BÀI TOÀN VĂN NGHIÊN CỨU CÔNG TY NINTENDO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 🙧🙧🙧 BÀI TỒN VĂN NGHIÊN CỨU CƠNG TY NINTENDO GVHD: Nguyễn Thanh Liêm Lớp: MGT3001_45K02.2 Thành viên: Trần Tấn Phúc Lê Thị Lan Nguyễn Thị Thanh Ngân Lê Quang Vinh Võ Lâm Hải Đà Nẵng, tháng 11 năm 2022 MỤC LỤC I GIỚI THIỆU CHUNG 1 Giới thiệu công ty 1.1 Tổng quan công ty 1.2 Nhà sáng lập 1.3 Dấu ấn người lãnh đạo 2 Lịch sử chiến lược 2.1 Giai đoạn 1: (1889 – 1948) 2.2 Giai đoạn 2: (1949 – 2009) 2.3 Giai đoạn 3: (2010 – 2012) 2.4 Giai đoạn 4: (2013 – 2017) 2.5 Giai đoạn 5: (2018 – 2020) Kết luận chung 3.1 Điểm mạnh công ty 3.2 Triết lý kinh doanh Phân tích viễn cảnh, sứ mệnh 4.1 Viễn cảnh 4.2 Sứ mệnh II TĨM TẮT TÌNH HUỐNG NHĨM 10 Tóm tắt tình 10 Gắn tình vào bối cảnh môi trường 10 2.1 Lợi cạnh tranh 10 2.2 Các chiến lược 11 III GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU 13 Không gian, thời gian 13 Lĩnh vực ngành nghiên cứu 13 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: NGUYỄN THANH LIÊM IV PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 13 Phân tích mơi trường vĩ mơ 13 1.1 Môi trường công nghệ 13 Phân tích ngành 15 2.1 Định nghĩa ngành 15 2.2 Mô tả ngành 15 2.3 Nhóm ngành 16 Ảnh hưởng lực lượng cạnh tranh 17 3.1 Lực đe dọa đối thủ thâm nhập tiềm tàng 17 3.2 Lực đe dọa cạnh tranh đối thủ ngành 18 3.3 Lực đe dọa sản phẩm thay 19 Mức độ hấp dẫn ngành 20 Tổng hợp hội, đe dọa 20 5.1 Cơ hội 20 5.2 Đe dọa 21 Mạng giá trị 21 Động lực ngành 23 Động thái đối thủ 24 V PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 24 Lợi cạnh tranh 24 1.1 Góc độ cổ đơng 25 1.2 Góc độ kinh tế 31 1.3 Góc độ xã hội, mơi trường 32 Phân tích nguồn lực 36 2.1 Nguồn lực hữu hình 36 CÔNG TY NINTENDO [1] MGT3001_45K02.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: NGUYỄN THANH LIÊM 2.2 Nguồn lực vơ hình 38 Năng lực cốt lõi 38 Khả động 39 Phân tích chuỗi giá trị 41 VI PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC LIÊN QUAN 42 Chiến lược kinh doanh 42 1.1 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 42 1.2 Khách hàng mục tiêu 42 1.3 Nhu cầu 42 1.4 Chiến lược kinh doanh 43 1.5 Đề xuất giá trị 44 1.6 Mơ hình kinh doanh 45 Chiến lược quốc tế 46 2.1 Động 46 2.2 Mơ hình kim cương 46 2.3 Các áp lực 47 2.4 Chiến lược quốc tế 50 Chiến lược công ty 50 3.1 Chiến lược công ty 51 3.2 Hội nhập theo chiều dọc 51 3.3 Hành động chiến lược 52 3.4 Kết luận 54 Thực thi chiến lược 54 4.1 Cấu trúc tổ chức 54 4.2 Văn hóa tổ chức 56 CÔNG TY NINTENDO [2] MGT3001_45K02.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: NGUYỄN THANH LIÊM 4.3 Hệ thống kiểm soát 56 Các ý kiến đề xuất riêng 58 5.1 Nhận xét Nintendo 58 5.2 Các đề xuất riêng 58 VII TÀI LIỆU THAM KHẢO 59 VIII QUÁ TRÌNH CHUẨN BỊ 60 Giai đoạn 60 Giai đoạn 61 Giai đoạn 61 Giai đoạn 62 Tổng kết 63 IX ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN 63 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Giá trị thị trường cổ phiếu nintendo giai đoạn 2011-2021 25 Bảng 2: Giá trị thị trường giá trị sổ sách nintendo giai đoạn 2015 – 2021 25 Bảng 3: Bảng đánh giá VRIO 39 DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1: Yamauchi Hiroshi Hình 2: Thị phần ngành bảng trò chơi điều khiển năm 2021 16 Hình Nhóm ngành 16 Hình 4: Mạng giá trị ngành bảng điều khiển trò chơi điện tử 22 Hình 5: Chỉ số P/E 25 Hình 6: Chỉ số EPS 26 CƠNG TY NINTENDO [3] MGT3001_45K02.2 Hình 7: Thông số khả sinh lợi 27 Hình 8: Lợi nhuận hoạt động biên, Lợi nhuận ròng biên 27 Hình 9: Thơng số khả toán 28 Hình 10: Thơng số đòn bẩy 29 Hình 11: Thơng số hoạt động 30 Hình 12: Kỳ thu tiền bình quân 30 Hình 13: Chiến lược dẫn đạo chi phí 32 Hình 14: Doanh thu, thu nhập rịng tỷ suất lợi nhuận ròng giai đoạn 2011 - 2020 36 Hình 15: Nguồn lực vật chất 37 Hình 16: Chuỗi giá trị 41 Hình 17: Đường cong giá trị Nintendo Switch 44 Hình 18: Website Nintendo Nhật Bản 49 Hình 19: Website Nintendo Mỹ 50 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: NGUYỄN THANH LIÊM I GIỚI THIỆU CHUNG Giới thiệu công ty 1.1 Tổng quan công ty - Công ty trách nhiệm hữu hạn Nintendo tập đoàn đa quốc gia thành lập Fusajiro Yamauchi năm 1889 Kyoto, Nhật Bản Nintendo thành lập với tư cách cơng ty sản xuất trị chơi giải trí Nhật Bản, tập trung chủ yếu vào thiết bị phần mềm trò chơi điện tử Trong trình phát triển mình, Nintendo thành công việc tiếp thị bán sản phẩm họ, Mario Pokemon hai sản phẩm bán chạy lịch sử Hoạt động Nintendo trải rộng lãnh thổ khác bao gồm: Châu Mỹ, Châu Á, Thái Bình Dương, Châu Âu, Trung Đông Châu Phi - Nintendo phát triển tiếp tục ghi dấu ấn thành công Nintendo Switch Thiết kế độc đáo bảng điều khiển minh chứng cho thành công xuất sắc Nintendo Chính mà doanh thu cơng ty tăng nhanh chóng mặt, làm tiền đề cho Nintendo Switch trở thành thiết bị máy chơi game bán chạy thời đại - Nintendo có nhiều cơng ty Nhật Bản, nước ngồi có các đối tác kinh doanh Cơng ty Pokemon Phịng thí nghiệm HAL Nintendo đội ngũ nhân viên nhận giải thưởng bao gồm Giải thưởng Emmy Công nghệ & Kỹ thuật, Giải thưởng Trò chơi, Giải thưởng Sự lựa chọn nhà phát triển trò chơi Giải thưởng Trò chơi Viện hàn lâm Anh - Vì lí trên, nhóm em lựa chọn cơng ty Nintendo làm đối tượng nghiên cứu nhằm cung cấp cho người đọc số thông tin doanh nghiệp, để từ đưa đánh giá xác Nintendo CÁC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY NINTENDO  Thẻ  Đồ chơi  Thiết bị chơi trò chơi điện từ cầm tay  Trò chơi điện tử CÔNG TY NINTENDO [1] MGT3001_45K02.2 1.2 Nhà sáng lập Fusajiro Yamauchi, sinh ngày 22 tháng 11 năm 1859, nghệ sĩ doanh nhân sống Kyoto Vào thời điểm đó, trị chơi bị cấm Nhật Bản để chống lại cờ bạc bất hợp pháp Chính ơng đưa cách tiếp cận cách phát triển thẻ Hanafuda với tác phẩm nghệ thuật vẽ tay vỏ mitsu-mata Yamauchi gọi cửa hàng thẻ Hanafuda ông Nintendo Koppai Với thành công vang dội việc bán thẻ này, ông nhanh chóng bắt đầu mở rộng mở cửa hàng bán thẻ khác Osaka Sau đó, ông tạo nhiều trò chơi Fusajiro rời công ty vào năm 1929, giao lại rể Kaneda Sekiryo (đã đổi tên thành Yamauchi Sekiryo) phụ trách công ty Trong mười năm tiếp theo, Fusajiro không kinh doanh ông bị đột quỵ qua đời vào năm 1940 Cháu trai Fusajiro, Yamauchi Hiroshi, tiếp quản Nintendo vào tháng năm 1949 điều hành cơng ty 53 năm, biến thành cơng ty trị chơi điện tử tập đồn tồn cầu trị giá hàng tỷ la 1.3 Dấu ấn người lãnh đạo Hình 1: Yamauchi Hiroshi -Tính cách đoán, rõ ràng, thẳng thắn, tố chất lãnh đạo: Trước thức nhận vị trí này, Hiroshi u cầu ơng loại bỏ tất thành viên khác gia định khỏi đội ngũ nhân viên - có lẽ để làm cho quyền lực Hiroshi trở nên tuyệt đối Tuy nhiên điều phải đối mặt với ngờ vực lực lượng lao động họ tin ông không phù hợp thiếu kinh nghiệm để nắm quyền Yamauchi phản ứng theo phong cách táo bạo điển hình sa thải kẻ cầm đầu thuyết phục nhân viên khác đình cơng, nhờ lập lại trật tự - Khả nhìn người tài: Thành công Nintendo nhờ vào khả nhìn người tài Yamauchi, ơng th Shigeru Miyamoto, người có tầm nhìn quan trọng tất thiết kế trò chơi, vào năm 1977, Nintendo bắt đầu chuyển từ chơi sang trò chơi điện tử Miyamoto tham gia vào việc thiết kế trò chơi, khởi đầu việc tạo Mario Donkey Kong - Tính cách hào phóng, không tham lam tiền tài, cải: Sau từ chức vào năm 2002, Yamauchi ban giám đốc Nintendo năm 2005 Trong khoảng thời gian này, ông từ chối nhận khoản trợ cấp hưu trí dành cho mình, nhấn mạnh với số tiền đó, Nintendo sử dụng cho mục đích khác tốt Nhờ đức tính mà suốt nghiệp lãnh đạo Nintendo, ông đưa chiến lược phù hợp với Nintendo việc tập trung chất lượng sản phẩm trải nghiệm người dùng thay chạy theo lợi nhuận Kết luận Trong suốt nghiệp đầy biến động mình, Yamauchi nhận nhiều lời gièm pha đôi chút bàn tán từ người hoạt động kinh doanh mình, tác động ông ngành gần đo đếm Nếu khơng có Nintendo, trị chơi điện tử khơng vị trí ngày khơng có Yamauchi, đơn giản khơng có Nintendo - khơng phải dạng mà biết yêu thích ngày Lịch sử chiến lược 2.1 Giai đoạn 1: (1889 – 1948) Nguyên văn sứ mệnh "Anytime, anywhere, with anyone" Tạm dịch "Mọi lúc, nơi, với ai" Các mục tiêu chiến lược - Năm 1902: Nintendo bắt đầu sản xuất theo kiểu phương Tây Nhật Bản Những dùng để xuất sang nước phương Tây dần trở nên phổ biến Nhật Bản - Năm 1925, Nintendo bắt đầu xuất thẻ Hanafuda cho cộng đồng Nhật Bản Nam Mỹ, Hàn Quốc Úc - Năm 1947, Sekiryo thành lập công ty phân phối, Marufuku Co., Ltd., để phân phối thẻ Hanafuda số loại thẻ khác Nintendo sản xuất cách rộng rãi đến với khách hàng toàn giới Kết luận giai đoạn Với tham vọng đưa thương hiệu thẻ Nintendo đến với tất người khắp giới, bất chấp không gian thời gian, công ty không ngừng đưa sách, mục tiêu chiến lược để cụ thể hóa mong muốn Điều giúp Nintendo trở thành tên tuổi lớn ngành thẻ trước đe dọa mạnh mẽ từ đối thủ cạnh tranh khác 2.2 Giai đoạn 2: (1949 – 2009) Nguyên văn sứ mệnh “Development of products in response to the changing times” Tạm dịch “Phát triển sản phẩm để đáp ứng với thay đổi thời đại” Các mục tiêu chiến lược - Năm 1956, Hiroshi Yamauchi (người thay Sekiryo tiếp quản công ty) đến thăm đàm phán với United States Playing Card Company (USPCC), công ty lớn giới lĩnh vực kinh doanh trị chơi điện tử có trụ sở Cincinnati, Hoa Kỳ Tại đây, Hiroshi bị sốc biết công ty bị thua lỗ nặng phải sử dụng phòng nhỏ để làm trụ sở Đây coi bước ngoặt Yamauchi nhờ chuyến mà ơng 3.1 Chiến lược công ty Nintendo thực chiến lược Tập trung vào ngành lĩnh vực cụ thể, ngành cơng nghiệp trị chơi Cụ thể ngành cơng nghiệp bảng trị chơi điều khiển cầm tay 3.2 Hội nhập theo chiều dọc Nintendo thực tích hợp theo chiều dọc thuận chiều ngược chiều Cụ thể: 3.2.1 Tích hợp dọc ngược chiều - Trong chuỗi giá trị Nintendo, Nintendo cần có hợp tác với nhiều nhà xuất phát hành, nhiên nhà xuất đối thủ cạnh tranh Sega với Sonic the Hedgehog Super Monkey Ball Tuy nhiên có lợi chiến lược để tích hợp cấp độ Nintendo kiểm sốt ngăn chặn việc sản xuất trò chơi cho bảng điều khiển đối thủ cạnh tranh khác, tạo nhiều giá trị cho khách hàng Điều tạo hiệu cho công ty cách cho phép trò chơi khác tảng hưởng lợi từ chiến lược - Trong chuỗi giá trị Nintendo, nhà xuất nhà phát triển tích hợp phần Nhiều trị chơi phổ biến Nintendo phát triển trực tiếp công ty Cả Nintendo với bên thứ ba phát triển trị chơi đảm bảo tính độc quyền trị chơi Nintendo gia tăng thêm sáng tạo nắm bắt xu hướng nhanh cho trò chơi sau 3.2.2 Tích hợp dọc thuận chiều - Trong khứ, hệ thống phân phối Nintendo ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc công ty dự báo đáp ứng nhu cầu ngày tăng thị trường Kể từ đó, Nintendo tìm cách tích hợp việc phân phối phép định nhanh chóng cải thiện dịch vụ bán hàng Ngồi ra, cách tích hợp việc phân phối, Nintendo kiểm sốt cách sản phẩm tiếp cận với khách hàng Tuy nhiên, có số quốc gia dựa vào bên để phân phối Thụy Điển với Bergsala, Trung Quốc với Tencent Israel với Tor Gaming Việc vận chuyển đến cửa hàng thực tế đại lý bán buôn Nintendo thực - Tuy nhiên, công ty có cửa hàng riêng, dựa vào kênh khác (chẳng hạn Walmart, Amazon, Best Buy, Costco, Toys R Us, Staples cửa hàng trò chơi khác) để đảm bảo bán hết sản phẩm 3.3 Hành động chiến lược 3.3.1 Chiến lược thuê - Chiến lược tích hợp theo chiều dọc nhiều tốt Nintendo cho phép cơng ty th ngồi hoạt động có chi phí giao dịch cao, nơi Nintendo có lực cốt lõi thấp có nhược điểm rõ ràng tích hợp chúng - Nintendo sử dụng mơ hình sản xuất hồn hảo, có nghĩa khơng có nhà máy thuộc sở hữu Nintendo Các nhà cung cấp linh kiện vật liệu, đồng thời hợp tác với Nintendo để cải thiện chất lượng, khả kỹ thuật, an toàn hiệu sản phẩm Bằng cách cho phép đối tác thuê ngồi chiến lược, Nintendo giảm chi phí giao dịch, tăng tính linh hoạt hoạt động, hợp tác công nghệ cung cấp giá bán lẻ thấp so với đối thủ cạnh tranh - Nintendo có quan hệ đối tác chiến lược với Tencent, nhà cung cấp trò chơi điện tử lớn giới cơng ty có giá trị tài Tencent nhà phân phối Nintendo Trung Quốc, mở đường giúp Nintendo tiếp cận thị trường game lớn giới cách định vị tốt để vượt qua rào cản văn hóa quan liêu, đồng thời đẩy tựa game Nintendo đến với người tiêu dùng Trung Quốc Theo Tencent, cho phép họ nắm bắt cách chiến lược phân khúc game thủ hơn, trường hợp phân khúc gia đình, vốn cơng ty trị chơi điện tử Trung Quốc bao phủ để định vị tốt công ty xuất tựa game riêng Switch tồn cầu - Cuối cùng, có quan hệ đối tác chiến lược với số nhà phát triển bên ngồi Mặc dù phát triển nội có lợi cạnh tranh cao, việc nhận nhiều đề nghị từ nhà phát triển cho phép sáng tạo, đổi mới, sức hấp dẫn thiết kế kiến thức chun mơn tìm thấy bên ngồi cơng ty Có số nhà phát triển mà Nintendo có mối quan hệ tốt họ có lợi để tiếp tục thúc đẩy mối quan hệ chuyên nghiệp Mặt khác, nhà phát triển có hội làm việc cho ba cơng ty trị chơi điện tử hàng đầu giới Đây công ty DeNa, đối tác Nintendo để phát triển ứng dụng di động 3.3.2 Chiến lược liên minh Từ quan điểm chiến lược, thấy Nintendo ưu tiên đầu tư vào liên minh mua lại Các liên minh chiến lược Nintendo tiêu biểu gồm có Cơng ty TNHH DeNA DeNA cơng ty Nhật Bản sản xuất trị chơi điện thoại di động Năm 2015, Nintendo công bố quan hệ đối tác với công ty để tiếp cận thị trường trò chơi di động Theo thỏa thuận, DeNA sản xuất trò chơi di động sử dụng IP Nintendo giúp tạo chương trình thành viên thay cho Club Nintendo Để củng cố mối quan hệ, Nintendo hoán đổi 1% cổ phần để tạo liên minh vốn với công ty Mặc dù thị trường game di động phát triển, kết tài Nintendo khơng khả quan ngành Kết Nintendo từ bỏ việc phát triển thêm loại trò chơi nới lỏng hợp tác vấn đề với DeNa Bất chấp xoay chuyển phát triển trị chơi, báo cáo tài hàng năm gần Nintendo từ năm 2020 nêu rõ, công ty đầu tư nhiều vào đối tác chiến lược Tổng cộng Nintendo sở hữu 15 triệu cổ phiếu DeNa trị giá 165 triệu USD Đối tác phân phối Đương nhiên, Nintendo khơng thể có phạm vi tiếp cận rộng rãi máy chơi game trị chơi khơng có mạng lưới phân phối phù hợp Ngoài khả phân phối riêng mình, cửa hàng trực tuyến cửa hàng có thương hiệu Nintendo cịn đáp ứng nhu cầu trị chơi thơng qua nhà phân phối khác Ở Hoa Kỳ, cơng ty VAST INC Alliance Entertainment Tại Châu Mỹ Latinh, Nintendo đạt thỏa thuận với NC Games để phân phối sản phẩm Brazil Liên minh lớn gần thành lập với Tencent để phân phối Nintendo Switch Trung Quốc tháng 12 năm 2019 3.3.3 Mua lại JESNET Vào năm 2016, Nintendo mua lại 70% cổ phần công ty JESNET - nhà phân phối bảng điều khiển lớn Nhật Bản với giá 46.5 triệu la Bằng cách này, Nintendo có tồn quyền kiểm sốt việc sản xuất trị chơi, bảng điều khiển hàng hóa cách mặt hàng bán lẻ khắp Nhật Bản Việc sở hữu máy phân phối cho phép Nintendo giảm thiểu chi phí cách hiểu họ cần sản xuất để đáp ứng nhu cầu đất nước Từ đáp ứng nhanh nhu cầu người tiêu dùng kiểm sốt cách mà sản phẩm tiếp cận với người tiêu dùng Nhật Bản 3.4 Kết luận - Khi phân tích hội nhập theo chiều dọc, kết luận chiến lược Nintendo dựa việc nội hóa nhiều tốt để kiểm soát tác động tốt đến sản phẩm cuối (ví dụ: lắp ráp nhà máy, kiểm sốt an tồn chất lượng - hồn tồn tích hợp theo chiều dọc) Mặt khác, họ thuê hoạt động mà họ có lực cốt lõi thấp chi phí giao dịch cao (ví dụ: tất quy trình sản xuất bị phân rã theo chiều dọc) - Nintendo tập trung vào nội hóa lĩnh vực mà có lực cốt lõi, hoạt động gia cơng phần mềm mà khơng có lực cốt lõi chi phí giao dịch cao Điều đặc biệt hoạt động khai thác, xử lý ngun liệu sản xuất cơng ty hồn tồn th ngồi lĩnh vực Nintendo đảm bảo kỹ lưỡng kiểm sốt chất lượng, quy trình kiểm tra nghiêm ngặt giám sát hoạt động đối tác - Vấn đề tài trợ đầu tư khía cạnh quan trọng chuỗi giá trị truyền thống tài trợ đầu tư cho trò chơi điện tử Sản xuất trò chơi điện tử cho bảng điều khiển PC có chi phí phát triển ban đầu cao, thường nhà xuất đảm nhận Khi có tích hợp dọc, nhà xuất nhà phát triển phần cơng ty cơng ty tài trợ cho tất quy trình Khi khơng có tích hợp theo chiều dọc, nhà xuất tài trợ cho việc phát triển trị chơi có quyền thương mại hóa tỷ lệ bán hàng cao Thực thi chiến lược 4.1 Cấu trúc tổ chức - Theo phân tích thấy Nintendo thực chiến lược kinh doanh chiến lược Đại dương xanh theo đuổi chiến lược công ty Tập trung vào vào ngành lĩnh vực cụ thể Từ rút cấu trúc tổ chức Nintendo cấu trúc chức Nintendo không thuộc tổ chức chế hay tổ chức hữu cơ, mà Nintendo tổ chức thuận tay - Nintendo tổ chức thành ba phận để Nghiên cứu Phát triển: Lập kế hoạch & Phát triển Giải trí (EPD), Phát triển Cơng nghệ Nền tảng (PTD) Bộ phận Phát triển Kinh doanh (DBD) Các phận khác công ty bao gồm Quản trị & Hỗ trợ Phát triển, Tài chính, Tiếp thị, Các vấn đề chung, Cấp phép Sản xuất + Lập kế hoạch & Phát triển Giải trí: phận lớn công ty sau hợp phận Phân tích & Phát triển Giải trí Lập kế hoạch & Phát triển Phần mềm trước đây, chịu trách nhiệm phát triển trò chơi phần mềm cho tảng Nintendo thiết bị di động + Bộ phận Phát triển Công nghệ Nền tảng: chịu trách nhiệm phát triển phần cứng, hệ điều hành, mạng công cụ công nghệ Giống EPD, PTD kết hợp hai phận chủ chốt trước đây: “Nghiên cứu & Phát triển Tích hợp” “Phát triển Hệ thống” + Bộ phận Phát triển Kinh doanh: phận thành lập trình tái cấu trúc, chịu trách nhiệm cải tiến mơ hình kinh doanh Nintendo cho máy chơi game chuyên dụng, khám phá hội liên quan đến phát triển phần mềm cho thiết bị thông minh, chẳng hạn điện thoại di động máy tính bảng, quản lý Tài sản Trí tuệ Nintendo (tìm kiếm hội kinh doanh cơng viên giải trí, phim ảnh, v.v.) - Cùng với phận này, Nintendo tổ chức thành 27 công ty con, điều mang lại phức tạp cho cấu trúc công ty cấu trúc vĩ mô phận - Các phận cơng ty khác có vị trí địa lý khác nhiều công ty con, cấu nội bộ, coi nguồn lực bên ngồi tham gia vào q trình phát triển chung với phận nội Nintendo - Nintendo chủ yếu áp dụng phương pháp tiếp cận nhóm phận, nơi cộng tác viên phát triển công việc họ phận Về hoạt động hàng ngày, phận phát triển phần cứng kinh doanh tự nhiên hoạt động tách biệt với phận phần mềm, phối hợp điều cần thiết để thực chiến lược tồn diện cơng ty Sự phối hợp cần thiết phận chủ yếu đạt thông qua ủy ban điều hành họp ngang, coi nhóm liên lạc - Trong phận, đội chủ yếu tổ chức theo dự án / sản phẩm Ví dụ: EPD, đội phân chia tổ chức theo sản phẩm The Legend of Zelda, Super Mario Odyssey, v.v., báo cáo cho người quản lý dự án tương ứng 4.2 Văn hóa tổ chức - Lĩnh vực trị chơi điện tử máy chơi game toàn cầu mà Nintendo hoạt động có chất thâm dụng vốn, với đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ, R&D phát triển phần mềm Trong bối cảnh này, công ty muốn thành cơng cần phải có Văn hóa Tổ chức Doanh nhân - Nintendo có số đặc điểm Văn hóa Tổ chức Doanh nhân coi trọng đổi mới, cởi mở với thay đổi có quan điểm chiến lược mạnh mẽ - Điều cho thấy, cơng ty có nhiều đặc điểm Văn hóa tổ chức thống đốc văn hóa phân cấp, quy trình rõ ràng quản lý tập trung Một số đặc điểm biện minh ảnh hưởng mạnh mẽ văn hóa Nhật Bản tự nhiên có cơng ty - Cuối cùng, hợp tác với đối tác, chẳng hạn nhà bán lẻ nhà cung cấp, chìa khóa cho Nintendo phần văn hóa 4.3 Hệ thống kiểm soát Kiểm soát quản lý Sau cú sốc Atari, Nintendo học học đắt giá thiết lập hệ thống tiền quyền Hệ thống tiền quyền đề cập đến loạt quy tắc nhà sản xuất bảng điều khiển đưa cho nhà phát triển trò chơi cho bảng điều khiển Các nhà sản xuất trò chơi cần phải mua tảng để làm trò chơi trò chơi vượt qua đánh giá nhà sản xuất máy chủ phát hành Đồng thời, nhà sản xuất trò chơi cần phải trả cho nhà sản xuất chủ quản tiền quyền để sản xuất phát hành trị chơi Thơng qua hệ thống này, không cải thiện tiêu chuẩn tiếp cận ngành cơng nghiệp trị chơi bảng điều khiển, tăng chi phí sản xuất trị chơi khơng đạt chất lượng nhà sản xuất trò chơi dành cho bảng điều khiển chất lượng trò chơi dành cho bảng điều khiển cải thiện Thông qua hệ thống tiền quyền, Nintendo khơng kiểm sốt chặt chẽ chất lượng trị chơi mà cịn kết hợp Nintendo với nhà sản xuất trò chơi lớn, Namco Capcom, để tạo thành liên minh chiến lược, giúp tăng cường sức mạnh đáng kể cho bên thứ ba việc quản lý nhà sản xuất trò chơi Về mặt quản lý sản xuất, Nintendo tạo tiền lệ cho việc sản xuất ủy thác ngành trò chơi Một lý quan trọng cho lợi nhuận cao Nintendo sản xuất ủy quyền Mặc dù Nintendo có nhà máy thí điểm, khơng có cơng ty thực tham gia sản xuất Bắt đầu từ máy trắng đỏ, phần cứng nhà máy khác ủy thác, việc lắp ráp giao cho nhà sản xuất điện nước Nhân viên Nintendo chịu trách nhiệm nghiên cứu phát triển cơng nghệ Kiểm sốt nhóm cá nhân - Ở Nintendo, thường nhà lãnh đạo có trách nhiệm kiểm sốt nhóm cá nhân, việc kiểm sốt q trình quan trọng việc kiểm soát kết - Khi có chế kiểm sốt Nhóm Cá nhân, chúng cho phép xác định nhóm cá nhân vượt mong đợi đạt hiệu suất cao Để giữ chân người giỏi họ, nêu cao gương tốt tạo động lực cho tồn cơng ty, thực kết hợp khen thưởng theo nhóm cá nhân Nintendo phân phối tiền thưởng cho nhân viên đội Khơng có thơng tin chi tiết cung cấp cho công chúng cách phân phối khoản tiền thưởng Nhưng mức đãi ngộ trung bình nhân viên Nintendo, tính đến tiền lương tiền thưởng , gấp đến lần mức lương trung bình Nhật Bản gấp đơi mức lương trung bình dân IT Nhật Bản Tổ chức học tập Nintendo coi tổ chức học tập cách tiếp cận thử nghiệm với thị trường Đây cơng ty có khả chấp nhận rủi ro việc tung sản phẩm táo bạo mạo hiểm, nhắm vào thị trường Điều thực công ty coi rủi ro thất bại hội để phát triển học hỏi Ở cấp độ công ty, trọng tâm công ty trung dài hạn định chiến lược hai thập kỷ qua cho thấy công ty tuân theo phương pháp cấu trúc Công ty phân tích cẩn thận kết lần mắt sản phẩm lớn mình, tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ lỗi cuối (chẳng hạn Wii U), học hỏi khắc phục Khơng có đủ thông tin công khai để xác nhận xem hành vi cấp cơng ty có phải kết việc học tập cấu trúc cấp phòng ban cấp nhóm hay khơng Các ý kiến đề xuất riêng 5.1 Nhận xét Nintendo - Có thể thấy tốc độ thay đổi công nghệ ngành cơng nghiệp trị chơi điện tử nhanh Trong ông lớn Microsoft Sony đầu tư nhiều vào bảng điều khiển mạnh mẽ với tính vượt trội để thu hút game thủ khó tính cấu trúc bảng điều khiển Nintendo khơng có thay đổi đáng kể để giành lợi cạnh tranh cho Một lý Nintendo thiếu đầu tư vào công nghệ cao sản xuất thiết bị họ cần phải cạnh tranh trực tiếp với Microsoft Sony để tạo trị chơi có tính thực tế cao, hấp dẫn người chơi - Ngồi ra, việc đối phó với xu hướng trò chơi trực tuyến di động toán mà Nintendo phải giải không muốn thân loại khỏi chơi Đây liên quan đến thay đổi công nghệ: thiết bị di động trở nên mạnh mẽ hơn, phù hợp để chúng sử dụng làm tảng chơi game Phát trực tuyến trò chơi đại diện cho mối đe dọa Nintendo, bảng điều khiển trị chơi cầm tay trở nên lỗi thời không đáp ứng nhu cầu chơi ngày cao khách hàng - Nhận thấy mặt hạn chế cạnh tranh thông số kỹ thuật với Sony Microsoft phân khúc game thủ hạng nặng, Nintendo áp dụng chiến lược “Đại dương xanh” để đánh chiếm phân khúc bị bỏ quên khác game thủ bình thường, bao gồm: gia đình, phụ nữ trẻ em Thông qua chiến lược hướng đến khách hàng mà Nintendo chiếm lại vị trí hàng đầu thị trường từ tay đối thủ cạnh tranh trực tiếp 5.2 Các đề xuất riêng Mua lại - Nintendo nên xem xét thương vụ “mua lại” để giải vấn đề hạn chế cơng nghệ mình, từ củng cố lực cốt lõi họ giúp nâng cao lực cốt lõi cần thiết để thành công thị trường phát triển Một số đề xuất riêng kể đến sau: Kalydo Là cơng ty cung cấp dịch vụ cơng nghệ trị chơi điện toán đám mây độc quyền dựa việc truyền tệp Với việc mua lại vậy, Nintendo thu hẹp khoảng cách khả chơi game trực tuyến mà tồn công ty với đối thủ cạnh tranh (Sony mua Gaikai, cơng ty trị chơi vào năm 2012; Microsoft có khả kết nối nội dịch vụ đám mây) Sự lựa chọn giúp Nintendo cải thiện chất lượng bảng điều khiển để khơng bị lỗi thời so với đối thủ khác Mở rộng thêm nhiều lĩnh vực để đa dạng hóa danh mục sản phẩm - Có nhiều lĩnh vực Nintendo mở rộng bên ngồi lĩnh vực giải trí, kể đến sau: + Qn đội: Mô chiến đấu quân như: bắn súng, đánh trận, xe tăng, … + Vật lý: Mô sống không gian Điều làm hợp tác với Cơ quan Vũ trụ Mỹ Châu Âu VII TÀI LIỆU THAM KHẢO (n.d.) Retrieved from Wikipedia.org: https://en.wikipedia.org/wiki/United_States_Playing_Card_Company (n.d.) Retrieved from Zippia.com: https://www.zippia.com/nintendo-careers-32949/history/ (n.d.) Retrieved from Tinhte: https://tinhte.vn/thread/nintendo-mua-lai-cong-ty-phan-memvideo-mobiclip.1079783/ (n.d.) Retrieved from Mission Nintendo: https://mission-statement.com/nintendo/ (n.d.) Retrieved from Encyclopedia: https://www.encyclopedia.com/social-sciences-andlaw/economics-business-and-labor/businesses-and-occupations/nintendo-coltd#2841100124 (n.d.) Retrieved from Grin: https://www.grin.com/document/955573 (n.d.) Retrieved from Motgame: https://motgame.vn/nintendo-labo-vr-kit-tiep-noi-nhungsang-tao-khong-gioi-han.game (n.d.) Retrieved from doanhnhansaigon: https://doanhnhansaigon.vn/kinh-doanh/thuc-teao-trong-nganh-cong-nghiep-game-1075489.html Banthe247 (2021, 12 13) Retrieved from https://banthe247.com/tin-tuc/nintendo-la-gi1089.html Minami-ku (n.d.) Retrieved from https://www.referenceforbusiness.com/history2/29/Nintendo-Company- Ltd.html? fbclid=IwAR38aIG0yrYhmrE4NvMVC9eITBYtKYrAyBeovjefIPKs95t7f qM4tMDVW5Y NintendoLife (2019, 12 30) Retrieved from https://www-nintendolifecom.translate.goog/news/2019/12/feature_2010-2019 nintendos_decade_in_review?_x_tr_sl=en&_x_tr_tl=vi&_x_tr_hl=vi&_x_tr_pto=sc NintendoUK (n.d.) Retrieved from https://www-nintendo-couk.translate.goog/Hardware/Nintendo-History/Nintendo-History625945.html?_x_tr_sl=en&_x_tr_tl=vi&_x_tr_hl=vi&_x_tr_pto=sc#2011 VIII QUÁ TRÌNH CHUẨN BỊ Giai đoạn Yêu cầu - Giới thiệu công ty: Lịch sử đời, ngành, lĩnh vực, sản phẩm, thị trường Người sáng lập: nghề nghiệp, mạnh, triết lý kinh doanh - Các tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu chiến lược giai đoạn Phân công - Giới thiệu công ty: Lan - Lịch sử chiến lược: Phúc, Vinh - Điểm mạnh, triết lý kinh doanh: Ngân - Viễn cảnh, sứ mệnh: Hải Thực hành - Thuyết trình - Thầy bảo sửa lịch sử chiến lược dấu ấn người sáng lập Giai đoạn Yêu cầu - Trong giai đoạn 2, nhóm cần tập trung phân tích bối cảnh mơi trường ngành cơng ty trước vào tình - Giai đoạn yêu cầu tập trung tìm kiếm thêm nhiều liệu môi trường để thực phân tích PESTEL phân tích ngành cho bối cảnh tình Phân cơng - Kiểm tra hồn thành giai đoạn 1: Phúc - Định nghĩa ngành, mô tả ngành, nhóm ngành: Ngân - Ảnh hưởng lực lượng cạnh tranh: Phúc, Vinh - Khái quát tính hấp dẫn ngành: Phúc, Vinh - Mạng giá trị: Ngân - Động lực ngành: Hải - Động thái đối thủ: Lan - Tổng hợp hội, đe dọa: Phúc, Vinh Thực hành - Nhóm nghỉ có bạn bận nên không học Giai đoạn Yêu cầu + Phân tích cạnh tranh -lợi cạnh tranh nhìn từ ba khía cạnh Đặc diệt phân tích tài (tuần từ 17/10-24-10) + Phân tích nguồn lực- khả năng lực cốt lõi (24/10 đến 7/11) + Khả động + Phân tích chuối giá trị Phân cơng - Kiểm tra hồn thành giai đoạn 2: Phúc - Sửa lại Pastel, lực lượng cạnh tranh: Phúc, Vinh - Lợi cạnh tranh: Vinh, Hải - Nguồn lực: Phúc - Năng lực cốt lõi: Phúc - Khả động: Lan - Phân tích chuỗi giá trị: Ngân Thực hành - Thuyết trình - Thầy bảo sửa Pastel, lực lượng cạnh tranh, nguồn lực, lực cốt lõi Giai đoạn Yêu cầu - Tóm tắt tình huống: - Gắn tình vào bối cảnh mơi trường công ty (gắn cách liên tục với phần trước, để thấy rõ bối cảnh tình huống) - Phân tích, đánh giá nội dung theo tình - Có ý kiến đề xuất riêng tình - Phân tích: Chiến lược kinh doanh, Chiến lược đổi khởi nghiệp, Chiến lược quốc tế, Chiến lược công ty, Thực thi chiến lược Phân cơng - Kiểm tra hồn thành giai đoạn 3: Phúc - Sửa lại pastel, lực lượng cạnh tranh, lực cốt lõi, nguồn lực: Phúc, Vinh - Tóm tắt tình huống: Vinh - Gắn tình huống: Hải - Chiến lược kinh doanh: Phúc - Chiến lược quốc tế: Vinh - Chiến lược công ty, thực thi chiến lược: Ngân - Đề xuất ý kiến riêng tình huống: Lan Thực hành - Thầy cho nghỉ học để hoàn thành tổng kết Tổng kết Yêu cầu - Giới thiệu cơng ty khoảng (cần có kết luận giai đoạn một) - Tóm lược tình nhóm (quy định câu hỏi tóm tắt tình huống) - Nêu giới hạn nghiên cứu (xuất phát từ việc tóm tắt tình nêu rõ giới hạn không gian, thời gian, lĩnh vực ngành nghiên cứu - Đánh giá mơi trường bên ngồi: khuynh hướng bật môi trường vĩ mô, môi trường ngành liên quan đến tình - Đánh giá bên (lợi cạnh tranh, nguồn lực, khả năng, chuỗi giá trị) - Các vấn đề chiến lược liên quan tình Phân cơng - Kiểm tra lại tổng thể phần toàn văn: Phúc, Vinh, Ngân, Hải, Lan - Sửa lại chiến lược (kinh doanh, công ty, quốc tế): Phúc, Vinh, Ngân - Làm toàn văn: Phúc IX ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN Tên thành viên Trần Tấn Phúc (nhóm trưởng) Mức độ tham gia 25% Lê Quang Vinh 25% Nguyễn Thị Thanh Ngân 25% Lê Thị Lan Võ Lâm Hải Tổng 25% 25% 100%