Kỹ năng phân công và phối hợp hoạt động của lãnh đạo, quản lý cấp phòng trong đơn vị sự nghiệp công lập và thực tiễn ở Khoa Giáo dục Chính trị trường ĐH Sư phạm ĐH Thái Nguyên

Kỹ năng phân công và phối hợp hoạt động của lãnh đạo, quản lý cấp phòng trong đơn vị sự nghiệp công lập và thực tiễn ở Khoa Giáo dục Chính trị trường ĐH Sư phạm ĐH Thái Nguyên. Kỹ năng phân công và phối hợp hoạt động của lãnh đạo, quản lý cấp phòng trong đơn vị sự nghiệp công lập và thực tiễn ở Khoa Giáo dục Chính trị trường ĐH Sư phạm ĐH Thái Nguyên. Kỹ năng phân công và phối hợp hoạt động của lãnh đạo, quản lý cấp phòng trong đơn vị sự nghiệp công lập và thực tiễn ở Khoa Giáo dục Chính trị trường ĐH Sư phạm ĐH Thái Nguyên. Kỹ năng phân công và phối hợp hoạt động của lãnh đạo, quản lý cấp phòng trong đơn vị sự nghiệp công lập và thực tiễn ở Khoa Giáo dục Chính trị trường ĐH Sư phạm ĐH Thái Nguyên. Kỹ năng phân công và phối hợp hoạt động của lãnh đạo, quản lý cấp phòng trong đơn vị sự nghiệp công lập và thực tiễn ở Khoa Giáo dục Chính trị trường ĐH Sư phạm ĐH Thái Nguyên. Kỹ năng phân công và phối hợp hoạt động của lãnh đạo, quản lý cấp phòng trong đơn vị sự nghiệp công lập và thực tiễn ở Khoa Giáo dục Chính trị trường ĐH Sư phạm ĐH Thái Nguyên. Kỹ năng phân công và phối hợp hoạt động của lãnh đạo, quản lý cấp phòng trong đơn vị sự nghiệp công lập và thực tiễn ở Khoa Giáo dục Chính trị trường ĐH Sư phạm ĐH Thái Nguyên. Kỹ năng phân công và phối hợp hoạt động của lãnh đạo, quản lý cấp phòng trong đơn vị sự nghiệp công lập và thực tiễn ở Khoa Giáo dục Chính trị trường ĐH Sư phạm ĐH Thái Nguyên. Kỹ năng phân công và phối hợp hoạt động của lãnh đạo, quản lý cấp phòng trong đơn vị sự nghiệp công lập và thực tiễn ở Khoa Giáo dục Chính trị trường ĐH Sư phạm ĐH Thái Nguyên. Kỹ năng phân công và phối hợp hoạt động của lãnh đạo, quản lý cấp phòng trong đơn vị sự nghiệp công lập và thực tiễn ở Khoa Giáo dục Chính trị trường ĐH Sư phạm ĐH Thái Nguyên.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO HỌC VIỆN QUẢN LÝ GIÁO DỤC TIỂU LUẬN CUỐI KHÓA LỚP BỒI DƯỠNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CẤP PHÒNG THUỘC ĐƠN VỊ SỰ NGHIÊP CÔNG LẬP TỔ CHỨC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM - ĐH THÁI NGUYÊN Tên tiểu luận: Kỹ phân công phối hợp hoạt động lãnh đạo, quản lý cấp phịng đơn vị nghiệp cơng lập thực tiễn Khoa Giáo dục Chính trị - trường ĐH Sư phạm - ĐH Thái Nguyên Học viên: NGUYỄN THỊ KHƯƠNG Thái Nguyên, tháng năm 2019 A MỞ ĐẦU Trong hoạt động lãnh đạo phát sinh nhiều vấn đề, công việc phức tạp khiến nhà lãnh đạo, quản lý khó lịng mà hồn thành hết cách trọn vẹn Do đó, vấn đề đặt nhà lãnh đạo, quản lý, với vai trò người đứng đầu quan, tổ chức, đơn vị phải biết phân công công việc mình, xếp chia nhỏ chúng để mạnh dạn giao việc cho cán bộ, công chức, viên chức tùy vào lực người Từ đó, người thực nhiệm vụ hoàn thành chúng cách an toàn, hiệu nhanh chóng Đối với nhà lãnh đạo ngày nay, việc biết cách giao nhiệm vụ đóng vai trị chủ chốt việc mở rộng phạm vi công việc, đồng thời giúp họ giải phóng lương thời gian đáng kể Do vậy, nhà quản lý cần phân công công việc để giảm tải khối lượng việc có thêm thời gian trọng vào nhiệm vụ quản lý quan trọng hoạch định hay phân tích hoạt động Đồng thời, phân cơng cơng việc hiệu giúp nhân viên có hội chứng minh khả phát triển kỹ mong muốn theo định hướng nghiệp thân Nhưng nhà quản lý “chuyên gia” lĩnh vực Một số quản lý không tin tưởng nhân viên hồn thành kỳ vọng nên họ liên tục “nhúng tay” vào Số khác lại phân công không phù hợp khiến nhân viên động lực không thực đến nơi đến chốn Rút cuộc, lãnh đạo mệt mỏi mà lại khơng phát huy sức mạnh tập thể Với nghĩa đó, phân công công việc kỹ phân công công việc trở nên cần thiết nhà lãnh đạo, quản lý Khoa Giáo dục Chính trị - trường ĐH Sư phạm – ĐHTN thực chức đào tạo sinh viên hệ cử nhân đại học thạc sĩ phương pháp dạy học môn Nhiều năm qua, hệ lãnh đạo Khoa không ngừng đổi phương thức quản lý để nâng cao chất lượng giáo dục Tuy nhiên, đội ngũ cán lãnh đạo Khoa chưa phát huy hết nội lực thân để đề kỹ quản lý, có kỹ phân cơng cơng việc Xuất phát từ thực tế đó, tơi lựa chọn vấn đề “Kỹ phân công phối hợp hoạt động lãnh đạo, quản lý cấp phòng đơn vị nghiệp công lập thực tiễn Khoa Giáo dục Chính trị - trường ĐH Sư phạm ĐH Thái Nguyên” để viết tiểu luận kết thúc khóa học bồi dưỡng kiến thức cho lãnh đạo, quản lý cấp phòng B NỘI DUNG I Những vấn đề chung kỹ phân công công việc Khái niệm lợi ích phân công công việc 1.1 Khái niệm phân công công việc Để nâng cao suất lao động cần phân công công việc phù hợp với nhân viên Phân cơng cơng việc nói đến nhà quản lý giao việc cho cấp Nhà quản lý yêu cầu /giao cho nhân viên cấp việc hay tồn cơng việc Giao việc bao gồm phân cơng ủy quyền công việc cho cấp triển khai cơng việc tổ chức Tuy nhiên, phân cơng nhân viên cấp phải thực công việc phải chịu trách nhiệm với cấp phạm vi cơng việc mà họ phân cơng cịn ủy quyền cấp yêu cầu nhân viên thực công việc thuộc phạm vi trách nhiệm người quản lý Ủy quyền mang tính vụ Tóm lại, phân cơng công việc yêu cầu nhân viên thực công việc thuộc phạm vi trách nhiệm họ 1.2 Lợi ích phân cơng cơng việc - Đối với người phân cơng phân cơng cơng việc giúp họ có được: hội phát triển chun mơn; có hội phát triển kỹ năng; tạo cho nhân viên hài lịng thân hồn thành cơng việc; có hội thử thách chinh phục tinh thần làm việc ngày tốt - Đối với người phân cơng: phân cơng cơng việc giúp họ: Điều hịa cơng việc phịng ban; có thêm nhiều thời gian cho việc quản lý kiểm sốt cơng việc; củng cố quyền hạn trách nhiệm việc quản lý, giám sát, đánh giá; giảm áp lực cơng việc cho phận; chuẩn bị nguồn nhân lực kế thừa; tăng ảnh hưởng uy tín nhân viên; minh chứng lực điều hành với tổ chức - Đối với tổ chức phân cơng cơng việc giúp họ sẽ: Tăng hiệu công việc; tiết kiệm chi phí; thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm; thể tập thể có lực hoạt động hiệu 1.3 Nguyên tắc phân công công việc Các nguyên tắc: - Phân công phải người, việc, thời điểm Phân công phải rõ ràng, công khai, minh bạch - Phân công phải công bằng, hợp lý, phải dựa vào chức năng, nhiệm vụ, dựa vào lực thực thi nhiệm vụ người phân công - Phân cơng phải có cơng tác giám sát yêu cầu báo báo phản hồi kết - Có phương án phân công công việc phù hợp - Xác định mục tiêu, chiến lược tổ chức, xác định hình thức phân cơng cơng cơng việc phù hợp - Chú trọng tới việc tạo động lực làm việc cho người lao động, tránh chun mơn hố mức, dẫn đến công việc nhàm chán, khiến người lao động động lực làm việc Một số khuynh hướng ảnh hưởng tới phân công công việc tổ chức mà nhà quản lý cần lưu ý: - Khuynh hướng sản xuất trọng tới tính linh hoạt, hướng hoạt động tổ chức theo nhu cầu cấp bách công dân, thị trường - Giảm bớt tầng nấc quản lý công việc tiến hành theo nhóm nhiều người ta cố gắng trao trách nhiệm nhiều cho cá nhân, cho phép họ tham gia nhiều vào trình định - Nhà quản lý cần phải tính đến việc khẳng định thân nhân viên lựa chọn mơ hình phân cơng cơng việc 1.4 Quy trình phân cơng cơng việc Bước 1: Rà sốt lại cơng việc Lập danh mục đầu việc phận Bước 2: Làm rõ yếu tố liên quan đến công việc - Sử dụng Mơ tả vị trí việc làm để nắm + Các nhiệm vụ mà nhân viên cần thực hiện, mối quan hệ, quyền hạn trách nhiệm trình thực hiện, điều kiện làm việc… + Các mục tiêu/kết công việc cần đạt được: số lượng, chất lượng, thời hạn… Bước Lựa chọn người thích hợp - Dựa vào lực: đánh giá mặt mạnh, mặt yếu kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm; - Mức độ đảm nhiệm công việc nhân viên; - Dựa vào tính cách: phù hợp với cơng việc đảm nhận Bước Thực phân công, hướng dẫn cơng việc - Trình bày rõ nhiệm vụ, thời hạn kết mong muốn (số lượng chất lượng công việc); - Hướng dẫn công việc (tổng thể, chi tiết); - Giao quyền hạn, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hồn thành cơng việc; - Nếu cơng việc có liên quan đến người khác, nên đặt nhiệm vụ phối hợp cho người ấy, mời họ dự trao đổi Bước Theo dõi thực đánh giá kết - Theo dõi, kiểm tra giai đoạn cơng việc Nếu có trở ngại phát sinh điều chỉnh yêu cầu công việc cho phù hợp với thực tế; - Hỗ trợ nhân viên phạm vi công việc; - Lãnh đạo quản lý phòng can thiệp thật cần thiết; - Khuyến khích, động viên nhân viên Cơng nhận thành nhân viên Các kỹ phân công công việc 2.1 Kỹ phối hợp * Khái niệm Thuật ngữ phối hợp có mối quan hệ, tương đồng gần gũi với nhiều thuật ngữ khác như: kết hợp, hợp tác, cộng tác, hỗ trợ, điều hoà, hợp lực, liên hiệp, liên kết Trong nghiên cứu khoa học quản lý, "phối hợp" tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, thuật ngữ hiểu không giống nhau: “Phối hợp hành động hoạt động hỗ trợ lẫn nhau; phối hợp tác chiến, phối hợp công tác, phối hợp Đông Y Tây Y (sử dụng Đông Y Tây Y hỗ trợ lẫn nhau)” “Phối hợp tức kết nối, liên hợp điều hoà tất hoạt động lực lượng” Để đáp ứng nhu cầu ngày phát triển người, trình sản Về thực chất, phối hợp đơn vị nghiệp hoạt động hỗ trợ lẫn phịng, ban, tổ, nhóm, viên chức đơn vị nghiệp để thực nhiệm vụ tổ chức, bảo đảm cho xã hội điều hoà, điều chỉnh Có thể hiểu, phối hợp q trình liên kết hoạt động hỗ trợ, hợp tác lẫn viên chức đơn vị nghiệp nhằm thực nhiệm vụ để đạt mục tiêu chung tổ chức * Vai trò của phối hợp thực hiện công việc Sự cần thiết hoạt động phối hợp thực công việc đơn vị nghiệp công lập: Thứ nhất, phối hợp yêu cầu quan trọng trọng điều hành cơng việc Phối hợp q trình làm việc nhóm người hay tổ chức nhằm đạt mục đích mà họ muốn hướng tới Mục đích phối hợp tăng cường trách nhiệm, lực tổ chức thực liên kết quan liên quan bảo đảm thống từ trung ương địa phương, quan có liên quan nội quan, tổ chức nhằm nâng cao hoạt động thực thi nhiệm vụ quan đơn vị Thứ hai, phối hợp điều kiện để tổ chức hoạt động hiệu Thứ ba, phối hợp hoạt động hỗ trợ, hợp tác lẫn * Lợi ích hoạt đợng phới kết hợp Phối hợp nhằm góp phần hồn thiện, nâng cao hiệu lực, hiệu hoạt động đơn vị nghiệp Phối hợp đem lại lợi ích thiết thực việc xác định vị trí pháp lý, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn chủ thể tham gia phối hợp hoạt động quan, đơn vị Phối hợp tốt giúp thiết lập mối liên hệ hợp tác chủ thể nhằm chống lại bệnh cục bộ, quan tâm đến vai trị chun mơn quyền lợi phận mà khơng nghĩ đến vai trò, nhiệm vụ phận khác Phối hợp sở để thiết lập mối quan hệ hợp tác phận, tổ chức cá nhân có liên quan Phối hợp cịn sở nhằm thiết lập nguyên tắc quan trọng tổ chức hoạt động phối hợp chủ thể, nhằm đảm bảo cho chủ thể hoạt động nhịp nhàng, ăn khớp Phối hợp góp phần xử lý nhanh chóng, kịp thời, chuẩn xác, khách quan pháp luật vụ việc đời sống xã hội * Nguyên tắc phối hợp Nguyên tắc lãnh đạo thống Nguyên tắc chia sẻ thông tin Nguyên tắc chun mơn hóa đơi với hợp tác hóa Ngun tắc tính khách quan * Các hình thức phới hợp - Phối hợp bên dạng phối hợp thành viên với quan, phận chuyên môn; quan, phận chuyên môn với quan cấp trên, - Phối hợp bên dạng hoạt động mang tính hướng ngoại nhằm để thực tốt chức năng, nhiệm vụ giao Cách thức có hai hình thức bản: Thứ nhất, tổ chức họp Thứ hai, thành lập tổ chức phối hợp - Phối hợp thông qua mạng Phối hợp thông qua mạng yêu cầu tất yếu khách quan để phát triển phủ điện tử Hình thức phối hợp thơng qua mạng phát triển có ích cho hoạt động quản lý * Các giai đoạn phối hợp - Giai đoạn hình hành - Giai đoạn xung đột - Giai đoạn định hình - Giai đoạn ổn định * Trách nhiệm của người quản lý phối hợp công việc của phòng - Xác định mục tiêu phối hợp: Việc xác định mục tiêu phối hợp cần tiến hành trước bắt đầu hoạt động phổi hợp, trước xác định chủ thể tham gia phối hợp Mục tiêu phối hợp cần cụ thể, rõ ràng, khả thi cần đảm bảo thực suốt trình phối hợp - Xác định rõ công việc phối hợp cần thực để đạt mục tiêu phổi hợp: Việc xác định công việc cần thực q trình phối họp tiến hành với tham gia thành viên có liên quan đến hoạt động phối hợp Nhà quản lý cần đảm bảo tính thống hành động, hướng theo mục tiêu phối hợp chung - Lựa chọn chế phổi hợp phù hợp: Nhà quản lý xác định chế phối họp dựa ba yếu tố bối cảnh: mức độ chắn công việc, lệ thuộc lẫn công việc với quy mô đơn vị - Cụ thể hoá phương thức phối hợp: Khi chế phối hợp lựa chọn, cần cụ thể hoá phương thức phối hợp, phân định vai trò, trách nhiệm bên tham gia phối hợp thông báo công khai cho bên tham gia phối hợp - Chủ trì hoạt động phối hợp: Là người chủ trì phối hợp, nhà quản lý cần điều phối nỗ lực, đảm bảo tính thống hành động phối hợp để người làm việc theo hướng, cho nỗ lực cá nhân bổ sung cho nhau, đạt kết mong đợi 2.2 Kỹ phối hợp thực công việc lãnh đạo, quản lý cấp phòng * Kỹ của nhà quản lý cấp phòng hoạt động phối hợp + Kỹ quyết định - Những yếu tố ảnh hưởng tới việc định quản lý Các yếu tố chủ quan yếu tố xuất phát từ thân nhà quản lý tạo theo tư riêng mình, như: trình độ, lực, kinh nghiệm, tác phong, đạo đức, phẩm chất nhà quản lý Các yếu tố khách quan, như: Yếu tố môi trường không rõ ràng; phức tạp vấn đề định; thẩm quyền, nguồn lực; thông tin định; trị; văn hóa; pháp lý;t iền lệ định trước đây, - Quy trình tổ chức thực định quản lý Bước 1: Xác định vấn đề Quyết định quản lý đưa hoạt động quản lý phát sinh vấn đề cần phải giải Khơng có vấn đề khơng có định quản lý Vấn đề thực chất việc mà nhà quản lý thấy cần phải giải để bảo đảm đạt mục tiêu quản lý Do đó, trước bắt đầu q trình định cần chắn định đưa thực việc phải làm Nếu khơng không cần không nên định Xác định vấn đề nội dung quan trọng quy trình định, xác định vấn đề định đắn việc thực định có khả thành cơng Khi xác định vấn đề tình thực, người quản lý lựa chọn hành động mình: khơng làm cả; tiếp tục quan sát suy nghĩ; tiến hành kiểm tra; kết thúc bước này, xác định tên vấn đề, loại vấn đề cần thiết phải giải vấn đề Bước 2: Phân tích vấn đề - Tập hợp liệu tình huống: Cần phân biệt kiện khách quan ý kiến Trong vấn đề liên quan đến cá nhân với nhau, ý kiến người mạnh mẽ bị ảnh hưởng cảm xúc Cần phải thu thập tổ chức liệu thích hợp cho vấn đề Do thơng tin vấn đề phức tạp nên cần phải biết lựa chọn thông tin cho quan trọng - Xác định phạm vi vấn đề: Cần xác định rõ liên quan Đó vấn đề ảnh hưởng đến tồn cơng việc, tổ chức hay phận, vài thành viên Xác định rõ phạm vi vấn đề giúp cho việc xác định nguồn lực để thực sau - Xác định hậu vấn đề: Dự tính trước hậu xảy định vấn đề để thấy có cần phải phân tích thêm hay chuẩn bị thêm nguồn lực hay không - Xem xét hạn chế ảnh hưởng đến giải pháp vấn đề: Cần xem xét yếu tố ảnh hưởng tới việc thực giải pháp Lựa chọn, phân loại yếu tố để xem xét điều chỉnh giải pháp cho phù hợp Bước 3: Đưa phương án - Phương án định cách thức để giải vấn đề định Để giải vấn đề định có nhiều phương án khác Trong bước này, nhiệm vụ người định phải liệt kê tất phương án có Để xác định phương án có, người định sử dụng kỹ thuật như: thảo luận nhóm; lấy ý kiến chuyên gia 10 Khi thảo luận nhóm cần: (1) kêu gọi người tham gia; (2) khuyến khích sáng kiến, (3) sẵn sàng tiếp thu ý kiến, (4) chấp nhận phê bình Kết thúc bước này, người định liệt kê danh mục phương án có Bước 4: Lựa chọn phương án tối ưu Trong bước này, người định tiến hành lựa chọn phương án tối ưu - Cơ sở để lựa chọn phương án tối ưu: Khi lựa chọn phương án tối ưu, nhà quản lý sử dụng ba cách thức tiếp cận bản: kinh nghiệm, thực nghiệm phân tích - Kỹ thuật để lựa chọn phương án tối ưu: Nhà quản lý loại trừ phương án khác cách đặt câu hỏi: Các phương tiện vật chất có quan, đơn vị có đảm bảo để thực phướng án đưa không? Phương án cụ thể nào? Khả kinh phí đáp ứng? - Tiêu chuẩn để đánh giá lựa chọn giải pháp: Rủi ro có liên quan đến kết mong đợi; Cố gắng cần phải có; Mức độ thay đổi mong muốn; Khả có sẵn nguồn lực (nhân sự, vật chất); Lựa chọn hình thức hay loại định Bước 5: Tổ chức thực định Tổ chức thực định trình tổ chức thực phương án lựa chọn thông qua hoạt động có tổ chức nhằm thực hoá mục tiêu định (giải triệt để vấn đề) Tổ chức thực định quản lý gồm nội dung như: Truyền đạt định; Phân công thực hiện; Bảo đảm điều kiện vật chất, tài chính, nhân lực; Giám sát, kiểm tra việc thực đôn đốc; Xử lý thông tin phản hồi, điều chỉnh định Bước 6: Đánh giá hiệu lực định Đánh giá việc thực định trình xem xét việc thực hiện, đo lường kết thu so sánh chúng với mục tiêu, tiêu 11 chuẩn đề nhằm xác định liệu vấn đề giải hay chưa Nội dung đánh giá bao gồm: Đánh giá việc làm được; Đánh giá việc chưa làm được; Đánh giá hiệu định; Nguyên nhân chúng; Đúc kết kinh nghiệm Khi đánh giá cho kết sau: Giải triệt để vấn đề, tức đạt mục tiêu định; Giải phần vấn đề, tức đạt mục tiêu mức độ định; Không giải vấn đề hay vấn đề tồn tại, tức không đạt mục tiêu chút Hiệu thấp Trong trường hợp từ thứ hai trở đi, nhà quản lý tiến hành xem xét lại bước thực trình định + Kỹ tổ chức họp - Mục đích: nhằm phổ biến chủ trương, sách Đảng, Nhà nước quan; thực quy chế công khai, dân chủ, khai thác trí tuệ tập thể, tạo phối hợp chặt chẽ, phát huy tham gia rộng rãi nhân viên phòng lập kế hoạch, triển khai thực kế hoạch nhiệm vụ phân cơng; đánh giá tình hình hoạt đơng phòng nhằm phát huy ưu điểm, khắc phục tồn tại, mang lại hiệu chung; phối hợp phận thực nhiệm vụ - Yêu cầu:  Đúng thẩm quyền;  Tuân thủ quy trình, thủ tục theo quy định;  Thiết thực tiết kiệm; Ứng dụng công nghệ đại hội họp, giảm bớt lại;  Phối hợp chặt chẽ thích hợp với hình thức biện pháp quản lý khác ban hành định, giao việc, ủy quyền, phát huy tính chủ động, sáng tạo nhân viên - Các hình thức họp hoạt động quản lý cấp phòng:  Hội ý phổ biến, trao đổi tình hình, nắm bắt xử lý thơng tin liên quan đến hoạt động phòng 12  Họp triển khai công tác chuyên môn theo chức năng, nhiệm vụ giao  Hội thảo, hội nghị khoa học (nếu có) - Tổ chức điều hành họp Thơng thường qua ba giai đoạn Chuẩn bị họp: cần thực nhiệm vụ: Xác định nhiệm vụ mục tiêu họp; Xây dựng kế hoạch tổ chức họp chương trình nghị sự; Chuẩn bị sở vật chất cho họp; Tiến hành họp: Điều hành họp: Thông thường họp diễn ba bước Bước 1: Ổn định tổ chức trước họp; giới thiệu thành phần; định thư ký; khai mạc họp Bước (Diễn biến chính): Đọc báo cáo, tham luận; nêu vấn đề để tiến hành thảo luận Bước (Kết thúc họp): Tóm tắt nội dung họp; chốt lại vấn đề thống chưa thống nhất; thông qua biên kết thúc họp Sau kết thúc họp: + Đánh giá, rút kinh nghiệm khâu tổ chức, thực hiện, phối hợp họp Gửi thư cảm ơn đại biểu (nếu cần) + Ra thông báo kết luận họp yêu cầu cá nhân hay đơn vị liên quan tổ chức thực nghị họp + Giám sát tiến trình thực kết luận họp * Kỹ giao tiếp với cấp + Yêu cầu chung giao tiếp với cấp - Tìm hiểu cấp mặt như: phẩm chất, lực, tình cảm, tính cách để giao việc cho phù hợp với khả cấp - Khi giao tiếp, trao đổi thông tin với cấp cấp nên phải giải thích chi tiết vấn đề, đơi dừng lại hỏi nhân viên cấp xem họ suy nghĩ phản hồi vấn đề - Nhìn nhận cấp cách khách quan, trung thực, cụ thể 13 toàn diện, phải cơng bằng, khơng nhìn nhận cấp cách hời hợt chủ quan dẫn đến có cách nói thiếu tơn trọng - Minh bạch, rõ ràng công - Hành vi, cử chỉ, thái độ giao tiếp với cấp phải tôn trọng, không dùng lời lẽ thiếu lịch - Giao tiếp phải có hai chiều - Với vấn đề, cần có cách trao đổi với nhân viên cho phù hợp, trao đổi trực tiếp qua văn - Quan trọng cả, dù cấp có chọn cách để giao tiếp với nhân viên biết giữ khoảng cách, không để nhân viên “lấn sân”, coi thường hay nhờn mặt; đừng xa cách + Một số lỗi thường gặp giao tiếp với cấp - Thái độ nói bất chấp tất cả, ngôn ngữ, cử chỉ, điệu không thích hợp truyền đạt thơng tin mang tính áp đặt - Khơng tơn trọng cấp dưới, thủ trưởng nói bắt người đơn vị tuân theo, chí nói khơng có chừng mực - Nhìn nhận cấp cách hời hợt, chủ quan Vì vậy, sử dụng ngơn từ khơng phù hợp, thiếu lịch * Kỹ truyền đạt mệnh lệnh - Chỉ thị ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu - Mệnh lệnh truyền đạt phải có giá trị - Phải chịu trách nhiệm thị mệnh lệnh đề - Lắng nghe * Kỹ khen ngợi phê bình cấp - Khi nhắc nhở, phê bình cấp dưới, cấp phải phân tích việc rõ ràng, tìm thực chất vấn đề - Khen thưởng ghi nhận chất lượng, hiệu công việc nhân viên - Hướng vào vấn đề, không hướng vào cá nhân - Nhạy bén cách ứng xử 14 - Chân thành lắng nghe ý kiến đóng góp nhân viên * Kỹ thành viên tham gia phối hợp + Kỹ giao tiếp với cấp Các yêu cầu chung giao tiếp với cấp - Chăm lắng nghe nội dung ý kiến cấp trên, sau cấp nói xong nên phát biểu vài ý kiến - Nói ngắn gọn, sâu sắc, đầy đủ ý, tức nói có trọng tâm, rõ ràng, mạch lạc đồng thời phải thể tư - Tôn trọng chức quyền cấp không e dè, sợ sệt cấp trên, sùng bái cấp mức - Thái độ tích cực - Hiểu cấp - Duy trì khoảng cách phù hợp - Phải chủ động nhận trách nhiệm nội dung ý kiến đưa Một số lỗi thường gặp giao tiếp cấp với cấp - Coi cấp người hồn tồn nắm vận mệnh - Cho công việc cấp định nên e dè, sợ sệt cấp sùng bái cấp mức - Nội dung truyền đạt khơng rõ ràng, thơng tin thiếu xác dẫn đến cấp lòng tin với cấp - Báo cáo vượt cấp báo cáo cấp việc vụn vặt khơng cần thiết phải trình cấp - Thường xuyên báo cáo khó khăn với cấp trên; nói xấu đồng nghiệp với cấp - Giao tiếp kiểu “xuề xịa” nhà ngồi ngõ, khơng tn thủ ky luật nguyên tắc giao tiếp quan, đơn vị + Kỹ làm việc nhóm - Các tiêu chí đánh giá nhóm làm việc hiệu  Cụ thể hóa tiêu chí đánh giá hiệu nhóm sở cam 15 kết làm việc hiệu thành viên, người chủ thể nhóm Các thành viên chủ động hồn thành nhiệm vụ nhóm, chủ động đưa ý kiến định;  Mọi vấn đề kết luận cuối có thỏa thuận thơng qua trí biểu quyết, hạn chế ý kiến cá nhân Trường hợp có xung đột phải giải dựa trí đa số thành viên  Mọi định chiến lược hành động khơng bị chi phối cá nhân Nhóm hiệu nhóm ln tạo tiền đề cho sáng tạo thành cao;  Giao tiếp nhóm hiệu phải nhằm kích thích tinh thần trách nhiệm cách cư xử thành viên giúp họ hiểu rõ cách cư xử, ý kiến hành động Chấp nhận ý kiến tiêu cực tích cực  Nhóm hiệu ln có chia sẻ quyền lực  Giữa thành viên có chia sẻ tầm nhìn, chia sẻ trách nhiệm,chia sẻ mức độ đáp ứng - Các giai đoạn tiếp cận chuẩn bị làm việc nhóm  Lên kế hoạch thời gian, nguồn lực cho nhóm làm việc  Giai đoạn lập kế hoạch  Giai đoạn thực  Giai đoạn kiểm tra, đánh giá rút kinh nghiệm  Giai đoạn chia sẻ nhân rộng II Liên hệ thực tiễn khoa Giáo dục Chính trị - Trường ĐHSP-ĐHTN Giới thiệu chung Khoa - Khoa Giáo dục trị đời gắn với nghị định 31/CP Chính phủ việc thành lập Đại học Thái Nguyên; Theo định 155/QĐ TCCB ngày 05/08/1995 Giám đốc Đại học Thái Nguyên, khoa Giáo dục Chính trị lý luận Mác-Lênin (Khoa Mác-Lênin) thức thành lập sở sát nhập đội ngũ cán giảng dạy thuộc môn Mác-Lênin 16 trường Đại học thành viên vào thời điểm Nhiệm vụ trị khoa xác định: Giảng dạy môn khoa học Mác-Lênin cho sinh viên toàn Đại học Thái Nguyên; đào tạo sinh viên chuyên ngành Giáo dục Công dân Thực nhiệm vụ trị trên, sau 10 năm hoạt động, yêu cầu đổi công tác tổ chức đào tạo Đại học Thái Nguyên, Khoa tách phận cán giảng dạy làm lực lượng nòng cốt hình thành mơn Mác-Lênin cho trường thành viên Năm 2010, Khoa đổi tên thành Khoa Giáo dục Chính trị sinh viên chuyên ngành đổi tên từ Giáo dục Cơng dân thành Giáo dục Chính trị Từ năm học 2010 – 2019, nhiệm vụ khoa giảng dạy môn Khoa học Mác-Lênin, Tư tưởng Hồ Chí Minh, Đường lối cách mạng Đảng CS Việt Nam, Pháp luật đại cương, cho toàn sinh viên trường Đại học Sư phạm đào tạo sinh viên chuyên ngành Giáo dục Chính trị Giảng dạy triết học cho học viên cao học toàn trường, Giảng dạy cao học chuyên ngành lý luận phương pháp dạy học mơn lý luận trị Với chặng đường 25 năm nỗ lực, cố gắng vượt qua khó khăn vươn lên tự khẳng định tập thể cán giảng dạy hệ sinh viên, Khoa GDCT thu nhiều thành tựu có ý nghĩa quan trọng, góp phần xứng đáng vào nghiệp đào tạo chung Trường Đại học Sư phạm toàn Đại học Thái Nguyên, cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho đất nước - Hiện khoa có 27 cán bộ, giảng viên hữu (giảng viên: 26 người, CB văn phòng: 01 người), đó: 12 giảng viên có học vị tiến sỹ, chiếm 46%; 14 giảng viên có trình độ thạc sỹ, chiếm 54%; 01 cán văn phịng có trình độ cử nhân; Ty lệ nam, nữ: Nam người chiếm 27% ; Nữ 19 người chiếm 73% Số giảng viên học NCS: 05 Trong có 03 giảng viên kiêm nhiệm: TS Đồng Văn Quân - Thường vụ Đảng Ủy, Trưởng phịng Hành - Tổ chức, Chủ tịch Cơng đồn trường; Ths-NCS Nguyễn Văn Tun - Phó Trưởng phịng Cơng tác Học sinh - sinh viên; TS Phạm Thị Huyền- Văn phòng Đảng ủy Chuyên ngành đào tạo, trình độ: 17 Trình độ Đại học: Cử nhân Giáo dục Chính trị Hiện khoa đào tạo 25 khóa ty lệ trường đạt 97% Trình độ sau đại học: Thạc sỹ Lý luận phương pháp dạy học môn GDCT Hiện Khoa đào tạo khóa ty lệ nhận thạc sỹ 100% Mục tiêu đào tạo: Đối với trình độ đại học: Đào tạo giáo viên Chính trị trình độ đại học; có đủ lực giảng dạy Đạo đức - Công dân, Công dân với Tổ quốc trường phổ thơng; giảng dạy mơn Lý luận Chính trị trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp; làm chuyên viên sở ban ngành, đồn thể, tổ chức trị - xã hội từ trung ương đến địa phương Đối với trình đợ thạc sĩ: Đào tạo học viên có trình độ cao lý thuyết có lực thực hành lĩnh vực lý luận phương pháp dạy học mơn Giáo dục Chính trị; có khả nghiên cứu hướng dẫn nghiên cứu khoa học; phát giải vấn đề mới, nhiệm vụ thực tiễn lĩnh vực chuyên môn Định hướng đào tạo cử nhân GDCT là: Đào tạo giáo viên Chính trị trình độ đại học; có đủ lực giảng dạy Đạo đức - Công dân, Công dân với Tổ quốc trường phổ thơng; giảng dạy mơn Lý luận Chính trị trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp; làm chuyên viên sở ban ngành, đoàn thể, tổ chức trị xã hội từ trung ương đến địa phương Các lĩnh vực triển vọng nghề nghiệp tương lai: Sinh viên sau tốt nghiệp ngành cử nhân sư phạm GDCT có khả giảng dạy GDCD Pháp luật – Kinh tế trường phổ thông; Giảng dạy môn LLCT Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh trường Đại học, Cao đẳng, công tác Trường Chính trị, Sở Giáo dục, quan Bộ Nhà nước Định hướng đào tạo bậc thạc sĩ: Đào tạo học viên có trình độ cao lý thuyết có lực thực hành lĩnh vực lý luận phương pháp 18 dạy học mơn Giáo dục Chính trị; có khả nghiên cứu hướng dẫn nghiên cứu khoa học; phát giải vấn đề mới, nhiệm vụ thực tiễn lĩnh vực chuyên môn Các lĩnh vực triển vọng nghề nghiệp tương lai: Học viên cao học hồn thành chương trình đào tạo cấp thạc sĩ có khả giảng dạy tốt trường phổ thông; Giảng dạy nghiên cứu khoa học trường Đại học, Cao đẳng có chuyên ngành Lý luận phương pháp dạy học mơn Giáo dục Chính trị, cơng tác Trường Chính trị, Sở Giáo dục, quan Bộ Nhà nước; Có thể tiếp tục học lên bậc học cao Vận dụng kỹ phân công công việc khoa GDCT 2.1 Thực trạng công tác quản lý khoa Giáo dục Chính trị Hiện số giảng viên giữ chức vụ quản lý khoa GDCT người đó: 01 trưởng khoa, 01 phó trưởng khoa, 02 trưởng mơn 02 phó mơn * Ưu điểm của công tác phân công công việc Khoa GDCT - Các cán quản lý khoa ln thấm nhuần tư tưởng việc giao nhiệm vụ đóng vai trò chủ chốt việc mở rộng phạm vi công việc - Cán lãnh đạo cấp Khoa tập trung sẵn sàng phân công nhiệm vụ, giao việc cho giảng viên khoa - Thấu hiểu tâm tư, tình cảm nhân viên giao việc - Mơi trường làm việc thân thiện, có tôn trọng lẫn hợp tác làm việc * Nhược điểm của công tác phân công công việc Khoa GDCT - Người quản lý chưa thật thấu hiểu chia sẻ với khó khăn nhân viên, kịp thời động viên dẫn dắt họ yên tâm vượt qua khó khăn sống công việc - Việc phân công công việc người đứng đầu cịn chậm chạp, cảm tính - Thiếu đầu tư công tác đào tạo kỹ quản lý, thiếu chủ động sáng tạo 19 - Môi trường làm việc chưa chuyên nghiệp, hợp tác công việc cong lỏng lẻo 2.2 Liên hệ với thân Trên cương vị phó trưởng khoa tơi ln ý thức việc phân cơng cơng việc có ảnh hưởng lớn tới việc hoàn thành nhiệm vụ thân phát huy trí tuệ tập thể vào giải công việc chung khoa công việc thân Để thực nhiệm vụ phân cơng cơng việc cách hợp lý, áp dụng kỹ phân công công việc học, thường xuyên thực kỹ sau: - Khi giao việc, tập trung, lắng nghe cấp gạt thứ khác để truyền tải thơng điệp hiệu TẬP TRUNG vào vai trị người truyền đạt giao nhiệm vụ - Hiểu rõ nhân viên cấp xem xét lực, trình độ, độ tin cậy, khả hồn thành nhiệm vụ cấp để giao việc cho phù hợp Đồng thời truyền đạt rõ ràng thời gian thực cơng việc cho cấp Nếu việc khơng khẩn cấp, tơi thường nói rõ với nhân viên phải cho họ biết ngày kiểm tra tiến độ hay thời hạn hồn tất cơng việc Bên cạnh đó, ghi vào lịch làm việc để tiện kiểm tra theo dõi Việc theo dõi bảo đảm trách nhiệm công việc đôi bên - Khi giao việc cho cấp tơi thường thơng báo điều kiện hồn thành cơng việc, như: Kết đạt gì? Cần đạt thành nào? Phải gọi thành công? Giúp cấp hiểu rõ rằng, kết muốn đạt yêu cầu nhân viên diễn tả kết họ muốn đạt từ ngữ họ Đồng thời tạo tâm lý tốt cho cấp Giúp họ hiểu hồn thành cơng việc, giá trị họ nâng cao họ tham gia nhiệt tình với cơng việc hơn, họ gặt hái nhiều thành cơng 20 - Trong q trình phân cơng cơng việc, thân tơi khơng để tình cảm làm ảnh hưởng tới công việc, phải phân công cách hợp lý, khơng lý khác ngồi cơng việc (cơng tư phân minh) Đồng thời, không phân chia công việc cách tùy ý, mà phải hệ thống định Không phải muốn giao việc cho thi giao, phải tuỳ theo vị trí lực sở trường người phù hợp với chun mơn họ Qua tơi cảm nhận công việc tiến hành nhanh có hiệu hơn, tránh tình trạng đùn đẩy công việc cho không tồn đọng công việc - Một điều cần thiết phân công công việc cho cấp cân chức nghiệp vụ (chất lượng công việc phải phân phối đáng, thích hợp, làm rõ người chịu trách nhiệm) Do vậy, quan tình trạng khiếu nại người làm việc ít, người làm việc nhiều, chia cộng việc theo khâu, mảng thích hợp với vị trí trình độ chun mơn họ Bên cạnh đó, tơi quán triệt nguyên tắc phân công công việc phải rõ ràng người chịu trách nhiệm công việc phải rõ ràng Như biết rõ người chịu trách nhiệm khối công việc ấy, họ có trách nhiệm với việc họ làm Vì họ làm họ phải chịu trách nhiệm với việc họ làm, họ tập trung vào cơng việc có trách nhiệm C KẾT LUẬN Lãnh đạo q trình ảnh hưởng mang tính xã hội lãnh đạo tìm kiếm tham gia tự nguyện cấp nhằm đạt mục tiêu tổ chức Lãnh đạo trình sử dụng phối hợp hoạt động cá nhân tổ chức cách gây ảnh hưởng dẫn đắt hành vi cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu tổ chức Muốn thành công, người quản lý cần phải khơi gợi niềm đam mê đội ngũ khởi nghiệp nhân viên Người lãnh đạo nên nói tương lai cách thường xuyên truyền cảm hứng, tạo điều kiện tối đa để nhân viên tham gia vào trình thay đổi Người lãnh đạo người 21 động viên nhân viên cấp Và biện pháp giúp lãnh đạo thành cơng phân cơng cơng việc cho cấp cách hợp lý Việc phân công công việc cho cấp hợp lý tạo điều kiện cho cấp làm việc cách tích cực hơn, đóng góp quan trọng Một nhà lãnh đạo giỏi phải người biết cách dùng người, biết người nhân tố quan trọng q trình thực cơng việc Việc dùng người phản ánh tài lãnh đạo họ Một người phải qua nhiều giai đoạn trước vào làm việc như: tuyển dụng, thử việc, tập sự, Nhà lãnh đạo hiểu cán quyền thơng qua sơ yếu lý lịch, vấn, thử việc, theo dõi, giám sát… Như thế, họ hiểu cán sử dụng cán quyền cách hữu dụng hơn, có hiệu lực họ Có thể nói, yếu tố định thành công việc điều hành tổ chức chỗ người Làm để thực nguyên tắc “dụng nhân dụng mộc” với chất tổ chức ngày phát triển đến thành cơng cách nhanh chóng, vững Qua thực tiễn làm công tác quản lý khoa Giáo dục Chính trị, trường ĐHSP-ĐHTN cho thấy, nêu người quản lý thấm nhuần kỹ phân công công việc, biết phân công công việc cách hợp lý, thúc đẩy việc hồn thành cơng việc giúp nhà quản lý hoàn thành nhiệm vụ giao Và ngược lại nhà quản lý không hiểu hết kỹ phân công công việc, không phân công cơng việc cách hợp lý vẫn hoàn thành nhiệm vụ thời gian, thêm nhiều công sức hiệu không cao mong đợi 22 TÀI LIỆU THAM KHẢO Học viện quản lý Giáo dục - Đào tạo, Tài liệu bồi dưỡng cán quản lý khoa/phòng trường đại học, cao đẳng https://tailieu.vn/doc/4-buoc-de-giup-quan-ly-phan-cong-cong- viec-hieu-qua-1564158.html https://blog.trginternational.com/vi/4-bi-quyet-phan-cong-cong- viec-hieu-qua http://vietq.vn/phan-cong-cong-viec-phu-hop-voi-nhan-vien-de- nang-cao-nang-suat-nho-tkts-chinh-ngay-107-nhe bai-nang-suatd37601.html 23 ... cấp phòng đơn vị nghiệp công lập thực tiễn Khoa Giáo dục Chính trị - trường ĐH Sư phạm ĐH Thái Nguyên? ?? để viết tiểu luận kết thúc khóa học bồi dưỡng kiến thức cho lãnh đạo, quản lý cấp phòng B... cán lãnh đạo Khoa chưa phát huy hết nội lực thân để đề kỹ quản lý, có kỹ phân cơng cơng việc Xuất phát từ thực tế đó, tơi lựa chọn vấn đề ? ?Kỹ phân công phối hợp hoạt động lãnh đạo, quản lý cấp phòng. .. cuộc, lãnh đạo mệt mỏi mà lại khơng phát huy sức mạnh tập thể Với nghĩa đó, phân công công việc kỹ phân công công việc trở nên cần thiết nhà lãnh đạo, quản lý Khoa Giáo dục Chính trị - trường ĐH Sư