđộcánhânngoàicôngviệc,khôngchỉcoiđơnthuầnlàng ười làcôngănlươnghoặcnhân viên dưới quyền

 Quantâmtới ngườikhác,chấp nhậnnhữngsựkhácbiệt vềtính cách

Người có tư tưởng vượt trội thực chất là người luôn đề cao sự hoàn hảo đốivớimỗiviệchọlàmhoặcđượcthựchiệnbởinhânviêndướiquyền.Nhàlãnhđạo có đặc điểm này cầu toàn trong công việc, luôn tìm kiếm cách tốt nhất để thực hiệncông việc nhằm đạt được kết quả tốt nhất Đồng thời họ cũng luôn đề cao và ghinhậnth àn h t í c h c ủ a nhâ nv iê n d ư ớ i quyền, r ấ t l ạcq uan, hà i h ư ớ c b i ế t cách đ ộ n g viênnhânviênngaycảtrongnhữnghoàncảnhkhókhănvàtintưởngrằngnh ữngnỗlựcsẽmanglạikếtquả tốt(Thun,2009).

Mặt tiêu cực của tư tưởng vượt trội này có thể là sự cầu toàn quá mức trongcông việc dẫn đến những đòi hỏi quá cao hoặc quá khắt khe đối với chính bản thânvàngườikhác.Đôilúcsựcầutoàntrongnhữngchitiếtquánhỏhoặcquávụvặtcó thể dẫn đến sự xa đà vào chi tiết ảnh hưởng đến tính tổng quát, bao trùm khi đánhgiá, nhìn nhận hay thực hiện công việc; nhất là những công việc bị áp lực về thờigian và các nguồn lựck h á c M ộ t k h í a c ạ n h t i ê u c ự c c ủ a t ư t ư ở n g v ư ợ t t r ộ i n ữ a l à sứcéphaycaohơnlàsựámảnhvềkếtquảvàthànhtích.Khiđó,nhàlãnhđạocótư tưởng vượt trội luôn mong muốn thực hiện công việc tốt hơn, đạt kết quả cao hơnkhiến họ cạnh tranh, thậm chí ganh đua thiếu lành mạnh, thậm chí gây áp lực khôngcầnthiếtđếnnhânviêndướiquyền.

Tốchấtthànhphần“Sự vượttrội”trìnhbàytrong Bảng2.6

 Trântrọngnhân viênvà nhận ranhữnggiátrịdohọ manglại

 Ghi nhận vàtưởngthưởngkhi côngviệcđượchoàn thành

 Trântrọngnhânviên và cảmơn nhữnggìhọ làmdùlànhỏnhất

 Sựtrân trọngxuất pháttừtrongsuynghĩ,từbảnchất conngười và chân thành

 Chorằngcôngviệckhôngphảilúcnàocũngcầnquánghiêmtúc,màcũngcầnsựvuivẻđểk hiến côngviệcdễchịu hơn

 Khiếnmọi người xungquanh cảm thấydễchịu

 Thấythoảimái,khônge ngại khinóivềniềmtin,tôngiáo

 Làngườihành động,sốnghếtmình, trọnvẹn, khôngđợi chờđếnkiếp sau

Sự kiềm chế là khả năng kiểm soát các cảm xúc của bản thân bao gồm cả cáccảm xúc tích cực và tiêu cực, đối với chính bản thân mình và đối với người khác.Với chính bản thân nhà lãnh đạo là sự khiêm tốn khi nói về bản thân và thành công,sự cẩn trọng trong công việc và ra quyết định để tránh những tình huống rủi ro cao,tính kỷ luật khi theo đuổi các mục tiêu đã định Đối với người khác hoặc với nhânviên dưới quyền sự kiềm chế thể hiện ở sự vị tha và độ lượng với những lỗi lầm,chấp nhận những tính cách hoặc thiếu sót ở người khác và sẵn sàng trao cho nhânviên những cơ hộimới để họ tự chứngminh và thểhiệnm ì n h ( T h u n , 2 0 0 9 ) S ự kiềm chế hay sự ổn định về cảm xúc có mối quan hệ chặt chẽ với kết quả và sự thỏamãn trong công việc (Judge và Bono,

2002) Biểu hiện của khả năng tự kiềm chế làsự khiêm tốn, cẩn trọng, kỷ luật, tự chủ với bản thân, sự vị tha, độ lượng với ngườikhác.Tốchấtthànhphần“Sự kiềmchế”trìnhbàytrong Bảng2.7

Bảng2.7 Tố chấtthànhphần “Sự kiềmchế”

 Biếtchấp nhận,thathứvàghinhận khingười kháchối lỗi

 Chorằngthành tích làcủatập thểkhôngxem trọngsựđóng gópcủacánhânmình

 Ghinhậnđộngcơlàviệcvàchấpnhậntínhkhícủanhânviên,cốgắnggiảiquyếtvấn đềthayvì thayđổi haychốnglại họ

 Giữkỷluật,nguyên tắcngaycảkhi mọiviệctrởnên tệhại

Những tốchấttiêucựctheoJudge,PiccolovàKosalka(2009)

Judge, Piccolo và Kosalka (2009) đã đưa ra Mô hình đánh giá hiệu quả củanhữngtốchấtcánhânnổibật,trongđókhôngchỉđềcậpđếntốchấtcánhâncủa nhàlãnhđạpmàcònthểhiệnrấtrõnétnhữngkếtquảtrunggian(biếntrunggian)và những nhân tố ảnh hưởng (biến điều tiết) tới hiệu quả của các tố chất cá nhân củanhà lãnh đạo Một điểm đặc sắc khác nữa trong nghiên cứu của Judge, Piccolo vàKosalka (2009) là đã xem xét đa chiều về các tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo baogồm: mặt tích cực và tiêu cực của các tố chất tích cực; mặt tiêu cực và tích cực củacác tố chất tiêu cực Đây là cách tiếp cận đa chiều về tố chất cá nhân của nhà lãnhđạovàtácđộngtớihiệuquảlãnhđạo.

Về cách phân nhóm các tố chất cá nhân, các tác giả này có kế thừa các kếtquả nghiên cứu trước đó và đề xuất đồng thời đo lường hiệu quả của một số tố chấtmới Cụ thể, về tố chất tích cực, Judge, Piccolo và Kosalka (2009) sử dụng cáchphân nhóm của Trường phái 5 tố chất lớn (Big Five Traits Theory) bao gồm: Hamhiểu biết, Sự tận tâm, Tính hướng ngoại, Sự ôn hòa, Khả năng chế ngự cảm xúc;đồng thời bổ sung thêm 3 tố chất bao gồm: khả năng tự đánh giá bản thân, sự thôngminhvàuytíncánhân.Vềtốchấttiêucực,Judge,PiccolovàKosalka(2009)chỉra4tốchấtbao gồm:Tựcaotựđại,Ngạomạn,Tưtưởngthốngtrị,Thủđoạnxảoquyệt.

Tựcaotựđại(Narcissism)hiểutheonghĩatiêucựclàsựkiêucăng,saymêbảnthânmìnhquámứ c,tựchomìnhlàđặcbiệt,làduynhấtvàluônluônmuốnnhậnđượcsựcatụng,tándươngtừnhữngngười xungquanh(Judge,PiccolovàKosalka,2009).Nhữngngườitựcaotựđạicũngcóxuhướngcoithư ờng,đánhgiáthấpnhữngngườikhác,truyền đạtthôngtintheođịnhkiếncủamìnhvàraquyết địnhtheohướngnângcaodanhtiếnghoặccólợichobảnthân.Chínhvìvậymàtốchấtnàykhôngcólợi cho quanhệgiữacáccánhândođócótácđộngtiêucựcđếnkếtquảlãnhđạo(Blair,Hoffman vàHelland,2008).Biểuhiệncủa“Tựcaotựđại”cóthểthấynhưsau:

Mặt khác, các nhà nghiên cứu cũng đánh giá mặt tích cực của tố chất này.Theo Deluga, kiêu hãnh và coi trọng bản thân là hai khía cạnh tích cực của tự cao tựđại (Deluga, 1997) Tác giả này nghiên cứu trên 300 học viên sỹ quan quân sự vàthấy rằng những người xuất sắc nhất là những người có ý thức tự tôn và kiêu hãnh.Họ rất quý trọng, coi trọng bản thân và điều này giúp họ điều chỉnh các hành vi đểkhông làm tổn hại thanh danh và hình ảnh của mình Ngoài ra, những nhà lãnh đạotự cao tự đại cũng xốc vác, hào hiệp, cũng thích những hành độngm a n g t í n h t á o bạo, đột phá do đó đôi khi rất có ích cho chiến lược và kết quản kinh doanh củadoanhnghiệp(Judge,PiccolovàKosalka,2009).

Ngạo mạn (Hubris) là khi một người thể hiện sự kiêu căng, xấc xược, quá tựtin, quá kiêu hãnh, tự cho là mình tài năng trên mọi sự đánh giá Nhà lãnh đạo ngạomạn thường phản ứng gay gắt, chống lại, thậm chí có thái độ thù địch với nhữngnhận xét phản biện dù dưới bất cứ hình thức nào (Baumeister, Campell, Krueger vàVohs, 2003) Họ cũng thường tin tưởng mạnh mẽ rằng mình có năng lực xuất chúnghơn các nhà lãnh đạok h á c d o đ ó c ó t h ể đ ạ t đ ư ợ c n h ữ n g t h à n h c ô n g v ư ợ t t r ộ i h ơ n mà các nhà lãnh đạo khác không thể đạt tới

– điều có thể ảnh hưởng xấu đến kết quảhoạtđộngvàlàmgiảmgiátrịdoanhnghiệp.Biểuhiện“Ngạomạn”baogồm:

 Phảnứngthái quá,thù địchvớicácýkiếntrái chiều,ýkiếnphản biện

 Tin rằng mình có khả năng vượt trội và có thể đạt được các kết quả vượt trội,thànhcôngrựcrỡmàcácnhàlãnhđạokháckhôngthể có.

Cũng giống tự cao tự đại, nhà lãnh đạo ngạo mạn kiêu hãnh và luôn đề caobảnthânm ì n h, họtựtinvàonănglựccủamìnhvàtựtintrước đámđông.Tro ng hoàn cảnh khó khăn, nhà lãnh đạo ngạo mạn có thể sẽ là một nhà lãnh đạo có quyềnlực, sức mạnh, có thể truyền được sự tự tin, phấn chấn, động viên được tinh thầnđồng nghiệp và nhân viên dưới quyền (Judge, Piccolo và Kosalka, 2009) Ngoài ra,những người ngạo mạn có thể được xem là tự tin và có mức độ cam kết cao trongcôngviệc,cóxuhướngđổimớivàđiềuchỉnhnhanhchóng.

Nhà lãnh đạo có tư tưởng thống trị (Social Dominance) thường được mô tảthích có địa vị xã hội cao, có vị trí quan trọng trong bất cứ tổ chức hay hệ thống nàomà họ tham gia (Sidanius và Pratto, 2001) Họ cũng là người thích chủ trì, thíchkiểm soát các cuộc họp, thảo luận, trò chuyện và thích sự nổi bật, thích được đánhgiá cao Nhà lãnh đạo có tư tưởng thống trị là người khao khát quyền lực, khi cầnthiết sẵn sàng gây sức ép hoặc bước lên người khác để đạt được mục tiêu Biểu hiệncủa“Tưtưởngthốngtrị”nhưsau:

Trên khía cạnh tích cực, người thích nổi bật, thích có địa vị, thích được coitrọng thường nổi bật với vai trò lãnh đạo một cách rất tự nhiên và do đó dễ đượcđánh giá, dễ được đề cử vào những vị trí lãnh đạo có quyền lực Đồng thời nhữngngười này cũng có khao khát mãnh liệt về thành công do đó họ cũng có sức hấp dẫnnhấtđịnhvớinhữngngườisẵnsàngbịcuốnhútbởihọ.

Thủ đoạnxảoquyệt (Machiavellianism)được hiểulà sự xảo trá,t h í c h l ô i kéo, vận động và sử dụng mọi phương tiện cần thiết để đạt được các mục tiêu vềchính trị Nhà lãnh đạo có thủ đoạn là người có định hướng chính trị và hành vichính trị rõ ràng, thích kiểm soát những người dưới quyền và có những chiến thuậtrõ ràng trong quản lý.Một sốngười cónăng lực thiên bẩm trongv i ệ c g â y ả n h hưởnglênngườikhác,nhữngngườicònlạiđềubiếtcáchsửdụngngôntừđểthuyết phụcngườikhácmộtcáchcóchủđích,thậmchílạmdụngquyềnlựcđịavịđểđạtđượcmục tiêucủamình.Biểuhiệncủa“Thủđoạnxảoquyệt”như sau:

Mặt khác, nhà lãnh đạo khao khát địa vị xã hội và quyền lực thường sẵn sàngsử dụng rất nhiều các chiến thuật, cách thức lãnh đạo và gây ảnh hưởng đến ngườikhác, họ đặc biệt chú trọng đến các khía cạnh tâm lý một cách rất tinh tế và nhạycảm (Yukl, 2002).Do đó, dưới góc độ này thì một nhà lãnh đạo thủ đoạn được xemlà ngườicó tưduy chiến lược,có định hướng rất rõ ràng trong những hoànc ả n h kinh doanh phức tạp hoặc trong những cơ quan công quyền Nhà lãnh đạo có thủđoạncũngđượcxemlàngườilinhhoạttrongviệcgiảiquyếtnhữngcôngviệ ccócấu trúc rõ ràng hoặc không rõ ràng, có khả năng thiết lập các mối quan hệ chính trịcóảnhhưởnglớn.

Kếtquảlãnhđạo doanhnghiệp

Quanđiểmvề kếtquả lãnhđạo

Theo Yulk (2002), không có định nghĩa tổng quát và thống nhất về kết quảlãnhđạodùnhiềunhànghiêncứu đềcậpđếnvàtiếnhànhđolườngkếtquảlã nhđạonhưlàđầuracủahoạtđộnglãnhđạo.Cómộtsốthuậtngữtươngđươngđượcsử dụng như kết quả lãnh đạo (leadership performance), đầu ra của hoạt động lãnhđạo (leadership outcomes), thành tựu của nhà lãnh đạo (leader advancement), sựvượt trội của nhà lãnh đạo (leader emergence) hay thậm chí hiệu quả lãnh đạo(leadership effectiveness) Nhìnc h u n g d ù s ử d ụ n g t h u ậ t n g ữ g ì t h ì k ế t q u ả l ã n h đạo cũng phản ánh sự thành công trong nghề nghiệp cá nhân của một nhà lãnh đạo,kết quả làm việc / hoạt động của một nhóm hay một tổ chức Trong mỗi tình huốnghoặc trường hợp cụ thể, định nghĩa cũng như biểu hiện của kết quả lãnh đạo sẽ đượcxácđinhbởichủđíchcủanhànghiêncứu.

“Kết quả lãnh đạo được hiểu là sự kết quả tác động của nhà lãnh đạo lênnhânviêntrựctiếpdướiquyền(baogồmsựthỏamãntrongcôngviệc,camkếtgắn bóvớitổchức,sứckhỏetâmlývàsựthoảimáitinhthần)vàtớimôitrườnglàmviệ c chung trong bộ phận, tổ chức mà cụ thể là năng lực tổ chức hoạt động và tưtưởngsẵnsàngđổimới”.

Kết quả lãnh đạo có thể bao gồm các chỉ tiêu định tính và định lượng như tácgiả đã trình bày trong Chương 1 Kết quả lãnh đạo (Leadership performance) và kếtquảhoạtđộngcủamộtnhóm,tổchức,doanhnghiệp(Operation/BusinessPerformance) có thể có sự giao thoa nhưng không đồng nhất và có sự khác biệt rõrệt Trong khi các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động nghiên về đo lường các chỉtiêu tài chính, có thể lượng hóa thì các chỉ tiêu phản ánh kết quả lãnh đạo thiên vềcác chỉ tiêu phi tài chính, khó lượng hóa, có độ trễ về thời gian và chịu ảnh hưởngbởicácnhântốhoàntoànkhácbiệtsovớicácchỉtiêukếtquả kinhdoanh.

Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp lãnh đạo khác nhau, vai trò và mức độ ảnhhưởng của họ đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp có thể trực tiếp, có thểgián tiếp và không giống nhau.

Do đó, việc lựa chọn một / một vài chỉ tiêu để đánhgiá kết quả lãnh đạo của nhà lãnh đạo các cấp khác nhau tới kết quả hoạt động / kếtquả kinh doanh (Operation /

Business performance) của doanh nghiệp là không thựctếvàítcóýnghĩa.Tuynhiên,cácnhàlãnhđạoởcáccấp,dùvớivaitròvànhiệmvụ gì cũng có ảnh hưởng tới kết quả làm việc của nhân viên dưới quyền và có đónggópnhấtđịnhtớikếtquảchungcủadoanhnghiệp(Generalperformance).

Dođó,trongluậnán,đểđolườngkếtquảlãnhđạo,tácgiảchỉsửdụngcácchỉtiêuđịnhtính,p hitàichínhvàgắnvớinhânviênvàmôitrườnglàmviệctrongdoanhnghiệp.Trongnộidungdưới đâytácgiảsẽtrìnhbàycácnhómtiêuchívàcácthangđođượclựachọntừcácnghiêncứutrướcđóđể đánhgiávàđolườngkếtquảlãnhđạo.

Tiêuchíđánhgiákếtquảlãnhđạodoanhnghiệp

Dựa vào việc thống kê, phân nhóm và lựa chọn các kết quả nghiên cứu nhưđã trình bày ở trên, tác giả sử dụng 5 nhóm chỉ tiêu dưới đây để đo lường kết quảlãnhđạocủanhàlãnhđạodoanhnghiệp.

Sựthỏamãntrongcôngviệc(NhómA):Nhân viênthỏamãntrongcôngviệclàngườicả mthấyhàilòngvớicôngviệchiệntạicủamình,làmviệcmộtcáchhăngháivànhiệttình,thậmchí họcòncảmthấycôngviệcrấtthúvịvàhấpdẫnvàdườngnhư côngviệckhôngcólúcnàolàkếtthúc,luônmởranhữngcôngviệcmới(Thun,2009).Hay như Pierro, Ciero, Bonaiuto, Knippenberg và Kruglanski (2005) cho rằng nhânviênthỏamãntrongcôngviệcluônthấyhàilòngvớicôngviệccủamình.

Cam kết gắn bó với tổ chức (Nhóm B): Thunn (2009) cho rằng, kết quả lãnhđạo tốt là khi người lao động có ý định hoặc yên tâm gắn bó với nhóm, bộ phận, tổchức / doanh nghiệp đến hết thời gian làm việc của mình; họ cũng hào hứng, sẵnsàng chia sẻ với người thân, bạn bè về nơi họ đang làm việc; người lao động cũngcam kết gắn bó khi họ cảm thấy tổ chức / doanh nghiệp là một phần quan trọng, làmột phần của gia đình mình và sẵn sàng chia sẻ những khó khăn, thử thách Trái lạivới những tiêu chí này, Pierro, Ciero, Bonaiuto, Knippenberg và Kruglanski (2005)lại đo lường mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức / doanh nghiệp thôngqua mong muốn thay đổi công việc Và đương nhiên là mong muốn này càng mạnhmẽ thì mức độ cam kết gắn bó với tổ chức càng thấp và như vậy kết quả lãnh đạocũngởmứcđộhạnchế.

Sức khỏe tâm lý, sự thoải mái tinh thần (Nhóm C): Theo Thun (2009), lãnhđạo tốt sẽ khiến nhân viên dưới quyền có một trạng thái tâm lý tốt khi làm việcchẳng hạn như tập trung tốt hơn, cảm thấy mình là một phần hữu ích của tổ chức,được tham gia vào quá trình ra quyết định, đối mặt và vượt qua những khó khăn dễdàng hơn, ít khi cảm thấy áp lực, bất hạnh, mất tự tin vào bản thân mình… Và kếtquả là sự thoải mái tinh thần và tâm lý tốt sẽ khiến họ làm việc tốt hơn và đạt đượckếtquả caohơntrongcôngviệc.

Năng lực tổ chức hoạt động (Nhóm D): Theo Koene, Vogelaar và

Soeters(2002), năng lực tổ chức hoạt động là khả năng thiết lập và vận hành bộ phận / tổchức một cách có hiệu quả Năng lực này thể hiện ở khả năng tổ chức công việc mộtcáchkhoahọc,mỗinhânviênđượcphâncôngnhiệmvụrõràngvànắmrõnhiệm vụ mà mình được phân công, đồng thời hiểu được những kỳ vọng về kết quả thựchiệncôngviệc.

Tư tưởng sẵn sàng đổi mới (Nhóm E): Knippenberg và Hogg (2003) chorằng sự sẵn sàng thay đổi được coi là một thang đo đánh giá kết quả lãnh đạo bêncạnhđộnglựcvàkếtquảlàmviệccủanhânviêndướiquyền,sựtuânthủvàchấp hành của họ hay sự nhận thức về uy tín cá nhân của nhà lãnh đạo Sự sẵng sàng haytư tưởng đổi mới cũng được đánh giá thông qua việc thử nghiệm và thực thi các ýtưởngsángtạo,tìmkiếmcáccáchtiếpcậnmới (Koene,VogelaarvàSoeters,2002).

Bước 2, tác giả nhận thấy 3 nhóm tiêu chí đầu tiên gồm Nhóm A – Sự thỏamãn trong công việc, Nhóm B – Cam kết gắn bó với tổ chức và Nhóm C – Sức khỏetâm lý và sự thoải mái tinh thần có sự tương đồng với Nhóm tiêu chí Kết quả quảntrịnộibộ;2nhómtiêuchígồmNhómD–NănglựctổchứchoạtđộngvàNhómE – Tư tưởng sẵn sàng đổi mới trùng khớp quan điểm về lãnh đạo cải cách theo quanđiểm của Cavazotte, Moreno và Hickmann (2012) như đã trình bày ở trên Do đó,trong mô hình cuối cùng tác giả dự kiến có 2 biến phụ thuộc và điều chỉnh tên gọicủahainhómnàynhưsau:

2.4 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tớikếtquả lãnhđạo doanhnghiệp

Căncứ xâydựngmôhình

Tác giả sử dụng mô hình nghiên cứu của Cavazotte, Moreno, Hickmann(2012)l à m cơ s ở đ ể x â y dựng m ô h ì n h n g h i ê n c ứ u c h o l u ậ n á n H a i t á c g i ả n à y tiếpcậntheotrường pháilãnhđạoc ả i c á c h ( T r a n s f o r m a t i o n a l l e a d e r s h i p ) v ớ i việcđềc aoảnhhưởngcủacáctốchấtcánhânnhưsựthôngminh,nhâncách,trítuệxúccảm, kiếnthứctớikếtquảlãnhđạo.C ụ t h ể , C a v a z o t t e , M o r e n o , Hickmann( 2 0 1

2 ) n g h i ê n c ứ u t r ê n 1 3 4 n h à q u ả n t r ị c ấ p t r u n g c ủ a m ộ t c ô n g t y dầukhíBr azilvàthấy rằng có sự ảnh hưởng rõ rệt củatrí tuệ xúc cảm tớis ự c ả i cách trong doanhnghiệpvàlênkết quảhoạtđ ộ n g q u ả n t r ị n ộ i b ộ c ủ a d o a n h nghiệpt r o n g k h i n h ữ n g ả n h h ư ở n g n à y c ủ a c á c t ố c h ấ t c á n h â n k h á c ( B i g f i v e traitst h e o r y ) v à s ự t h ô n g m i n h l à k h ô n g r õ r à n g T r o n g n g h i ê n c ứ u n à y , c á c t á c giảcũngđãsửdụng giớitính,k i n h n g h i ệ m c ủ a n h à l ã n h đ ạ o , v à k í c h t h ư ớ c nhómn h ư l à c á c b i ế n k i ể m s o á t , c ó ả n h h ư ở n g l ê n c ả l ã n h đ ạ o c ả i c á c h v à k ế t quảhoạtđộngquảntrị.

Tuynhiênt á c g i ả k h ô n g s ử d ụ n g n g u y ê n b ả n m ô h ì n h n à y mà c ó m ộ t s ố điều chỉnh nhất định để phù hợp với mục tiêu và bối cảnh nghiên cứu Các điềuchỉnhnàycụthểnhưsau:

Sử dụng cách thức tiếp cận và phân loại của Peterson và Seligman (2004) vàJudge,PiccolovàKosalka(2009)làmcơsởchínhchoviệcphântíchvàđánhgiáảnhhưởng của tố chất cá nhân (bao gồm cả tích cực và tiêu cực) tới kết quả lãnh đạotrongdoanhnghiệp.

Bổsungmộtsốchỉtiêuđánhgiákếtquảlãnhđạonhằmđolườngchínhxácvàchi tiết hơn kết quả lãnh đạo Tuy nhiên, những bổ sung này mang tính chi tiết và cụthể,vẫntheoquanđiểmtiếpcậnbanđầucủaCavazotte,Moreno,Hickmann.

Nghiên cứu bối cảnh Việt Nam đểbổ sung một sốt ố c h ấ t c á n h â n m a n g tínhđặ ct hùc hị us ự t ác đ ộn gcủ am ôi tr ườ ng bê nn go ài đồ ng t hờ i xemxétth êm mộts ố n h â n t ố m ớ i c ó c h i p h ố i đ ế n s ự ả n h hư ởn g c ủ a t ố c h ấ t c á n hâ n n h à l ã n h đạotớikếtquảlãnhđạodoanhnghiệp.

Mô hìnhnghiêncứudự kiến

Dựa vào các căn cứ lý thuyết và tóm tắt kết quả các nghiên cứu trên đây, tácgiả dự kiến Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tớikếtquảlãnhđạodoanhnghiệpnhư trongHình2.2dưới đây.

Nhóm các tố chất tích cực: Tố chất cá nhân tích cực của nhà lãnh đạo theocách định nghĩa của Peterson và Seligman (2004), được Thunn (2009) phát triểnthang đo Nhóm này gồm 6 tố chất: Sự hiểu biết (Óc sáng tạo, ham hiểu biết,sẵnsàng tiếp thu, ham học hỏi và khả năng bao quát); Lòng can đảm (Dũng cảm,kiêntrì, chính trực, nhiệt huyết – say mê); Tính nhân bản (Nhân ái, lòng tốt, giao tiếp xãhội); Sự vượt trội (Cầu toàn, biết trân trọng, lạc quan, hài hước, có niềm tin);Sựkiềm chế (Vị tha – độ lượng, khiêm tốn, cẩn trọng, kỷ luật – tự chủ) và Sự côngbằng (Tinh thần đồng đội, công tâm, khả năng dẫn dắt) Những tố chất này được dựkiến có tác động thuận chiều, tích cực tới kết quả lãnh đạo hay nói cách khác nhữngnhà lãnh đạo có những tố chất này sẽ lãnh đạo một cách hiệu quả nhân viên dướiquyềnvàmanglạikếtquả tốtchodoanhnghiệp.

Sự hiểu biết Lòng can đảm

Kết quả lãnh đạo nhân viên:

- Sự thỏa mãn trong công việc

Sự vượt trội Sự kiềm chế

Tự cao tự đại Ngạo mạn

Các tố chất nhà lãnh đạo DNVN

- Sức khỏe tâm lý và sự thoảimáitinhthần

Kết quả lãnh đạo chung:

Tuổi,giới tính,sở hữu

Hình 2.2.Mô hìnhnghiên cứu(Dựkiến)

Nhómcáctốchấtcánhântiêucực: Tốchấtcánhântiêucựccủanhàlãnh đ ạo theo cách phân loại và định nghĩa của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) có đốichiếuvớinghiêncứucủacáctácgiảRosenthalvàPittinski(2006);MorfvàRhodewait(2001); Baumeister, Campbell, Kruger và Vohs (2003); Hayward vàHambrick(1997); Sidanius và Pratto (2001); Altemeyer (2004); Goldberg (1990).Nhóm này gồm 4 tố chất: Tự cao tự đại (Say mê bản thân, thích được ca tụng, đánhgiá thấp người khác); Ngạo mạn (Quá tự tin, không lắng nghe hay tiếp thu, tin rằngmình vượt trội); Tư tưởng thống trị (Khao khát quyền lực, địa vị, thích làm chủ cáccuộc họp, hay gây sức ép lên người khác) và Thủ đoạn xảo quyệt (Thủ đoạn lôi kéovận động, đạt mục tiêu bằng mọi giá, lạm dụng quyền lực) Những tố chất này đượcdự kiếnlàcótácđộngtiêucựcđếnkếtquả lãnhđạo.

Nhóm các tố chất cá nhân điển hình của nhà lãnh đạo doanh nghiệp ViệtNam: Như đã trình bày ở trên, theo quan điểm tiếp cận văn hóa, tác giả cũng đã làmmột nghiên cứu định tính để chỉ ra những tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo doanhnghiệpt r o n g b ố i c ả n h v ă n h ó a V i ệ t N a m K ế t q u ả c ủ a n g h i ê n c ứ u đ ị n h t í n h n à y được trình bày chi tiết trong Chương 3 Kết quả nghiên cứu này là căn cứ để hoànthiệnmôhìnhnghiêncứu.

Nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả lãnh đạo chung bao gồm: “Năng lực tổ chứchoạtđộng”và“Tưtưởngsẵnsàngđổimới”.

Các biến kiểm soát bao gồm các biến đã được các nghiên cứu trước đây ghinhận như tuổi tác, giới tính của nhà lãnh đạo, tại Việt Nam do đặc thù sở hữu tác giảđãđưathêmbiếnnàyvàotrongmôhình.

Phươngphápnghiêncứu

Phươngphápphântíchvàtổnghợp

Như đã trình bày ở trên, do các công trình nghiên cứu trong nước còn tươngđối hạn chế về số lượng, khác biệt về nội dung và góc độ tiếp cận, vì vậy tác giả chủyếu sử dụng nguồn tài liệu nước ngoài làm căn cứ cho việc lựa chọn cơ sở lý thuyếtvàxácđịnhkhoảngtrốngnghiêncứu.

Cụ thể, về cơ sở dữ liệu, tác giả sử dụng công cụ ScienceDirect.com đểnghiên cứu và thống kê các kết quả nghiên cứu về lãnh đạo và tố chất cá nhân củalãnh đạo Tác giả nghiên cứu trên 1.000 kết quả đầu tiên và gần nhất với thuật ngữ“Leadership + Trait theory” trong thời gian 6 tháng (12/2013 – 5/2014); sau đó tiếptục cập nhật các bài viết mới hơn và tìm kiếm thêm các bài viết được trích dẫn hoặccó liên quan Kết quả tìm kiếm mang lại rất nhiều các bài viết học thuật về lãnh đạovà tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo trong các lĩnh vực, ngành nghề và phạm vinghiên cứu khác nhau Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu về nhà lãnh đạo rất rộngnên tác giả đã chọn lọc và chỉ tập trung xem xét các nghiên cứu về tố chất cá nhâncủanhàlãnhđạotrongkinhdoanh,trongdoanhnghiệpởcácquốcgiavàtrongcác nền văn hóa khác nhau, ở trong các doanh nghiệp có quy mô và thuộc các ngànhnghềkinhdoanhkhácnhau.

Tác giả đã tiến hành so sánh và đối chiếu các kết quả nghiên cứu đã đượcchọn lọc theo những tiêu chí trên đây, ghi nhận những tố chất đã được đề cập vàphân tích của những công trình nghiên cứu trước, bổ sung những tố chất mới, nhữngcách định nghĩa, đặc điểm hoặc biểu hiện mới của những tố chất đã được nhắc đến.Qua đó, lựa chọn những cách thức tiếp cận tố chất tích cực và tiêu cực phù hợp vớimụctiêunghiêncứuvàcótínhứngdụngthựctiễncaotrongkinh tếvàkinhdoanh.

Các nhà nghiên cứu về tố chất lãnh đạo sử dụng cả phương pháp định tính vàphương pháp định lượng Trong đó các phương pháp định tính thường được lựachọn bao gồm phỏng vấn định tính, nhóm tập trung, nghiên cứu tài liệu, phiếu hỏivới câu hỏi mở, phân tích nội dung bài phát biểu của lãnh đạo, quan sát các cuộchọp…Các nghiên cứu định tính thường nhằm tìm ra những tố chất, đặc điểm,hànhvi, cách thức, bối cảnh tình huống, mức độ chấp nhận / đánh giá của nhânviên… khiến cho hoạt động lãnh đạo có kết quả tốt / hiệu quả hoặc ngược lại.Phương pháp định lượng được sử dụng phổ biến nhất là phương pháp điều tra bảnghỏi,phươngphápnàythườngđược sửdụngnhằmđánhgiámứcđộ tácđộn gcủa các tố chất cá nhân, theo 1 cách tiếp cận và phân loại nhất định, tới kết quả hoạtđộng/kếtquảlãnhđạo/hiệuquảlãnhđạo.Nhưvậy,việctácgiảsửdụngkếthợpcảh a i p h ư ơ n g p h á p đ ị n h t í n h v à đ ị n h l ư ợ n g t r o n g n g h i ê n c ứ u c ủ a m ì n h l à c ó ý nghĩavàlàcơsởđể đạtđượcmụctiêunghiêncứu.

Thuật ngữ: Các tác giả sử dụng nhiều thuật ngữ để miêu tả những đặc điểmcủa nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tới kết quả lãnh đạo, kết quả hoạt động Các thuậtngữ này có thể là tính cách, cá tính (Character); đặc tính, đặc điểm (Characteristics);tốchất,néttiêubiểu(Traits);giátrịcánhân(Personalvalue);nhâncách(P ersonality)… Thống nhất trong luận án, tác giả sử dụng thuật ngữ tố chất (Trait)để mô tả đặc điểm trong tính cách cá nhân của mỗi người, cụ thể ở đây là nhà lãnhđạodoanhnghiệp.

Cách tiếp cận: Hầu hết các tác giả nghiên cứu tố chất cá nhân mang tính xuôichiều /mộtchiều, nghĩalà phânloại tốchất cá nhânthành hainhóm chínhlà tốchất tích cực và tố chất tiêu cực, từ đó xem xét tác động tích cực của tố chất tích cực vàtác động tiêu cực của tố chất tiêu cực Tuy nhiên cũng có tác giả (Judge, Piccolo vàKolsaka, 2009) xem xét ảnh hưởng của tố chất cá nhân một cách đa chiều hơn baogồm cả khía cạnh tích cực và tiêu cực của tố chất tích cực và ngược lại Tuy nhiên,dù mỗi tố chất đều có tính hai mặt những rõ ràng là sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặctiêu cực là chủ yếu và nổi trội hơn khía cạnh còn lại Do đó, để thống nhất cách tiếpcận và phân tích, trong phạm vi luận án, tác giả chỉ đặt và kiểm định các giả thuyếtnghiên cứu sự ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo căncứ trênkhíacạnhnổitrộicủamỗitốchất.

Phân loại, định nghĩa tố chất: Có sự trùng lặp nhất định trong cách phân loại,địnhnghĩatốchất.Vềcơbảncácnhànghiêncứuphânnhómthànhhainhómgồmt ố chất tích cực và tố chất tiêu cực, tuy nhiên, mỗi tác giả / nhóm tác giả lại lựa chọnvà đánh giá tác động của một số tố chất nhất định Trong đó, có một số nhóm chínhnhư sau: Lý thuyết 5 tố chất lớn (Big Five Traits Theory),nhóm 3 tố chất tiêu cực(Tự cao tự đại, thủ đoạn xảo quyệt, sựt hiếu ổn định về tâm lý) T r o n g p h ạ m v i luận án tác giả không lựa chọn rời rạc từng tố chất trong các nghiên cứu khác nhaumà lựa chọn cách phân loại của Peterson và Seligman

(2004) cho nhóm tố chất tíchcực và cách phân loại của Judge, Piccolo và Kolsaka

(2009) làm sơ sở lý thuyết choluận án Hai cách phân loại này có sự tương đồng nhất định với hai nhóm ở trênnhưng có phát triển và bổ sung, đồng thời phù hợp vớim ụ c t i ê u n g h i ê n c ứ u c ủ a luận án Lý do lựa chọn và nội dung cụ thể của hai cách tiếp cận này đã được trìnhbàychitiếttrongChương2–Cơsởlýthuyết.

Các yếu tố ảnh hưởng: Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra sự khác biệt giữa các cánhân sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả lãnh đạo Sự khác biệt này có thể ở cấp bậc lãnhđạo,mứcđộbiểuhiệncủacáctốchất,giớitính,lĩnhvựchoạtđộng…

Trongphạmviluậnán,tácgiảcũngxemxétvànghiêncứunhữngyếutốnàybaogồmlĩnhvựchoạt động, quy mô hoạt động, cấp bậc lãnh đạo, phạm vi lãnh đạo, kinh nghiệm làm việc,thời gian tại nhiệm, tuổi tác, giới tính… khiến cho sự ảnh hưởng của tố chất cá nhântớikếtquảhoạtđộngcóthểcósựkhácbiệt.Ngoàira,trongcácnềnvănhóakhác nhau, các tố chất có thể có ảnh hưởng nhiều hoặc không đáng kể hoặc không ảnhhưởng Trong phạm vi luận án, tác giả chưa có điều kiện để so sánh sự khác biệt củacác tố chất lãnh đạo này giữa các nền văn hóa khác nhau Tuy nhiên, trong mẫu điềutra, tác giả đã cố gắng đảm bảo tính đại diện theo nhiều yếu tố, trong đó có yếu tốvùngmiềnđểgiảmtốiđasựkhácbiệtvănhóavùnglàmsailệchkếtquảtínhtoán.

Về đo lường kết quả lãnh đạo, tác giả nhận thấy các tiêu chí định tính, phi tàichính được lựa chọn nhiều hơn các tiêu chí định lượng, tài chính do đó tác giả cũngcác tiêu chí định tính, phi tài chính để đo lường kết quả lãnh đạo Các thang đo cụthể cho từng tiêu chí được chọn lọc từ kết quả của các nhà nghiên cứu trước, có sựđiềuchỉnhđểphùhợpvớiđốitượngnghiêncứuvàđốitượngtrảlờibảnghỏi.

Ngoài ra, phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết còn được sử dụng đểthốngkêcáctốchấtcánhânnhàlãnhđạodoanhnghiệptrongbốicảnhlãnhđạocụthể,ởđâylà bốicảnhtựnhiên,kinhtế,xãhộivàthểchếViệtNam.Tácgiảđãthốngkêcáccôngtrìnhnghiênc ứuvềtốchấtcánhâncủangườiViệtNamdướisựtácđộngcủacácyếutốbốicảnhnóitrên,sauđóthốngk êcáctốchấtphổbiếnvàphỏngvấnchuyêngiađểtìmracáctốchấtcánhânđiểnhìnhcủanhàlãnhđạo doanhnghiệp.Nộidungcủaphươngphápphỏngvấnsẽđượctrìnhbàytrongmục2.5.2dướiđây.

Kết quả phân tích và tổng hợp lý thuyết về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo sẽđược trình bày trong, mục 3.1 “Tố chất cá nhân nhà lãnh đạo trong bối cảnhViệtNam” và kết quả phỏng vấn chuyên gia sẽ được trình bày chi tiết trong mục3.2.“Phỏngvấnchuyên giavềtốchấtcánhânnhàlãnhđạodoanhnghiệpởViệtNam”.

Phươngphápđịnhtính–Phỏngvấnchuyên gia

Tác giả nhận thấy, tính cách của con người nói chung và tính cách của nhàlãnh đạo nói riêng chịu ảnh hưởng lớn của môi trường văn hóa, chính trị, giáo dụcmà trong đó họ được sinh ra, đào tạo và trưởng thành Do đó, tác giả tiến hànhnghiên cứu về cơ sở hình thành văn hóa và chính trị Việt Nam, sự tác động của môitrường chính trị và các yếu tố văn hóa này tới tính cách của người ViệtNam nóichung và nhà lãnh đạo Việt Nam nói riêng Qua đó tìm ra những nét tính cách nổitrộidomôitrườngvănhóavàthểchế chínhtrịảnhhưởng.

Tiếp đó, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia, phỏng vấn sâu một số cácchuyên gia giảng dạy và nghiên cứu về lãnh đạo, văn hóa,nhà quản lý để chọn lọcmột số những tố chất điển hình đại diện cho nét tính cách của con người Việt Namnói chung và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam riêng Quá trình phỏng vấnnàycũnglàcăncứgiúptácgiảđềxuấtcácthangđonhằmđolườngsựbiểuhiệncủachính các tố chất này Các chuyên gia được lựa chọn phỏng vấn trên cơ sở kiến thứcvàkinhnghiệmtrongnghiêncứu,giảngdạyvàtưvấncóliênquanđếnđềtàiluậnán.

TT Nội dungphỏng vấn Ghichú

- Căn cứ sơbộ chọn lọccác biếnquan sát,thangđo

4)vàtiêucực(Judge,PiccolovàKolsaka,2009)khinghiêncứutố chấtcánhân nhàlãnh đạodoanh nghiệpở ViệtNam?

5 Xinýkiếnvềbảnghỏi:Cácphầnchínhcủabảnghỏi;mứcđộchínhxá c/dễdàng/rõràngcủacâuhỏi;mứcđộcầnthiết/ýnghĩacủamột

6 Dựkiếncácmốiquanhệtrongmô hình Mô hìnhnghiên cứu.

8 NhữngđặcđiểmchínhtrongvănhóaViệtNamảnhhưởngđếntốchất cánhâncủangườiViệt? Tố chất cánhân điểnhình củanhà lãnhđạo doanhnghiệ pViệtNam vàthangđo.

12 Đềxuấtmột/mộtvàitốchấtcánhânmàchuyêngiathấylàtiêubiểu chotốchất cánhân củanhàlãnhđạodoanh nghiệpViệt Nam?

Chi tiết thông tin về chuyên gia được phỏng vấn, thời gian và thời lượngphỏngvấn,địađiểmphỏngvấnđượctrìnhbàytrong Phụlục3

Nội dung phỏng vấn từng chuyên gia được trình bày trong Bảng 2.9 dướiđây.Tùy vào lĩnh vực chuyên môn và mức độ chuyên sâu, nội dung phỏng vấn từngchuyêngiatậptrungxoáysâuởmộtsốnộidungkhácnhautuynhiêncácchuyên giađềuđượcphỏngvấnvề 12nộidungđượctrìnhbàytrongbảngdướiđây.

Phươngphápđịnhlượng–Điềutrabảnghỏi

Phương pháp nghiên cứu định lượngđược sử dụng saup h ư ơ n g p h á p t ổ n g hợp lý thuyết và phương pháp định tính nhằm đo lường ảnh hưởng của tố chất cánhânnhàlãnhđạotớikếtquả lãnhđạodoanhnghiệp.

Về thang đo tố chất cá nhân tích cực của nhà lãnh đạo : tác giả sử dụngthang đo của tác giả Thun (2009) phát triển dựa trên cách phân loại và định nghĩa tốchất của Peterson và Seligman (2004) Trong đó, 6 tố chất cá nhân cơ bản gồm Sựhiểub i ế t , L ò n g c a m đảm , T í n h n h â n b ả n , S ự v ư ợ t t r ộ i , S ự k i ề m c h ế v à S ự c ô n g bằng được mô tả bới 24 tố chất thành phần và cũng được đo lường bằng 24 thang đotươngứng.Chitiết24thangđonàyđượctrìnhbàytrongBảng2.10dướiđây.

Về thangđo tố chấttiêu cực củanhà lãnh đạo: Tác giả pháttriểnt h a n g đ o dựa trên các định nghĩa tố chất của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) và đối chiếucủa 3 tác giả này với các nghiên cứu của Rosenthal và Pittinski (2006); Morf vàRhodewait( 2 0 0 1 ; B a u m e i s t e r , C a m p b e l l , K r u g e r v à V o h s ( 2 0

0 3 ) ; H a y w a r d v à Hambrick (1997); Sidanius và Pratto (2001); Altemeyer (2004) và Goldberg (1990).Nhóm này có 4 tố chất gồm Tự cao tự đại, Ngạo mạn, Tư tưởng thống trị, Thủ đoạnxảoquyệtđượcđobằng14thangđo.

Ngoàira,trong nhómbiếnđộc lậpcòncónhómtốchấtcánhânđiểnhình của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, xem xét ảnh hưởng của môi trườngbên ngoài tới tố chất cá nhân nhà lãnh đạo Đây là một trong những đóng góp mớicủa tác giả, do tác giả nghiên cứu phát hiện và phát triển thang đo từ các kết quảtổng hợp lý thuyết và phỏng vấn chuyên gia Nội dung của các thang đo tố chất cánhân của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam được trình bày ở cuối chương 3, saukhicókếtquả nghiêncứuđịnhtínhđểhoànthiệnmôhìnhnghiêncứu.

Bảng2.10 Thang đo tốchấtcá nhântích cựccủa nhà lãnh đạo

1 Ócsángtạo Tìmki ế m nhữ ng c á c h d u y n h ấ t đ ể t h ự c h i ệ n c ô n g vi ệ c h o ặ c g i ả i q u y ế t vấnđề.

3 Sẵnsàngtiếpthu Sẵnsàngcânnhắc, xemxétcác quan điểmcủa ngườikhác.

4 Hamhọchỏi Thểhiện sựhamhọc hỏi,thích mởmanghiểu biếtởnhiềulĩnh vực.

5 Khảnăngbaoquát Cókhả năngđánhgiá tìnhhình,bao quátcôngviệc.

6 Dũngcảm Sẵnsàngchấpnhậnrủiro,khó khănbảo vệ điềumìnhcholà đúng.

8 Chínhtrực Dámchịu trách nhiệmvớihành vi, lờinói,thấtbại…của mình.

Hănghái,nhiệthuyết,saymêvới tất cảnhữnggìmìnhlàm.

10 Nhânái Biếtchia sẻ,đồngcảmvớingười khác, quan tâmđến nhânviên.

11 Lòngtốt Rộngrãi với người khác(thờigian,nguồnlực,tài chính…)

13 Tinhthầnđồngđội Hợptác tốtvớingườikhác,quan tâmđến tậpthểhơncá nhân mình.

14 Côngtâm Đối xử côngbằng, khôngđịnhkiến đốivớinhân viêndướiquyền.

16 Vịtha,độlượng Vịtha, chấp nhậnthiếu sót,lỗilầmcủa nhân viên;sẵnsàngtrao chohọ cơ hội khác.

19 Tựchủ,kỷluật Cótínhkỷluật, bìnhtĩnh ngaycả khigặpkhó khănhaycăngthẳng.

20 Cầu toàn Đòihỏicaođốivớicôngviệc, hướngđến sự hoànhảo.

22 Lạcquan Tintưởngvào tươnglai,tinrằngnỗ lực sẽ manglạikếtquả tốt.

23 Hài hước Hài hướcvàkhiến mọi người vuivẻ,giảmcăngthẳngkhilàmviệc.

24 Cóniềmtin Cólòngtinvàotự nhiên, tôngiáo, lực lượngsiêu nhiên…

Bảng2.11 Thangđo tốchấttiêu cựccủanhà lãnh đạo

25 Saysưanói vềbản thân,côngviệcvàthành công củachính mình.

Tácgiảpháttriển thangđo dựatrênđịnhnghĩa củaJudgePiccolovàKosalka(2009)đốichiếuvớinghiêncứucủaRosenthalvàPittinski(2006);Mo rfvàRhodewait(2001)

29 Quátựtinvàkiêuhãnh với hiểubiết, kinhnghiệm, nănglựccủabảnthân.

30 Phảnứngvới cácýkiếnphảnbiện,dù vớihình thứcnào.

31 Tinrằngmình cókhảnăngvượt trộiđểthànhcôngmànhàlãnh đạo kháckhôngcó.Tác giả phát triển thang đo dựa trên định nghĩa của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) đốichiếu với nghiên cứu của Baumeister, Campbell, Kruger và Vohs (2003); Hayward vàHambrick (1997)

III ThangđoTư tưởng thống trị

32 Trongbất cứhoàn cảnhnàocũngmuốncó địavị,cũngmuốn đượccoi trọng.

Tácgiảpháttriển thangđodựatrên địnhnghĩacủaJudge, PiccolovàKosalka(2009)đốichiếuvới nghiêncứu củaSidanius vàPratto (2001);Altemeyer(2004)

37 Sửdụngbất cứphươngtiện nào đểđạtđượcmụctiêu chínhtrị.

Tácgiảpháttriển thangđodựatrên địnhnghĩacủaJudge, PiccolovàKosalka(2009)đốichiếuvới nghiêncứu củaGoldberg(1990)

Về thang đo kết quả lãnh đạo : Tác giả sử dụng thang đo của các tác giảPiero, Cicero, Bonaiuto, Knippenberg và Kruglanski (2005); Reave (2005);Thun(2009); Koene, Vogelaar và Soeters (2002); Knippenberg và Hogg (2003).Kết quảlãnh đạo gồm Kết quả lãnh đạo nhân viên (Sự thỏa mãn trong công việc,Cam kếtgán bó với tổ chức, Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần) và Kết quả lãnh đạochung (Năng lực tổ chức hoạt động và Tư duy sẵn sảng đổi mới) Kết quả lãnh đạogồm15thangđo,đượctrìnhbàychitiếttrongBảng2.12.

Bảng2.12 Thang đo kếtquả lãnhđạo

Kết quả lãnh đạo nhân viênI

1 Tôicảm thấyrất hàilòng vàthỏamãn vớicôngviệchiện tại củamình

2 Hàngngàytôi làm việcrất nhiệt tình vàhănghái.

ThangđocủaPiero,Cicero,Bonaiuto,KnippenbergvàKruglanski (2005);Reave(2005);Thun(2009)

II Camkếtgắnbó với tổ chức

4 Tôirất vuinếu đượclàmviệclâu dàivới côngtymình đanglàm việc.

6 Tôi cảm thấy những khó khăn của doanh nghiệp như chính vấn đề của cá nhân.ThangđocủaPiero,Cicero,Bonaiuto,KnippenbergvàKruglanski

III Sứckhỏetâmlý và sự thoải mái tinh thần

8 Tôi có nhiều lýdo đểtìm thấyniềmvui trongcôngviệcmình đangthựchiện.

9 Tôiít thấyđau khổ,thấtvọng, mất tựtin,haycảm thấyvô dụngkhi làmviệc.

10 Tôithấycơcấutổ chứccủadoanhnghiệp rấtkhoa họcvàphù hợp.

14 Mọingườiđượckhuyếnkhích đưaraýtưởngmới, cáchthức–phươngpháp mới.

15 Doanhnghiệp cónhiều sángkiến,ýtưởngmớimẻ, sángtạo.

Xây dựng phiếu điều tra: Do trong mô hình còn có nhóm các tố chất đặctrưng của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam nên, trên thực tế, bước xây dựng vàhoàn thiện phiếu điều tra được thực hiện sau khi có kết quả nghiên cứu củaChương3nhằmxácđịnhđượctốchấtvàthangđocáctốchấtnày.

Tuy nhiên, để đảm bảo tính logic trong kết cấu của luận án, tác giả sẽ trìnhbày ngay dưới đây các bước cơ bản trong việc xây dựng và hoàn thiện phiếu điềutra, cũng như các phần chính của phiếu điều tra.Mặt khác, do phần dung lượng củachương 3 lớn, nội dung quan trọng và là đóng góp mới của tác giả, do đó được táchthành 1 chương riêng Phần bổ sung kết quả nghiên cứu các tố chất cá nhân của nhàlãnhđạoViệtNamvàthangđosẽđượctrìnhbàycuốiChương3.

Nghiên cứu định lượng sơ bộ : Để hoàn thiện phiếu điều tra trước khi tiếnhành điều tra chính thức trên diện rộng, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia vàđiều tra sơ bộ Điều tra sơ bộ được tiến hành trên phạm vi hẹp, tại Hà Nội với quymô mẫu 55 Mục đích của điều tra sơ bộ nhằm hoàn thiện phiếu điều tra, tránhnhững saisót, hiểu lầm trongquá trình trả lời phiếu,tránhcác lỗichính tả,i n ấ n Kết quả điều tra thử được kết hợp với kết quả phỏng vấn chuyên gia để hoàn thiệnphiếutrướckhiđiềutrachínhthức.

Kếtcấuphiếuđiềutra:Ngoài lờigiớithiệu,phiếuđiềutra gồmcó3phần.

Phần1:Phầnthôngtinchung.Phầnnàynhằmthuthậpthôngtinvềdoanhnghiệp,thôngtinv ềngườitrảlờivàthôngtinvềđốitượngnghiêncứu(chínhlàcấp trêntrựctiếpcủangườitrảlờiphiếu).Phầnthôngtinchunggồmcó19câutừcâu1đếncâu19.

 Thống kê về ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh (Nhóm lại thành 15 nhómngànhtrêncơsở21nhómngànhtheo Quyếtđịnhsố10/2007/QĐ-TTg ).

 Quy mô doanh nghiệp: Vốn ĐKKD, doanh thu bình quân / năm từ 2010- 2013,tổngsốlaođộngtrongdoanhnghiệp

Phần2 : P h ầ n đ á n h g i á t ố ch ấ t l ã n h đ ạ o.P h ầ n n à y gồm3 8c â u h ỏ i nhằ m đánhgiá3nhómtốchấtcủanhàlãnhđạo.

 Nhómtốchấttíchcực:gồm24câu,từ câu20đến43,đolường6tốchất.

 Nhómtốchấttiêucực:gồm14câu,từ câu44đến57,đolường4tốchất.

 Nhóm tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo Việt Nam: gồm 12 câu, từ câu 58 đến69,đolường3tốchất.

Phần3:Phầnđánhgiákếtquảlãnhđạo.Phầnnàygồm15câuhỏinhằmđánhgiákếtquảlãnh đạonhânviênvàkếtquảlãnhđạochungtừcâu70đếncâu84.

2.5.3.3 Điềutrachọnmẫu Đốit ư ợ n g n g h i ê n c ứ u :T ố c h ấ t c ủ a n h à l ã n h đ ạ o c ấ p c a o v à c ấ p t r u n g trongd o a n h n g h i ệ p ; s ự ả n h h ư ở n g c ủ a n h ữ n g t ố c h ấ t n à y đ ế n k ế t q u ả l ã n h đ ạ o doanhnghiệp. Đơn vị nghiên cứu : Đơn vị nghiên cứu là nhà lãnh đạo cấp cao và cấp trungtrong doanh nghiệp Tuy nhiên, việc điều tra trực tiếp các nhà lãnh đạo này về tốchất cá nhân và kết quả lãnh đạo của họ là không khách quan và do đó khó chínhxác Chính vì vậy đối tượng điều tra được chọn là nhân viên trực tiếp dưới quyền.Họ được hỏi về tố chất cá nhân và kết quả lãnh đạo của cấp trên trực tiếp. Trong đó,kết quả lãnh đạo chung được hiểu là năng lực tổ chức hoạt động và tư duy sẵn sàngđổi mới có thể ở cấp độ phòng ban, doanh nghiệp mà nhà lãnh tạo tạo ra được thôngquaviệcthiếtlậpmôitrườnglàmviệcchobộphậnmàhọphụtrách.

Phạm vi nghiên cứu : Điều tra khoảng 800 - 1000 nhà quản trị cấp trung vàcơ sở trong các doanh nghiệp để có được những đánh giá của họ về tố chất cá nhânvà kết quả lãnh đạo của cấp trên trực tiếp Do hạn chế về nguồn lực (tài chính,thờigian, khả năng tiếp cận ), tác giả không thể sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫunhiênmàsửdụngphươngphápthuậntiện.

Mặc dù lựa chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện nhưng để đảm bảo tínhđại diện, tác giả đã cố gắng phân bổ số phiếu điều tra dự kiến theo các vùng kinh tếtrên phạm vi toàn quốc Ngoài ra, tác giả cũng cố gắng điều tra các doanh nghiệpthuộc các lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề,l o ạ i h ì n h d o a n h n g h i ệ p , c h ủ s ở h ữ u khác nhau để có thể chỉ ra sự khác biệt giữa các nhóm này Dự kiến phân bổ và thựctếsốlượngphiếuđiều tratheokhuvựcđịalý đượctrìnhbàychitiếttrong B ảng

2.13 Các thông tin chi tiết khác về đặc điểm của mẫu nghiên cứu được trình bàytrongphầnđầuChương4.

Bảng2.13.Dự kiến phân bổ vàthựctếsốphiếuđiều tra

(Nguồn:Tácgiả) Thời gian điều tra : Thời gian điều tra được tiến hành trong 5 tháng (từ tháng4/2014đếntháng8/2014).

Phương pháp điều tra : Phát bảng hỏi trực tiếp, có hướng dẫn tại các lớp họcviên cao học ngành Quản trị kinh doanh thông qua giảng viên, giáo viên chủ nhiệmhoặcthôngquangườiquảnlýlớphọc.

Người trả lời được yêu cầu đánh giá về tố chất cá nhân của nhà lãnh đạothông qua 5 mức độ thường xuyên (1.Hoàn toàn không – 2.Hiếm khi –3.Thỉnhthoảng – 4.Khá thường xuyên – 5.Thường xuyên) ở một số biểu hiện về tính cáchchẳng hạn như “Thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang tínhkhám phá” hay “Giải quyết công việc theo tư duy ngắn hạn, nhiệm kỳ,m a n g t í n h đốiphó,thiếutriệtđể”.

Về đo lường kết quả làm việc, người trả lời được yêu cầu thể hiện sự đồngtìnhc ủ a m ì n h đ ố i v ớ i c á c n h ậ n đ ị n h n h ư “ D o a n h n g h i ệ p c ó n h i ề u s á n g k i ế n , ý tưởng mới mẻ, sáng tạo.” hay “Công việc được sắp xếp hợp lý, mỗi nhân viên cónhiệm vụ cụ thể” ở các mức độ (1.Hoàn toàn không đồng ý – 2.Không đồng ý – 3.Bìnhthường– 4.Đồngý–5.Hoàntoànđồngý).

Phương pháp xử lý số liệu : Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phântíchnhântố,phươngpháphồiquytuyếntínhtrênphầnmềmSPSS16.

Như vậy, trong chương 2 tác giả tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết chonghiên cứu về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới hoạt động lãnh đạodoanh nghiệp Cơ sở lý thuyết này là căn cứ để xây dựng mô hình nghiên cứu vàhình thành các giả thuyết nghiên cứu Theo đó, tố chất cá nhân của nhà lãnh đạođược thể hiện ở 3 nhóm tố chất (trong đó nhóm tố chất thứ 3 sẽ được trình bày chitiếttrongchương3);kếtquảlãnhđạođượcđolườngthôngqua2nhóm,8chỉtiêu.

Bảng2.14 Tổnghợptố chấtcá nhânvà tiêuchíđo lường kếtquả lãnhđạo

TT Tốchất Nguồngốcđịnhnghĩa/thang đo

TT Chỉtiêu Nguồngốcđịnhnghĩa/thang đo

3 Sứckhỏetâmlývàsựthoải  Koene,Vogelaar vàSoeters(2002) máitinhthần

 Piero, Cicero, Bonaiuto, Knippenberg vàKruglanski(2005)

CHƯƠNG3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH – TỐ CHẤT CÁ NHÂN

NHÀLÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM VÀ MÔ

Nghiêncứuc á c tố ch ất cá n h â n đ i ể n h ì n h củan gư ời V i ệ t N a m doả n h hưởngcủa môitrườngbênngoài

Cáctốchấtdoảnhhưởngcủađiềukiệntựnhiên

Điều kiện tự nhiên ở Việt Nam phong phú và đa dạng, vừa giàu có vừa khắcnghiệt,cósự khácbiệtrõnétgiữacácvùngmiềnđặcbiệtlàvềkhíhậuvàđịahình.

Về khí hậu, khí hậu gió mùa tạo ra nhịp điệu cho thiên nhiên và ảnh hưởngtới quá trình sáng tạo văn hóa của người Việt Nam Thời tiết miền Bắc được chia ralàm 4 mùa cho dù không thật sự rõ ràng trong khi ở miền Nam có hai mùa rõ rệt.“Điềuquantrọnghơn,lànhữnggiaođộngthờithờitiếttrongtừngnămvàmỗinăm.

Khí hậu có 3 nét thường hằng là nhiệt ẩm – gió mùa, còn thời tiết lại biến động vôthường, và chỉ có thể nói là thất thường Cái thất thường này làm nên cái cay nghiệttrong cuộc sống làm ăn củangười dân cày đất Việt,đặcbiệt là ởmiền Bắcvàở miền Trung và in hằn dấu vết sâu sắc của nó lên cá tính và tâm linh của người dânquêxaxứnày.”(TrầnQuốcVượng,2012). Địa hình tự nhiên có 1/3 diện tích là đồi núi nhưng đa dạng vừa có núi non,đồng bằng, biểncả khiến conngười vừa tìm cách thích nghi, vừadần dầnc h i n h phục thiên nhiên để phục vụ cho nhu cầu của mình Như vậy, ngoài điều kiện về khíhậu, mỗi cộng đồng dân cư trong quá trình sinh sống luôn phải tìm cách thích ứngvới các điều kiện địa hình và biến đổi chúng theo hướng có lợi cho mình (Lại PhiHùngvàcộngsự,2013).

Tuy nhiên, xã hội Việt Nam vẫn đa dạng trong sự thống nhất củam ộ t n ề n văn minh nông nghiệp, lúa nước sống dựa vào tự nhiên và hòa hợp với tự nhiên.Điều kiện tự nhiên và địa hình như vậy khiến cho tính cách của con người Việt Namcũng có những đặc điểm nương theo và thích nghi với tự nhiên Có một số nét tínhcáchnổibậtnhưsau:

Khả năng thích nghi cao: Như đã trình bày ở trên, khí hậu biến đổi thấtthường, địa hình phức tạp khiến cho cộng đồng dân cư trong quá trình sống luônphải tìm cách thích nghi với các điều kiện tự nhiên để tồn tại và biến đổi chúng theohướng có lợi cho mình Điều này dẫn đến khả năng thích nghi caov ớ i m ô i t r ư ờ n g vàđiềukiệnsốngvàsảnxuất.

Tính cộng đồng, quần cư, làng xã: Khí hậu thất thường và nền văn minhnông nghiệp lúa nước cũng làm tăng sự gắn bó và phụ thuộc lẫn nhau trong cộngđồng dân cư Nền văn minh nông nghiệp lúa nước này cũng nảy sinh nhu cầu đắpđê, trị thủy, hợp tác trong cộng đồng dân cư, làng xã Người ta cũng đắp đê, kè kênhrạch để trị thủy và dẫn nước phục vụ sản xuất nông nghiệp Đây là những công việcvấtvảvàlâudài,đòihỏisứcngười sứccủalớnvàquanhiềunăm,nhiềuthếh ệ.Tính cộng đồng, quần cư làng xã này xét trên góc độ tích cực sẽ dẫn đến tư tưởngtrọng tình bao gồm tình cảm gia đình, hàng xóm, lãng xã, sự gắn bó trong cộngđồng…Mặtkhác,tínhcộngđồng,quầncư,làngxãcũngdẫnđếntưtưởngsảnxuất nhỏ,khépkín,tựcungtựcấp,khiếnngườitadễdànghợptácvớinhautrongquymô nhỏ kém hiệu quả trên quy mô lớn Tính cộng đồng, quần cư, làng xã cũng dẫnđến tư tưởng bè cánh, cục bộ địa phương, quan hệ gia đình, thân quyến và lợi íchnhóm(TrầnNgọcThêm,1999).

Tư duy sản xuất nhỏ, thiếu kế hoạch, nặng tính mùa vụ: Đây là đặc điểmchung của phương thức sản xuất châu Á, nhỏ – manh mún – thiếu tính kế hoạch.Một mặt, đất đai bị chia cắt nhỏ, manh mún, khó cơ giới hóa; mặt khác sản xuấtnông nghiệp nhỏ hoàn toàn phụ thuộc vào thiên nhiên, gắn với nhịp điệu của tựnhiêndođókhôngchủđộngđượckếhoạchsảnxuất,lúcbậnrộn,lúcnôngnhàn, lúclạithuhoạchvộivàngchạylũ…

Thụ động : Do sản xuất nông nghiệp phụ thuộc vào thiên nhiên, nương vàothiên nhiên khiến cho người dân mong ngóng, chờ đợi, hy vọng theo tư duy nhờ trờimưa thuận gió hòa, được chăng hay chớ Một số nghề thủ công cũng phát triểnnhưng mang tính mùa vụ, làm vào lúc nông nhàn, sản xuất nông nghiệp vẫn giữ vaitrò chủ đạo Trong làng xã không xuất hiện sản xuất công nghiệp quy mô lớn, điềunày dẫn đến thiếu tư duy và tác phong công nghiệp Tuy nhiên, cũng có quan điểmcho rằng, người Việt trong quá trình sống cũng chủ động tác động vào tự nhiên đểbiến đổi theo hướng có lợi cho cuộc sống và sản xuất (đắp đê trị thủy, phục vụ sảnxuấtnôngnghiệp…).

Cáctốchấtdoả n h hưởng củak i n h tế– xã hội– tôngiáo và các y ế u tốngoạinhập

Văn hóa nông nghiệp chứa đựng đặc trưng âm tính là chủ yếu thể hiện nhưmongmuốnsốngyênổn,hòahợpthiênnhiên,nặngtìnhcảm,baodung… ngượcvớivănhóadumụcđặctrưngdươngtính.VănhóaViệtNamlàvănhóanôngnghiệplúanước, vìvậy,ngườiViệtnhậnthứcrõquyluậnâmdương,cólốitưduyâmdươngtừtrongmáuthịtnêntri ếtlýsốngmang tínhquânbình ,hàihòa…

Ngoài ra, tuy gia đình là đơn vị là đơn vị cấu thành gia tộc, là cơ sở của xãhội,nhưngvớingườiViệtNamgiatộclàcộngđồnggắnbóquantrọng,cókhicòn quan trọng hơn cả gia đình Sức mạnh gia tộc thể hiện ở tình thần đùm bọc, thươngyêu, có trách nhiệm với nhau về vật chất, hỗ trợ nhau về tinh thần và là chỗ dựa chonhau về chính trị (Trần Ngọc Thêm, 1999) Như vậy, kết cấu xã cũng là nguyênnhân dẫn đến không chỉ tính cộng đồng mà còn tính tự trị với nghĩa khép kín, hướngnội, địa phương chủ nghĩa… trong tưd u y c ủ a n g ư ờ i V i ệ t N g o à i r a , q u á t r ì n h g ắ n bó lâu dài trong lịch sử của cá nhân với cộng đồng cũng khiến cho nếp nghĩ củangườiViệtnặngvềtínhcảmmàcóngườikháiquálà“duy tình”,khácvớilối tưduy “duy ý chí” của người Trung Quốc, lối “duy linh ” ở người Ấn Độ và lối “duylý” ở người Tây Âu, Bắc Mỹ.Và cùng với ảnh hưởng của Nho giáo, “duy tình” hay“tình nghĩa” cũng gần với “nhân nghĩa” trong tư duy và tính cách người Việt(NguyễnThanhTuấn,2010).

Thứ hai, kết cấu kinht ế x ã h ộ i l à n ô n g n g h i ệ p l à n g x ã , n g u ồ n s ố n g k h ô n g bao giờ cạn cho chế độ quân chủ phương Đông, một kiểu Nhà nước đặc thù châu Á.Chế độ này tồn tại hàng ngàn năm trong lịch sử Việt Nam với các triều đại hưnghưng, phế phế với đại bộ phận nông dân không có nhu cầu cần cải tạo cuộc đời hayđậpbỏchếđộcũ(LạiPhiHùng,2013)Nhưvậy,ngườidânsốngtrongthóique n,lối mòn, tuyệt đại đa số các giá trị văn hóa được tạo ra một lần và mãi mãi, khôngcải biến, không sáng tạo, không cần đổi mới Văn hóa làng xã và không gian nôngnghiệp bao trùm: Văn hóa làng xã, tư duy nông nghiệp và sản xuất nhỏ cũng ảnhhưởng đến cách thức tổ chức sản xuất và cách thức tổ chức đô thị hiện đại Hiện nayta vẫn thấy sự manh mún và đối phó trong cách thức tổ chức sản xuất, cách phảnứngtrướcsựbiếnđổicủa môitrường bênngoàivàsựchậmtrễtrongthayđổ itưduyvàlề lốilàmviệc.

Yếu tố lịch sử – xã hội tiếp theo có ảnh hưởng đến tiến trình văn hóa ViệtNam và tính cách con người Việt Nam chính là các cuộc chiến tranh giành độc lậpdântộchaycáccuộcchiếntranhvệquốc.ĐặcđiểmnàyghidấuấnđậmnéttrongvănhóaViệtNa mcảvănhóatưtưởng,vănhóavậtthểvàvănhóaphivậtthể.Cóthểnói,trong đấu tranh giành độc lập dân tộc và bảo vệ tổ quốc, người Việt Nam có cả mộtchủnghĩayêunướccủariêngmìnhvới tinhthầndântộcmạnhmẽ(Lại PhiHùng,

2013) Trong hòa bình và trong kinh doanh, đặc tính này chưa được thể hiện rõ nétnhưngcũngcónhữngảnhhưởngnhấtđịnhtớitínhcáchcủaconngườiViệtNam.

Về tôn giáo và các yếu tố ngoại nhập: Với vị trí địa nằm ở trung tâm của bánđảo Đông Dương và Đông Nam Á, Việt Nam sớm trở thành nơi hội tụ, giao lưu vàgiao thoavănhóa, “ngã tư đườngcủa cácnền vănminh”(TrầnQ u ố c V ư ợ n g v à cộng sự, 2006) Trong đó, phải kể đến 3 yếu tố chính về tôn giáo ngoại nhập ảnhhưởngmạnhmẽđếnvăn hóaViệt NambaogồmvănhóaẤnĐộ,vănhóaTrun gHoavàvănminhphươngTây.

Văn hóa Ấn Độ là yếu tố ngoại nhập sớm nhất vào Việt Nam mà cụ thể là Bàla môngiáo và Phật giáo nói riêng Các tôn giáo này được lý giải qua các tư tưởngtriết học đờiTrần kếthợp với thực tiễn vănh ó a b ả n đ ị a V i ệ t N a m v ớ i t i n h t h ầ n nhân bản cơ bản đã làm tăng sức mạnh và tính lý luận cho các giá trị văn hóa vốn cócủan g ư ờ i V i ệ t N a m H a i g i á t r ị t i n h t h ầ n l ớ n n h ấ t l à p h ù s i n h v à k h u y ế n t h i ệ n cũng góp phần tạo nên đặc điểm tính cáchduy tình của người Việt.KhichínhtrịViệt Nam có xu hướng

Hán hóa thì văn hóa Việt Nam cũng bị ảnh hưởng tăng dầncủa văn hóa Trung Hoa Sự tiếp nhận tôn giáo và văn hóa Trung Hoa vừa theo xuhướng cải biến, vừa theo xu hướng thụ động hóa, trong đó thụ động hóa rõ nét hơn.Xu hướng cải biến khiến tư tưởng Nho giáo bớt tính giáo điều, nặng nề; làm sâu sắcthêm tư tưởng yêu nước và chủ quyền dân tộc; tư tưởng nhân văn giảm bớt thuộctính chính trị mà tăng tính dân gian và hòa với thiên nhiên hơn; gạt bỏ những khuônphépnặngnềđồngthờipháthuynhững yếutốnhânbản …

Tuynhiên,vềcơbản,sự tiếp nhận theo hướng thụ động hóa cũng được nhận thấy khi tư tưởng Nho giáo ởViệt Nam gần như không hề thay đổi từ khiđ ấ t n ư ớ c g i à n h đ ộ c l ậ p t ừ t h ế k ỷ X , khác với sự tiếp nhận Nho giáo của Nhật Bản, Hàn Quốc (Lại Phi Hùng, 2013) Sựthụ độngnày dẫnđến tưduythụđộng , chếđ ộ k h o a c ử c h ỉ c ầ n n h ữ n g n h o s i n h chăm chỉ, cần cù, thuộc lòng, lựa lời cho hay cho khéo, diễn đạt lòng vòng, vănchương bong bẩy… thay vì cần tư duy mạch lạc, ý tưởng đổi mới hay sự cách tân,sáng tạo Sự tiếp nhận nho giáo thụ động cũng dẫn đến xu hướng trọng tư duy trựcgiác tổng hợp, trọng đức, trọng văn cũng lànguồn gốc dẫn đến tưduy cảmt í n h , duytìnhtrong tínhcáchcủangườiViệt.

Thế kỷ XIX chứng kiến sự suy tàn của chế độ phong kiến trong nước, vănhóa Trung Hoa suy thoái thì sự xâm nhập và ảnh hưởng của văn hóa Phương Tâydần trở nên rõ nét và mạnh mẽ hơn Trong đó sự ảnh hưởng rõ nhất thể hiện ở quyhoạch, kiến trúc đô thị và văn hóa ứng xử đô thị hiện đại Tuy bộ phận này chiếm tỷtrọng chưa cao nhưng có vai trò dọn đường cho văn hóa Việt Nam hội nhập mạnhmẽ với văn hóa khu vực và thế giới trong giai đoạn tiếp theo Một thành tựu nữaphải kể đếnchính làsự phátminh rachữ quốc ngữ, đây là công cụ quảng báv ă n hóahữuhiệuđồngthờilàmộtcôngcụđểpháttriểngiáodục,truyềnbátưt ưởngyêunướcvàcácgiátrịvănhóatruyềnthống,phổbiếnkhoahọcvàcáctưtư ởngvăn minh phương Tây… góp phần đấu tranh giải phóng dân tộc và xây dựng đấtnước Ngoài văn hóa Pháp, các văn hóa Mỹ, Nga, Trung Quốc đương đại… cũng cóảnh hưởng nhất định nhưng trong phạm vi hẹp và khá mờ nhạt trong tiến trình vănhóaViệtNam.

Như vậy có thể thấy, trong tiến trình văn hóa Việt Nam, tầng văn hóa bản địavững chắc đã giúp văn hóa Việt Nam không những không bị đồng hóa mà còn cảibiên, biến hóa các tư tưởng văn hóa ngoại nhập để làm giàu thêm cho nền văn hóadân tộc Những yếu tố này đã tác động và hình thành nên những tính cách và phẩmchấtcủaconngườiViệtNamnóichung,nhàlãnhđạoViệtNamnóiriêng.

Cáctốchấtdoảnhhưởngcủatâmlýchínhtrịvàtư tưởngchínhtrị

Sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị tới tố chất và tính cách con người ViệtNamđượcxemxétdướihaigócđộtâmlýchínhtrịvàtưtưởngchínhtrị.

Về tâm lý chính trị, bao trùm là tư tưởng tuyệt đối hóa Nhà nước và quanđiểm riêng tư hóa cácq u a n h ệ c h í n h t r ị M ộ t m ặ t , n g ư ờ i d â n t u y ệ t đ ố i h ó a N h à nước, sự tin cậy mang tính tuyệt đối bao gồm chính nghĩa tuyệt đối và uy tín tuyệtđối Người dân hàm ơn Nhà nước, coi vua chúa là thiên tử, quan lại là cha mẹ Dướigóc độ tích cực, tư tưởng này tạo ra một niềm tin chính trị to lớn, sự đồng thuậntrong toàn dân trong những giai đoạn hiểm nghèo khi nền độc lập bị đe dọa. Dướigóc độ tiêu cự, sự tuyệt đối hóa Nhà nước khiến cho họ luôn trong tâm lý sợ hãi vàhàm ơn Nhà nước, chỉ làm những gì luật pháp cho phép (Lại Phi Hùng và cộng sự,2013)dẫnđến tưt ưở ng thụđộng Điềunàyhoàntráingượcvớitâmlýchính trị phương Tây khi quan hệ giữa người dân và Nhà nước là quan hệ lợi ích, một hìnhthức hợp đồng, hoàn toàn không dính dáng gì đến quan hệ gia đình, tình cảm. Trongđó, người dân vừa thỏa hiệp vừa đấu tranh, vừa thực hiện nghĩa vụ nộp thuế nuôiNhà nước nhưng đồng thời cũng đòi hỏi Nhà nước thực hiện đầy đủ các điều khoảnđã cam kết Trong mối quan hệ như vậy, pháp luật là tối thượng và được Nhà nướcbảovệ,ngườidânluônchủđộnglàmnhữnggìmàluậtphápkhôngcấm.

Mặt khác, tâm lý cộng đồng, quần cư và văn hóa làng xã cũng xuất hiện xuhướng riêng tư hóa các quan hệ chính trị (Lại Phi Hùng và cộng sự, 2013). Nhàlãnh đạo nói chung, hay một người được đảm đương một chức vụ nào đó trong bộmáy công quyền thường bị chi phối bởi các quan hệ gia đình, người thân, họ hàng,địa phương… khiến cho họ làm lệch, thậm chí làm lệch tối đa theo các yêu cầu đómiễn là không ảnh hưởng tới công việc và tiền đồ cá nhân mà không mấy quan tâmtới lợi ích chung hay lợi ích tập thể Đồng thời, việc riêng tư hóa các quan hệ chínhtrịcũngdẫnđếntệlậu,tệnạntrongquanhệchính trị.Hiệntượngnàycũng biểuhiện một phần qua văn hóa song hành trong quan hệ chính trị khi tồn tại song songgiữa luật và lệ, bên cạnh những quy định chính thức còn có những quy định bấtthành văn, những tục lệ, thông lệ làm nhiễu các quan hệ chính trị Tuy chưa đầy đủnhưng những biểu hiện của riêng tư hóa quan hệ chính trị cũng rất gần với quanđiểmlàmviệc duytìnhcủa ngườiViệt.

Về tư tưởng chính trị: Có 3 giá trị căn bản trong tư tưởng chính trị Việt Namlà tinh thần độc lập, tinh thần đoàn kết dân tộc và tưt ư ở n g n h â n n g h ĩ a

V i ệ t N a m Tưtưởng độc lập là tưtưởng giá trị nhất trong kho tàngtưtưởngc h í n h t r ị V i ệ t Nam, nó thể hiện ở tinh thần độc lập dân tộc, tự lực tự cường, tự tôn dân tộc ngaytrong hoàn cảnh khó khăn nhất mà các cuộc kháng chiến chống ngoại xâm là đỉnhcao của tư tưởng độc lập và chủ nghĩa yêu nước. Tinh thần đoàn kết dân tộc cũng làmột di sản có giá trị trong tư tưởng chính trị Việt Nam, tinh thần này đã thể hiệnđược giá trị của nó trong các cuộc đấu tranh chống quân xâm lược và giành độc lậpdân tộc, tuy nhiên những biểu hiện của nó trong thời bình hoặc trong kinh doanhchưa thật sự rõ nét và chưa mang lại những giá trị thực sự Cuối cùng là giá trị nhânnghĩaViệtNam,thểhiệnquatưtưởngthândân,coitrọngngườidân,quantâmv à chia sẻ khó khăn với họ trong những lúc khó khăn hoạn nạn Trong phạm vi hẹphơn, nhân nghĩa đồng nghĩa với quan điểm nhân từ, ít hà khắc, khoan dung vớinhững lỗi lầm, sai trái, thậm chí khoan dung với kẻ thù (Lại Phi Hùng và cộng sự,2013) Tư tưởng này ảnh hưởng và chi phối đến hành động cụ thể không chỉ trongthời chiến mà cả thời bình, không chỉ trong quan hệ chính trị mà cả quan hệ xã hội,đời sống và kinh doanh Tư tưởng này cũng là một yếu tố góp phần tạo nên tư duy duytình,nhânnghĩatrong cáchhànhxửnóichungcủangườiViệt.

Sau khi đãnghiên cứucác tố chất cánhân dưới góc độ ảnh hưởngc ủ a c á c yếu tố tự nhiên, văn hóa – xã hội – tôn giáo và các yếu tố chính trị, tác giả đã đốichiếu và phân nhóm thành 4 tố chất lớn bao gồm cảm tính, khả năng xoay chuyểntình thế, thụ động / chủ động và nhóm các tố chất khác (Tính quân bình, tinh thầndân tộc, nhân nghĩa, phù sinh khuyến thiện…) để xin ý kiến chuyên gia qua quátrìnhphỏngvấn.

– chính trị đều có tác động và hình thành nên những tính cách và phẩm chất của conngười Việt Nam nói chung, nhà lãnh đạo Việt Nam doanh nghiệp nói riêng Trên cơsở các tố chất cá nhân được ghi nhận, tác giả đã đối chiếu và phân nhóm các tố chấtđể xin ý kiến chuyên gia nhằm xác định các tố chất điển hình đưa vào mô hình đánhgiá tác động của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp. 4nhómtốchấtbaogồm:

Cảmtính :đượchiểulàbịchiphốibởicácmốiquanhệ,tìnhcảm;raquyết địnhkhôngcầnlýdoxácđáng.

Khả năng xoay chuyển tình thế : khả năng xoay chuyển tình thế là khả năngthíchứng,tácđộng,biếnđổinhữngyếutốbấtlợithànhnhữnglợithếtrongkinhdoanh.

Chủ động/thụ động : Như đã trình bày ở trên, có quan điểm cho rằng tínhcách người Việt thụ động, có quan điểm ngược lại Ở đây tác giả chi nhận cả haiquan điểm này để phỏng vấn chuyên gia để lựa chọn 1 trong 2 và xác định các biểuhiệncủanó.

Tố chất khác : Quân bình, tinh thần dân tộc, nhân nghĩa, phù sinh khuyếnthiện…

Bảng3.1.Mộtsốtốchấtđiển hình của ngườiViệtNam

Nguồn gốc Tố chấtcá nhân Phân nhóm

1 Các điều kiện tự  Khảnăngthích nghicao Nhóm2 nhiên  Tínhcộngđồng,q u ầ n c ư , l ã n g xã

2 Kinht ế - X ã h ộ i –  Khôngcảitiến, khôngsángtạo Nhóm3 Tôn giáovà cácyếutốngoạinhậpkh ác

Nhóm3 Nhóm4 Nhóm4 Nhóm1 Nhóm3 Nhóm1

Cáctốchấtcánhânđiểnhìnhcầnbổsungtrongmôhìnhnghiêncứuvềtốchấ tcá nhân nhàlãnhđạo doanh nghiệpởViệtNam

Sựcảmtính

Theo quan điểm thứ nhất, trong lãnh đạo ở Việt Nam nói chung và lãnh đạotrong các doanh nghiệp ở Việt Nam nói riêng thiên về yếu tố tình cảm khi phải cânnhắcgiữatìnhvàlý.Tronglãnhđạo,yếutốtrọngtìnhhaytrọnglýcòngọilànamtínhhaynữtí nh.Trongđó,nữtínhlàtìnhđangdầnchuyểnsangnamtínhlànguyêntắc.ỞphươngTâytrọngnguyêntắ c,nguyêntắclànềntảngcủamọiquanhệcảbêntrongvàbênngoài.Tínhnguyêntắclàcựckỳquantrọn g:điềukhoảntronghợpđồng,camkêttrongnộibộ… phảiđượctuânthủ,đượcthựchiệnnghiêmtúc.Tínhnguyêntắclànềntảng của quan hệ, phải tôn trọng nguyên tắc đã rồi mới đến tình cảm Nhà lãnh đạophươngĐôngkhiphảicânnhắcgiữalývàtìnhthìnghiêngvềtình,ngườiphươngTâynghiêng về lý. Mặc dù đang có xu hướng dịch chuyển sang nguyên tắc nhưng ngườiPhươngĐôngvẫnnghiêngvềtìnhcảmhaycảmtínhnhiềuhơn.

Một biểu hiện nữa của cảm tính là sự chi phối về tình cảm gia đình trong khira các quyết định công việc, kinh doanh Ở Việt Nam trước đây phần lớn là doanhnghiệp gia đình, quy mô nhỏ nên phong cách lãnh đạo đặc trưng là phong cách giađình Người lãnh đạo hoặc là ôm tất làm tất cả, hoặc là dựa vào niềm tin lẫn nhau.Trong quan hệ gia đình đó yếu tố niềm tin, tin tưởng là cực kỳ quan trọng. Ngườitronggiađìnhtintưởngnhautheokiểutư duy“Mộtgiọtmáuđàohơnaonướclã”.

Ngoài ra, nhà lãnh đạo phương Đông còn bị chi phối tình cảm bởi các mốiquanhệcộngđồngtheokiểutìnhlàng,nghĩaxóm,địaphương.Trongnộibộlàn gxãrấtquantâmđếnnhaunhưngmặttráicủasựquantâmđólàtòmò,luônluônđểý người khác làm việc Tuy nhiên, đây là kết quả của văn minh lúa nước, do tínhthời vụmà người ta làm chung với nhau,sẵnsàng đồng cam cộngk h ổ v à c h i a s ẻ khó khăn do đó thường có tư tưởng thân quyến, tin tưởng, che chở và bảo vệ chonhau.Cóthể dẫnđếntưtưởngbècánh,cụcbộ,địaphương.

Về biểu hiện của cảm tính là các quyết định đưa ra bị chi phối bởi các mốiquan hệ gia đình, thân thuộc, làng xã, địa phương, nhóm Đôi khi là sự duy tìnhtrong các quyết định ở chỗ khi biết một người / một nhân viên sai rồi nhưng khôngkỷ luật hoặc biết người nào đó không phải là người xứng đáng nhất nhưng vì tìnhthânmàvẫnlựachọn.Haynóimộtcáchkháclàbốtrícôngviệc,pháttriểnnhânsự khôngtheochuyênmôn,nănglựctheoyêucầucôngviệcmàtheo quanhệ.

Theo quan điểm thứ hai, yếu tố duy tình là khá rõ nét trong tính cách của conngườivànhàlãnhđạoViệtNam.Trongđóảnhhưởngcủanhogiáolàcựckỳlớntớicảcácyếu tốvăn hóakhác,ngaykểcảlàngxã, phươngthức sảnxuấtchâuÁ.BảnthânNhogiáolàhọcthuyếtchínhtrịvàyếutốtrọngtìnhcũngcócónguồngốct ừnhogiáo.YếutốduytìnhtrongcácquyếtđịnhlàdoảnhhưởngquálớncủaNhogiáo,thậtralàKhổng giáo.Đólàtưtưởngthânthân,yêuthươngngườithâncủamình,trongđóchữHiếulàmgốc.Mộtngư ờiphảiyêuthương,chechởchongườithâncủamình.

Ngoài ra, yếu tố duy tình còn thể hiện ở phạm vi rộng trên phạm vi làng xã,cộng đồng thân thuộc Làng xã Việt nam là gia đình mở rộng Trong làng, mở rộngra là họ tộc, anh em; mở rộng ra nữa là xã rồi đến huyện Như vậy có thể thấy cácđơn vị hành chính thực chất là các gia đình mở rộng Trong một làng các dòng họchung sống với nhau, đều có họ hàng với nhau thế nên trong công việc cũng nảysinh cách xưng hô theo thân tộc Ngày nay, nhiều người vẫn giữa thói quen xưng hônhư vậy, có xu hướng so sánh tương đương với người nhà mình, so với bố mẹ mìnhnên đi đâucũng cô, dì, chú bác… ngay cảtrong cơq u a n , t r o n g c ô n g v i ệ c h à n g ngày.Cáchxưnghôtheothântộcnàylàmộtbiểuhiệnbênngoàicủayếut ốduytìnhtrongcôngviệc.

Một khía cạnh quan trọng của yếu tố duy tình nữa là quy tắc ứng xử và ứngxử theo quy tắc Người Việt không quen sống, quen hành xử theo pháp luật màthườngc ó t ư t ư ở n g “ P h é p v u a t h u a l ệ l à n g ” L ệ l à n g ở đ â y l à q u y đ ị n h c ủ a g i a đình, họ tộc, hương ước, quy định của lãng xã… Các quy định đó như thế nào thìnhững người con cháu trong họ tộc đấy phải tuân thủ Thậm chí có những trườnghợp người ta coi việc tuân thủ những nguyên tắc này còn hơn cả luật pháp, trên cảquyđịnh.Đólàtưt ưở ng thânthân, đùmbọc,baoche;cứ l à người củamình, h ọ hàngcủa m ì n h, n g ư ờ i t h â n v ớ i m ì n h là p hả i c h e c h ở t r ư ớ c N gay cảd ư l u ậ n đ ô i khi cũng không lên án cách hành xử này vì quan niệm nếu mình ở địa vị đó mìnhcũng khó làm khác Thực tế này có thể thấy trong nhiều doanh nghiệp, nhiều vụ ánkinh tế mà nhiều bị can có mối quan hệ gia đình, họ tộc hay một mối quan hệ thânquyếnnàođó.

Ngoài ra, người cảm tính là người có bản ngã lớn, cứ thấy đúng, mình cho làđúng là làm, không cần căn cứ hoặc lý do xác đáng, nhưng ngược lại, người cảmtínhcũngcóthểlàngườicótrựcgiáctốt,linhcảmtốt.Điềunàycũngquantrọn gđối với nhà lãnh đạo vì trong nhiều trường hợp họ cần có những quyết định nhanh,không có thời gian để thu thập đủ thông tin hoặc căn cứ, hoặc trong các trường hợpmàthôngtinthuthậpđượckhôngđầyđủ/khôngđángtincậy.

Theo TừđiểnTiếngViệt (NXBTừ điển Bách khoa, 2010)doV i ệ n

N g ô n ngữ học biên soạn: Cảm tính là “Giai đoạn đầu của nhận thức, dựa trên cảm giác,chưa nắm bản chất và quy luật của sự vật” Một số khái niệm có liên quan như“Nhận xét theo cảm tính”, “Nhận thức cảm tính” Theo triết học, nhận thức cảm tính(haycòngọilàtrựcquansinhđộng)làsựnhậnthứcthựctạikháchquanmộtcáchcụ thể, trực tiếp bằng các giác quan (thị giác, thính giác, khứu giác, vị giác, xúcgiác), là giai đoạn thấp của quá trình nhận thức - giai đoạn trực quan sinh động.Nhận thức cảm tính khác với nhận thức lý tính (hay tư duy trừu tượng) là giai đoạnphản ánh gián tiếp trừu tượng, khái quát sự vật thông qua bộ não được thể hiện quacáchìnhthứcnhưkháiniệm,phánđoán,suyluận.

Nhưv ậ y , m ộ t n h à l ã n h đ ạ o c ả m t í n h l à m ộ t n h à l ã n h đ ạ o m à c á c q u y ế t định được đưa ra không dựa vào các căn cứ hay bản chất của sự vật, sự việc, conngười mà bị chi phối bởi các yếu tố tình cảm khác Hay nói một cách khác, tronglãnh đạo, cảm tính được hiểu là

“ Bị chi phối bởi các mối quan hệ, tình cảm; raquyếtđịnhkhôngcầnlýdoxácđ á n g ” (Từđ i ể n T i ế n g V i ệ t , N h à x u ấ t b ả n T ừ điểnbáchkhoa,2010).

Biểuhiệnvàthang đo“Cảmtính” đượcthểhiệntrong Bảng3.2

Bảng3.2 Biểuhiệnvà thang đo “Cảmtính”

 Bịchiphối bởilợi íchnhóm,tưtưởngcụcbộđịa phương… khiraquyếtđịnh

 Bảnngã:Cứthấyđúnglàlàm,khôngcầncăncứ,lýdo;đôikhibiếtngườikhácsainh ưngvì tình cảm màvẫn bảo vệ, ủnghộ

1 Bịchiphốibởicác mốiquanhệtìnhcảm,thânquyến,địaphương…khira quyết định

2 Raquyết định dựavàotrựcgiác, không cầncăn cứhoặclýdo xácđáng

Chủđộng–Khảnăngxoaychuyểntìnhthế

Như đã trình bày ở trên, kết quả nghiên cứu tài liệu cho thấy người Việt Namđược coi là có khả năng thích nghi, thích ứng tốt với môi trường tự nhiên nhưng sựphản ứng đó mang tính chất thụ động Đồng thời, cần nhìn nhận rằng nền văn minhnông nghiệp lúa nước với trình độ phát triển khoa học kỹ thuật thấp luôn cần nươngvào tự nhiên, phụ thuộc vào tự nhiên Mặc dù vậy, người Việt cũng có những sự chủđộng nhất định, dù chưa nhiều trong việc trị thủy, thủy lợiphục vụ việc tưới tiêu,canh tác Do đó, có một sự xung đột nhất định trong cách nhìn nhận về vấn đề này.Mặt khác, sự du nhập của nền văn minh công nghiệp, hậu công nghiệp cũng đượcxem xét làm ộ t n h â n t ố r ấ t q u a n t r ọ n g ả n h h ư ở n g đ ế n x ã h ộ i v à c o n n g ư ờ i V i ệ t Nam. Ngày nay, trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, có một số quan điểm chorằng,c á c t h ế h ệ n g ư ờ i V i ệ t t r ẻ c ũ n g t h ể h i ệ n s ự c h ủ đ ộ n g v à s á n g t ạ o t r o n g l a o động,sảnxuấtvàkinhdoanh.

Với những băn khoăn như vậy, tác giả đã hỏi ý kiến chuyên gia trong quátrìnhphỏngvấnđểlựachọnđượctốchấtthể hiệnđúngđặcđiểmtínhcáchnóitrên.

Quan điểm thứnhất cho rằng,trước đây,l ã n h đ ạ o c á c d o a n h n g h i ệ p n h à nướcthựcsựthụđộng.Thụđộngtheonghĩalànướcđếnchânmớinhảy,cấptr ên bảo / ép mới làm Nhưng trong bối cảnh hiện nay thì không phải vậy, đã có sự thayđổi đáng kể trong cách thức và tốc độ phản ứng trước sự biến động của môi trườngkinhdoanh.Tuynhiên,trênthựctếcũngphảithấyrằng,dùViệtNamđã,đan gvàsẽ tham gia vào rất nhiều tổ chức, thể chế và các thỏa thuận kinh tế, thương nhưAFTA, WTO, AEC, TPP… nhưng các doanh nghiệp Việt Nam gần như phản ứngrất chậm chạp, thậm chí nhiều doanh nghiệp không chuẩn bị gì, không quan tâm gì.Cũng có thể cho rằng đó là thiếu sự chẩn đoán tác động của môi trường, thiếu sựchuẩn bị, không hẳn là thụ động Các lãnh đạo doanh nghiệp có thể quan tâm tớinhiều thứ khác, cụ thể, hữu hình và gần với doanh nghiệp của mình hơn nhưng chưathựcsự quantâmtớitácđộngcủa môitrườngvàxuhướnghộinhập kinhtếquốctế.

Về nhận định người Việt Nam thụ động đồng nghĩa với không sáng tạo, quanđiểm thứ nhất cũng cho rằng nếu nói về những người của thế hệ trước thì có phầnđúng nhưng nếu nói về thế hệ trẻ, thế hệ lãnh đạo trẻ hiện tại thì không chính xác.Các nhà quản lý, nhà lãnh đạo bậc trung bây giờ chủ yếu là thế hệ 8X, 7X thì khôngthụ động Ở đây có sự thay đổi, dịch chuyển, có cả sự thay đổi về văn hóa Trướcđây có thể nói người Việt Nam là ngại sáng tạo, ít tư duy đổi mới, thực tế đã có sựthay đổi Nhìn từ cội nguồn của văn hóa thì người Việt là người sáng tạo Nhưngnhững sáng tạo đó nó không tạo ra được những thay đổi lớn do không dựa trênnhững nền tảng của khoa học kỹ thuật, khoa học cơ bản, mà sáng tạo của ngườiViệtdựatrênkhoahọcxãhộivànhânvăn.

Vềsự c h ủ độ ng / thụđ ộ n g củ a n h à lã nh đạ o t he ol ứ a tu ổi, q ua n đ i ể m thứnhất cho rằng càng lớn tuổi thì sự sáng tạo cảng giảm đi, do đó sức ỳ, sự thụ độngcàng tăng lên tuy nhiên cần phải thấy rằng, sự sáng tạo, chủ động ở lứa tuổi nhỏ cóthể nhiều nhưng ít mang lại giá trị lớn, trong khi đó, ở các nhà quản lý cấp cao vàtrung, sự sáng tạo có thể ít đi nhưng giá trị mang lại của sự sáng tạo trong lãnh đạo,quản lý kinh doanh có thể thấy rất rõ ràng Thực tế, nếu tính về giá trị, theo cái nhìntổng thể, người Việt Nam nói chung và nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp ViệtNam nói riêng đang có xu hướng thay đổi nhiều hơn mà sự thụ động hay chủ động,sáng tạo là một ví dụ Tuy nhiên dù trong xu thế thay đổi, vận động thì có những giátrịcốtlõivẫnkhôngthayđổiđược. Đánh giá về sự chủ động / thụ động của nhà lãnh đạo theo ngành nghề, có thểtrong một số ngành nghề như giáo dục, văn hóa… thì cần yếu tố tĩnh nhiều hơn, tĩnhkhôngđồngnghĩavớithụđộng,trìtrệ,bảothủ.Tĩnhởmộtmứcđộnhấtđịnh,thayđổiởmứcđ ộvừaphải,cósựcânnhắckỹcàngđểgiữlạinhữnggiátrịcầnthiết.Dođó,sựphảnứngchậmhơncủalĩ nhvựcnày,khuvựcnàykhôngnêncoilàsựthụđộng,trìtrệ.Ngượclại,đốivớilĩnhvựckinhdoanh nhưcôngnghệthôngtin,điệntử,viễnthông,marketing, truyền thông, thương mại, dịch vụ…thì phải cấp tiến, nhanh nhạy, chủđộngvàsángtạo;nếuthụđộng,sứcỳlớnthìkhôngthểtồntạiđược.

Nhìn từ một khía cạnh khác, thụ động hay phản ứng chậm đôi khi không phảilà do không nhận thấy sự biến động của môi trường hay không thể phản ứng mà làkhôngmuốnthayđổidokhôngnhậnthấyđượclợiíchcủasựthayđổi.Hoặccũngcó thể thay đổi thì mất chi phí, tốn kém, hoặc rủi ro trong khi người ta không thấyđược lợi ích từ hoạt động đó Ngoài ra, khi trao đổi về tính âm, tính tĩnh trong vănhóa làng xã rất cao khiến cho người ta có sức ỳ lớn, khiến cho người ta ngại thayđổi, không dám thay đổi, không muốn thay đổi Quan điểm thứ hai cũng cho rằngngười Việt không thụ động Nhìn ngay trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung hay saunày bị cấm vận nhưng người Việt Nam cũng phản ứng khác so với người dân BắcTiều Tiên hay Cuba, vẫn tồn tại thị trường ngầm, vẫn năng động, làm đủ mọi nghềđểsống.Nhiềungườithậmchí“phárào”đểbuộcnhànướcphải“sửarào”.

Trong phần trình bày sự ảnh hưởng củayếu tố tự nhiên tới tố chất cá nhâncủa nhà lãnh đạo tác giả đã trình bày về khả năng thích nghi Đó là khả năng thíchnghi với tự nhiên, nội dung này sẽ trọng tâm hơn vào khả năng thích nghi về xã hộicủa nhà lãnh đạod o a n h n g h i ệ p Q u a n đ i ể m t h ứ n h ấ t c h o r ằ n g , đ i ề u k i ệ n t h ể c h ế Việt Nam là luật và các quy tắc ứng xử trong xã hội là chưa hoàn thiện và chưa đầyđủ, chưa ràng buộc Đó cũng có thể được coi là một điểm khác biệt, trong một môitrường như thế thì con người ta buộc phải thích nghi.Chẳng hạn, xã hội Việt Namcó hiện tượng quyền lực song hành theo kiểu “Phép vua thua lệ làng” hay quyền lựctrung ương và quyền lực địa phương, do đó, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng cầnthích ứngvớiđiềukiệnthựctếđó.Mặtkhácxã hộiViệtNamcũngcòntồntạitham nhũng, do đó, để công việc kinh doanh trôi chảy và thuận lợi thì nhà lãnh đạo doanhnghiệpcũngcầncónhữngmốiquanhệvàphảitrảcácchiphíkhôngchínhthức.

Một khía cạnh khác của khả năng thích nghi là thay đổi để phù hợp với luật,lệ, thông lệ, những thói quen và tập quán xấu mà dù không thích nhưng doanhnghiệpvẫnphảituântheo.Đâycũnglàmộtdạngcủatínhcụcbộ,tuynhiênngư ờita còn có thể hiểu tính cục bộ theo một dạng là đoàn kết, cố kết theo kiểu đồnghương,đồngmôn…

Như vậy, khả năng thích nghi được hiểu là khả năng thích ứng trong nhữngđiều kiện khác nhau Đây là vấn đề liên quan đến thể chế, quy định, một dạng củanhập gia tùy tục Khả năng thích nghi là một yếu tố rất quan trọng, một biến trongvănhóacóảnh hưởngđếntínhcáchcủangườiViệtNamnóichungvàlãnhđạoViệtNamnóiriêng.Nhậnđịnhchu nglàngườiViệtNamcókhảnăngthíchnghirấtcao.

Mức độ cao hơn của khả năng thích nghi chính là khả năng xoay chuyển tìnhthế Yếu tố này cũng có thể hiểu là thích nghi nhưng mạnh hơn thích nghi, đó là khảnăng xoay chuyển, biến đổi những yếu tố bất lợi của hoàn cảnh thành có lợi Trongthực tế kinh doanh, có thể có khó khăn trở ngại nhưng không yếu lòng Đây là mộtđặcđiểmrấtđắtchotốchấtcủangườiViệtNamvàlãnhđạodoanhnghiệpViệtNam Đặc điểm này cũng giống thích nghi nhưng ở mức độ cao hơn thích nghi.Thích nghi là tìm cách phù hợp với môi trường, hoàn cảnh còn xoay chuyển tình thếlàchủđộngtácđộngvàthayđổicácyếutốthuộc môitrườngbênngoài.Nhưvậycókhithíchnghichỉlàmộtbiến,làcấpđộthấphơncủakhảnăngxoay chuyểntìnhthế.

Theo Từ điển Tiếng Việt (NXB Từ điển bách khoa, 2010), chủ động là“ởtrạng thái làm chủ được hành động của mình, không để bị tình thế hoặc đối phươngchi phối”, trái với bị động; từ có liên quan như “phát huy tính thụ động”, giành thếchủ động Trong doanh nghiệp, chủ động được hiểu là làm chủ được hoạt động kinhdoanh, phản ứng rất tốt với sự biến đổi của các yêu tố thuộc môi trường kinh doanhbên ngoài doanh nghiệp Nhà lãnh đạo chủ động là nhà lãnh đạo quan tâm tớim ọ i sựbiến động, nhanh chóng có các phươngán đối phó thích hợp; thường xuyên tựđề ra những nhiệm vụ ngoài nhiệm cụ chính được phân không; chủ động xây dựng cácphươngánứngphóvớinhữngsựthayđổicảbênngoàivàtrongnộibộtổchức.

Xoay chuyểnlà“Làm cho thay đổi,b i ế n đ ổ i ” ( T ừ đ i ể n

T i ế n g V i ệ t , N X B Từđ i ể n b á c h k h o a , 2 0 1 0 ) T ừ c ó l i ê n q u a n l à x o a y c h u y ể n t ì n h t h ế Ở đ â y , t a đang quan tâm đến tố chất cá nhân hay khả năng cá nhân của một nhà lãnh đạo,được hiểu đó là những yếu tố “vốn có về mặt vật chất và tinh thần để có thể làmđược việcgì” Do đó, tasẽxem xét đến khả năng nhà lãnh đạo thay đổi,b i ế n đ ổ i các yếu tố bất lợi từ môi trường thành các yếu tố có lợi Như vậy, căn cứ vào cácphân tích và đối chiếu ở trên, ta có thể hiểu “khảnăngxoaychuyểntìnht h ế l à khảnăng thích ứng, tácđộng,biếnđổi nhữngy ế u t ố b ấ t l ợ i t h à n h n h ữ n g l ợ i thếtrongkinhdoanh”

Bảng3.3.Biểuhiện và thangđo“Chủđộng– Khảnăngxoay chuyển tìnhthế”

1 Biểuhiện của“Chủ động–Khảnăngxoaychuyển tình thế”

 Chủđộngchuẩn bị cácphươngánđốiphó với sựthayđổi trongtổ chức

 Khảnăngtácđộng,biếnđổi, biếnnhữngyếu tốbấtlợi thànhlợi thế

 Cókhả năngứngbiến,thíchnghitốtvớicác luật,lệ,thônglệ… trongkinhdoanh;nhữngquyđịnh bất thành văn, nhữngtệnạn… trongquan hệchính trị

II Thangđo “Chủ động –Khảnăng xoaychuyểntìnhthế”

1 Quantâm đếnnhữngthayđổiđối với DN,đối với bộphận vàcánhân mình

3 Chủđộngchuẩn bị cácphươngánvàđiềukiện đối phó vớisựthayđổi

4 Khảnăngphảnứngtrướcsựthayđổi bất lợicủahoàn cảnh,môi trường

5 Hiểuvàthíchnghi với cácthônglệbấtthành văntrong côngviệc,trongkinh doanh

6 Khảnăngtácđộngđểbiến cácyếu tốbất lợithànhcó lợi

Như vậy, khả năng thích nghi trước sự biến đổi môi trường được coi là mứcđộ đầu tiên, mức độ thấp; tiếp theo đó là khả năng tác động vào các yếu tố đó để tậndụng cơ hội, tránh né các nguy cơ; và cao nhất là khả năng biến đổi hoàn toàn cácyếu tố từ hướng hoàn toàn bất lợi sang hướng có lợi cho hoạt động kinh doanh vàdoanhnghiệp.

Tưduyquân bình

Tư duy quânbìnhkhông phải là tố chất được phát hiện vàg h i n h ậ n n h i ề u qua các nghiên cứu trên tài liệu về văn hóa tác động tới tố chất cá nhân của nhà lãnhđạo nhưng tố chất này lại được một số chuyên gia nhắc đến như là một nét tính cáchkhá tiêu biểu, phổ biến của người Việt Nam nói chung và của nhà lãnh đạo ViệtNamnóiriêng.

Ban đầu, tư duy quân bình xuất phát từ đặc trưng âm tính của văn hóa nôngnghiệp, trong đó chủyếuthể hiệnnhưmongmuốn sốngyênổn,h ò a h ợ p t h i ê n nhiên, nặng tình cảm, bao dung… ngược với văn hóa du mục đặc trưng dương tính.Vềkhíacảnhtíchcực,ngườiViệtnhậnthứcrõquyluậnâmdương,cólốitưd uyâmdươngtừ trongmáuthịtnêntriếtlýsốngmang tínhquânbình ,hàihòa…

Tuy nhiên, dưới góc độ tiêu cực tư duy quân bình lại khiến nhà lãnh đạokhông sâu sắc, không triệt để Trong lãnh đạo, có thể hiểu dưới góc độ không tìmhiểu đến tận cùng vấnđề, có thể làm theo cảm tính củamình nhiềuh ơ n l à c ă n c ứ vào các bằng chứng thực tế hay các nghiên cứu thực nghiệm Trong tư duy củangười Việt, chân lý không phải là điều quan trọng, đúng sai không phải là yếu tốquyết định mà quan trọng nhất là đi tìm đến sự dung hòa, sự phù hợp Quan điểmcủa nhà lãnh đạo phương Tây có sự khác biệt rất rõ ràng, sẽ có đúng – sai, chân lý,sẽ thể hiện quan điểm cá nhân và chịu trách nhiệm với quan điểm, quyết định cánhâncủamình Trongkhiđó,nhàlãnhđạoViệtNamthiêntheohướngtìmki ếmmộtsự dunghòađểchocósự ổnđịnhtrongtổchức/doanhnghiệpmàthôi.

Biểu hiện thứ hai là sự đại khái trong việc tìm hiểu thông tin và các căn cứcho việc ra quyết định Nhà lãnh đạo Việt Nam cũng ít khi nắm thông tin cụ thể, màthường quantâm đếnchủ trương, chính sách, những vấnđề vĩmô thay vìn h ữ n g vấn đề mang tính định lượng, những con số thống kê hay nguồn gốc tận cùng củavấn đề Điều này là rất nguy hiểm, vì khi cần phải đưa ra quyết định cho một vấn đềnhấtđ ị n h t h ì ở c á c t ầ m ản h h ư ở n g k h á c n h a u l ư ợ n g t h ô n g t i n c ầ n t h u t h ậ p c ũ n g khác nhau Nhà lãnhđ ạ o p h ả i r a q u y ế t đ ị n h d ự a t r ê n l ư ợ n g t h ô n g t i n m ì n h c ó , khôngcóthôngtinthìkhôngthểquyếtđoánhaychắcchắnvềquyếtđịnhmàmình đãđưara.Raquyếtđịnhởcáccấpcàngcaothìcàngđộngchạmvàảnhhưởngđếnnhiềungườivà phảilườngđượccácvấnđềchínhphátsinhdoquyếtđịnhđógâyra. Như vậy, phần phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh vực đào tạo, nghiên cứuvề lãnh đạo, các nhà quản lý đã giúp tác giả lựa chọn được 4 phẩm chất được coi làtiêu biểu cho tính cách của người Việt nói chung và của nhà lãnh đạo các doanhnghiệp Việt Nam nói riêng Phần tóm tắt kết quả nghiên cứu này cũng như biểu hiệncủa từng tố chất được trình bày chi tiết hơn trong mục 3.3 dưới đây Kết quả nghiêncứu này là căn cứ để lựa chọn tố chất đưa vào mô hình, xác định các biểu hiện vàhìnhthànhthangđotừngtốchất.

Bảng 3.4 Biểu hiện và thang đo “Tư duy quân bình”IB i ể u h i ệ n “Tưduy quânbình”

 Giảiquyết vấnđềkhôngtriệt để, tưduyngắnhạn,nhiệmkỳ

 Khôngtìm hiểutậncùng vấnđề, khôngtìm chânlý,thườngchọn phươngán dunghòa

10 Giảiquyếtcôngviệctheo tưduyngắnhạn, nhiệmkỳ, mangtính đốiphó.

11 Khôngtìmhiểu tậncùngvấn đề,tận cùnglýdo để tìm cáchgiảiquyết vấnđề.

12 Giảiquyếtvấn đềkhôngtriệt để,khôngquyếtliệt,tìm phươngán dunghòa.

Quânb ì n h l à “ c â n b ằ n g n g a n g n h a u ” ( T ừ đ i ể n T i ế n g V i ệ t , N X B T ừ đ i ể n bách khoa, 2010) Như đã trình bày ở trên, tư duy quân bình xuất phát từ việc nhậnthứcrõquyluậnâmdương,lốitưduyâmdươngtừtrongmáuthịthìnhthànhtriếtlý sốngm a n g tí nh q u â n b ì n h ,hàihòa… củ an gư ời ViệtNam Tu y nhiên,Chínhtriếtl ý n à y t ạ o n ê n k h ả n ă n g t h í c h n g h i c a o t r o n g m ọ i h o à n c ả n h ( T r ầ n N g ọ c Thêm, 1999) Tuy nhiên, trên thực tế, đối với nhà lãnh đạo nói chung và nhà lãnhđạo doanh nghiệp nói riêng duy quân bình lại khiến nhà lãnh đạo không giải quyếtvấn đề một cach sâu sắc, triệt để Khi lựa chọn phương án hoặc giải quyết vấn đềkhông quan trọng vấn đề đúng / sai không mà quan trọng nhất là đi tìm đến sự dunghòa, sự phù hợp, nhằm tìm kiếm sự ổn định trong tổ chức / doanh nghiệp Mặt khác,việc tư duy quân bình dẫn đến sự đại khái, hời hợt trong việc tìm hiểu thông tin vàcáccăncứchoviệcraquyếtđịnh.

- Sức khỏe tâm lý và sự thoảimáitinhthần

Kết quả lãnh đạo chung:

Tuổi,giới tính,sở hữu

Kết quả lãnh đạo nhân viên:

- Sự thỏa mãn trong công việc

- Cam kết gắn bó với tổ chức

Sự hiểu biết Lòng can đảm Tính nhân bản Sự vượt trội Sự kiềm chế

Tự cao tự đại Ngạo mạn

Tư tưởng thống trị Thủ đoạn xảo quyệt Cảm tính

Các chuyên gia được phỏng vấn đều nhìn nhận tư duy quân bình là một trongnhững đặc điểm khá tiêu biểu và phổ biến của người Việt Nam nói chung và lãnhđạo doanh nghiệp Việt Nam nói riêng Tác giả ghi nhận ý kiến chuyên gia và đưavào mô hình để kiểm định cho dù đặc điểm này không được ghi nhận nhiều trongcácnghiêncứucóliênquanđếnvănhóavàthể chế.

Hoànchỉnhmôhìnhnghiêncứudựkiếnvàgiảthuyếtnghiêncứu

Hoànchỉnhmôhìnhnghiêncứu

Nhưvậy,mô hìnhnghiêncứuđượcđiềuchỉnh như sau:

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tớikếtquả lãnhđạo doanhnghiệp

Dựa vào kết quả của các nghiên cứu trước và kết quả nghiên cứu định tính,tácgiảsẽđolườngảnhhưởngcủa14tốchấttớikếtquảlãnhđạobaogồm:

 6 tố chất cá nhân được coi là có tác động tích cực theo quan điểm củaPeterson và Seligman (2004) ( Sự hiểu biết, Lòng can đảm, Tính nhân bản,Sự vượt trội, Sự kiềm chế và Sự công bằng ) và “ Chủ động – Khả năngxoaychuyểntìnhth ế”

 4 tố chất được coi là có tác động tiêu cực của Judge, Piccolo và Kosalka(2009) ( Tự cao tự đại, Ngạo mạn, Tư tưởng thống trị và Thủ đoạn xảoquyệt )và“ Sựcảmtính”,“Tưduyquânbìn h”.

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG – ẢNH HƯỞNGCỦA TỐ CHẤTCÁ NHÂN NHÀ LÃNH ĐẠO TỚI KẾT QUẢ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆPỞVIỆTNAM

Môtảmẫunghiêncứu

Như đã trình bày trong phần phương pháp nghiên cứu, điều tra sơ bộ đượctiến hành trên phạm vi hẹp, tại Hà Nội với quy mô mẫu 55 Mục đích của điều tra sơbộ nhằm hoàn thiện phiếu điều tra, tránh những sai sót, hiểu lầm trong quá trình trảlời phiếu Tác giả kết hợp kết quả điều tra sơ bộ với kết quả phỏng vấn chuyên giađể điều chỉnh nội dung phiếu.

Về các biến độc lập, tác giả vẫn giữ 13 biến tiềm ẩnvới 50 biến quan sát Về các biến phụ thuộc, tác giả cũng giữ lại 5 biến tiềm ẩn với15 biến quan sát Về cơ bản, tác giả chỉ điều chỉnh các lỗi chính tả, in ấn, cách thứcdiễn đạt để tránh những sai sót, hiểu lầm trong quá trình trả lời phiếu Mẫu Phiếuđiềutrađượctrìnhbàychitiếttrong Phụlục4 Điều tra chính thức được thực hiện tại 7 vùng kinh tế như đã trình bày trong Bảng 2.13 Đối tượng điều tra là nhà lãnh đạo cấp trung và nhân viên trong cácdoanh nghiệp Những người này được yêu cầu đánh giá về tố chất cá nhân của lãnhđạo trực tiếp của mình và những kết quả của hoạt động lãnh đạo đó Dù sử dụngphương pháp chọn mẫu thuận tiện, tác giả cũng cố gắng đảm bảo tính đại diện củamẫu điều tra với các đặc điểm khác nhau của doanh nghiệp (ngành nghề, loại hình,quy mô, sở hữu…) và của nhà lãnh đạo (tuổi tác, giới tính, trình độ, kinh nghiệm…)ởcáckhuvựckhácnhautrongcả nước.

Số phiếu phát ra 1.000 phiếu, số phiếu thu về là 830 phiếu Tác giả đã tiếnhành sàng lọc phiếu điều tra, loại bỏ những phiếu không hợp lệ, thiếu các thông tinquan trọng, hoặc thiếu trên 10% thông tin, kiểm tra tính logic trong một số câu hỏi.Cuối cùng, số phiếu đủ điều kiện để nhập và phân tích dữ liệu là 806 phiếu Tác giảcũng kiểm tra tính trùng lắp của mẫu nghiên cứu và 806 quan sát đều đảm bảo hoàntoàn độc lập, không trùng lắp Có 12 tiêu chí dùng để phân biệt mỗi quan sát, trongđó,6thôngtin thuộcvề doanhnghiệp(tiêuchí1-

6),6thôngtinvề nhàlãnhđạo được điều tra (tiêu chí 14-19) Thông tin chi tiết về mẫu nghiên cứu và kết quả kiểmtratínhtrùnglắpđượctrìnhbàytrong Phụlục5Avà5B

Về vùng khảo sát, do một số lý do khách quan và chủ quan, số phiếu điều trahợp lệ có thể dùng để phân tích chỉ vừa đủ theo số tối thiểu dự kiến (806 phiếu).Trong đó, số phiếu thu được tại Hà Nội (đại điện cho vùng Đông Bắc Bộ và Đồngbằng Sông Hồng) và Thành phố Hồ Chí Minh (đại diện cho vùng Đông Nam Bộ)cao hơn 6-7% so với dự kiến trong khi số phiếu tại Đăk Lăk (đại diện cho vùng TâyNguyên) và Cần Thơ (đại diện cho vùng Tây Nam Bộ) đạt được 92-93% chỉ tiêu.Chỉ có số phiếu điều tra thu được ở Sơn La, Nghệ An và Đà Nẵng là khá thấp so vớidự kiến Tuy nhiên về cơ bản, số phiếu thu được phân bố khá đồng đều và có thểchấpnhậnđượcđể xửlývàphântích.

Về nhóm ngành nghề, tác giả phân ra làm 15 nhóm ngành nghề chính, căn cứtheo Quyết định số 10/2007/QĐ-TTg về Hệ thống ngành kinh tế của Việt Nam Cụthể, tác giả chỉ sử dụng phân nhóm ngành cấp 1 và thống kê 14/21 ngành và nhóm 7ngành còn lại vào nhóm “Khác” Kết quả thu được đã chứng minh việc phân nhómnày là phù hợp với chủ đích nghiên cứu khi số lượng các quan sát rơi vào nhómngành“Khác”chỉchiếm6.8% trêntổngsố(55/806phiếuđiềutra).

Về người sở hữu vốn chi phối trong doanh nghiệp, do trên thực tế rất nhiềudoanh nghiệp sẽ có sở hữu hỗn hợp nếu xét trên nguồn gốc vốn (tư nhân, nhà nước,nước ngoài) nên nếu chỉ lựa chọn 1 trong 3 phương án trên sẽ khó cho người trả lờivà có thể ảnh hưởng đến kết quả thống kê Do đó, tác giả đã tiếp cận theo hướng“Người sở hữu vốn chi phối trong doanh nghiệp” Như vậy, có thể doanh nghiệp cónguồngốcvốntừ1trong3nguồntrênhoặchỗnhợpthìngườisởhữuvốnchiphốivẫncó ảnh hưởng chính lên định hướng phát triển doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh,quanđiểmquảntrị,quanđiểmquảntrịnhânsự… Đólànhữngyếutốảnhhưởngđếncánhânnhàlãnhđạo,hoạtđộnglãnhđạovàkếtquảlãnhđạodoanhn ghiệp.

Về giới tính của nhà lãnh đạo, trong số 806 nhà lãnh đạo, lãnh đạo là namgiới chiếm tỷ lệ 71.1%, lãnh đạo là nữ giới chiếm tỷ lệ 28.9% Sự thiếu cân đối nàysẽđượcxemxétkỹlưỡnghơntrongcácnộidungphântíchdướiđây.

Về độ tuổi, do ở ViệtN a m , đ ộ t u ổ i n g h ỉ h ư u c ủ a n ữ g i ớ i l à 5 5 , n a m g i ớ i l à 60 do đó tác giả lấy mốc tuổi 55 là một tiêu chí để phân khoảng tuổi, độ lớn của mỗikhoảng là 10 tuổi Như vậy về nguyên tắc sẽ có 7 khoảng chính là “Dưới 25”,

“Từ26-35”,“Từ36-45”,“Từ46-55”,“Từ56-65”,“Từ66-75”và“Trên75”.Tuynhiên, trên thực tế, do tuổi của 801/806 nhà lãnh đạo trong mẫu đều rơi vào khoảng 26- 65chiếm 99.4%, chỉ có 5 quan sát nằm ngoài khoảng này trong đó 2 nhà lãnh đạo 24tuổi, 2 nhà lãnh đạo 25 tuổi và 1 nhà lãnh đạo 66 tuổi (rất sát với tuổi thấp nhất làcao nhất của khoảng nói trên) Do đó, từ phần này trở đi, tuổi của nhà lãnh đạo sẽđượcphânlàm4khoảngchínhbaogồm:24-35(245quansát,30.4%);36-45(333 quansát,41.3%);46-55(185quansát,23.0%)và56-66(43quansát,5.3%).

4.2 Thống kê mô tả về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo và kết quả lãnh đạodoanhnghiệp

4.2.1 Thốngkêmôtả vềtố chấtcá nhânnhà lãnhđạo

Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính đã trình bày chi tiết ở Chương 2 và 3,tác giả tiến hành nghiên cứu 14 tố chất cá nhân bao gồm: Sự hiểu biết, Lòng canđảm,Tínhnhânbản,Sựvượttrội,Sựkiềmchế,Sựcôngbằng(PetersonvàSeligman, 2004); Tự cao tự đại, Ngạo mạn, Tư tưởng thống trị, Thủ đoạn xảo quyệt(Judge, Piccolo và Kosalka, 2009); Cảm tính, Khả năng xoay chuyển tình thế, Chủđộng,

Tư duy quân bình Trong đó, nhà lãnh đạo được coi là “Thường xuyên” thểhiện một tố chất nào đó nếu được đánh giá ở mức 4 (Khá thường xuyên) và 5(Thường xuyên); “Không thường xuyên” nếu được đánh giá ở mức 1 (Hoàn toànkhông),2(Hiếmkhi)và3(Thỉnhthoảng).

Kết quả thống kê (Bảng 4.1) trong mẫu cho thấy, các nhà lãnh đạo doanhnghiệp thường xuyên thể hiện sự ham học hỏi, sẵn sàng tiếp thu, mong muốn mởmang hiểu biết, kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau (71.5%); tư duy mở,sẵngsàng lắng nghe và cân nhắc quan điểm của người khác (67.9%), có khả năng baoquát công việc (75.8%) Tuy nhiên họ chưa thường thể hiện sự khám phá và sự sángtạo, tư duy đột phát trong những lĩnh vực mới, chủ đề mới hay tìm kiếm những cáchthứckhácbiệtđểthựchiệncôngviệchaygiảiquyếtvấnđề(42.2–48.9%).

Lòng cam đảm thể hiện ở sự chính trực và dũng cảm Nhà lãnh đạo doanhnghiệp thể hiện sự dũng cảm và chính trực khá cao, đặc biệt là chính trực, dám chịutrách nhiệm với hành vi, lời nói, dám chịu trách nhiệm về thất bại trong các quyếtđịnh củamình (72.2%thường xuyên) Tuy nhiên, tronghai đức tính này thìl ò n g can đảm thể hiện qua tinh thần trách nhiệm với những gì đã xảy ra cao hơn là trongtươnglai(khảnăngchấpnhậnrủiro,khókhănđểbảovệđiềumìnhcholàđún g)với 57.3% Đa phần các nhà lãnh đạo đều thường xuyên thể hiện lòng sự kiên trì(72.8%)vànhiệthuyếtcao(75.1%).

Bảng4.1 Kếtquả thống kêvề“Sự hiểu biết”, “Lòng can đảm”

Thíchthử nghiệm nh ữn g ý tưởngmới, nhữngchủđềmangtínhkhámphá.

Kiêntrì Kiêntrìtheođuổi,hoànthànhmọiviệc chodùcónhiềukhókhăn,trởngại.

Chínhtrực Dámchịutráchnhiệm với hànhvi,lời nói,thấtbại…củachínhmình.

Nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều thể hiện tính nhân bản cao ở cả ba khía cạnhbao gồm lòng nhân ái, rộng rãi và khả năng giao tiếp xã hội Trội hơn cả trong bakhíacạnhđólàlòngnhânáithểhiệnởsựchiasẻ,đồngcảm,quantâmđếnnhân viên, đến người khác Đặc điểm này hoàn toàn phù hợp với truyền thống nhân văn,trọngtình,tư tưởngnhânvăn–nhânnghĩacủangườiViệt.

Nhàlãnhđạocótốchấtnàyđượchiểulàngườicónhữngđặcđiểmgiúphọvượtquađượcn hữngtìnhhuốngbấtthườnghoặckhókhăntrongcôngviệcvàcuộcsống,kiểm soát cảm xúc tốt Chẳng hạn vị tha trước thiếu sót, lỗi lầm của nhân viên; cẩntrọngtrướckhiquyếtđịnhnhữngtìnhhuốngkhókhăn,luôntựchủvàkỷluậtngaycảlúckhókhăn nhất.V ớ i cácđặcđiểmnày,nhàlãnhđạodoanhnghiệpthểhiệnthườngxuyênthểhiệnsựvịtha,độl ượng(61.2%),tínhcẩntrọng(68%)vàkỷluật(72.3%);trong đó tính cẩn trọng là cao nhất Tuy nhiên, cần phải thấy rằng nếu quá cẩn trọngcũngcóthểdẫnđếnsựchậmtrễ,mấtthờicơtrongkinhdoanh.Vềsựkhiêmtốn,chỉmộtnửas ốnhàlãnhđạothườngxuyênthểhiệnsựkhiêmtốnvàngượclại.

Bảng4.2 Kếtquả thốngkêvề“Tínhnhânbản”,“Sự kiềmchế”

Nhân ái Biếtc h i a s ẻ , đ ồ n g c ả m v ớ i n g ư ờ i k h á c , quan tâmđếnnhân viên.

Lòngtốt Rộngr ã i v ớ i n g ư ờ i k h á c ( t h ờ i g i a n , nguồnlực,tài chính…)

Vịtha,chấpnhậnthiếusót,lỗilầmcủanhân viên;sẵnsàngtraochohọcơhộikhác.

Cẩn trọng Cẩnt r ọ n g t r o n g c ô n g v i ệ c , t r á n h n h ữ n g rủiro hoặc đángtiếc quálớn về sau.

Cótínhkỷluật,bình tĩnhngaycảkhigặp khókhăn haycăngthẳng.

Kiểmtrathangđo

Nhưđãtrìnhbàyởtrên,13biếnđộclậpđượcđolườngbằng50biếnquan sát và 15 biến quan sát đo lường kết quả lãnh đạo sẽ được đưa vào kiểm tra Cácthang đo được đánh giá thông qua kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alphavà tính toán hệ số tương quan biến tổng Tiếp đó, các biến được giữ lại sẽ tiếp tụcđượcphântíchbằngcôngcụPhântíchnhântốkhámphá(EFA).

Trong nghiên cứu, 806 bảng hỏi được sử lý bằng phần mềm SPSS Các thangđo được đánh giá sơ bộ thông qua kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha và tínhtoán hệ số tương quan biến tổng Trong đó, hệ số α của Cronbach là một phép kiểmđịnh thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan vớinhau Hệ số α nằm trong khoảng 0.7 – 0.8 là sử dụng tốt Tiêu chuẩn lựa chọn thangđo là khi hệ số α từ 0.6 trở lên Với hệ số tương quan biến tổng, các biến có hệ sốtương quan biến tổng thấp hơn 0.4 sẽ bị loại (Nunnally,

Tốchấtcánhâncủanhàlãnhđạobao gồm13biếntiềmẩn,50biếnquansá t Kết quả phân tích hệ số Cronbach Alpha của các biến tiềm ẩn đều nằm trongkhoảng 0.686 đến 0.927 là đạt yêu cầu Trong 50 biến quan sát, tác giả giữ lại 47biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Item-Total Correlation) lớn hơn 0.4;loại bỏ 3 biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.4 bao gồm c20, c25và c43 Các biến giữ lạibiến giữ lại được trình bày chi tiết trong Bảng 4.11 dướiđây Chi tiết kết quả kiểm định Cronbach

Alpha và hệ số tương quan biến tổng của50biếnquansátban đầu, baogồmcả3biếnbịloạiđượctrìnhbày chitiếttro ng Phụl ụ c 6

Nhưvậycó47biếnđạty ê u cầuvàđược giữlạitrong Bảng4 1 1 Tácgiảs ẽ sử dụng 47 biến này để tiến hành phân tích và kiểm định trong phần chính củaluậnán.

Bảng4.11 Kếtquả kiểmđịnh sơbộ thang đo tốchấtcá nhânnhà lãnhđạo

I.Sựhiểubiết α=0.686 c21 Thíchthửnghiệmnhữngýtưởngmới,nhữngchủđềmangtínhkhámphá 0.478 c22 Sẵnsàngcânnhắc,xemxétcácquanđiểmcủangườikhác 0.555 c23 Thểhiệnsựhamhọchỏi,thíchmởmanghiểubiếttrongnhiềulĩnhvực 0.562 c24 Cókhảnăngđánhgiátìnhhình,baoquátcôngviệc 0.423

II.Lòngcanđảm α=0.738 c26 Kiêntrìtheođuổi,hoànthànhmọiviệcchodùcónhiềukhókhăn,trởngại 0.622 c27 Dámchịutráchnhiệmvớihànhvi,lờinói,thấtbại…củachínhmình 0.599 c28 Hănghái,nhiệthuyết,saymêvớitấtcảnhữnggìmìnhlàm 0.546

III.Tínhnhânbản α=0.828 c29 Biếtchiasẻ,đồngcảmvớingườikhác,quantâmđếnnhânviên 0.679 c30 Rộngrãivớingườikhác(thờigian,nguồnlực,tàichính…) 0.685 c31 Biếtcáchđộngviênngườikhác 0.692

IV.Sựcôngbằng α=0.808 c32 Hợptáctốtvớingườikhác,quantâmđếntậpthểhơnlàcánhânmình 0.676 c33 Đốixửcôngbằng,khôngđịnhkiếnđốivớinhânviêndướiquyền 0.673 c34 Cókhảnăngtậphợp,độngviên…cácthànhviênnhómcùnghoànthành côngviệc 0.621

V.Sựkiềmchế α=0.696 c35 Vịtha,chấpnhậnthiếusót,lỗilầmcủanhânviên;sẵnsàngtraochohọcơ hộikhác 0.481 c36 Khôngtìmkiếmdanhtiếnghaysựghinhậncôngtrạngchobảnthânmình 0.431 c37 Cẩntrọngtrongcôngviệc,tránhnhữngrủirohoặcđángtiếcquálớnvềsau 0.519 c38 Cótínhkỷluật,bìnhtĩnhngaycảkhigặpkhókhănhaycăngthẳng 0.507

VI.Sựvượttrội α=0.686 c39 Đòihỏicaođốivớicôngviệc,hướngđếnsựhoànhảo 0.439 c40 Ghinhậnvàđánhgiákếtquảthựchiệncôngviệctốtcủanhânviêndướiquyền 0.515 c41 Lạcquan,tintưởngvàotươnglai,tinrằngnỗlựcsẽmanglạikếtquả 0.571 c42 Hàihướcvàkhiếnmọingườivuivẻ,giảmcăngthẳngkhilàmviệc 0.514

VII.Tựcaotựđại α=0.892 vc44 Saysưanóivềbảnthân,côngviệcvàthànhcôngcủachínhmình 0.712 vc45 Tinrằngmìnhlàđặcbiệtvàthíchđượckhenngợi,catụng 0.823 vc46 Cóxuhướngđánhgiángườikhácthấphơnchínhbảnthânmình 0.773

Tênbiến quanbiến tổng vc47 Raquyếtđịnhhướngđếnviệcnângcaodanhtiếngbảnthân 0.744

VIII.Ngạomạn α=0.847 vc48 Quátựtinvàkiêuhãnhvớihiểubiết,kinhnghiệm,nănglựccủabảnthân 0.713 vc49 Phảnứngvớicácýkiếnphảnbiện,dùvớihìnhthứcnào 0.720 vc50 Tinrằngmìnhcókhảnăngvượttrộiđểthànhcôngmànhàlãnhđạokhác khôngcó 0.716

IX.Tưtưởngthốngtrị α=0.870 vc51 Trongbấtcứhoàncảnhnàocũngmuốncóđịavị,cũngmuốnđượccoitrọng 0.737 vc52 Khithấycầnthiếtcóthểgâysứcéphoặcbướclênngườikhácđểđạtmụctiêu 0.698 vc53 Thíchlàmchủcáccuộchọp,thảoluận 0.714 vc54 Khaokhátquyềnlực 0.741

X.Thủđoạnxảoquyệt α=0.927 vc55 Sửdụngthủđoạnđểlôikéo,vânđộngnhânviênnhằmkiểmsoát/gâyảnh hưởng 0.846 vc56 Sửdụngbấtcứphươngtiệnnàođểđạtđượcmụctiêuchínhtrị 0.858 vc57 Lạmdụngquyềnlựcđịavịnhằmđạtđượccáclợiíchchocánhân 0.846

XI.Cảmtính α=0.821 vc58 Bịchi phốibởi cácmốiquanhệtìnhcảm,thânquyến, địa phương… khi ra quyếtđịnh 0.628 vc59 Raquyếtđịnhdựavàotrựcgiác,khôngcầncăncứhoặclýdoxácđáng 0.729 vc60 Biếtngườikhácsaitráihoặcquanđiểmkháckhônghợplýnhưngvẫnbảovệ, ủnghộ 0.673

XII.Chủđộng–Xoaychuyểntìnhthế α=0.858 c61 Khảnăngphảnứngtrướcsựthayđổibấtlợicủahoàncảnh,môitrường 0.580 c62 Hiểuvàthíchnghivớicác thônglệbấtthànhvăntrongcôngviệc,trong kinhdoanh 0.660 c63 Khảnăngtácđộngđểbiếncácyếutốbấtlợithànhcólợi 0.655 c64 QuantâmđếnnhữngthayđổiđốivớiDN,đốivớibộphậnvàcánhânmình 0.686 c65 Chủđộngchuẩnbịcácphươngánvàđiềukiệnđốiphóvớisựthayđổi 0.704 c66 Đềxuất các ýtưởngkinhdoanh/côngviệcmớingoàinhiệmvụđượcphân công 0.608

XIII.Tưduyquânbình α=0.836 vc67 Giảiquyếtcôngviệctheotưduyngắnhạn,nhiệmkỳ,mangtínhđốiphó 0.634 vc68 Khôngtìmhiểutậncùngvấnđề,tậncùnglýdođểtìmcáchgiảiquyếtvấnđề 0.756 vc69 Giảiquyếtvấnđềkhôngtriệtđể,khôngquyếtliệt,tìmphươngándunghòa 0.707

Kếtquảlãnhđạobaogồm5biếntiềmẩn,15biếnquansát.Kếtquả phântí ch hệ số Cronbach Alpha nằm trong khoảng từ 0.736 đến 0.874 là đạt yêu cầu.Trong đó, 15 biến quan sát này đều có hệ số tương quan biến tổng (Item-TotalCorrelation) lớn hơn 0.4 do đó tác giả giữ nguyên 15 biến quan sát này Các biếnquan sát đo lường kết quả lãnh đạo và hệ số tương quan biến tổng tương ứng đượctrìnhbàytrong Bảng4.12 ,chitiếttrong Phụlục7

Tên biến Tươngqu an biếntổng I.Sựthỏa mãn trong côngviệc α= 0.801 c70 Tôicảm thấyrất hàilòng vàthỏamãn vớicôngviệchiện tại củamình 0.624 c71 Hàngngàytôi làm việcrất nhiệt tình vàhănghái 0.637 c72 Tôithấycôngviệc/nghềhiệntạicủamìnhrấtthúvịvàrấtcóýnghĩa 0.677

II.Camkếtgắnbóvới tổ chức α= 0.788 c73 Tôirất vuinếu đượclàmviệclâu dàivới côngtymình đanglàm việc 0.647 c74 Tôithíchkểvớibạnbè, người thânvànhữngngườikhácvềnơitôi làmviệc 0.660 c75 Tôicảmthấy nhữngkhókhăncủadoanhnghiệpnhưchínhvấnđềcủa cánhân 0.578

III.Sứckhỏetâmlý vàsựthoải mái tinh thần α= 0.736 c76 Tôicó thểtậptrungtốt vào nhữngviệcđanglàm 0.562 c77 Tôicónhiều l ý dođểtìmthấy niềmvuitrong côngviệcmìnhđang thựchiện 0.638 c78 Tôiítthấyđaukhổ,thấtvọng,mấttựtin,haycảmthấyvôdụngkhi làmviệc 0.497

IV Năng lựctổ chứchoạtđộng α= 0.846 c79 Tôithấycơcấu tổchứccủadoanh nghiệprấtkhoahọcvàphùhợp 0.668 c80 Côngviệcđượcsắpxếp hợplý,mỗinhân viêncónhiệmvụ cụthể 0.772 c81 Mỗinhânviênhiểunhiệmvụ vàmụctiêumìnhcần phảiđạtđược 0.702

V.Tưtưởngsẵn sàngđổimới α= 0.874 c82 Rấtnhiềuýtưởngmới trongdoanhnghiệp đượcthửnghiệm 0.734 c83 Mọingườiđượckhuyếnkhíchđưaýtưởngmới,cáchthức–phương phápmới 0.775 c84 Doanhnghiệp cónhiều sángkiến,ýtưởngmớimẻ, sángtạo 0.766

Tiếp theo, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng đểđánh giá độ hiệu lực của phép đo Phương pháp này đánh giá tính đồng nhất của cácyếut ốt hà nh phầ n( it em )v à đ ư ợ c m on g đợilà cóqua nh ệ đángkểvớicùngm ộ t nhântố(factor).Trongphépđonày,cácbiếncótrọngsố(factorloading)nhỏhơn 0.5 tiếp tục bị loại Phương pháp trích hệ số là phương pháp Principle componentsvới phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue bằng 1.Thang đo được chấpn h ậ n k h i t ổ n g p h ư ơ n g s a i t r í c h b ằ n g h o ặ c l ớ n h ơ n 5 0 % v à trọngsốnhântốtừ 0.5trởlên(Hair&ctg,1998).

Thang đo tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo gồm 47 biến quan sát được kiểmđịnh hiệu lực bằng phân tích nhân tố khám phá EFA Trong đó, tác giả sử dụngphươngpháptríchPrinciplecomponentsvớiphépxoayVarimax.

Tác giả tiến hành kiểm định hiệu lực của thang đo bằng phương pháp phântích nhân tố bằng các chỉ số KMO, communalities, factor loading Trong đó, KMOphải nằm trong khoảng 0.5