Phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa của vietnam airlines giai đoạn 2021 2026

TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNHKHÁCHHÀNGKHÔNGNỘIĐỊA

Kháiquátvềvậntảihàngkhông

Vận tải được hiểu là sự di chuyển của con người, động vật và hàng hóa từ nơinày đến nơi khác và thực hiện một mục đích xác định từ trước Trải qua hàng ngànnăm lịch sử, con người đã phát triển các phương thức vận tải từ thô sơ đến tiên tiếnhơn như vận tải đường bộ, đường sắt, đường thủy để đáp ứng phù hợp với nhu cầungàycàngcaohơncủasự pháttriểncủanhânloại.

Lịch sử phát triển của ngành hàng không bắt đầu vào thời kỳ của cuộc cáchmạng công nghiệp trên toàn thế giới: Năm 1903, anh em nhà Wright đã trình diễnchiếc máy bay điều khiển đầu tiên trên thế giới Tuy nhiên vận tải hàng không lúcnàychỉphụcvụnhucầuquânsự,chủyếulàtrong2cuộcchiếntranhthếgiới.

Ngày25/8/1919,chuyếnbaytừLondontớiPariscủachiếcHavillandDH.1 6đã đi vào lịch sử của ngành hàng không thế giới với tư cách là chuyến bay thươngmại quốc tế đầu tiên (Minh N ,

2009) Từ việc chỉ chở vài chục hành khách trongchuyến bay đầu tiên, các máy bay giờ đây đã có thể chở tới hàng trăm khách, baythẳng xa tới hơn 15.000 km trong thời gian 18 tiếng.( M i n h A , 2 0 2 0 ) C á c t h ế h ệ tàu bay mới cũng ngày càng hiện đại nhờ sự cạnh tranh không ngừng của các hãngsảnxuất,tiêubiểulà2ônglớnAirbus(châuÂu)vàBoeing(Mỹ).

Theo quan sát của các chuyên gia, vận tải hàng không đã tăng gấp đôi quy môsau mỗi 15 năm và có tốc độ phát triển vượt bậc hơn hầu hết các ngành khác.

Kể từnăm 1960, nhu cầu ngày càng tăng đối với các dịch vụ hành khách và hàng hóa, tiếnbộ công nghệ và đầut ư l i ê n k ế t đ ã k ế t h ợ p đ ể n h â n s ả n l ư ợ n g c ủ a n g à n h h à n g không lên hơn 30 lần Trong suốt lịch sử hơn 60 năm với nhiều biến cố lớn tronglịch sử thế giới, vận tải hàng không vẫn phục hồi và phát triển mạnh mẽ (IndustryHighLevelGroup,2019)

Năm 2018, các hãng hàng không trên toàn thế giới đã vận chuyển khoảng4,3tỷlượthànhkhách,sovới9triệulượthànhkháchthờigianđầu(1945).Mỗingày, hàng không vận chuyển gần 12 triệu lượt hành khách trên hơn 100.000 chuyến bay,số lượt hành khách nội địa cao hơn quốc tế khoảng 500 triệu lượt Châu Á - TháiBình Dương là khu vực hoạt động lớn nhất với 35% lưu lượng vận tải thế giới, tiếptheo là Châu Âu và Bắc Mỹ với lần lượt là 26% và 22% (Industry High LevelGroup,2019)

Biểuđồ1.1:Lượthành kháchhàng không vậnchuyểntrênthếgiới (1945-2018)

Biểuđồ1.2:Sảnlượnghànghóahàngkhông vậnchuyển trên thếgiới(1945-2018)

Cũngt r o n g n ă m 2 0 1 8 , n ă m m ư ơ i t á m t r i ệ u t ấ n h à n g h ó a đ ư ợ c v ậ n c h u y ể n bằngđường hàngkhông,đạt231 tỷtấnhàng.km Mỗingày,hàngkhôngvậnchuyển gần khoảng 18 tỷ USD hàng hóa trên hơn 100.000 chuyến bay Mặc dù vận tải hànghóa chỉ chiếm chưa đầy 1% khối lượng trong thương mại toàn cầu nhưng lại chiếmgiátrịtới35%thươngmạitoàncầu(khoảng7ngàntỷUSD);đặcbiệtlàvới cácmặt hàng quý hiếm, giá trị cao, mau hỏng, thư từ, điện tín, hàng khẩn cấp thì vậntảihàngkhôngđứngởvịtrísốmột. (IndustryHighLevelGroup,2019)

(1) Tốc độ vận tải hàng không rất cao Nhờ có sự trang bị của hệ thống độngcơ cánh quạtvà phảnlực, máy bay có thể đặt tốc độ lên tới 400km/h hoặc 800km/h Với đặc tính vượt trội như vậy, vận tải hàng không có thời gian vận tải ngắnnhấtsovớitấtcảcácphươngthức cònlạivàtạoralợithếcạnhtranh vôcùnglớn.

(2) Mang tính quốc tếcao Do có tốc độ vận tải cao, nên cácyêuc ầ u , q u y định,ch ứn gt ừ có l i ê n q uan đế n h o ạ t đ ộn gnà y rấtng hi êm ngặtvà p h ả i đả mbảotuân thủ pháp lý của nhiều quốc gia Tuy nhiên để tạo ra sự thống nhất và thuận tiệncác quốc gia sẽ thường thống nhất với cách áp dụng chung những quy tắc, công ướcquốctếvàquyđịnhcủaIATAliên quanđếnhoạtđộnghàngkhông.

(3) Áp dụng công nghệ kỹ thuật cao: mặc dù là loại hình vận tải phát triển vậntảim u ộ n n h ấ t n h ư n g v ậ n t ả i h à n g k h ô n g đ ư ợ c ư u t i ê n á p d ụ n g n h ữ n g t h à n h t ự u khoa học tiên tiến nhất trên thế giới Các máy bay giờ đây đã có tới hàng trăm chỗngồi,cungcấphàngloạtcácsảnphẩmbổtrợkèmtheonhưmộtkháchsạnthunhỏ.

(4) Chịu nhiều tác động của yếu tố bên ngoài: do phải chịu rất nhiều quy địnhliênq u a n n ê n h à n g k h ô n g l à n g à n h d ễ b ị ả n h h ư ở n g n h ấ t k h i c ó b i ế n đ ộ n g b ê n ngoàixảyra:từyếutố chínhtrị,chiếntranh,khủngbốđếnthiêntai,dịchbệnh…

(5) Vận tải hàng không có giá cước cao: hoạt động vận tải hàng không là hoạtđộng đầu tư tổng hợp trên nhiều phương diện nên chi phí vận tải hàng không baogồmr ấ t n h i ề u l o ạ i p h í đ ế n t ừ c á c h o ạ t đ ộ n g l i ê n q u a n n h ư m á y ba y, n h i ê n l i ệ u , trang thiết bị, phí lưu kho sân bay, đào tạo, chi trả lương, bảo dưỡng và tác độngtrựctiếpđếngiávécao.(HoàngVănChâu,2009)

(1) Đối với kinh tế: Hàng không tạo ra tăng trưởng kinh tế, tạo ra việc làm, vàtạo điều kiện thuận lợi cho thương mại và du lịch quốc tế Theo ước tính gần đây,tổng tác động kinh tế của ngành hàng không toàn cầu đạt 2,7 nghìn tỷ USD, tứckhoảng 3,6% tổng GDP thế giới năm 2016 Ngành vận tải hàng không cũng hỗ trợtổng cộng 65,5 triệu việc làm trên toàn cầu, trong đó cung cấp 10,2 triệu việc làmtrực tiếp Hàng không cũng hỗ trợ 55,3 triệu công việc gián tiếp, chủ yếu liên quanđến du lịch Bằng cách tạo thuận lợi cho du lịch, vận tải hàng không giúp tạo ra tăngtrưởng kinh tế và xóa đói giảm nghèo Năm 2016, hàng không đã hỗ trợ gần 37 triệuviệc làm trong lĩnh vực du lịch, đóng góp khoảng 897 tỷ USD mỗi năm vào GDPtoàn cầu Vận tải hàng không cũng là động lực thúc đẩy thương mại toàn cầu vàthương mại điện tử, cho phép toàn cầu hóa sản xuất. Khoảng 90% bưu kiện thươngmại điện tử từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng hiện được vận chuyển bằng đườnghàngkhông (IndustryHighLevelGroup,2019)

(2) Đối với xã hội: Sự sẵn có của các dịch vụ vận tải hàng không đã cung cấpcho con người khả năng tiếp cận những gì họ cần Hàng không cho đến nay thườngđóng vai trò là phương tiện giao thông duy nhất có thể cung cấp dịch vụ chăm sócsức khỏe và thực phẩm cho nhiều cộng đồng vùng sâu vùng xa, đồng thời là mộtcách nhanh chóng và đáng tin cậy để cung cấp viện trợ nhân đạo khẩn cấp trong cáctrường hợp khẩn cấp do thiên tai, nạn đói và chiến tranh Hàng khôngc ũ n g g ó p phần cải thiện chất lượng cuộc sống bằng cách mở rộng trải nghiệm giải trí và vănhóa của con người cũng như phương tiện để con ngườiđ ể t h ă m b ạ n b è v à n g ư ờ i thânởxa. (IndustryHighLevel Group,2019)

(3) Đối với chính trị: vận tải hàng không có vai trò chiến lược trong việc duytrì hoạt động chính trị của một quốc gia khi đây là phương tiện thuận lợi nhất,ngắnnhất, và thậm chí là duy nhất liên kết các khu vực xa xôi, khó khăn, hiểm trở,tạođiều kiện giao lưu phát triển tổng thể kinh tế - văn hóa - chính trị trong cả quốc gianói chung Việc kết nối và quản lý tốt giữa tất cả các khu vực trong một quốc gia sẽđem lại hiệu quả không nhỏ trong việc nâng cao uy tín của quốc gia đó, tạo ra sựnhậndiệnthươnghiệuquốcgiavươn xatrênthếgiới.

Sựt ă n g t r ư ở n g l i ê n t ụ c c ủ a g i a o t h ô n g h à n g k h ô n g v à k ế t n ố i h à n g k h ô n g được nâng cao chỉ có thể được duy trì với một khuôn khổ quy định hài hòa trên toàncầu Hàng không hiện đại được thành lập dựa trên Công ước về Hàng không Dândụng Quốc tế (Công ước Chicago, năm 1944), quy định các nguyên tắc cốt lõi chophép vận chuyển quốc tế bằng đường hàng không và dẫn đến việc thành lập ICAO.Nhiệm vụ của ICAO là giúp các Quốc gia đạt được mức độ thống nhất cao nhất cóthểvềcáctiêuchuẩn,chínhsáchvàthủtụchàngkhông dândụng.

Pháttriểnthịtrườngvậntảihànhkháchnộiđịa

Trong kinh tế học, thị trường được hiểu là nơi có các quan hệ mua bán hànghóa, dịch vụ giữa vô số người mua và người bán có quan hệ cạnh tranh, bất kể làthời gian hay địa điểm nào Số lượng người mua và người bán ít hay nhiều sẽ phảnánh quy mô nhỏ hay lớn của thị trường đó Thị trường là kết quả của một loạt cáccâuhỏinhưdoanhnghiệpsảnxuấtcáigìvànhưthếnào,ngườimuasẽmuacáigìvà mua ở mức giá bao nhiêu là hợp lý Việc xác định có nên bán hàng hóa đó haykhông, mức giá như thế nào và cung cấp dịch vụ ra sao cũng do quan hệ cung cầuquyếtđịnh.

Hoạt động vận tải hành khách bằng đường hàng không là hoạt động vận tảithương mại chuyên chở đối tượng là hành khách giữa các địa điểm nhất định là cácsânbay,đượcthựchiệnbằngphươngtiệnđặcthùlàcáctàubay.Dựavàođiểmđivà điểm đến trong hành trình được thực hiện, chúng ta có thể phân chia ra 2 loại làvậntảihànhkháchquốctếvàvậntảihànhkháchnộiđịa.Vậntảihànhkháchquốctế là hoạt động vận tải hành khách có ít nhất một điểm nằm ngoài lãnh thổ mà hãnghàng không vận chuyển đăng ký kinh doanh Ngược lại, vận tải hành khách nội địalà hoạt động vận tải hành khách mà trong đó không có địa điểm nào nằm ngoài lãnhthổ màhãngvậnchuyểnđóđăngkýkinhdoanh.

Vận tải hành khách nội địa bằng đường hàng không là một bộ phận của thịtrường vận tải hành khách nội địa và cùng tham gia cạnh tranh với các phương thứcvận tải khác như vận tải đường bộ, đường sắt và đường thủy Tuy nhiên, với sự pháttriển không ngừng của nền kinh tế cũng như quá trình hội nhập quốc tế đang diễn rangày càng sâu rộng, thị trường vận tải hành khách nội địa bằng đường hàng khôngcủasẽpháttriểnmạnhmẽtươngxứng.

Sản phẩm của hoạt động vận tải hàng không vừa phải giải quyết được nhu cầucủakháchhàngnhưngvẫnphảiđảmbảođemlạidoanhthu,lợinhuậnđểtiếpt ục duy trì của hãng hàng không Tuy nhiên để có thể thỏa mãn được cả hai điều kiệntrên, các hãng hàng không cần phải thực hiện các hoạt động nghiên cứu, phân tíchthị trường mà cụ thể là nhu cầu thực sự của khách hàng theo từng phân thị Từ đâyhãng sẽ xây dựng chiến lược để phát triển hệ thống sản phẩm dựa trên năng lực hiệntại của mình cũng như các điều kiện ngoại cảnh bên ngoài như đối thủ cạnh tranh,quyđịnhpháplýcóthểtácđộngvàosảnphẩmcủamình.

Hệ thống sản phẩm của vận tải hàng không bao gồm một số sản phẩm chínhnhư mạng đường bay và đội tàu bay Để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho hãng hàngkhông, các sản phẩm này cần được xây dựng theo tiêu chí đa dạng hóa và khác biệthóa với sản phẩm của đối thủ, từ đó giúp hãng duy trì và mởr ộ n g t h ị p h ầ n c ủ a mình Chẳng hạn nhưđối vớim ạ n g đ ư ờ n g b a y , t h ô n g t h ư ờ n g s ẽ b a o g ồ m c á c đường bay chính (đường bay trục) và các đường bay địa phương Các đường baychính mang tính chất quan trọng nên hãng sẽ có sự đầu tư lớn để khai thác ổn định;trong khi đó các đường địa phương vì mang tính chất mùa vụ nên hãng sẽ tập trungkhai thác bằng cách tăng tần suất vào mùa cao điểm và giảm tần suất đến mức tối đavàomùathấpđiểmđểgiảmtốiđachiphí.

Cũng như hệ thống sản phẩm, hệ thống giá cước phải đảm bảo đủ sức hấp dẫnngườitiêudùngnhưngvẫnphảiđảmbảođemlạilợinhuậnchohãnghàngkhông ,do đó nên được thực hiện bằng cách “đa dạng hóa” Hiện nay hệ thống giá cướctrong hàng không bao gồm 2 yếu tố “trái ngược nhau” là mức giá và điều kiện ápdụng của giá đó: mức giá cước càng giảm xuống thì điều kiện áp dụng nó lại càngchặt chẽ thêm Do vậy, để các mức giá và điều kiện này được chấp nhận bởi kháchhàng, nó cần được xây dựng dễ hiểu, điều kiện áp dụng rõ ràng và đảm bảo doanhthuv à k h ả n ă n g k i ể m s o á t đ ư ợ c c ủ a h ã n g h à n g k h ô n g G i á c ư ớ c c ũ n g c ầ n đ ư ợ c triển khai rộng rãi, dễ tiếp cận để khách hàng có thể lựa chọn được loại giá phù hợpvới cả nhu cầu và ngân sách của mình Muốn có hệ thống giá cước đáp ứng nhiềutiêu chí như vậy, hãng cần nghiên cứu kỹ nhu cầu và phân khúc thị trường,tránhviệcápdụngdậpkhuônbắtchướctheocáchãngkhác.Thờigiannghiêncứuph ân tíchcũngrấtquantrọngbởinhucầucủakháchhànglàluônthayđổitheotừngbiếnđộngdùlànhỏn hất.

1.2.2.3 Hệ thốngphânphối Để tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng nhất có thể, hãng hàng khôngcầnx â y d ựn g h ệ t h ố n g p h â n p h ố i s ả n p h ẩ m đ a d ạ n g , c h u y ê n n g h i ệ p v à đ á p ứ n g được đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách Trong mô hình kinh doanh vận tải hàngkhông truyền thống, đặc biệt là trong thời đại thương mại điện tử chưa phát triển,kênh phân phối bao gồm phòng vé và đại lý của hãng hàng không vẫn là kênh chínhvà chiếm tỷ lệ lớn nhất của hãng Các phòng vé được đặt tại các thành phố lớn, làđiểm giao dịch chính thức của hãng, đại diện cho hãng giải quyết tất cả các vấn đềliên quan đến đặt chỗ, xuất vé; hoàn vé, đổi vé cho khách Trong khi đó, kênh đại lýtruyền thống được phân bố rộng rãi khắp lãnh thổ mà hãng hàng không khai thác,đặc biệt ở những nơi có đông dân cư Phương thức giao dịch của các đại lý truyềnthốngchủyếuquacáckênhtrựctiếp,điệnthoạihoặcmarketingkhác.

Sở dĩ kênh đại lý truyền thống vẫn đóng vai trò trung gian phân phối vé máybayhiệuquảchocáchãnghàngkhônglàvì:

(1) Khách hàng được sự phục vụ trực tiếp từ những nhân viên phục vụ nêntránhđượcsaisóttrongquátrìnhđặtchỗ.

(2) Việc thanh toán được diễn ra tại các địa điểm cụ thể, văn phòng hoặc trụ sởcủa đại lý, hoặc khách hàng cũng có thể yêu cầu bằng các hình thức thanh toánchuyển khoản ngân hàng hoặc thanh toán trực tiếp tại nhà Thông tin của người thụhưởng trong các tường hợp này được xác nhận chính xác bởi chính khách hàng hoặcngânhàngcungcấpdịchvụ.

(3) Trong trường hợp mua vé phức tạp có sự kết hợp nhiều chặng bay, kháchhàng khó có thể mua lẻ các vé có hành trình như vậy thì những nhân viên có chuyênmônnghiệpvụtốtởcácđạilýsẽlàngườitrợ giúptuyệtvờichokhách.

(4) Giá vé cùng các điều kiện của vé máy bay được quy định rõ ràng và cungcấp đảm bảo bởi đại lý vé máy bay trực tiếp đối với khách hàng Do vậy mà việchiểusaicácquyđịnhhoặcđiềukiệnvéđượchạnchếmộtcáchtốiđa.

Tuynhiêntrongvòngvàinămtrởlạiđây,khichiphíinternetgiảm,cácthiếtbị điện tử ngày càng trở nên phổ biến và sự thay đổi trong hành vi mua sắm củakhách hàng, hoạt động thương mại điện tử có cơ hội phát triển ngày cành mạnh mẽ,và sẽ trở thành xu hướng của ngành du lịch nói chung và hàng không nói riêng Đểvận động phù hợp với xu thế chung, các hãng hàng không đã và đang dịch chuyểnkênh phân phối từ kênh truyền thống sang nền tảng số Bán hàng qua website, ứngdụng điện thoại di động, social media, metasearch và các đại lý du lịch trực tuyến(OTA)dầntrởnênphổbiến.

Thế mạnh của OTA nằm ở khả năng cung cấp nhiều tính năng hữu ích cho 1chuyếnđitạichỉmộttrangwebduynhấtnhưđặtphòngvàsosánhgiákháchsạn,vé máy bay và các dịch vụ phụ trợ khác, lên kế hoạch chuyến đi, cung cấp thông tindu lịch hữu ích Một số tên tuổi lớn trong các OTA có thể kể đến BookingHoldings, Expedia.Inc hay Sabre Holdings Đối với các hãng hàng không, OTA làmộtkênhbántrunggian.OTAvừalàđốitáccũngvừalàđốithủ,cáchãngcầnhọđể mở rộng kênh bán nhưng đồng thời không được để họ trở nên quá mạnh (Nghia,2018) Đặc biệt, các hãng hàng không giá rẻ (LCC) hoặc siêu rẻ (ULCC) tận dụng lợithế chi phí thấp của kênh bán hàng trực tuyến để làm trụ cột cho chiến lược bán(doanh thu từ bán online chiếm đến 80-90% tổng doanh thu của các hãng LCC vàU-

LCC).Cáchãnghàngkhôngtruyền thốngcũngđangdầnbắtkịp xuthếchung v ớitỉtrọngbánonlinechiếmkhoảng70%tổngdoanhthu.(TổTMĐT,2018)

Một sản phẩm có chất lượng tốt đôi khi cũng không thể tiêu thụ được bởi mộtlýdochủquanítđượcnhàsảnxuấtchúýđếnđólàchấtlượngdịchvụ.Nóinhư vậy để có thể hiểu rằng chất lượng dịch vụ, mà cụ thể là trong lĩnh vực hàng khôngcũng là một trong những nhân tố quan trọng của hoạt động phát triển thị trường vậntải hành khách nội địa Cũng như hệ thống sản phẩm, dịch vụ cũng là một hệ thốnggồm nhiều dịch vụ đơn lẻ tạo thành, đem lại các cảm nhận khác nhau cho kháchhàng,vàcácdịchvụnàycầncótiêuchuẩnriêngvàđượcxemxétđểcânđốichung trong tổng thể các dịch vụ trên cơ sở hướng tới đáp ứng khách hàng Vì thế, việcnângc a o c h ấ t l ư ợ n g d ị c h v ụ đ ư ợ c c o i l à ư u t i ê n t h ư ờ n g x u y ê n đ ể c á c s ả n p h ẩ m hàng không đáp ứng tốt được nhu cầu của khách hàng Một số hoạt động như kiểmtra kiểm soát nội bộ hay khảo sát thu thập ý kiến khách hàng rất được các hãng hàngkhôngưuchuộngnhằmkiểmtrahaichiềuchấtlượngdịchvụcủamình.

Trong thời đại mà quá trình sản xuất diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, hoạt độngtruyền thông, quảng cáo sản phẩm ngày càng có vai trò quan trọng hơn bao giờ hếtvàh o ạ t đ ộ n g v ậ n t ả i h à n g k h ô n g c ũ n g n ă m n g o à i n g o ạ i l ệ B ấ t k ỳ p h ư ơ n g t i ệ n thông tin đại chúng nào từ nhỏ đến lớn từ báo, đài hay truyền hình đều có vai tròkhông nhỏ trong việc quảng bá sản phẩm, hình ảnh của hãng hàng không đến ngườitiêu dùng Bên cạnh việc cần phải quan tâm và đầu tư phù hợp cho hoạt động quảngcáo và truyền thông, hãng cũng cần quan tâm đến hệ thống phản hồi thông tin từphía khách hàng Đây là một kênh thông tin vô cùng hữu ích cho hãng hàng khôngtrong việc tự đánh giá và hoàn thiện bản thân bởi họ có thể biết được chính xácnhững gì khách hàng mong muốn và thực sự nhận lại được những gì qua việc trảinghiệmsảnphẩmcủamình.

- Mạng đường bay trong nước: Mạng đường bay của một hãng hàng không thểhiện số điểm và tuyến đường bay mà hãng đó trực tiếp cung cấp dịch vụ, giúp đánhgiá sự phát triển thị trường của hãng đó: nếu như mạng đường bay được mở rộnghơn, số điểm cung cấp dịch vụ nhiều hơn thì chứng tỏ thị trườngc ủ a h ã n g c à n g đượcpháttriển.

Mộtsốnhântốảnhhưởngchính

1.3.1 Hànhkhách Đây là những người có nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng không để phục vụ mụcđích di chuyển của mình và sẵn sàng chi trả chi phí cho hoạt động này Hành kháchtiềm năng là đối tượng tạo ra cầu về vận tải hành khách hàng không nội địa nên cáchãngkinhdoanhvậntảicầnnghiêncứu,tìmkiếmvàthỏamãnnhucầucủahọ. Đối tượng hành khách tiềm năng của vận tải hàng không thường là nhữngngười có thu nhập cao hơn mức trung bình của toàn xã hội, hoặc sẵn sàng trả tiền đểđáp ứng nhu cầu tiết kiệm và thoải mái trong việc đi lại của mình Đây là một ưu thếcủa ngành hàng không khi loại hình vận tải này sở hữu đặc điểm ưu việt về vận tốc,giúp khách hàng tiết kiệm thời gian di chuyển và duy trì sức khỏe Tuy nhiên đốitượng khách này phụ thuộc vào nhiều yếu tố đặc thù như trình độ dân trí, mức sốngcủa người dân, mức độ phát triển của nền kinh tế quốc dân, quan hệ đối ngoại… chođến những yếu tố rất khó hoặc không thể trực tiếp đo lường được như văn hóa, thịhiếu, sự ổn định chính trị - xã hội… Để tiếp cận và thu hút hiệu quả các đối tượngnàyvàđ ư a ra c h í n h s á c h cũn gn h ư s ả n p hẩ m th íc h h ợ p t h ì h ã n g p h ả i ph ânđ oạ n được thị trường ra một cách hợp lý, chính xác Trong ngành hàng không, các phânthịkháchđượcchiatheocáctiêuchínhư sau:

- Khách sử dụng hạng thương gia: Là khách hàng có mục đích kinh doanhthương mại thường sử dụng tiền cá nhân, hoặc đối tượng là các quan chức, có nhucầu tần suất bay lớn, lịch bay đúng giờ, đi lại thuận tiện Đối tượng khách hàng nàythườngkhông quá qu an tâmđếngi ávé máy baymàchủy ế u y ê u cầ uchấtlư ợ ng dịch vụ phải cao tương đương với giá vé Đây là một mối quan hệ đôi bên cùng cólợi khi mà khách hàng sử dụng dịch vụ hạng thương gia sẽ thể hiện được sự thànhđạt của bản thân, trong khi đó hãng hàng không sẽ có được nguồn doanh thu cao, ổnđịnh và khẳng định được uy tín, thương hiệu, chất lượng dịch vụ của mình Chính vìvậyhãnghàngkhôngcầnquantâmvàchútrọngphụcvụđốitượngkháchhàngnày.

- Khách du lịch: là đối tượng khách cần giờ bay thuận tiện kết hợp được vớidịch vụ khác như tour du lịch, khách sạn để tiết kiệm chi phí cho chuyến đi củamình Loại khách này xuất hiện đều đặn vào các dịp lễ trong tạo nên tính chất mùavụ của thịtrường vậntải hàng không nội địa.Do ưu tiên của kháchlà chi phín ê n đối tượng này nhạy cảm về giá, không quá quan tâm đến thương hiệu của hãng hàngkhông Đối với khách du lịch theo đoàn và mua tour trọn gói qua công ty du lịch thìcác công ty này đóng vai trò quyết định việcm u a v é t r ê n c h u y ế n b a y đ ể p h ù h ợ p với chương trình Trong khi đó đối tượng khách du lịch tự túc sẽ quan tâm nhất đếngiáv é m á y bay D o v ậ y , c á c h ã n g h à n g k h ô n g s ẽ t h ự c h i ệ n c h í n h s á c h g i á c ạ n h tranhvàtheomùavụđểphùhợpvớiđốitượngnày.

- Khách đi sự kiện: Là đối tượng sử dụng dịch vụ không thường xuyên,chỉphátsin hk hi cóc ác s ự k i ệ n , hoạ tđ ộn gv ăn h ó a , du lị ch, thể t h a o, g ồm ngư ờitổ chức và/hoặc người tham gia sự kiện Do tính chất cố định của thời gian tổ chức nênkhách hàng loại này không quá quan tâm đến giá cả, chủ yếu muốn được thực hiệnhành trình đúng thời gian, địa điểm và số lượng người như yêu cầu Một số đốitượng khác cũng có thể được liệt kê vào danh sách áp dụng chính sách giá đặc biệtnàynhư duhọcsinh,laođộngxuấtkhẩu,cựuchiếnbinh…

- Khách đoàn: Là 1 nhóm đối tượng khách hàng (từ 9 người trở lên) đi cùnghànhtrìnhvàsửdụngcùng dịchvụ,thườngđặtxangàyđểtiếtkiệmchiphí.

- Khách lẻ: là 1 người hoặc 1 nhóm dưới 10 người, tự tổ chức chuyến đi, quyếtđịnhphươngtiệnvàthờigianđilại.Nhómđốitượngnàyđặcbiệtnhạycảmvềgiá.

Thêmvàođó,hànhkháchgiờđâyđãxácđịnhđượcrõhơnnhucầuvàmứcgiá hợp lý cho mình Bên cạnh tâm lý chung là chấp nhận các điều kiện ngặt nghèonhất như giờ bay xấu, không được hoàn/hủy đổi vé để được hưởng mức giá rẻ nhấtcó thể thì nhiều khách hàng đã chấp nhận trả giá cao để có thể hưởng được rất nhiềuđặc quyền và cảm thấy thoải mái nhất cho chuyến đi của mình Cũng do số lượngkhách hàng sẵn sàng trả tiền nhiều hơn để được hưởng ưu đãi dịch vụ ngày càngtăng lên, yêu cầu chất lượng dịch vụ của hãng hàng không được đòi hỏi cũng ngàycàng cao lên Chỉ cần bất kỳ một hoạt động dịch vụ đơn lẻ nào không đáp ứng đượcmong muốn của khách hàng cũng có thể ảnh hưởng tới hoạt động dịch vụ tổng thểcủahãng hàng không đó.

Bất kỳ hãng hàng không nội địa nào trên thế giới cũng chịu sự can thiệp nhấtđịnh từ phía nhà nước nơi mình đăng ký kinh doanh do các nguyên nhân cơ bản nhưsau:

(1) An ninh quốc phòng quốc gia: Đặc thù của ngành hàng không là sử dụngbầu trời – vốn là đặc quyền kinh tế chính trị của một quốc gia, do vậy bắt buộc phảicó sự điều tiết giữa hoạt động kinh tế và quốc phòng Điều này dẫn đến một thực tếlà các hãng hàng không phải được sự đồng ý, phê duyệt từ các cơ quan quản lý cóthẩm quyền thì mới có thể mở được các đường bay khai thác thị trường hàng khôngnộiđịa,chodùlàthườnglệ,khôngthườnglệhayquácảnh…

(2) Cơ sở vật chất kỹ thuật của cảng hàng không: đây cũng là tài sản quốc giavà được quản lý bởi Chính phủ Khi hãng hàng không muốn thực hiện thay đổi giờhoặc loại tàu bay khai thác, điều chỉnh lịch bay (đổi giờ, ngày, tăng hoặc giảm tầnsuất hiện tại), thậm chí là khai thác đường bay mới, họ đều phải thông báo trước vớicơquanhàngkhôngcóthẩmquyềnđểchuẩnbịcáctrangthiếtbịvànhânlựcphù hợp phục vụ tại thời điểm đó Hãng hàng không dù mạnh đến mấy cũng không thểnào đủ khả năng tự cung ứng các dịch vụđó tại sân bay.Ví dụ:k h i h ã n g h à n g không do bị thiên tai/sự cố nên phải thay đổi giờ bay từ ngày sang đêm thì bản thânsânbayđóphảiđượctrangbịhệthốngđènđêmcóthểphụcvụđượcviệcnày…

(3) Chi phí cao dẫn đến khả năng cạnh tranh thấp: đây là một trong những trởngại rất lớn của ngành này khi mà chi phí khai thác hiện tại vẫn còn quá cao: trongđóphảiđặcbiệtkểđếnchiphíthuêmuatàubay,chiphínhiênliệurấtcao,chiế mtới 80-90% giá thành và rất khó để hạ xuống do hoàn toàn phải nhập khẩu Điều nàyxảy ra tương tự với chi phí thuê đào tạo ở nước ngoài và trả lương phi công theochuẩn quốc tế Các loại khác như dịch vụ bảo dưỡng, nhân công phục vụ thì có thểđược nội địa hóa nhưng vẫn phải đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế nên việc giảm chi phílàkhôngnhiều.

Khi thị trường vận tảingày càng phát triểnc ũ n g n h ư c á c r à o c ả n g i a n h ậ p ngày càng thấp thì số lượng các doanh nghiệp tham gia vận tải ngày càng nhiều vàcạnh tranh quyết liệt, từ đó giúp hành khách có nhiều lựa chọn hơn cho việc dichuyển của mình Đối thủ cạnh tranh được hiểu ở đây là ngoài các phương tiện vậntải đường bộ, đường sắt, đường thủy còn còn các hãng vận tải hàng không khác.Trong số các đối thủ cạnh tranh, các hãng hàng không cần quan tâm tới các đối thủmới gia nhập vì họ mang đến năng lực sản xuất mới cùng với nguồn lực to lớn cũngnhưsự mongmuốnchiếmlấythịtrườngđó.

Tự do hóa cho phép các hãng vận tải tối ưu hóa mạng lưới của họ để bao phủcác thị trường hàng không nội địa Mô hình Hub-and-spoke 1 đã được các hãng hàngkhông sử dụng rộng rãi để đạt được lợi thế về chi phí trong sản xuất (lợi thế về mậtđộ) và/hoặc lợi thế về doanh thu Nếu các hạn chế về quyền sở hữu/quyền công dânđượcnớilỏng,việchợpnhấtthịtrườngthôngquasápnhậpvàmualạisẽchophép

1 Mô hình phân phối hub-and-spoke là một hình thức tối ưu hoá mạng lưới vận tải, trong đó các tuyến vận tảiđượctổ chức nhưlàmộtloạtcác“spoke”kếtnốicác điểmxavớimột“hub” trungtâm. các hãng hàng không củng cố mạng lưới và vị thế thị trường của họ Các liên minhchiến lược cho phép các hãng hàng không đạt được kết nối mạng" t ố t t h ứ h a i " t ạ i các thị trường mà các thỏa thuận dịch vụ hàng không song phương vẫn còn nhiềuhạn chế.Khi tựdo hóa, sự tăngtrưởngtrong tươnglai củacác liênminhh à n g không toàn cầu sẽ bị hạn chế Tự do hóa và cạnh tranh mạng lưới trên thị trườngquốc tế dẫn đến sự thay đổi trongmô hìnhkhông gian củah o ạ t đ ộ n g k h ô n g l ư u cũng như làm giảm sức mạnh thị trường của các hãng vận tải thống trị Do đó, điềuquantrọngđốivớicácquốcgianhìnxatrôngrộnglàduytrìvaitròdẫnđầutrongt ự do hóa để có thể tạo ra các mô hình không lưu thay đổi theo hướng có lợi cho họ.(Fu,Xiaowen;Oum,TaeHoon;Zhang,Anming,2010)

Kinh nghiệmphát triểnvậntảihàngkhôngnộiđịatrênthếgiới

Qantas Airways Limited là hãng hàng không quốc gia của Úc và là hãng hàngkhông lớn nhất của nước này theo quy mô đội bay, các chuyến bay quốc tế và cácđiểm đến quốc tế Được thành lập vào tháng 11 năm 1920 tại Sydney và bắt đầu cácchuyến bay chở khách quốc tế vào tháng 5 năm 1935, Qantas là hãng hàng khônglâuđờithứbatrênthếgiớivẫncònhoạtđộng.TênQantasbắtnguồnt ừ "QANTAS", từ viết tắt của tên ban đầu, “Dịch vụ Hàng không Queensland và Lãnhthổ phía Bắc”, vì ban đầu nó phục vụ Queensland và Lãnh thổ phía Bắc Qantas làmộttrong nămthànhviênsánglậpcủaliênminhhàngkhôngOneworld (1998).

Tính đến tháng 3 năm 2014, Qantas chiếm 65% thị phần nội địa Úc và chuyênchở 14,9% tổng số hành khách đi và đến Úc Qantas cũng sở hữu Jetstar, một hãnghàng không giá rẻ khai thác cả các dịch vụ quốc tế từ Úc vàc á c d ị c h v ụ n ộ i đ ị a trongphạmviÚcvàNewZealandvàgiữcổ phầntại mộtsốhãnghàngkhông khác.

(1) Hệ thống Sản phẩm: Qantas là hãng hàng không lớn nhất tại thị trường nộiđịa Úc khi có đội tàu bay tới 126 chiếc chủ yếu là Airbus A330-200 và chuyên chởđượct ớ i h ơ n 2 2 t r i ệ u h à n h k h á c h / n ă m ( 2 0 1 9 ) , t r u n g b ì n h l à 4 3 0 0 c h u y ế n b a y / 1 tuần Qantas có mạng đường bay rộng khi phục vụ tất cả các thành phố và nhiềutrungtâmkhuvựctrênkhắpnướcÚc.(Qantas,DataBook,2019)

(2) Hệ thống giá cước: Chiến lược định giá cho Qantas được mô tả tốt nhất làđịnh giá động Điều này chủ yếu liên quan đến việc phân tích các yếu tố thị trường,bao gồm cung, cầu và độ co giãn của giá, để đặt giá ở mức giá cao nhất mà ngườitiêud ù n g s ẽ t r ả t h e o t ì n h h ì n h t h ị t r ư ờ n g T r o n g k h i đ ó J e t s t a r s ử d ụ n g đ ị n h g i á thâm nhập, nhưng chủ yếu là một phần của các chương trình khuyến mại thay vìthâmnhậpliêntục. (Killeen,2015)

(3) Hệ thống phân phối: Qantas bán phần lớn vé trực tiếp thông qua trang webcủa mình (Qantas.com được xếp hạng 76 tại Úc) Trong khi đó doanh số bán vé quađiện thoại và sân bay đã giảm nhưng hãng vẫn duy trì cách này cho khách hàng caocấp Một phần quan trọng trong hệ thống phân phối của Qantas là hệ thống đặt chỗtrungtâmcủa hãng(Amadeus)cóchấtlượngrấttốt.(Killeen,2015)

(4) Chất lượng dịch vụ: Chương trình khách hàng thân thiết của Qantas (QFF)cung cấpcho cácthành viên cơ hội kiếm và đổi Điểm Qantas trêntoànm ạ n g n ộ i địa Hành khách cũng có thể sử dụng 35 phòng chờ Qantas trên khắp nước Úc. Đầutư vào trải nghiệm khách hàng sẽ tiếp tục trong thời gian tới với việc làm mới cabinđộitàuvàhoạtđộngtriểnkhaiWi-Fitrêntàu.(Qantas,Data Book,2019)

(5) Quảng cáo truyền thông: Qantas đã từng chi hàng triệu USD cho các chiếndịch quảng cáo mang tính biểu tượng của hãng đó là "I still call Australia Home" vàtiếp tục với các chiến dịch hiệu quả trong thời gian sau đó Trong trường hợp trởthành nạn nhân của truyền thông tiêu cực, hãng nhanh chóng làm việc để tìm kiếmcách xử lý khủng hoảng và phản hồi các vấn đề có lợi cho công ty Trong quan hệcộng đồng, hãng cũng cho sự tham gia tích cực như bao gồm tài trợ cho các sự kiệnnhưchuyếnđi củaMCnổitiếngEllenDeGeneresđếnÚc.(Killeen,2015)

Từ năm 2007 đến năm 2016, thị phần hàng năm của Qantas tại thị trường nộiđịa Úc đã giảm từ gần 48% xuống 39% (do sự cạnh tranh của hãng hàng không giárẻ Virgin Australia), tuy nhiên đây vẫn là hãng hàng không lớn nhất tại thị trườngnày.Đốithủchínhcủahãng lúc nàylàVirginAustralia tuythịphầncót ăngnhẹ nhưng vẫn không đủ sức bật lên được so với Qantas Mặc dù hãng chứng kiến thịphầngiảmsongsảnlượngkháchcủahãngtrong10nămđóđãtăng8,2%,vớigần3

1 triệu chỗ ngồi trên một chiều vào năm 2016 Thêm vào đó, nếu chúng ta tính đếnviệc Qantas cũng là chủ sở hữu của Jetstar Airways thì thị phần chung của cả haihãng vẫn dao động quanh mức 60% trong 10 năm nay, giúp đảm bảo vững chắc vịtrísố1củaTậpđoànHãnghàngkhôngquốcgiatạithịtrườngnộiđịaÚc. (anna.aero,2016)

Deutsche Lufthansa AG, thường được gọi là Lufthansa, là hãng hàng khônglớn nhất của Đức vàl à h ã n g h à n g k h ô n g l ớ n t h ứ h a i ở

C h â u  u v ề l ư ợ n g h à n h khách được vận chuyển (nếu tính cả các công ty con) Lufthansa là một trong nămthành viên sáng lập của Star Alliance (1997), liên minh hàng không lớn nhất thếgiới.Khẩuhiệucủacôngtylà “Sayyestotheworld”.

Deutsche Lufthansa AG còn là chủ sở hữu các hãng hàng không con nhưAustrianA i r l i n e s , S w i s s I n t e r n a t i o n a l A i r L i n e s , B r u s s e l s A i r l i n e s v à E u r o w i n g s

Văn phòng đăng ký và trụ sở chính của Lufthansa đều ở Cologne Cơ sở hoạt độngchính, được gọi là Trung tâm Hàng không Lufthansa, nằm tại trung tâm tại Sân bayFrankfurt,vàtrungtâmphụtạiSânbayMunich.

(1) Hệ thống sản phẩm: Tính đến hết năm 2019, đội bay Lufthansa bao gồm364 máy bay, bao gồm chủ yếu là Airbus và Boeing với độ tuổi trung bình là 12,1.Nếu tính cả cả tập đoàn thì Lufthansa có đội bay tới 763 chiếc và là hãng hàngkhông có đội bay lớn nhất nước Đức cũng như châu Âu Khoảng 86% tổng đội tàuthuộc sở hữu và khoảng 14% được cho thuê (Lufthansa Group, 2020) Trong số hơn120đ ư ờ n g b a y n ội đ ị a t h ì L u f t h a n s a G r o u p c ó t ớ i 9 4 đ ư ờ n g b a y , g i ú p n â n g c a o nănglựccạnhtranhchohãng (General-Anzeiger,2018)

(2) Hệ thống giá cước: Lufthansa cung cấp 4 hạng ghế là hạng Phổ thông,hạng Phổ thông đặc biệt, hạng Thương gia và hạng Nhất Hạng phổ thông và hạngphổ thông cao cấp có giá thấp hơn vì chúng phục vụ cho phân khúc tầng lớp trunglưu Đối với hạng Thương gia và hạng Nhất, giá cao cấp dành cho khách hàng caocấp và đi công tác Giá cả còn phụ thuộc vào thời điểm khách hàng đặt vé máy bay.Nếu khách hàng đặt vé trước thì giá tương đối rẻ hơn so với việc đặt vé sau. Giá cảcũng tùy thuộc vào nhu cầu: Nếu nhu cầu rất cao, đặc biệt là vào các mùa lễ hội thìgiácaohơnngàythường.

(3) Hệ thống phân phối: Lufthansa có các tùy chọn đặt vé trên trang web củamình, qua đó khách hàng có thể lên lịch và đặt vé máy bay theo nhu cầu Ngoài ra,khách có thể lên lịch lại và hủy chuyến bay thông qua trang web Bên cạnh đó, họcũngcó cácchuỗicácđạilýđặtvéchoLufthansa.

(4) Chất lượng dịch vụ: Khi được bay với Lufthansa, khách hàng sẽ được cungcấp đầy đủ các dịch vụ thiết yếu của mình bao gồm từ lúc chuẩn bị du lịch, lập kếhoạch chuyến bay, check-in,hành lý, tại sân bay và lên tàu bay Lufthansa cung cấpcác ghế hạng nhất và thương gia của trên các chuyến bay đường dài Trên cácchuyếnbayđường dàicủaLufthansa,hãngcung cấpdịch vụ chất lượngcaochocác ghế Hạng Nhất và thương gia: bao gồm chỗ ngồi đều có thể chuyển đổi thànhgiường và bao gồm các tiện nghi giải trí, ổ cắm điện cho máy tính xách tay và tùychọn bữa ăn theo yêu cầu Trong khi đó hạng phổ thông bao gồm các ghế ngồi 31inch với đồ uống và bữa ăn miễn phí cùng với màn hình AVOD giúp khách hàng cóthêmnhiềutrảinghiệmdịchvụtrênchuyếnbay.(nusatrip,2019)

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNHKHÁCHNỘIĐỊACỦAVIETNAMAIRLINESG I A I Đ O Ạ N 2 0 1 5 - 2 0 2 0

Tìnhhìnhvận tảihàngkhôngViệtNamgiaiđoạn2015-2019

Thị trường hàng không Việt Nam giai đoạn 2015-2019 đạt tốc độ tăng trưởngcao 15,9%/năm Giai đoạn 2015-2017 đạt tốc độ trên 20%/năm do sự tăng trưởngmạnh mẽ của các hãng hàng không giá rẻ Từ năm 2018 trở đi, tốc độ tăng trưởngcủa thị trường chậm lại vì các hãng tập trung nâng cao hiệu quả khai thác, đặc biệtđối với thị trường nội địa Thị trường có dấu hiệu tăng trưởng mạnh trở lại khi dựkiếncónhiềuhãnghàngkhôngtrongnướcgia nhậpvàmởrộng khaithác.

Thị trường quốc tế giai đoạn 2016-2019 tăng trưởng bình quân 22,7%/năm.Giai đoạn 2016-2018, thị trường quốc tế tăng trưởng mạnh khoảng 22%/năm do cáchãng LCC tăng tải mạnh trên thị trường Đông Bắc Á và Đông Nam Á giành thịphần, sau đó đến

2019, thị trường tăng trưởng chậm lại do nhu cầu trên thị trườngnày có xu hướng dần bão hòa và các hãng chú trọng hơn đến hiệu quả thay vì mởrộngthêmquymô.

Thị trường hàng không nội địa trong giai đoạn 2016-2019 đạt tốc độ tăngtrưởngbìnhquân10,0%/năm,trongđónăm2016cótăngtrưởngmạnhmẽ30,4%/năm do sự phát triển mạnh mẽ của LCC trong giai đoạn 2014-2016 (với tăngtrưởng bình quân 29%/năm) Sau giai đoạn phát triển nóng, thị trường nội địa giảmdần sự tăng trưởng do các hãng điều chỉnh tải nâng cao hiệu quả và phát triển thịtrường quốc tế Giai đoạn 2018-2019, với sự gia nhập thị trường của BambooAirways, thị trưởng duy trì mức tăng trưởng ổn định khoảng 10%/năm Tại thịtrường nội địa, sản lượng khách LCC tăng trưởng 10,1%/năm còn khách FSC 2 tăngtrưởng9,7%/năm.

Trong giai đoạn 2015-2019, thị trường vận chuyển hàng hóa Việt Nam đã cónhững bước tăng trưởngmạnhmẽ trêncả thị trường quốc tếvà nội địa, vớim ứ c tăng trưởng bình quân 8,3%/năm Cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt với sự gianhậpc ủ a Q H t ừ đ ầ u n ă m 2 0 1 9 v ớ i q u y m ô b a n đ ầ u 9 m á y b a y t h â n h ẹ p v à

1 7 đường bay nội địa VJ vẫn tiếp tục duy trì tải cung ứng trên các đường trục và tăngthêmtảivàocácđườngbay điđếncáctrung t âm kinhtế m ớ i HPH,VCA,VD O.

2 FSCtạiViệtNambaogồmVietnamAirlines,BambooAirways Đây đều là các thị trường hàng hóa có dung lượng lớn VNA vẫn giữ vai trò chủ đạotrênthịtrườngvớithịphầnvậnchuyểnđạt61,3%vàonăm2019.

Cũng như nội địa, đến năm 2019 thị trường hàng hóa quốc tế cũng có tốc độtăng trưởng chậm lại (chỉ tăng 0,6%) Trong bối cảnh thị trường tăng trưởng chậmlại, các hãng máy bay chở hàng vẫn duy trì khai thác và nhiều hãng tăng tải dẫn đếncạnhtranhngàycànggaygắt, doanh thu bìnhquântrênthị trường suygiảm.

GiớithiệuchungvềVietnamAirlines

Lịch sử phát triển của hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines bắt đầu vàongày 15/1/1956, thủ tướng Phạm Văn Đồng ký Nghị định số 666/TTg thành lập CụcHàng không Dân dụng Việt Nam Đội bay lúc này của hãng chỉ gồm 5 chiếc máybay dân dụng (2 chiếc Li-2 và 3 chiếc Aero-45) Chuyến bay nội địa đầu tiên làtuyếnkhứhồi HàNội–Vinhđược khánhthànhvàođúnglễQuốcKhánh1956.

Ngày 11/2/1976, Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 28/CP về việc thànhlập Tổng cục Hàng không dân dụng trực thuộc Hội đồng Chính phủ trên cơ sở Cụchàng không dân dụng Việt Nam Tháng 4/1980, hàng không dân dụng Việt Nam trởthành thành viên của ICAO, tạo điều kiện cho ngành hàng không trong nước nhanhchónghộinhập vớiHàngkhôngdândụngquốctế.

Ngày 20 tháng 4 năm 1993, Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải đã kí Quyết địnhsố 745/QĐ/TCCB-LĐ thành lập Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam (VietnamAirlines) là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Cục Hàng không Việt Nam.Ngày 27/5/1995, Tổng công ty Hàng không Việt Nam được thành lập, lấy HãngHàng không quốc gia làm nòng cốt và liên kết với 20 doanh nghiệp trongn g à n h theoquyết địnhsố 32/TTg. (CụcHàngkhông ViệtNam, 2016)

Năm 2002, hãng giới thiệu biểu tượng mới Bông Sen Vàng thể hiện mongmuốn phát triển thành hãng hàng không tầm cỡ và bản sắc ở khu vực và thế giới.Một năm sau, VNA tiếp nhận đưa vào khai thác chiếc máy bay Boeing 777 đầu tiênvớinhiềutínhnăngưuviệt,đánhdấukhởiđầuviệc hiệnđạihóađộitàubay.

Năm 2006, VNA gia nhập và đạt chứng chỉ về an toàn khai thác của IATA.Năm 2010, VNA chính thức trở thành hãng hàng không đầu tiên của khu vực gianhập Liên minh Hàng không toàn cầu Skyteam Sự kiện đánh dấu bước phát triểnvượtbậccủahãngtrongtiếntrìnhhộinhậpthànhcôngvàothịtrườngquốctế.

Năm2015,VNAtrởt hà nh hãnghà ng k h ô n g đầu tiêncủa k h u vực v à thứ2 trên thế giới tiếp nhận máy bay thế hệ mới Airbus A350-900, đồng thời ra mắt hệthống nhận diện thương hiệu mới. Cũng trong năm này hãng chính thức hoạt độngtheo môhình côngtycổphần từ ngày01/4/2015.

Năm 2016, VNA chính thức được Tổ chức Skytrax công nhận là Hãng hàngkhông 4 sao Năm 2017, hãng chào đón hành khách thứ 200 triệu sau 20 năm thànhlập và đạt 1,5 triệu hội viên Bông Sen Vàng (Vietnam Airlines, Lịch Sử PhátTriển,2019)

Tháng 07/2019, hãng nhận chứng chỉ Hãng hàng không 4 sao năm thứ 4 liêntiếpth eo đ á n h g i á c ủ a S k y t r a x Mộ t t há ng sa u đ ó , h ã n g c h í n h t h ứ c đ ó n m á y baythânr ộ n g ( l ớ n n h ấ t V i ệ t N a m ) B o e i n g 7 8 7 -

(1) Vận tải hành khách hàng không và vận tải hàng hóa hàng không (hành lý,hànghóa,bưukiện,bưuphẩm,thư).

(2) Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải hàng không: bao gồm hoạtđộngh à n g k h ô n g c h u n g ; c u n g ứ n g d ị c h v ụ t h ư ơ n g m ạ i , d u l ị c h , k h á c h s ạ n … v à dịchvụphụcvụkỹthuậtthương mạimặtđất,cácdịchvụtạinhàgahànhkhách

(3) Sửa chữa và bảo dưỡng phương tiện vận tải: bảo dưỡng máy bay, động cơ,phụtùngvậttư,thiếtbị hàngkhông,thiếtbịphụcvụkỹthuậtthương mạimặtđất

(4) Sản xuất thiết bị đo lường, kiểm tra, định hướng và điều khiển: sản xuấtlinh kiện, phụ tùng, vật tư máy bay, trang thiết bị kỹ thuật và các nội dung khácthuộc lĩnh vực công nghiệp hàng không (Vietnam Airlines, Báo cáo thường niên2019,2020)

Nguồn:Báocáothườngniênnăm 2019củaVNA Đại hộiđồngcổđônglà cơquanquyếtđ ị n h c a o n h ấ t c ủ a

T C T H K V N , b a o gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, hoạt động thông qua cuộc họp Đại hộiđồngcổđôngthườngniên,Đạihộiđồngcổđôngbấtthườngvàthôngquaviệclấyýki ếnbằngvănbản.

Ban Kiểm soát là cơ quan do Đại hồi đồng cổ đông bầu ra, thay mặt các cổđông để kiểm soát, đánh giá một cách độc lập, khách quan và trung thực mọi hoạtđộng kinh doanh, quản trị và điều hành VNA, thực trạng tài chính của VNA và chịutráchnhiệmtrướcĐạihộiđồngcổđôngtrong thựchiệnnhiệmvụđượcgiao.

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của VNA, có toàn quyền nhân danh hãngđể quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của VNA không thuộc thẩm quyềnĐạihộiđồngcổ đông.

Tổng giám đốc là Người đại diện theo pháp luật của VNA và là người điềuhànhhoạtđộnghàngngàycủaVNA.

Bộ máy giúp việc chung cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc: là các PhóTổng giám đốc, Kế toán trưởng, văn phòng, các ban chuyên môn, nghiệp vụ và cáccơ quan tương đương của Tổng công ty có chức năng tham mưu, giúp việc cho HộiđồngquảntrịvàTổnggiámđốctrongquảnlý,điềuhànhcôngviệc.

Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt đông của VNA bao gồm: Trụ sở chính đặt tạiHàNộivới17Ban/Vănphòng;31chinhánh,vănphòngđạidiệnnướcngoài;11đơnvị trực thuộc trong nước Ngoài ra VNA góp vốn đầu tư vào 15 Công ty con và 5Côngtyliênkết.(VietnamAirlines,Báo cáothườngniên2019,2020)

Tình hình phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa Vietnam Airlinesgiaiđoạn2015-2019

Với đặc điểm địa hình đất nước trải dài trên nhiều vĩ độ kết hợp với đường bờbiển dài, Việt Nam có điều kiện rất thuận lợi để phát triển mạng đường bay dày đặctrên khắp cả nước vừa phục vụ phát triển kinh tế vừa phát triển hoạt động du lịch.Mạng đường bay nội địa của VNA gồm hơn 40 đường bay tới 22 sân bay được chiathành3nhómnhư sau:

(1) Đường bay trục: được xây dựng trên trục dài của đất nước kết nối 3 điểmHà Nội - Đà Nẵng - TP Hồ Chí Minh là các thành phố trung tâm kinh tế chính trị -văn hóa xã hội lớn nhất của cả nước Do có tính chất kết nối quan trọng như vậy nênđường bay này có tải khách rất lớn, mật độ khách cao, doanh thu lớn và có ý nghĩachiếnlượcvớihoạtđộngcủahãng.

(2) Đườngb a y d u l ị c h : đ ư ợ c x â y d ự n g t r ê n c ơ s ở k ế t n ố i c á c đ i ể m t r o n g đường bay trục với các điểm du lịch chính trên đất nước như Huế, Nha Trang, ĐàLạt, Cần Thơ, Phú Quốc Đây là các đường bay này có tiềm năng phát triển bùngnổ,đemlạidoanhthucaochohãng.Tuynhiêndotínhchấtcủahoạtđộngdulịchlà theomùanênlợinhuậncácđườngbaynàyđemlạichohãnglàchưaổnđịnhnhưcácđư ờngbaytrục.

- Đường bay từ các thành phố ngoài 3 điểm trong đường bay trục (thành phốtrực thuộc tỉnh) đển các điểm du lịch Việc mở các đường bay địa phương này giúpdân cư ở các thành phố tỉnh lẻ không phải mất nhiều thời gian và chi phí để bay tớicác điểm du lịch thông qua 3 thành phố lớn như trước nữa Tuy nhiên cũng do tínhchất của hoạt động du lịch là theo mùa nên doanh thu các đường bay này cũng chưaổnđịnhvàdễảnhhưởngbởiyếutốxãhội.

- Đường bay từ các thành phố đến các trung tâm kinh tế/chính trị/du lịch mớinổi trên cả nước hoặc có vị trí xa xôi khó tiếp cận như Điện Biên, Rạch Giá, CônĐảo do vậy các đườngbay này đa phầncó tính chất phụcvụ lợiích xã hộin h i ề u hơnlàmụctiêukinh doanh.

Bảng2.1:Cácđường baynộiđịatheonhómhiệncó củaVNA Đường trục

SGN- PQC Đường địaphư ơng

Việc mở rộng mạng đường bay của VNA trong giai đoạn này tương đối chậmvới tốc độ khoảng 3%/năm do mạng bay đã phủ rộng khắp và tương đối hoàn thiện,hãng chỉ tập trung nâng cao hiệu quả khai thác (tăng tần suất) của các đường bayhiện có, chỉ mở thêm 4 đường bay mới là DAD-VCA, SGN-VDO, DAD- VDO,HPH-CXR.

Trải qua hơn 20 năm, đội tàu bay của VNA ngày càng lớn mạnh: ban đầu chủyếu gồm các loại tàu bay do Liên Xô sản xuất phục vụ chiến đấu, hãng đã nhanhchóng đưa vào khai thác và nâng cấp các dòng máy bay hiện đại của Boeing, Airbusnhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển thương mại Tháng 10/2019, đội máy bay củaVNA chính thức vượt mốc 100 chiếc sau khi tiếp nhận đủ 14 chiếc Airbus A350-900 XWB và đưa vào khai thác 3 máy bay thân rộng Boeing 787-10 Dreamliner - làloại tàu bay mới, hiện đại và có nhiều ưu điểm vượt trội nhất so với các đối thủ kháctạiViệtNamhiện nay.(VietnamAirlines, Báo cáothườngniên2019,2020)

Bảng2.2:Độitàu baykhaitháccủa VNAgiai đoạn2015-2019 3

Nguồn:Báocáothườngniên giai đoạn2015-2019củaVNA

Giai đoạn 2015-2019 đánh dấu những nỗ lực nâng cấp chất lượng tàu bay củahãng khi bắt đầu nhận các tàu bay thân rộng hiện đại mới A350, B787 để thay thếđội tàu bay thân rộng thế hệ cũ A330, B777 Kết quả, VNA là hãng hàng không cóđộitàubaythânrộnglớnnhấtViệtNam,thứhaitạiĐôngNamÁ,thuộctopđầu

3 tínhđến31/12 hàng năm châuÁ-TháiBìnhDươngvới14chiếcAirbusA350-900,14chiếcBoeing787- 9và787-

10Dr eam li ne r T r o n g k hi độ it àu thâ nr ộn gl à đ ô i cá nhc hủ lự c của hã ng trên các đường bay trục nội địa thì đội tàu thân hẹp đã phát huy hiệu quả trên cácđường bay có dung lượng thấp, tầm bay ngắn hoặc khai thác đến các sân bay có cơsởhạtầng hạnchế. (VietnamAirlines,Báocáothườngniên2019, 2020)

Hạ tầng kỹ thuật phục vụ tàu bay của VNA hiện tại là Công ty Kỹ thuật máybay (VAECO) được thành lập năm 2006, tiền thân là 2 xí nghiệp bảo dưỡng máybay A75 và A76 Với tiêu chuẩn thiết kế hiện đại, hạ tầng có thể đủ sức chứa bảodưỡng các loại máy bay to và hiện đại nhất hiện nay VAECO đã vinh dự được nhậnnhiều chứng chỉ phê chuẩn đảm bảo chất lượng từ cơ quan hàng không của Mỹ vàchâu Âu Hiện nay, VNA đang tự thực hiệnt ấ t c ả c á c n ộ i d u n g đ ả m b ả o k ỹ t h u ậ t cho đội máy bay đang khai thác tại VAECO VNA cũng thực hiện các dự án bảodưỡngtântrang máybayđểbán,bàngiaotrảchođốitácthuê.(VAECO,2017)

Song song với việc phát triển đội máy bay mới hiện đại nhất thế giới, VNAluôn tiên phong đầu tư ứng dụng công nghệ tiên tiến Trong lĩnh vực kỹ thuật, Hãngđã hợp tác với Boeing, Airbus, General Electric, Rolls-Royce sử dụng các côngnghệhàngđầu đểtheodõitìnhtrạngkỹthuật24/7,quađónângcaođộtincậ ysẵnsàngkhaithácchođội máybaythuộc loạicaotrênthếgiới.(VNASpirit,2019) Đặc biệt tháng 9/2019, VNA đã ra mắt công ty liên doanh bảo dưỡng thiết bịmáy bay đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam với ST Engineering Aerospace - đơn vịsửa chữa, bảo dưỡng máy bay lớn nhất thế giới VNA cũng là hãng hàng không ViệtNam đầu tiên đã triển khai xong giai đoạn đầu của nền tảng dữ liệu mở Skywiseđược phát triển bởi Airbusvà đối tácBig Data- Palantir - là “tráitim” củac u ộ c cáchmạngsốhàngkhông. (VietnamAirlines,Báocáothườngniên 2019,2020)

VNAđãtừngchiếm thịphầnápđảotrênthịtrườngvậntảinội địa chođến năm 2013 Tuy nhiên sau này khi VJ và mới nhất là QH tăng cường hoạt động trênthị trường này, thị phần tải cung ứng của VNA ngày càng giảm, từ 48% năm 2015xuống35%năm2019.Tỷ lệtăngtrưởngghếcungứngtăngtrưởngkhôngđều.Tuy nhiênthựctế2hãngBLvà0VnằmtrongVNAGroupnênkhixéttảicungứngcủaVNAGroup,nh óm vẫn giữvịtrísố1trênthịtrườngtảicung ứngnội địa.

Bảng2.3: Tảicung ứngtrênthịtrườngnội địa ViệtNamgiaiđoạn2015-2019 Đơnvịtính:triệughế

QH VJ 0V BL VNA Tổng %VNA %VN tăng

Bảng2.4:Sảnlượngkhách trênđườngbaynộiđịaViệt Namgiaiđoạn2015-2019 Đơnvịtính:triệulượtkhách

QH VJ 0V BL VNA Total %VNA

Qua bảng trên ta có thể thấy thị phần khách của VNA trên thị trường nội địađang bị giảm dần từ năm 2015, điều này chứng tỏ độ khó khăn của môi trường kinhdoanh ngày càng tăng Sự cạnh tranh ngày càng lớn do sự tham gia mạnh mẽ củamột số hãng hàng không giá rẻ Tổng thị trường khách luôn tăng trong khi thị phầnkhách của VNA lại giảm từ 46% năm 2015 xuống 35% năm 2019 cho thấy vị thếđộc tôn của VNA trên thị trường nội địa không còn nữa Tuy nhiên xét chung VNAGroup vẫn là tập đoàn giữ vị trí số 1 tại hàng không nội địa Việt Nam giai đoạn2015-2019, từ đó có thể thấy việc phối hợp sản phẩm lịch bay với BL hiện nay làquan trọng với VNA khi BL hoạt động như hãng hàng không giá rẻ cạnh tranh vớiVJđểVN vẫngiữđượcmô hìnhhoạtđộngtruyềnthống củamình.

2.3.2 Hệthốnggiácước Để có thể xây dựng chính sách giá hiệu quả, VNA căn cứ vào các yếu tố như:đặc điểm địa lý của đường bay đó, mùa cao điểm hay thấp điểm, thời hạn thanh toánhoặc hình thức phân phối (đại lý hay trực tuyến), mức độ cạnh tranh trênđ ư ờ n g bay,mứcgiácủahãnghàngkhôngkhácvàtâmlýcủakháchhàng mụctiêu.

Trong lần điều chỉnh gần nhất, tháng 7/2018, VNA đã công bốB F M n h ằ m đơn giản hóa và thống nhất bộ quyền lợi nhóm giá hành khách, tạo thuận lợi chokhách hàng có thể chọn lựa được loại vé phù hợp với nhu cầu và khả năng chi trảcủa mình BFM là tổng thể các quyền lợi chung của khách hàng như điều kiệnhoàn/đổi vé máy bay, nâng hạng dịch vụ, đổi chuyến tại sân bay, chọn chỗ trước,quầy thủ tục ưu tiên, cộng dặm, phòng chờ và các dịch vụ bổ trợ khác, đồng thờicũng là những quy định chung về giá và điều kiện giá vé VNA chính thức thốngnhất tên gọi của 3 khoang dịch vụ là Phổ thông, Phổ thông đặc biệt và Thương giađồng thời triển khai tên gọi của các nhóm giá một cách ngắn gọn nhất lần lượt làTiết kiệm (Lite), Tiêu chuẩn (Classic) và Linh hoạt (Flex) Bên trong 3 khoang dịchvụđượcchiaranhỏhơnthành25hạngđặtchỗtươngứng25chữtrongbảngch ữcái ABC với các mức giá khác nhau, quyền lợi khác nhau, phù hợp với nhu cầu đadạng của hành khách nhưng với tiêu chí chung là mức giá càng thấp, điều kiện vécàngc h ặ t ( V i e t n a m A i r l i n e s , V i e t n a m A i r l i n e s c ô n g b ố b ộ q u y ề n l ợ i n h ó m g i á hànhkháchvàbỏphụthudịchvụxuấtvétrênwebsite,2018) Đây là thay đổi cần thiết và phù hợp với xu thế phát triển chung của ngànhhàng không Việc đơn giản hóa và thống nhất bộ quyền lợi nhóm giá hành khách sẽtạo thuận lợi cho khách hàng có thể chọn lựa được loại vé phù hợp nhất với nhu cầuvà khả năng chi trả của mình Trong quá trình hành khách mua vé, giá vé máy baybao gồm giá vé gốc và các khoản thuế, phí bao gồm cả phụ thu quản trị hệ thống sẽđược tách rời nhằm minh bạch để khách hàng nắm được cácy ế u t ố c ấ u t h à n h g i á vé,từđólựachọnđượcnhữngphương ántối ưutronglịchtrìnhbaycủamình.

Khoangdịchvụ Thươnggia Phổthông đặcbiệt Phổthông

Thu phí Miễnphí Thu phí Miễnphí Thu phí Không

Thu phí Miễnphí Thu phí Thu phí Thu phí Không

Thu phí Thu phí Thu phí Thu phí Thu phí Không

Nânghạngdịch vụ Có Có Có Có Không Đốichuyếntạisân Có Có Có Có Có Có Không

Chọnchỗtrước Có Có Có Có Có Có Không

Hiện nay kênh bán của VNA có thể chia được 2 hình thức là trực tiếp và giántiếpdựatrênphươngthứcbánvéchokháchcủahãng:

(1) Hình thức trực tiếp bao gồm phòng vé chính thức củah ã n g ( t í n h c ả q u ầ y vé giờ chót tại các sân bay) và trang web vietnamairlines.com, ứng dụng (app) VNAtrêndiđộnglànơiVNAtrựctiếpbánvécủamìnhchokháchhàng.

Mộtsốnhântốảnhhưởngchínhđếnhoạtđộng vậntảihànhkhác hnộiđịa.56 1.Hànhkhách

Theo kết quả báo cáo nghiên cứut h ị t r ư ờ n g c ủ a N i e l s e n n ă m

2 0 1 8 , k h á c h hàng nội địa sử dụng dịch vụ hàng không có xu hướng đi du lịch và thăm thân Dovậy việc hãng đưa ra nhiều dịch vụ du lịch trọn gói kèm chương trình khuyến mạibaogồmhoạtđộngnghỉdưỡnglàthựcsự đáp ứngđượcnhucầucủahọ: Bảng2.11:Thống kê mụcđíchsửdụngdịchvụhàngkhôngcủakháchhàng

Mụcđích HàNội ĐàNẵng Tp.HồChíMinh Đidulịch 81% 58% 57% Đithămthân 16% 33% 42% Đicôngtác 11% 22% 12%

Bảng2.12:Thốngkêhànhkháchphântheotầnsuấtbaytrungbình Đơnvị:Lần/năm

Nguồn:Báocáonghiêncứuthịtrường năm2018củaNielsen Đối với đối tượng khách đi công tác, mặc dù có tỉ lệ sử dụng dịch vụ ít nhấtnhưng họ có tần suất cao và ổn định nhất so với 2 nhóm còn lại Việc đi lại của họphụ thuộc nhiều vào nền kinh tế và chính trị, đặc biệt là nền kinh tế đang phát triểnvà phát triển với môi trường chính trị ổn định Cũng do tính chất công tác nên chiphí cho hoạt động này phần nhiều được chi trả bởi các tổ chức, cá nhân khác nên họkhôngquáquantâmvềgiácảnhưnglại rấtquantâm vềchấtlượngdịchvụ trên máy bay như suất ăn, giải trí, tạp chí… đặc biệt là các chuyến bay đường dài. Dovậyđâysẽlànguồnkháchhàngthườngxuyênvàđemlạidoanhthucaochohãng.

Luật Hàng không dân dụng Việt Nam ra đời lần đầu tiên vào tháng 12/1991 tạikhóa 8 kỳ họp thứ 10 của Quốc hội Đây là cơ sở pháp lý rất quan trọng để ngànhHàng không thực hiện tốt hơn chức năng quản lý Nhà nước và kinh doanh vận tảiHàng không và cũng là cơ sở để tăng cường sự hội nhập của Hàng không Việt Namvới Quốc tế Luật được sửa đổi lần đầu tiên vào năm 1995, chủ yếu liên quan đếnviệcthayđổicơchếtổchức,quảnlýtrongngànhHàngkhông.

Cùng với sự phát triển của ngành hàng không và chính sách mở cửa nền kinhtế, Chính phủ các nước, trong đó cóV i ệ t N a m b u ộ c p h ả i g i ả m d ầ n c á c b i ệ n p h á p bảo hộ doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp Nhà nước Do đó khi Luật Hàngkhông rađờinăm 2006vàtiếp đólànghịđịnh76/2007-NĐCPnăm 2007củaChính phủ về kinh doanh vận chuyển và hoạt động Hàng không chung đã đặt ra cơ sở choviệc thành lập các hãng hàng không mà không phân biệt thành phần kinh tế Đã cóbốn doanh nghiệp được Bộ giao thông vận tải cấp phép kinh doanh về vận chuyểnHàng không gồm và điều này đã khiến cho VNA bị cạnh tranh trực tiếp trên thịtrườngnộiđịavàbuộcphảiquantâmđầutư nhiềuhơnchothịtrườngnày.

Cũng trong Luật hàng không 2006, có điều khoản 116 như sau: “Hãng hàngkhông quyết định giá dịch vụ vận chuyển hàng không nội địa trong khung giá do BộGiao thông vận tải quy định và thực hiện kê khai giá với Bộ Giao thông vận tải.”Như vậy là kể từ năm 2006,

Bộ Giao thông vận tải đã ban hành khung giá dịch vụvận chuyển hành khách trên các đường bay nội địa Qua nhiều lần sửa đổi, mức giávét r ầ n đ ã đ ư ợ c t h ố n g n h ấ t ở t h ô n g t ư s ố 1 7 / 2 0 1 9 / T T -

B G T V T v à m ỗ i l ầ n đ i ề u chỉnhđềuảnh hưởng đến quyếtđịnh điều chỉnhgiá cướclinh hoạtcủa VNA.

Ngoài các chính sách kể trên, Nhà nước còn đang ban hàng nhiều chính sáchvề việc tiếp cận với quyền khai thác giờ hạ/cất cánh tại các sân bay lớn và vẫn cònnhiều vấn đề liên quan Trong khi đó, với tốc độ nghiên cứu và phát triển công nghệdiễn ra nhanh chóng, các sản phẩm giải pháp công nghệ thay thế cho dịch vụ hàngkhông như video- conferencing, tàu siêu tốc đang tạo ra nhiều thách thức cạnh tranhchocáchãng hàngkhông.(VietnamAirlines,Báocáothườngniên 2019,2020)

Kể từ năm 2007, đã có 5 hãng hàng không tư nhân liên tiếp ra đời và cùngtham gia vào sân chơi thị trường vận tải hàng không và cạnh tranh trực tiếp vớiVNA,tuynhiênhiệnnayhãngchỉcòn2đốithủcạnhtranhlớn nhấtđólà:

Thành lập vào tháng 11/2007 và là hãng hàng không tư nhân đầu tiên của ViệtNam Trải qua nhiều rắc rối về thương hiệu cũng như một số vấn đề liên quan đếnmua bán cổ phần, nhân sự và đội bay…, sau hơn 4 năm, hãng mới thực hiện chuyếnbay đầu tiên khai thác hành trình SGN-HAN Mặc dù xuất phát điểm còn nhiều khókhăn nhưng với chiếnlược cạnh tranh giá siêu rẻ,hãng đã tiếp cậnđ ư ợ c t h ị p h ầ n lớnkháchhàngtiềmnăngđólàtầnglớpngườithunhậpthấpvànhạycảmvề giá.

Mạng đường bay của hãng cũng phát triển khi vươn tới 20 sân bay nội địa Đội tàubay của hãng cũng tăng đáng kể từ 3 chiếc ban đầu lên tới hơn 80 chiếc máy bayhiệnnayvàcạnhtranhquyếtliệtvớiVNAtạithịtrườngnộiđịa.(Trung,2019)

Hãng Bamboo Airways được thành lập theo quyết định ngày 9/7/2018 và đượccấp phép bay vào ngày 12/11/2018 Đội tàu bay của hãng hiện tại là 28 chiếc, banđầu chỉ gồm các loại máy bay thân hẹp, tuy nhiên đến cuối năm 2019, hãng đã đónchiếc tàu bay khổng lồ Boeing 787-9 Dreamliner 300 chỗ đầu tiên – loại máy bayduy nhất chỉ có ở VNA đang có hiện nay trên thị trường nội địa.S a u 1 n ă m c ấ t cánh, hãng đã khai thác 20 đường bay nội địa và vận chuyển hơn 2 triệu lượt khách.Hãng cũng dự kiến mục tiêu chiếm 30% thị phần nội địa và đội bay 50 tàu, trong đó12chiếcBoeing787-9 Dreamliner.(BambooAirways,2019)

Như vậy trong giai đoạn 2015-2019, thị trường nội địa có sự cạnht r a n h g a y gắt giữa VNA và VJ cùng QH VJ được định vị là hãng hàng không giá rẻ, trong khiđó QH hoạt động theo mô hình hãng hàng không lai ghép giữa mô hình hàng khônggiárẻvàhàngkhôngtruyềnthống.Sựcạnhtranhquyếtliệtcủahãnghàngkh ônggiá rẻ đối với phân khúc khách hàng thu nhập thấp như VJ làm gia tăng rủi ro suygiảmthịphầnVNA,cụthểởcácmặtnhư sau:

Loạitàu VN 0V BL VJ QH

- Đội tàu bay: Với đội tàu bay gồm 101 chiếc, VNA có năng lực vượt trội sovới 2 đối thủ còn lại là VJ và QH trong việc đáp ứng nhu cầu vận tải khách hàngngày càng cao Tuy nhiên với việc liên tục bổ sung các tàu bay mới với tốc độ rấtnhanh,VJvàQHsẽsớmvượtquaVNA.(CụcHàngKhông,2020)

- Đường bay: do thị trường nội địa Việt Nam vẫn chưa thực sự phát triển, mớichỉ có 22 sân bay trên khắp cả nước nên mạng đường bay của VJ và QH cũng sẽsớmbắtkịpVNAnếupháttriểntốcđộbùngnổnhư hiệnnay.

2 Hệ thống giá cước: Việc có nhiều hãng tham gia khai thác thị trường hàngkhông nội địa dẫn đến tình trạng dư thừa tải cung ứng, tăng trưởng tải vượt quá tăngtrưởng nhu cầu và sức mua, khiến cho các hãng hàng không buộc phải tranh giànhkhách,bán vé d ư ớ i g iá thà nh, đ ặ c bi ệt là c ác hã ng hà n g k hô ng gi árẻ m u ố n xâm nhậpthịtrườngnhanhchóng,dovậymàcáchãngtruyềnthốngnhưVNAkhó cóthể theo kịp tốc độ, dễ bị đánh mất thị phần do khách hàng nội địa có tâm lý nhạycảm về giá Bằng việc tung ra nhiều chương trình khuyến mại với mức giá rất thấpnhư chương trìnhgiávé 0đ chưa baogồm thuế phí, VJ đã nhanhc h ó n g c h i ế m l ấ y thịphầnkháchhàngtiềmnăngtừ củaVNA.

3 Hệ thống phân phối: Tuy VNA có hệ thống đại lý xuất hiện ở 48 tỉnh/thànhphố,n h i ề u h ơ n 2 đ ố i t h ủ c ò n l ạ i l à V J ( 4 4 t ỉ n h ) v à Q H ( 4 5 t ỉ n h ) n h ư n g t ổ n g s ố lượng đại lý lại kém xa VJ (1200 đại lý) và QH (1100 đại lý) Đặc biệt có 15tỉnh/thành phố chưa có đại lý VNA nhưng trong đó 05 đơn vị đã có sự hiện diện củaQH, VJ đó là Lạng Sơn, Tuyên Quang, Hòa Bình, Bình Phước, Hậu Giang Sự pháttriển rộng khắp hệ thống phân phối của VJ, QH khiến VNA cần phải chú trọng hơnđến hoạt động phát triển đại lý của mình Bên cạnh đó, với ưu thế của một hãngLCC, VJ có kênh báno n l i n e , đ ặ c b i ệ t l à w e b s i t e r ấ t p h á t t r i ể n , t ố c đ ộ x ử l ý n h a n h vàmượthơnhẳnVNA.

VietnamAirlinesđốiphóvớiđạidịchCovid-19năm2020

Năm 2020 đánh dấu năm đầu tiên của thập kỷ mới với rất nhiều kỳ vọng sẽ làtiếp tục là cơ hội phát triển của ngành hàng không thế giới, trong đó có Việt Nam vàbản thân VNA Tuy nhiên sự xuất hiện của đại dịch Covid-19 đã gây ảnh hưởngnghiêmtrọng t ới ki nh t ế t o à n c ầ u , đặc biệ tl àn gàn hh àn h k h ô n g và là mta nb i ế n luôntấtcảnhữngkỳvọngbanđầuđó.

2.5.1.1 Tìnhhìnhngànhhàng khôngthếgiới Đầu năm 2020, tình hình hàng không thế giới bắt đầu khá ảm đạm với việc thịtrường Trung Quốc đóng cửa từ ngày 23/1 và tiếp theo đó là lệnh cấm đi lại từ châuÂu đến Mỹ và nhiều quốc gia khác trong vòng 1 tháng do phát hiện dịchCovid-19.Theo thống kê sơ bộ đến ngày 15/4, nhu cầu vận tải hàng không đã giảm mạnh vớihơn 2/3 trong số 22.000 máy bay chở khách tuyến chính trên toàn thế giới khônghoạt động Châu Âu là khu vực bị ảnh hưởng nhiều nhất với ít hơn 15% số máy bayhoạt động, so với 45% ở Bắc Mỹ và 49% ở Châu Á (IATA, AnnualReview 2020,2020)

Kết thúcnăm 2020,IATA chobiết,đạidịch Covid-19 đãkhiếnd o a n h s ố ngành hàng không lỗ khoảng 510 tỷ USD (từ 838 tỷ USD năm 2019 xuống còn 328tỷUSD) k h i ế n c á c h ã n g h à n g k h ô n g đ ã c ắ t g i ả m ch i p h í 3 6 5 t ỷ U S D ( t ừ 7

Tất cả các thông số hoạt động chính trong kinh doanh vận tải hành khách trênthếgiớiđềugiảm,cụthể:

(1) Số lượng hành khách giảm mạnh xuống khoảng 1,8 tỷ (giảm 60,5% so với4,5 tỷ hành khách vào năm 2019) Con số này thấp tương đương với lượng hànhkháchđượcvậnchuyểnvàonăm2003.

(2) Doanh thu từ hành khách giảm xuống khoảng còn 191 tỷ USD, chưa bằngmột phần ba trong số 612 tỷ USD kiếm được vào năm 2019 Điều này phần lớn bịảnh hưởng bởi sự sụt giảm 66% nhu cầu của hành khách Thị trường quốc tế bị ảnhhưởngnặngnềđángkểvớinhucầugiảm75%.

(3) Sự suy giảm hơn nữa được thể hiện qua sản lượng hành khách khoảnggiảm 8% so với năm 2019 và hệ số tải hành khách yếu, dự kiến là 65,5%, giảm sovới mức 82,5% được ghi nhận vào năm 2019, mức thấp nhất được thấy lần cuối vàonăm1993.(IATA,DeepLosses ContinueInto2021,2020)

Cùng chung nhận định với IATA, ICAO cũng cho rằng 2020 là một năm suygiảmchưacótiềnlệtronglịchsửngànhhàngkhông.Theoướctính,cácchỉsốcủa lưu lượng hành khách quốc tế năm 2020 đều giảm so với 2019: giảm tổng thể 50%sốg h ế c u n g ứ n g c ủ a c á c h ã n g h à n g k h ô n g ; g i ả m 2 6 9 9 t r i ệ u l ư ợ t k h á c h ( - 6 0 % ) , thiệthạikhoảng371tỷUSDtổngdoanh thuhoạtđộngcủacáchãng.(ICAO,2021) Trongđó:

(1) Lưulượnghànhkháchquốctếgiảmtổngthể66%sốghếcungứng;1.376triệuhà nhkhách(giảm74%),thiệt hạikhoảng250tỷUSDdoanhthu;

(2) Lưulượnghànhkháchnộiđịagiảmtổngthể38%sốghếcungứng;1.323triệuh ànhkhách(giảm50%),thiệt hạikhoảng120tỷUSDdoanhthu.

Nguồn:EffectsofNovelCoronavirus(COVID‐19)onCivilAviation:Economic

ImpactAnalysisReport,ICAO,2021 Để giải quyết tình trạng khủng hoàng trầm trọng hiện nay, chính phủ các nướctrên thế giới đã có nhiều biện pháp hỗ trợ tài chính rất đa dạng nhằm giúp các hãngtồn tại như chovay, trợ cấp lương laođộng,bảo lãnh vay, bổ sungn g u ồ n v ố n , h ỗ trợ thuế vémáy bay, thuế doanh nghiệp, trợcấp theo đườngb a y h o ạ t đ ộ n g , b ơ m tiềnmặt,giảmthuếnhiênliệubay vớitổng giátrịlêntới123 tỷUSD.IATA nhận định, ngành hàng không thế giới sẽ cần hỗ trợ khoảng 250 tỷUSDđểkhắcphụchậuquả.Hiệnnay3nướctrongkhuvựcchâuÁ–TháiBìnhDương

1 1 t ỷ U S D (trongkhidoanhthuhãnghàngkhôngcủahọchỉlà13tỷ USD);tiếpđ ólàNhật Bản – 9,5 tỷ USD (khoảng 22% mức doanh thu của các hãng hãng không khoảng 89tỷUSD),thứ3làHànQuốc,hơn 2tỷUSD.(IATA,GovernmentAid,2020)

Sau nhiều năm liên tục tăng trưởng 2 con số, năm 2020, do ảnh hưởng chưatừng thấy của dịch Covid-19, thị trường vận tải hàng không Việt Nam quay đầugiảm mạnh so với các năm trước: Thông qua các cảng hàng không, lượng hànhkhách ước đạt 66 triệu và 1,3 triệu tấn hàng hóa, giảm tương ứng 43,4% về hànhkhách và 15,6% về hàng hóa so với năm 2019 Ước tính, các hãng hàng không ViệtNam đã phải gánh khoản lỗ trên 18.000 tỷ đồng từ hoạt động vận tải hàng không vàdoanhthugiảmkhoảng100.000tỷđồng sovớinăm2019.(Long,2021)

Bảng2.14:Kếtquảsản xuấtkinh doanhnăm2020củaVNA Đơnvịtính 2019 2020 2020/2019(%)

Tác động của dịch bệnh đối với tình hình tài chính của VNA cũng rất nặng nề:doanh thu 2020 chỉ đạt 33.266 tỷ đồng, lỗ 8.743 tỷ đồng Doanh thu hợp nhất củaVNA Group trong năm 2020 giảm còn 42.280 tỷ đồng, lỗ hợp nhất trước thuế là - 10.881tỷđồng.Cácchỉtiêuvềsảnlượngkháchvàhànghóađềugiảmmạnhsovới

Trước diễn biến phức tạp và mức độ ảnh hưởng nghiêm trọng của đại dịch,VNA đã chủ động, thường xuyên báo cáo Chính phủ, Cơ quan đại diện chủ sở hữuNhà nước (Ủy banQuản lý vốn Nhànước tại doanhnghiệp),Bộ Tài chính vàc á c Cơq u a n N h à n ư ớ c k h á c đ ề x u ấ t c á c g i ả i p h á p h ỗ t r ợ c h u n g c ủ a C h í n h p h ủ v ớ i ngành hàng không và các hỗ trợ của cổ đông Nhà nước vớiV N A C á c c h í n h s á c h hỗ trợ của Nhà nước đã giúp VNA giảm bớt gánh nặng cho hoạt động SXKD và áplựcdòngtiềntrongnăm2020.

Ngoài việc báo cáo các cơ quan Nhà nước đề xuất các giải pháp hỗ trợ chungvới ngành hàng không, VNA cũng đã tích cực báo cáo cổ đông (trong đó cổ đôngNhà nước là cổ đông lớn nắm giữ 86,19% vốn điều lệ) đề xuất các giải pháp hỗ trợTổng công ty dưới các hình thức cho vay hoặc phát hành tăng vốn cổ phần. Hiệnnay,Quốchộivà Chính phủđã thông quagói hỗ trợ tàichínhc ủ a c ổ đ ô n g

N h à nước cho Tổng công ty với quy mô 12.000 tỷ đồng(Vietnam Airlines, Báo cáothường niên 2020, 2021) Bên cạnh đó hãng cũng đã thực hiện đối phó với đại dịchthôngquanhiềugiảiphápởmộtloạtkhíacạnhnhư:

Mạng đường bay: Từ tháng 3/2020, VNA đã phải ngừng tất cả các đường bayđi/đến quốc tế thường lệ, chỉ còn khai thác các chuyến chở khách hồi hương hoặckết hợp chở hàng tuân thủ theo sự chỉ đạo của Chính phủ Các đường bay nội địacũng bị ảnh hưởng và suy giảm nghiêm trọng, tần suất bay bị cắt giảm tối đa bởichính sách giãn cách xã hội của Chính phủ vào tháng 4 Sau khi tình hình dịch đượckiểm soát, thị trường nội địa có dấu hiệu phục hồi, VNA đã chủ động điều chỉnh tải,tăng cường khai thác trên các đường bay du lịch, địa phương, trong đó khai thác 20đường bay mới (nhiều nhất trong 10 năm trở lại đây), tận dụng tối đa cơ hội thịtrường trong giai đoạn cao điểm hè để tăng doanh thu Tuy nhiên, cơ hội này củaVNAđãbịảnhhưởnglớndođợtbùngphátdịchlần2tạiĐàNẵngcuốitháng7.

Mặc dù tình hình hiện sau đó được kiểm soát tốt, nhưng thị trường đã bước vào giaiđoạn thấp điểm, cạnh tranh trên thị trường tiếp tục gay gắt do tình trạng thừa tải, giávé duy trì ở mức thấp, khiến VNA phải tạm dừng khai thác một số đường bay mớimở. (VietnamAirlines,Báocáothườngniên2020,2021) Đội tàu bay: Do ảnh hưởng của dịch bệnh, đội tàu bay của VNA phải cắt giảmtần suất hoạt động với 40% máy bay phải nằm chờ, mà phần lớn trong số đó là cáctàu bay thân rộng vốn hoạt động chủ yếu ở các đường bay quốc tế, gây lãng phí tàinguyên cũng như phí duy trì hoạt động tàu bay của hãng (Truyen Thong Noi Bo,2020) Trước tình hình đó, VNA đã đưa ra giải pháp chuyển máy bay chở kháchthành chở hàng: Cuối tháng 3/2020, VNA đã có báo cáo lên Cục Hàng không ViệtNamxincấpphépchởhàngtrênkhoangc h ở k h á c h c ũ n g n h ư đ ề r a c á c n ộ i dung liên quan đến phương án an toàn bay và đã được Cục chấp thuận.( V N A Spirit, Đại dịch Covid-19: Trong nguy có cơ, 2020) Những chuyến bay chở hàng lànỗ lực của VNA nhằm góp phần đảm bảo thông thường; duy trì hoạt động sản xuấtkinhd o a n h , đ ặ c b i ệ t l à x u ấ t / n h ậ p k h ẩ u h à n g h ó a ; c ả i t h i ệ n đ ờ i s ố n g x ã h ộ i c ủ a ngườil a o đ ộ n g t r o n g c á c k h u c ô n g n g h i ệ p v à n h à m á y lớ nc ũ n g n h ư đ ồ n g h à n h cùngChínhphủtrongcôngcuộcphòng,chốngđạidịchCovid-19.

Bên cạnh giải pháp trên, VNA còn thực hiện khai trương sản phẩm bay mớimang tên VNAXPRESS trên đường bay HAN-SGN từ ngày 1/7 Đây là chươngtrình được nâng cấp từ sản phẩm “Giờ tròn, dễ chọn” trước đó với việc bảo đảm duytrì tần suất bay liên tục vào các khung giờ tròn trên đường HAN-SGN Tuy nhiên,chương trình lần này có thêm nhiều tiện ích vượt trội so với sản phẩm tiền nhiệm làviệcsửdụngtàubaythânrộngvàocáckhunggiờtròn.Đâylàchươngtrìnhmanglại lợi ích cả đôi bên khi vừa giúp gia tăng tối đa trải nghiệm cho khách hàng, vừagiúphãngtậndụngcáctàubaythânrộngđangphảinằmchờ.(Anh,2020)

“Hành lý linh hoạt thoải mái vi vu” khi giới thiệu loại giá mới là giá không hành lýký gửi, được áp dụng trên một số đường bay; hành lý trả trước và hành lý tính cướctrêncácđường baynộiđịagiảmtới50%vàbổsungloạikiện10kg.

Nằm trong chuỗi hoạt động kích cầu du lịch do ảnh hưởng của đại dịch Covid-

19, VNA và các hệ thống nghỉ dưỡng, khách sạn uy tín nhất tại Việt Nam tung rachương trình hợp tác combo vé máy bay và khách sạn với mức giá chỉ từ 3.499.000đồngcho2ngườitrong3ngày2đêm.

Đánhgiáchungvềtìnhhình pháttriểngiaiđoạn2015-2019

Giai đoạn 2015-2019, việc xuất hiện nhiều hãng hàng không nội địa và quốctế cạnh tranh gay gắt,đ ặ c b i ệ t l à c á c h ã n g L C C , đ ã d ẫ n đ ế n t h ừ a t ả i c u n g ứ n g v à mặt bằng giá vé hàng không có xu hướng giảm, ảnh hưởng mạnh đến thị phần củakhách của hãng (thị phần khách nội địa giảm 11% và quốc tế giảm 16%) cũng nhưđếnviệchoànthànhchỉtiêudoanhthucủaVNA,tuynhiênhoạtđộngsảnxuấtkinh doanh của VNA đã đạt được những kết quả tích cực, đặc biệt xét về hiệu quả tàichính, VNA đã hoàn thành vượt kế hoạch đề ra và kết quả năm sau luôn cao hơnnăm trước: số lượng chuyến bay tăng 19%, lượng khách vận chuyển tăng 31,6%,lượnghànghóavậnchuyểntăng6,0%.

Bảng2.15:Kếtquảsảnxuấtkinh doanhgiaiđoạn2015-2019củaVNA Đơn vịtính 2015 2016 2017 2018 2019 2019/2015

Doanh thu vận tải hàngkhông

Doanh thu vận tải hànghóa

Mặcd ùt hị ph ần củ a vậ nt ải hà n g h óak hô ng b ị sụt gi ảm cũngn hư t ố c đ ộ tăng trưởng cao hơn nhiều (giai đoạn 2015-2019 tăng 200%) so với vận tải hànhkhách nhưng xét về doanh thu thì vận tải hành khách vẫn là hoạt động quan trọnghơn khi chiếm tới 90% cơ cấu doanh thu vận tải của hãng Trong hoạt động vận tảihành khách, khách nội địa vẫn tăng nhanh hơn và chiếm thị phần cao hơn kháchquốc tế (năm 2019, thị phần của khách nội địa cao hơn quốc tế là 20% trong cơ cấukhách),chứngtỏvaitròquantrọngcủavận tảihànhkháchnộiđịađốivớiVNA.

- Mạng đường bay được quy hoạch tốt, đảm bảo kết hợp phát triển du lịch vàphát triển kinh tế - xã hội ở nhiều vùng miền, đảm bảo hỗ trợ tốt cho các đường bayquốc tế; được mở rộng liên tục với hơn 50 tuyến đường bay tới tất cả sân bay trongcả nước, tần suất bay cũng được thay đổi linh hoạt phù hợp với các giai đoạn caođiểm/thấp điểmdulịch.

- Hoạt động phối hợp nhịp nhàng sản phẩm mạng đường bay và lịch bay giữaVNA và BL giúp đảm bảo có đủ chuyến bay khai thác trong tất cả các khung giờđẹp, đáp ứng được nhu cầu cao của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, đặc biệtlà đối tượng khách công tác doanh thu cao Việc hoạt động song hành cũng giúpkháchhàngdễdàngđổichuyếngiữaVNAvàBLkhixảyrathayđổilịchbay.

- Do vẫn còn phải duy trì một số đường bay mang nhiệm vụ chính trị - xã hộicủamột sốkhu vực vùng xâu vùng xa nênVNA phải chịu hiệuq u ả d o a n h t h u không cao từ một số đường bay này, dẫn đến việc phải bù lỗ và cân đối tài chính từcácđườngbaycódoanhthucaokhác.

- Chưa có thay đổi đột phá trong chiến lược phát triển mạng đường bay vàcông tác lịch bay, chủ yếu mới chỉ tập trung vào tăng tần suất, chuyển đổi từ khaitháctầuthânhẹpsangthânrộngtrêncácđiểmđến,đườngbaysẵncó.

- Có nhiều tàu bay thân rộng hiện đại, chấtl ư ợ n g n h ấ t V i ệ t N a m v à t h u ộ c hàng ngũ các hãng hàng không có đội tàu bay chất lượng nhất khu vực Đây là mộtminh chứng rõ ràng do việc không ngừng đổi mới nâng cao chất lượng đáp ứng tốtnhất nhu cầu khách hàng của hãng Hành khách có nhiều cơ hội trải nghiệm sự sangtrọngvàchấtlượngdịchvụ4saotiêuchuẩnquốctế.

- Độ tuổi trung bình toàn đội bay (khoảng 5,8) thuộc loại trẻ trên thế giới, cơcấu đội bay chuyển dịch theo hướng hiện đại và đơn giản hóa, ít chủng loại nhằmnâng cao hiệu quả khai thác, giảm chi phí, tăng doanh thu và khả năng cạnh tranhtrênthịtrường.

- Đượcb ả o d ư ỡ n g b ở i h ệ t h ố n g k ỹ t h u ậ t v ư ợ t t r ộ i , h i ệ n đ ạ i , t ạ o đ i ề u k i ệ n thuậnlợichohãngtrongviệcsửachữanhanhnhấtcóthểkhigặpsựcố,từđóduy trìđượcchấtlượngtốt nhấtđểcạnhtranhđượcvớiđốithủ.

- Quá trình đổi mới tàu bay còn chậm và phụ thuộc nhiều nguồn vốn của côngty cũng như những yếu tố của thị trường bên ngoài, đặc biệt là khi có dịch bệnh xảyradẫndếndưthừa tàubay.

(1) Điểm mạnh: Hệ thống giá cước đa dạng giúp hãng tiếp cận được tối đaphân thị khách hàng hiện có trên thị trường Với hệ thống hạng đặt chỗ và giải giárộng hơn bất kỳ doanh nghiệp vận tải nào, hãng hoàn toàn có thể định hình lại tậpquán đi lại một cách có kế hoạch cho các cá nhân, tổ chức, từ đó giúp họ thuận tiệnhơnkhisửdụngcácdịchvụhàngkhôngcũngnhư tổchứccôngviệc.

(2) Điểm yếu: giá vé của VNA vẫn còn cao hơn nhiều so với các đối thủ kháchtrong ngành, nguyên nhân là do chi phí khai thác và duy trì đội tàu bay hiện đại vẫncònquácao,chiphíđàotạophicôngtrongnướcvàthuê phicôngnướcngoàirấ t cao,c ũ n g n h ư v i ệ c V N A p h ả i t h ự c h i ệ n n h i ệ m v ụ c h í n h t r ị ở n h ữ n g đ ư ờ n g b a y khôngcólãi.

- Hệ thống bán xuất hiện trên khắp trên cả nước (48 tỉnh/thành phố), nhiều hơnso với các đối thủ cạnh tranh là VJ (44), QH (45); giúp hãng tiếp cận được nhiều đốitượngkháchhàngtiềm năngởkhuvựckhôngphảithànhphốchínhhơn.

- Chế độ ưu đãi và chính sách chiết khấu thương mại củaV N A h ấ p d ẫ n c á c đại lý – vốn đóng vai trò quan trọng trong việc giới thiệu hãng hàng không chokhách hàng thường xuyên của mình; từ đó thúc đẩy việc các đại lý xu hướng bánnhiều hơn cho VNA trong khi đó VJ có chính sách chi phí thấp, không có hoa hồnghaychiếtkhấuchođạilý.

- Nhiều công nghệ bán hiện đại được áp dụng đã nâng cao hiệu suất và chấtlượng dịch vụ như: quản lý đặt giữ chỗ tự động, tính giá xuất vé tự động, quản thịdoanhthuhànhkhách,thươngmạiđiệntử…

- Hệthốngbán we bsi te/ app cót hê mnhiều chứ c năngh iệ nđ ạ i phùhợ pn hu cầu khách hàng như dữ liệu số được tăng cường bảomật, quyềnk i ể m s o á t c ủ a khách hàng đối với dữ liệu cá nhân và tính minh bạch trong việc sử dụng dữ liệuđược cảithiện;tốcđộwebsite được cảithiện, rút ngắn đáng kể thờig i a n c h ờ đ ợ i của khách hàng khi thao tác trên website; danh sách các tên miền (domain) được mởrộng,cơsởpháplývàđiềukhoảnsửdụngtrênwebsiteđượccủngcố.

Hoạt động phục hồi sau đại dịch Covid-19 của Vietnam Airlines giai đoạn2021-2022

Theo IATA, hoạt động tiêm vaccinesẽtỏ racó hiệu quả nhưngsựh ồ i p h ụ c của ngành hàng không vẫn cần có thời gian Tổ chức này giả định rằng vắc xin sẽđược triển khai vào nửa cuối năm 2021 đi kèm nhiều thách thức trong quá trình sảnxuất và phân phối, nên vận tải hàng không sẽ chỉ tăng trở lại đáng kể vào cuối năm2021 và vàonăm 2022. IATA cũng thận trọng cho rằngvirus vẫnc ò n c ó n h ữ n g diễn biến rất phức tạp, cùng với đó là tính hiệu quả của vắc xin cũng như các phảnứng của chính phủ đều có sự ảnh hưởng nên dự báo của hãng sẽ có sai số hơn, thểhiệnbằngkhumàuvàngnhưhìnhdướiđây.

Năm 2021, IATA cho rằng tình hình tài chính của các hãng hàng không dựkiếnsẽcóbướcchuyểnbiếnđángkểtheochiềuhướngtốthơn.Vớigiảđịnhrằng có một số nước mở cửa biên giới vào giữa năm 2021 (thông qua hoạt động thửnghiệmvắcxin),doanhthutổngthểdựkiếnsẽtănglên459tỷUSD(caohơn131tỷ USD so với năm 2020, nhưng vẫn thấp hơn 45% so với 838 tỷ USD đạt được vàonăm 2019), giảm 50% so với dự báo trước khi xảy ra dịch bệnh Trong khi đó, chiphí dự kiến chỉ tăng 61 tỷ USD, hiệu quả tài chính được cải thiện tổng thể Vào cuốinăm 2021 tình hình sẽ được cải thiện, nhưng nửa đầu năm sau vẫn còn rất nhiềutháchthức. (IATA,OutlookforAirTransportandtheAirlineIndustry,2020)

Số lượng hành khách dự kiến sẽ tăng lên 2,8 tỷ vào năm 2021, tức là sẽ caohơn 2020 khoảng 1 tỷ du khách nhưng vẫn còn kém 1,7 tỷ du khách so với năm2019 Sản lượng hành khách dự kiến sẽ không thay đổi và hệ số tải dự kiến sẽ cảithiện lên 72,7% (mức cải thiện 65,5% dự kiến cho năm 2020, nhưng vẫn thấp hơnnhiều so với mức 82,5% đạt được vào năm 2019) Tổ chức này cũng cho rằng khuvực châu Á-Thái BìnhDương sẽcó tốc độhồi phụcnhanhnhất,theo sauđ ó l à nhómnướcpháttriểnởBắcMỹvàchâuÂu.

Trong khi đó, theo tính toán của ICAO, các số liệu năm 2021 so với 2019 củathị trường vận tải hàng không thế giới sẽ giảm khoảng 38% số ghế cung ứng bởi cáchãng hàngkhôngvà2.265 triệulượt khách; thiệt hạikhoảng329t ỷ U S D t ổ n g doanhthuhoạtđộng.Trongđó:

(1) Lưu lượng hành khách quốc tế giảm tổng thể 63% số ghế cung ứng; 1.384triệuhành khách(giảm 75%);thiệt hạikhoảng247tỷUSD.

(2) Lưu lượng hành khách nội địa giảm tổng thể 20% số ghế cung ứng; 881triệuhành khách(giảm 33%);thiệthạikhoảng82tỷUSD.

Do tương lai 2021 còn không rõ ràng nên ICAO cân nhắc đưa ra kịch bản vềthị trường hàng không tồn tại sự chênh lệch lớn giữa lượng khách/số ghế cung ứngthấpvàcao.(ICAO,2021)

Nguồn:Effectsof NovelCoronavirus(COVID‐19)onCivilAviation: Economic

Dựa trên kết quả tích cực trong việc khai thác các đường bay địa phương mớimở năm 2020, VNA tiếp tục phát triển thêm một số đường bay mới vào năm 2021nhằm khai thác nhu cầu đi lại đang ngày càng tăng cao của khách cũng như đem lạidoanh thu lớn cho hãng Dự kiến hãng sẽ khai thác 60 đường bay nội địa, trong đócó11đườngbaytớiPQC tứclàVNAsẽtrởthànhhãnghàng khôngkhaithácnhiều

Tăng cường bán doanh thu cao, tối ưu theo từng thị trường, điểm bán Tăng độ chính xác của dự báo và phương án mở bán

Dự báo và mở bán tự động để tối ưu doanh thu theo O&D/POS Dự báo riêng biệt khách đặt, hủy và thực bay

Kết nối dử liệu chuyến bay vàHỗ trợ cung cấp đẩy giải phápdữ liệu theo theo thời gianO&D thực

Dự báo và mở bán sát với tình hình thực tế đáp ứng nhu cầu cạnh tranh Đồng bộ hóa dữ liệu với hãng khác nhất đến đây và cùng với BL khai thác lên tới 338 chuyến bay/tuần đến PQC, từ đótiếptụckhẳngđịnhvịthếcủaVNAtrênthịtrườngnộiđịa.

VNA tiếp tục thực hiện chương trình VNAXPRESS trên cơ sở thành công củanăm 2020 Theo thống kê của CAPA, đường bay HAN-SGN xếp thứ hai trên thếgiới về tải cung ứng, chỉ sau Seoul-Jeju (Hàn Quốc) Tính trung bình cứ 4 kháchVNA đi tàu bay sẽ có 1 người đi hành trình HAN-SGN, điều đóđ ủ đ ể h i ể u t ầ m quan trọng của đường bay này đối với hãng Với việc nỗ lực cải tiến, hãng giữ vữngvị thế là hãng hàng không dẫn đầu trên đường bay chiến lược này với 30-34 chuyếnbayb ằ n g t à u t h â n r ộ n g k ế t n ố i 2 t h à n h p h ố , t r u n g b ì n h đ ạ t h ơ n 1 2 0 0 0 c h ỗ m ỗ i ngày.(VietnamAirlines,TạpchíVNASpiritsốtháng2,2021)

Hệ thống quản trị doanh thu theo O&D (điểm đầu và điểm cuối) là dự án đượckhởi động nghiên cứu từ tháng 12/2019 và chính thứch o à n t h à n h c ô n g t á c t r i ể n khai và đưa vào hoạt động vào đầu năm 2021 Tỉ lệ sử dụng dự kiến đạt 100% trêntoàn bộ mạng bay nội địa và sẵn sàng cho mạng bay quốc tế khi các đường bay nàyphụchồihoạtđộngvàonửasau2021.

Hệthốngquảntrị doanhthudựkiếnsẽđemlạinhữngtínhnăng tốiưunhư biểuđồdưới đây:

Bên cạnh đó VNA cũng ra mắt bộ BFM mới nhất vào cuối 2020 áp dụng cho2021, với các thay đổi đáng chú ý liên quan đến quyền lợi của hành khách theo từngnhómg i á T r o n g đ ó , n ổ i b ậ t n h ấ t l à v i ệ c m ộ t s ố h ạ n g đ ặ t c h ỗ đ ư ợ c t ă n g c ư ờ n g quyền lợi, hướng tới đáp ứng nhu cầu của khách hàng công vụ hay tổ chức (Anh,VNAvàPAáp dụngbộđiềukiệnnhómgiámới,2020)

Khoangdịchvụ Thươnggia Phổthôngđặcbiệt Phổ thông

Tiết kiệm Đổivé Miễn phí

Thu phí Miễnphí Thu phí Miễnphí Thu phí Không

Thu phí Thu phí Thu phí Thu phí Thu phí Không Đối chuyến tạisân

Thu phí Thu phí Thu phí Thu phí Thu phí Không

Miễn phí Miễnphí Miễnphí Miễnphí Thu phí Thu phí

Bên cạnh đó, để hỗ trợ tối đa cho khách nội địa có chuyến bay khởi hành từ2021 muốn hoàn vé, hoặc chuyến bay của hành khách bị hủy, chậm kéo dài, khởihành sớm do dịch Covid-19 hay do yêu cầu của nhà chức trách, VNA hỗ trợ hànhkhách hoàn vé ra Travel Voucher, với giá trị 110% giá vé được chi hoàn và 100%giá loại thuế phí, phụ thụ chưa sử dụng Hành khách cũng được miễn lệ phí hoàn vékhi đổi sang Voucher Hành khách có thể sử dụng Voucher để đổi ra các sản phẩm,dịch của VNA như vé máy bay, hành lý, chọn ghế ngồi, nâng hạng có tổng giá trịtương đương giá trị Voucher (Vietnam Airlines, Tạp chí VNA Spirit số tháng 1,2021)

Năm 2021, VNA tập trung nâng cao chất lượng của kênh bán online thông quaviệc bổ sung các chức năng mới như (1) sản phẩm, dịch vụ, phụ trợ: suất ăn, phòngchờ, hàng miễn thuế, taxi/grab/uber, bảo hiểm hành lý, đấu giá nâng hạng; (2) thanhtoán:googlepay,applepay;lưuthôngtinthẻ;

(3)tạisânbayvàtrên chuyếnbay:tra cứu quầy check-in, cửa ra tàu và băng chuyền hành lý; (4) các tiện ích khác: tựhoànvéonline,xácthựcbằngsinhtrắc.

Bên cạnh đó, hãng cũng tiếp tục bổ sung các chức năng self-service như hoànvé tự động cho khách mua vé online (hành trình nội địa);m u a v é k ế t h ợ p v o u c h e r và thẻ tín dụng và tự động thông báo thay đổi lịch bay tới khách sử dụng salesforce:tiếntớixửlýtự động80%;tiếntớicảitiếnquytrìnhlàmviệc.

Với tiêu chí “An toàn là số 1” cùng những tiêu chuẩn an toàn cao nhất ngànhhàng không Việt Nam, VNA liên tục nâng cấp chất lượng dịch vụ của mình để đemlại sự an tâm cho hành khách Sự an tâm này sẽ là động lực thu hút thêm nhiềukhách hàng hơn cũng như đem lại doanh thu cao cho hãng Dựa trên những tiêuchuẩnđ ư ợ c p h á t t r i ể n d ầ n t ừ k i n h n g h i ệ m c h ố n g d ị c h n ă m 2 0 2 0 , c á c t i ê u c h u ẩ n dịchvụcủahãngthờigiantớisẽ đượcthựchiệnđầyđủnhư sau:

- Trước chuyến bay: xây dựng bộ tiêu chuẩn các cấp động phòng, chống dịchcho từng chuyến bay; bố trí đội bay riêng cho từng đường bay để hạn chế lây chéo;thường xuyên cập nhật các thông tin của Hãng có liên quan tới dịch bệnh; khuyếnkhích hành khách làm thủ tục trực tuyến, khuyến cáo các biện pháp phòng, chốngdịch cho khách; trang bị đồ bảo hộ y tế cho nhân viên, phi công, tiếp viên; đào tạonhânviênquytrìnhsátkhuẩntayvàdụngcụphụcvụhànhkhách;

Dự báo và một số chiến lược phát triển thị trường vận tải hành khách nội địacủaVietnamAirlinesgiaiđoạn2021-2026

Giai đoạn 2021 –2026 sẽ có nhiều thách thức cho hoạt động vận tải củaVNA.Về các yếu tố bên ngoài, ngành vận tải hàng không Việt Nam nói chung còn nhiềucơ hội để phát triển dựa trên nhu cầu du lịch, giao thương kinh tế trên cả thị trườngnộiđịa,vàquốctế.Tuynhiên,đâylàcơhộichungchotấtcảcáchãnghãnghà ng

8.4 không trên thị trườngViệt Nam VNAc ầ n c ó c h i ế n l ư ợ c c ụ t h ể đ ể n ă m b ắ t , g i ữ đượcthịphầnvàduytrìvịtrídẫnđầucủaVNAGrouptrênthịtrường.Bêncạ nhđó, các thách thức là rất lớn, đặc biệt khi ảnh hưởng của đại dịch Covid rất khó đánhgiá và dự báo, phân thị LCC ngày càng mở rộng, thị trường có thêm nhiều đối thủcạnh tranh trong xu hướng mở cửa bầu trời và việc thành lập hãng hàng không tạiViệt Nam trở nên cởi mở hơn Theo dự báo, tổng thị trường hàng không Việt Namdự báo đạt tốc độ tăng trưởng 8%/năm giai đoạn 2023-2025 và đạt 97,3 triệu lượtkháchvàonăm2025.Trongđó:vậntảihànhkháchquốctếcótốcđộtăngtrưở ngdự báo đạt 6,3%/năm giai đoạn 2023-2025 (theo dự báo 20 năm thị trường hàngkhông của IATA), đạt 45,6 triệu lượt khách vào năm 2025; vận tải hành khách nộiđịa: với kịch bản tốc độ tăng trưởng bình quân 9,8%/năm giai đoạn 2023-2025 theoIATA,tổnglượngkháchnộiđịa dựbáosẽđạt 51,7triệulượtkháchvàonăm2025.

Biểuđồ3.5:Dự báosảnlượngkháchthịtrường ViệtNamgiaiđoạn2021-2030 9 Đơn vị tính: Triệu kháchNguồn:SốliệuVNAtựtổnghợ p

Với kịch bản dự báo thị trường nội địa phục hồi về mức 2019 từ năm 2021 vàthị trường quốc tế sẽ phục hồi vào năm 2023, sản lượng khách quốc tế năm 2021-2022 của VNA tương đương 30-110% so với năm 2019 và sản lượng khách nội địatương đương 105-108% so với năm 2019 Giai đoạn 2023 – 2025, VNA tiếp tụchoànthiệnsảnphẩmtạicácthịtrườngđã khai thácvàm ở rộngmạngbayđểđ ạt

9 dựbáodựatrênphươngánthịtrườngquốctếhồiphụctừnăm2023 vànộiđịacó sựthamgiađiềutiếtcạnhtranhcủa Nhànước mục tiêu thị phần khách quốc tế khoảng 21%, nội địa 36%, tính cả VNA Group lầnlượt 29% và 55%, duy trì vị trí tập đoàn hàng không số một Việt Nam hiện nay.Tăng trưởng khách quốc tế và nội địa VNA lần lượt đạt 8% và 9% giai đoạn 2023-2025 và dự kiến đạt tổng là 29 triệu khách vào năm 2025 Chi tiết kế hoạch sảnlượngvậnchuyểncủaVNAGroup (baogồmVNA) tạibảngdướiđây.

Bảng 3.2: Dự báo sản lượng vận chuyển hành khách của VNA Group (bao gồmVNA)giaiđoạn2021-2025

Nguồn:Kếhoạch 2021-2025củaVNA Đối với vận tải hàng hóa, trong giai đoạn 2021 đến 2023, VNA sẽ tối ưu hóadoanh thu trên các tuyến đường bay chở khách, đồng thời phát triển hợp tác quốc tếvới các hãng hàng không khác về mua bán tải nhằm mở rộng sản phẩm Từ năm2024 đến 2025, thực hiện công tác chuẩn bị chuyển đổi lênm ô h ì n h k h a i t h á c v ậ n tảihànghóachuyênnghiệpthôngquaviệcliêndoanhvớimộthãngfreight ertiếntới độc lập thuê một số máy bay chở hàng tải trọng phù hợp để khai thác trên một sốđườngbaytrongnướcvàkhuvực:đườngtrục HAN-

SGN,khuvựcĐôngBắc Á.Từ năm 2026 đến 2030, đầu tư đội máy bay chở hàng song song với việc tái cơ cấu,xâydựngđơnvịkinhdoanhvậnchuyểnhànghóađộclập.

Trên cơ sở phân tích, đánh giá tổng thị trường và xây dựng kế hoạch vận tảihàng không giai đoạn 2021-2025, chiến lược vận chuyển hàng hóa trên chuyến baychởkháchcủaVNAnhư sau:

Tổngtảiluânchuyển Tỷtấn.km 787 1.552 1.771 1.916 1.954 25,5% SảnlượngHànghóa, bưu kiện NghìnTấn 302 365 400 434 459 11,1% Thị phầnhànghóavậnchuyển % 25,4% 28% 27% 27% 27%

Hànghóa, bưu kiệnluânchuyển Tỷtấn.km 561 1.053 1.152 1.239 1.298 23,3% Doanhthuvậnchuyển Tỷđồng 5.584 6.895 7.467 8.873 9.257 13,5%

Với chiến lược mở rộng mạng bay và phát triển đội tàu bay chở hàng, VNAtiếp tục duy trì, tăng cường và tìm kiếm cơ hội hợp tác quốc tế trong vận tải hànghóah à n g k h ô n g Đ ị n h h ư ớ n g c h i ế n l ư ợ c h ợ p t á c t r o n g g i a i đ o ạ n 2 0 2 1

- Duy trì ổn định các hợp tác hiện có với các hãng hàng vận chuyển nhiều trênVNA (Delta Airline, Air France) và các hãng VNA vận chuyển nhiều trên (KoreanAir).Đồngthời,VNAcầnliêntụcđàmphánvớicácđốitácđểbámsátbiếnđ ộngthịtrườngvànhucầuthựctếcủaVNA.

- Tăng cường, mở rộng các hình thức/sản phẩm hợp tác quốc tế: Hiện tại,VNA chủ yếu hợp tác với các hãng dưới hình thức chia chặng đặc biệt (SPA).Hướng đến tính ổn định và sự cam kết chặt chẽ, VNA cần chủ động đàm phánmua/bán/traođổitảivớicácđốitác.

Việc xây dựng một số chiến lược sẽ được thực hiện bằng việc phân tích matrận SWOT ở trên, xem xét các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức củaVietnam Airlinesđược rút ra từ chương 2 Chiến lược được lựa chọn phải hướngphải tận dụng được các cơ hội, tránh được các nguy cơ cũng nhưp h ả i p h á t h u y đượcthếmạnhvàhạnchếnhữngđiểmyếucủadoanhnghiệp.

Trên cơ sở kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT, nhằm nâng cao năng lựccạnh tranh của Vietnam Airlines trên thị trường nội địa, có thể rút ra một số chiếnlượctổngquátnhư sau:

Chiến lược này kết hợp với BL triển khai chương trình thương hiệu kép (dualbrand), tạo ra chuỗi sản phẩm về lịch bay đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.Tự đó góp phần tạo thế vững chắc cho VNA và BL trên thị trường nội địa, tiếp tụccủngcố vàgiữ vữngvịtrí dẫnđầuvềthịphầnvậnchuyểntrongnước.

Hailà:Chiếnlượcthu hútkháchhàngdoanhthucao Đây là đối tượng khách hàng có thu nhập cao, đi lại thường xuyên và thườngđòihỏicácdịchvụphảiđượctiêuchuẩnhóa,đadạngvềchấtlượngcácloại dịchvu như: dịch vụ trên không, mặt đất, chăm sóc khách hàng thường xuyên Đây làthế mạnh của VietnamAirlines so với đối thủ khi cung cấp các dịch vụ này cho nênhãngcầnphảipháthuyhơnnữađểduytrìsựhàilòngcũngnhưsựtrungthànhcủa cácđốitượng kháchnàyvìđâylà nguồn khách manglại lợinhuậncaochohãng.

Chiếnlượcnàynhằmnângcaocôngtácbánvétớikháchhàngtrongkỷnguyêncách mạng công nghệ số, dựa trên sự phát triển mạnh mẽ của hoạt động thương mạiđiệntửcũngnhưchấtlượngwebsite/appcủaVNAđangngàymộtnângcao,kênhbánOTAcũngđ angdầnđượcquantâmhơn.

Chiếnlược nàynhằmnângcaochấtlượngphụchànhkhách,pháttriểnđa dạngnhiềuloạihìnhsảnphẩmdịchvụ,tạocơhộitiếpcậnvàthuhútthêmkháchhàng,đặcbiệtlàvớicác đốitượngkháchhàngchưasửdụngdịchvụhàngkhông.VNAtạorasựkhácbiệthóavềthươnghiệu,tiêu chuẩndịchvụđểphânbiệtchấtlượngvớicáchãnghàngkhôngkháctrênthịtrườngnhằmmởrộngvàth uhútkéokháchhàngcủađốithủsửdụngdịchvụcủaVNA,đồngthờigiảmthiểuáplựccạnhtranhtừcá cloạihìnhsảnphẩmthaythếnhưđườngbộ,đườngthủy.

VNA cần đẩy mạnh truyền thông ở các tiêu chí quan trọng khi lựa chọn mộthãng hàng không truyền thống như: đúng giờ; làm thủ tục nhanh, thuận tiện;máybay mới hiện đại, êm, không rung lắc; đường bay đa dạng, nhiều lựa chọn chuyếnbay ĐâycóthểlànhữngtiêuchíVNAlàmtốtnhưnghiệuquảmarketingchưacao.

Giải pháp phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa của VietnamAirlinesgiaiđoạn2021-2026

3.3.1.1 Mạngđường bay Để tiếp tục giữ vững vị thế như hiện nay VNAk h ô n g t h ể b ỏ q u a h o ạ t đ ộ n g quy hoạch phát triểnmạng đường bay nội địa Cụ thể là việc điềuc h ỉ n h t ả i c u n g ứng linh hoạt giữa các đường bay dựa trên biến động của thị trường VNA cần ưutiên xây dựng mạng đường bay có sự kết hợp linh hoạt giữa các đường bay trục vàhệthốngđườngbaydulịch/địaphương;duytrìviệcphốihợpsảnphẩmmạngbay, lịch bay với BL để đảm bảo nâng cao hiệu quả: Theo đó, VNA chiếm lĩnh kháchdoanht h u c a o v à t r u n g b ì n h , d u y trì t h ị p h ầ n c ố đ ị n h v ớ i d o a n h t h u t h ấ p , B L s ẽ cạnh tranh trực tiếp với các hãng hàng không giá rẻ khác và chiếm lĩnh tăng trưởngcủaphân thịkháchdoanhthuthấp.

Các đường bay trục kết nối 3 trung tâm kinh tế - chính trị lớn nhất của cả nướcsẽ tiếp tục nâng cao thế mạnh của mình bằng việc duy trì sử dụng tàu bay to rộnghiện đại trong khung giờ đẹp để đáp ứng nhu cầu của khách doanh thu cao Sảnphẩm mới VNAXPRESS cần được tiếp tục được duy trì đảm bảo bao phủ tất cảkhungg i ờ t ừ s á n g s ớ m đ ế n t ố i m u ộ n , g i ú p d u y t r ì t h ư ơ n g h i ệ u m ạ n h c ủ a h ã n g VNA cần phối hợp với BL về tần suất, giờ bay để tạo ra số lượng chuyến bay trongngày đủ lớn để duy trì sức cạnh tranh: 30-40 chuyến bay/chiều/ngày đường HAN-SGN;10- 15chuyếnbay/chiều/ngàyvớiđườngHAN-DAD&SGN-DAD.

Các đường bay du lịch cần kết nối chặt chẽ với các đường bay trục để đảm bảođáp ứng được nhu cầu của vận tải trong nước Do tính chất đặc thù nên cần tăngcườngtốiđatầnsuấtvàomùacaođiểmvàhạtầnsuấtvàomùathấpđiểmđểcânđ ối hiệu quả giữa nhu cầu của khách và chi phí của hãng Mặt khác cũng đường baydu lịch cũng có vai trò là đường bay inbound/outbound trong vận tải hành kháchquốc tế (vận chuyển khách du lịch quốc tế đi/đến qua điểm trung chuyển là 3 thànhphố lớn) nên cần đảm bảo theo sát diễn biến thị trường, đặc biệt là các thông tin củakhách đoàn từ các công ty/đại lý du lịch VNA cũng cần phối hợp với BL để đảmbảocạnhtranhvớicácđốithủkhácnhư VJ,QH.

Các đường bay địa phương với tính chất tương tự như các đường bay du lịchnên cũng cần tăng/hạ tần suất linh hoạt để đảm bảo hiệu quả Thậm chí có đườngbay cắt giảm tần suấtchỉ hoạt động vàomùahè để đáp ứngy ê u c ầ u t r ê n Đ ố i v ớ i các đường bay phục vụ mục đích chính trị đến những nơi không thể cắt thì hãng cóthể duy trì tần số cực thấp như 2 chuyến/tuần để duy trì slot được cấp phép Trongkhi đó, với các điểm du lịch quan trọng, hãng cần xem xét việc mở thêm các đườngbay mới phục vụ nhu cầu của khách hàng trên khắp cả nước chứ không chỉ mỗi khuvực3thànhphốlớnnhư việchãngtăng11đườngbaytớiPQCnăm2021.

3.3.1.2 Độitàubay Đội tàu bay là lực lượng sản xuất quan trọng nhất, đóng vai trò quyết định tớiquy mô, năng lực cạnh tranh và sự phát triển của một hãng hàng không; đầu tư chođội tàu bay cũng là khoản đầu tư lớn nhất của hãng Vì vậy, khi lập kế hoạch pháttriển đội tàu bay cần phân tích kỹ các quan điểm và khả năng phát triển đội tàu bay,đặc biệt là yêu cầu rất quan trọng đối với đội tàu bay sở hữu Mục tiêu của VNA làthực hiện đa dạng hơn về kích cỡ tàu bay nhưng đơn giản hơn về chủng loại ở từngcỡtàuđểcóthểkhaitháclinhhoạthơncũngnhưthiếtkếsảnphẩmphùhợphơ nvớinhucầuthịtrường.

Theo đó, VNA cần tiếp tục hoàn thiện nâng cao chất lượng đội tàu bay củamình thông qua việc duy trì tiếp nhận và khai thác ổn định các tàu bay thân rộnghiện đạinhưBoeing 787-10 cũng nhưbán đi các tàubay tuổi cao,h i ệ u q u ả k h a i thác thấp Các tàu bay thân rộng hiện đại tuy giúp nâng cao chất lượng vận tải cũngnhư thương hiệu cho hãng nhưng lại kém chủ động trong tình huống lịch bay linhhoạt, do vậy hãng cần phải phối hợp đa dạng với các loại tàu bay trong đội tàu baycủamình:

Tàu bay khoảng 70 chỗ ATR-72: có tầm bay dưới 5h và khoảng cách dưới500km nên chỉ sử dụng để khai thác các đường bay địa phương có địa hình đồi núihiểm trở hoặc hải đảo xa xôi khó tiếp cận bằng tàu bay lớn; tần suất không cao; đốitượnglàkháchhàngkhôngcóyêucầucaovềdịchvụ.

Tàu bay thân hẹp khoảng 200 chỗ: là loại tàu bay có khả năng khai thác cácđường bay trên 500km, tầm bay khoảng 5-9h bay nên có khả năng khai thác linhhoạt tất cả các tuyến đường hiện tại trong lãnh thổ Việt Nam như đường bay Trục,dul ị c h v à đ ị a p h ư ơ n g ; đ ố i t ư ợ n g b a o g ồ m đ a d ạ n g c á c l o ạ i k h á c h h à n g c ả p h ổ thôngvàthươnggia,nhucầuvềdịchvụcaohơntàubay70chỗ.

Tàu bay thân rộng khoảng 300 chỗ: là loại tàu bay lớn nhất hiện tại ở ViệtNam, có khả năng khai thác các đường bay trên 1000km, tầm bay từ 9-15h bay, chỉsử dụng để khai thác đường bay trục, có 3 khoang dịch vụ bao gồm phổ thông, phổthôngđặcbiệtvàthươnggia;đủđápứngphụcvụkháchhàngcónhucầudịchvụ cao nhất Đây này sẽ là tương lai của ngành hàng không trong nước, từng bước tiệmcậnvớichấtlượngcủacácloại tàu baylớnnhấttrên thế giớihiện nay.

Bên cạnhđó, khối kỹ thuật củaVNAcầnđẩy mạnht r i ể n k h a i c á c c h ư ơ n g trình mở rộng năng định về bảo dưỡng máy bay, thiết bị thông qua liên doanh vớicác đối tác lớn trên thế giới, tiến tới làm chủ các công nghệ tiên tiến, có khả năngthực hiện các công việc có hàm lượng chất xám cao trong ngành hàng không, baogồm việc thực hiện toàn bộ các dạng bảo dưỡng, sửa chữa máy bay kể các định kỳlớndạngnặngcủacácmáybayđangkhai tháctrongđộimáybaycủaVNA.

Hệ thống giá nội địa của VNA đã có dải giá linh hoạt từ thấp đến cao đáp ứng95% nhu cầu bán và cạnh tranh linh hoạt Tuy nhiên do bản chất mô hình của VNAlà cung cấp dịch vụ trọn gói (full service) khi giá vé của hành khách có bao gồm cácphụ phí như hành lý xách tay, ký gửi và suất ăn bên cạnh chi phí vận tải nên dễ bịmô hình hàng không giá rẻ của VJ (tối giản hóa chi phí, cắt hết tất cả dịch vụ ngoàichi phí chỗ và vé) cạnh tranh gay gắt Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình,hãng cần sớm triển khai các giải pháp linh hoạt nhằm đảm bảo tính đa dạng, linhhoat phù hợp với đa dạng nhóm khách hàng, thậm chí từng khách hàng riêng lẻnhưngcấu t r ú c g i á n g u y ê n tắc p h ả i xác đ ị n h g i á p h ả i đ ả m bảo t í n h đ ơ n gi ản , dễ hiểu,dễtiếpcậnchokháchhàng,cóthểbằng đadạnggiảiphápnhưsau:

(1) Chính sách giá thâm nhập: chủ yếu dùng để thu hút các đối tượng kháchhàng chưa sử dụng dịch vụ của hãng, đặc biệt là ở các đường bay địa phương mớikhai thác VNA đã và đang triển khai mức giá 99.000 đồng/chiều (chưa bao gồmthuế phí) cho hơn 20 đường bay địa phương mới mở từ năm 2020 đến nay và đã thuhút được lượng lớn khách hàng, giúp hãng nhanh chóng chiếm thị phần ở các thịtrường tiềm năng mới Do vậy hãng cần tiếp tục duy trì chiến thuật này để thu hútđượcthêmlượngkháchhàngmớikhimở thêmcácđường baymới.Bêncạnh đócác loại vé giá rẻ này cần ưu tiên bán qua kênh web để đẩy mạnh hoạt động thươngmại điệntử,hướngtới địnhhướnghãnghàngkhôngsốcủaVNA.

(2) Chính sách giá hớt váng: tăng giá vé khoang thương gia đối với khách đicôngtác,đặcbiệt trêntàu baythếhệmới A350/B787vàkhung giờđẹp.

(3) Chính sách giá cho khách đoàn: ưu tiên chỗ cho các đoàn khách doanh thucao, ưu tiên các đối tác chiến lược; rút ngắn thời gian xử lý khách đoàn mục tiêutrong vòng 24h; nâng cao tỷ lệ sử dụng thông qua chính sách đặt cọc, vào tên phùhợp với từng thời điểm nhằm giải phóng chỗ; tăng cơ hội bán Bán khách đoàn trựctiếpquakênhweb.

(4) Chính sách dịch vụ bổ trợ: nâng hạng ghế, bán dịch vụ kèm theo, hành lýquá cước, đặt trước chỗ ngồi (advanced booking) với xu hướng tăng giá khi gần đếnngàybay.

(5) Bên cạnh việc xây dựng giá vé đa dạng theo mùa cao/thấp điểm cần bổsung thêm giá vé theo thời điểm trong ngày: những chuyến bay giờ lẻ; chuyến bayrấtsớm/rấtmuộncầncónhiềugiárẻđểcạnh vớicáchãnggiárẻnhưVJ,QH.

(6) Công tác phối hợp điều hành giá: rà soát điều chỉnh mở bán 24/7 để theokịpbiếnđộngthịtrườngvàđápứngyêucầukhốibán;giácaochỗluônsẵnsàng