Luận văn thạc sĩ VNU UET nghiên cứu phương pháp balance score card phục vụ quản lý chiến lược ứng dụng cho các ngân hàng việt nam

Các phương pháp quản lý chiến lược của doanh nghiệp

Nghiên cứu phương pháp quản lý chiến lược trên thế giới

a) Các khái niệm quản lý chiến lƣợc Khái niệm về quản lý chiến lƣợc: Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa Mượn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lược" đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi vi mô tồn tại khá nhiều quan niệm về chiến lược.Theo cách tiếp cận truyền thống có thể đưa ra khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau:

- Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn các tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó

- Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công

- Cụ thể hơn có quan niệm cho rằng chiến lược kinh doanh là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bố nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định

Như vậy cách tiếp cận truyền thống về chiến lược kinh doanh ngầm giả định quá trình xâ y dựng chiến lược liên quan tới quá trình kế hoạch hoá hợp lý dựa vào tư duy logic và các căn cứ cụ thể để đưa ra các quyết định chiến lược Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó.- ( trích trong “Bài Giảng Quản trị chiến lược “- Ths Lê Thị Bích Ngọc )

Tuy nhiên trong thực tế chiến lược có thể bắt nguồn từ nội bộ tổ chức, thậm chí từ những nhân viên cấp thấp nhất trong tổ chức mà không hề có bất kỳ một kế hoạch nào được dự định từ trước Chiến lược của doanh nghiệp có thể là sự phản ứng lại các yếu tố không lường trước được trong môi trường kinh doanh, nó không chỉ là cái mà doanh nghiệp dự định làm mà còn là cái mà doanh nghiệp thực tế doanh nghiệp đang làm

Như vậy theo cách tiếp cận mới chiến lược là sự kết hợp của những khía cạnh trong chiến lược đã có dự định từ trước và các chiến lược tức thời mới xuất hiện

Trong đó chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đã đề ra

Thực tiễn kinh doanh cũng cho thấy rất rõ là những chiến lược dự định là rất khác với những gì mà tổ chức thực hiện Sự khác biệt này do các lý do sau:

+ Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện Điều này có thể xảy ra do nhiều nguyên nhân:

- Trước hết, các chiến lược dù được tính toán và cân nhắc kỹ thì nó vẫn là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ không thể tồn tại dưới thử thách khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt

- Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và tiền bạc song lại không quan tâm tới tổ chức thực hiện nó Do đó, các chiến lược được hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc để tạo đáng cho các nhà quản trị mà không bao giờ được thực hiện

- Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu quả nên nhiều chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong thực tiễn, hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện biến những ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể là một việc làm khó khăn Thực tiễn quản trị cũng chỉ ra rõ ràng rằng không thiếu những chiến lược được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc không thiếu những chiến lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi

+ Một số ít các chiến lược dự định được xây đựng một cách kỹ lưỡng có cơ sở vững chắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện

Nhưng ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi phải có những điều chỉnh một cách linh hoạt các chiến lược dự định trong quá trình thực hiện Khó mà có được những chiến lược được thực hiện giống như chiến lược dự định trong điều kiện một môi trường thay đổi nhanh như hiện nay

+ Trong quá trình hoạt động của tổ chức có thể phát hiện ra những cơ hội do môi trường mang lại hoặc do các phát minh, sáng kiến của người lao động mà hình thành những chiến lược được gọi là chiến lược nổi lên Những chiến lược nổi lên này được thực hiện và trở thành những chiến lược được thực hiện

So sánh giữa các phương pháp quản lý

Phương Pháp quản lý theo phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC

Phương pháp quản trị chiến lƣợc toàn diện của F.David

Tổng Quan Ƣu Điểm: - Dễ dàng hình dung Ƣu Điểm : - Cung cấp một cách và áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp cùng 1 mô hình

- Chỉ rõ các mục tiêu cụ thể sẽ ảnh hưởng đến nhau như thế nào và đảm bảo sự thành công của chiến lược

Nhƣợc Điểm: các chỉ tiêu phải đo lường được và phải Map về các con số

Các chỉ tiêu phải Map về 1 trong

4 phương diện , do đó trường hợp Map sai sẽ gây nhầm lẫn rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược

-Dễ dàng tùy biến cho các doanh nghiệp nhỏ gọn

- Dễ dàng xây dựng bằng cách xây dựng các kế hoạch ngắn hạn ghép lại

Nhƣợc Điểm: - Không chỉ rõ cần đạt mục tiêu cụ thể nào, Mô hình này không đảm bảo cho sự thành công của chiến lược

- Thiếu tính chặt chẽ giữa các mục tiêu Điều chỉnh Ƣu Điểm: Dễ dàng điều chỉnh các mục tiêu nhỏ để đáp ứng mục tiêu chiến lược

- Chỉ rõ việc điều chỉnh 1 chỉ tiêu sẽ ảnh hưởng đến những chỉ tiêu nào cần phải điều chỉnh theo

Nhƣợc Điểm: Do có nhiều Phương diện và chỉ tiêu nên việc quản lý điều chỉnh version nếu làm thủ công sẽ tốn nhiều nhân lực, dễ sai sót Ƣu Điểm : Tập trung hoàn thành mục tiêu tài chính là chủ yếu

Nhƣợc Điểm: Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác

Trọng tâm công việc Ƣu Điểm: Bằng cách sử dụng bản đồ chiến lược, giúp cho doanh nghiệp chỉ tập trung vào các mục tiêu quan trọng

Nhƣợc Điểm:trong trường hợp Ƣu Điểm: Do tất các các công việc đặt ra đều có độ quan trọng như nhau dó đó sẽ không bị bỏ sót công việc trọng tậm

Nhƣợc Điểm:- Không chỉ ra các đánh giá công việc sai trọng tâm có thể ảnh hưởng lớn đến kế hoạch chiến lược trọng tâm công việc ngay mà chỉ tập trung xử lý các kế hoạch ngắn hạn

- Tốn nhiều nguồn lực do tất cả đều phải hoàn thành

Xử lý kết Quả Ƣu Điểm: Điều chỉnh ngay khi có sự đánh giá kết quả định kỳ để cho phù hợp với chiến lược dài hạn

Nhƣợc Điểm:phải tổng hợp rà soát nhiều lần.việc thống kê thu thập dữ liệu mất nhiều thời gian công sức Ƣu Điểm: Chỉ cần xử lý các kế hoạch ngắn hạn tiết kiệm nhân lực trong khâu quản lý kế hoạch

Nhƣợc Điểm: Do xử lý điều chỉnh kế hoạch chiến lược sau khi đã hoàn thành kế hoạch ngắn hạn nên sẽ có thể đưa ra điều chỉnh không kịp thời, mất cơ hội hoặc làm thất bại kế hoạch chiến lược lâu dài của tổ chức

Từ những phân tích trên việc ứng dụng phương pháp Balance Score Card cho các tổ chức tài chính của Việt Nam là Phù hợp.

Quản lý chiến lƣợc trong ngân hàng BIDV

Tại BIDV từ Năm 2012 được Đơn vị thực hiện dự án tư vấn quản trị chiến GBRW tư vấn sử dụng phương pháp quản lý chiến lược theo phương pháp quản lý thẻ điểm cân bằng như sau:

 Sứ mệnh : BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng

 Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng có chất lượng, hiệu quả, uy tín hàng đầu tại

 Giá trị cốt lõi: Hướng tới khách hàng – Đổi mới phát triển –Chuyên nghiệp sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng và đáng tin cậy

(Hình 3- Giá trị cốt lõi của BIDV)

BIDV luôn tin tưởng sự hiệu quả, thịnh vượng của khách hàng đem đến sự phát triển bền vững cho NH thông qua các slogan:

- Hiệu quả khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV

- Chia sẻ cơ hội hợp tác thành công

BIDV chia sẻ khó khăn với các DN trong điều kiện kinh tế khó khăn với các chương trình hỗ trợ lãi suất cho các DN Đổi mới – Phát triển

- BIDV với quan điểm đổi mới để phát triển đã được khẳng định qua đề án, chương trình cải cách trong lịch sử hình thành và phát triển:

+Chuyển đổi từ cấp phát sang NH thương mại

+Triển khai HĐH NH và dự án TA2 đổi mới thành NH hiện đại

+Tái cơ cấu hoạt động và mô hình tổ chức

+Chuyển đổi sang NH cổ phần đồng thời với đổi mới toàn diện từ nhận thức và hành động trong toàn bộ tổ chức hoạt động ngân hàng

+ Chuyển đổi mạnh mẽ các hoạt động NH bán lẻ

+ Chuyển đổi sang mô hình Tập đoàn tài chính

BIDV luôn theo đuổi, xây dựng tổ chức chuyên nghiệp và sáng tạo được khẳng định qua:

- Thành lập Phòng R&D, các tổ nghiên cứu

- Khuyến khích hoạt động nghiên cứu đăng ký đề tài khoa học

- Chú trọng đào tạo chuyên nghiệp

- Xây dựng các quy trình quy chế chuẩn, ISO.v.v…

Với sứ mệnh trở thành ngân hàng chất lượng hiệu quả và uy tín hàng đầu tại Việt Nam, BIDV trong nhiều năm qua luôn tin tưởng phấn đầu và được khách hàng, tổ chức uy tín trong nước và quốc tế ghi nhận

Các giải thưởng đã đạt được như giải thưởng Sao vàng Đất Việt, giải thưởng cung cấp sản phẩm FX tốt nhất do AsiaMoney bình chọn trong nhiều năm, Top 20 doanh nghiệp có thương hiệu mạnh, Bảng vàng Thăng Long, ngân hàng nội địa cung cấp sản phẩm tài trợ thương mại tốt nhất do Euromoney bình chọn.v.v…

Chia sẻ với cộng đồng là truyền thống được xây dựng trong nhiều năm qua tại BIDV và đã trở thành nét đẹp trong văn hóa của BIDV

Các chương trình ASXH đã được xác định mục tiêu kế hoạch dài hạn.

Giải pháp Balance Score Card

Việc áp dụng phương pháp quản lý thẻ điểm cân bằng trên thế giới

Gần như cả 500 công ty lớn theo tạp chí Fortune, các Tổng công ty lớn và các cơ quan chính phủ trên toàn thế giới tại các nền kinh tế phát triển cũng như nền kinh tế mới nổi đều sử dụng BSC BSC đã rất thành công bởi vì nó đã được chứng minh là công cụ hữu ích trong việc:

 Tập trung chú ý vào các hoạt động liên kết với các mục tiêu chiến lược;

 Yêu cầu tổ chức suy nghĩ rõ ràng về việc làm thế nào họ sẽ đo lường và giám sát được hoạt độngso với mục tiêu chiến lược của họ;

 Cung cấp một định dạng tóm tắt dễ hiểu để truyền đạt các ý định chiến lược đến các nhà quản lý và nhân viên;

 Đảm bảo rằng nắm bắt được mối liên kết giữa các hoạt động khác nhau của một tổ chức (thông qua bốn mục lớn của BSC), và duy trì thực hiện kết nối chiến lược

- Kết quả chung là tổ chức sử dụng BSC có xu hướng đạt hiệu quả cao hơn trong việc thực hiện chiến lược.

Dánh ách một số công ty lớn trên thế giới sử dụng công cụ Balance ScoreCard :

Ann Taylor Stores Retail USA

AT&T Canada Long Distance Telecommunications Canada

Bank of Tokyo-Mitsubishi Banking Japan

Blue Cross Blue Shield of Minnesota Health Care USA

BMW Financial Services Financial Services Germany

Bonneville Power Administration Utilities USA

Boston Lyric Opera Entertainment USA

British Telecommunications Worldwide Telecommunications UK

CA Poly State Univ San Luis Obispo Financial Services USA

California State University system Higher Education USA California State University, Pomona Higher Education USA

Carleton University Higher Education Canada

Charleston Southern University Higher Education USA

Cigna Property & Casualty Insurance USA

Citizen Schools Middle Schools USA

City of Charlotte Local Government USA

Cornell University Higher Education USA

Crown Castle International Corp Telecommunications USA

Defense Logistics Agency Government USA

Devereux Foundation Health Care USA

Duke University Hospital Health Care USA

Equifax, Inc Financial Services USA

Finnforest, UK Natural Resources UK

First Energy Corp Energy USA

Ford Motor Company Manufacturing USA

Fort Hays State University Higher Education USA

General Electric Company Manufacturing USA

Hilton Hotels Corp Hospitality USA

Illinois Benedictine College Higher Education USA

Indiana University Higher Education USA

Lawrence Hospital Health Care USA

Lloyds TSB Bank Banking UK

May Institute Health Care USA

McCord Travel Mgmt (WorldTravel BTI) Leisure and Travel USA

Montefiore Medical Center Health Care USA

National City Bank Banking USA

National Reconnaissance Office Government USA

Northern States Power Company Energy USA

Nova Scotia Power, Inc Utilities Canada

Ohio State University Higher Education USA

Ontario Hospitals Health Care Canada

Pennsylvania State University Higher Education USA

Prison Fellowship Ministries Humanitarian USA

Reuters America, Inc Financial Services USA

Royal Canadian Mounted Police Government Canada

Saatchi & Saatchi Worldwide Marketing USA

Saint Leo University Higher Education USA

Scudder Kemper Investments Inc Financial Services USA

Sears Roebuck & Company Retail USA

Skyline College Higher Education USA

St Mary's/Duluth Clinic Health System Health Care USA

St Michael's Hospital Health Care Canada

Technologies, Inc Financial Services USA

Texas Education Agency Education USA

The Store 24 Companies, Inc Retail USA

The Thompson Corp Information Systems USA

UK Ministry of Defence Government UK

Unicco Service Co Industrial Services USA

United Way of Southeastern New

Univ of California Higher Education USA

Univ of California San Diego Higher Education USA Univ of California San Diego Higher Education USA

University of Akron, Ohio Higher Education USA

University of Alaska Higher Education USA

University of Arizona Higher Education USA

University of California, Berkeley Higher Education USA University of California, Los Angeles Higher Education USA

University of Denver Higher Education USA

University of Florida Higher Education USA

University of Iowa Higher Education USA

University of Louisville, KY Higher Education USA

University of Missouri Higher Education USA

University of North Carolina at

University of Northern Colorado Higher Education USA University of Northern Colorado Higher Education USA

University of St Thomas Higher Education USA

University of Vermont Higher Education USA

University of Virginia Library Higher Education USA

University of Washington Higher Education USA

US Army Medical Command Health Care USA

Vanderbilt University Medical Center Health Care USA Verizon Communications Inc Telecommunications USA

Walt Disney World Company Entertainment USA

Wayne State University Higher Education USA

Wells Fargo Bank Banking USA

Northwest Fire District Local Government USA

Danh sách tham khảo tại https://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard/Balanced-Scorecard-Adopters

Đánh giá hiệu quả làm việc sử dụng BSC trên thế giới

Theo tổ chức Balanced Scorecard Institute (https://balancedscorecard.org) công ty tư vấn thực hiện chiến lược, đã tiến hành các cuộc điều tra hàng năm về Balanced Scorecard để hiểu rõ hơn lý do tại sao nó được sử dụng và làm thế nào nó là hữu ích

 87% sử dụng Balanced Scorecard để ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

 Tần suất sử dụng scorecarding thường xuyên: 44% sử dụng nó hàng tháng, và 33% sử dụng hàng quý

 Scorecarding hỗ trợ công ty: 31% báo cáo nó như là vô cùng hữu ích, và 42% là rất hữu ích

 Phần mềm sử dụng hỗ trợ : 29% khác với Microsoft Office để tạo Scorecard của họ (như phần mềm BSC)

 Gần một nửa số đáp ứng tổ chức có nhiều hơn một Balanced Scorecard trong vở kịch; số trung bình là 12

 Balanced Scorecard được sử dụng bởi các tổ chức lớn là chủ yếu 56% ( Công ty lớn > 500 nhân viên )

Các khó khăn khi áp dụng phương pháp quản lý Thẻ điểm cân bằng vào Việt Nam

Việc xây dựng và sử dụng Dashboard trên Excel là khá đơn giản do Excel là một công cụ khá phổ biến của Microsoft Tuy nhiên, Dashboard trên Excel nhưng có những nhược điểm chính như sau:

- Việc xây dựng và cập nhật Dashboard trên file Excel được thực hiện hoàn toàn thủ công, tốn nhiều công sức và thời gian Khi cần chỉnh sửa Dashboard trên file Excel thì sẽ đòi hỏi nỗ lực nhiều hơn nhưng bị giới hạn về chức năng

- Dashboard trên file Excel khá đơn giản với cấu trúc file dữ liệu phẳng (flat- files) 2 chiều trong khi một bản Dashboard sinh động cần có thông tin đa chiều

- Không dễ để bổ sung vào các bảng tính những phân tích kết quả đạt được, nguyên nhân chưa đạt được mục tiêu;

- Có nhiều phiên bản qua từng kỳ báo cáo nên dễ nhầm lẫn, khó quản lý và phân phối cũng như đảm bảo tính bảo mật

- Do tính chất của công việc , nên Ban Lãnh Đạo thường xuyên phải Di chuyển , dẫn đến việc thể hiện phải đáp ứng trên các thiết bị Di động để phù hợp, Nhưng việc thể hiện trên các thiết bị này lại cần yếu tố bảo mật cao do đó đây cũng là một trở ngại chính trong việc ứng dụng phương pháp BSC vào các tổ chức

- Với các hệ thống lớn dữ liệu cần được tổng hợp từ nhiều nguồn, và cần cập nhật thường xuyên và tự động

 Thời gian tổng hợp dữ liệu phải nhanh

 Dữ liệu phải bao trùm toàn bộ các mảng của hệ thống

 Việc tổng hợp phải là tự động do số lượng chỉ tiêu lớn, tần suất ngày

 Phải thể hiện trên các thiết bị cầm tay có thể truy cập bất cứ nơi đâu và thời điểm nào

 Phải có tính bảo mật cao do đây là Chiến lược của tổ chức

Các tổ chức tại Việt Nam chủ yếu gặp vấn đề về tổng hợp dữ liệu tự động, việc nhập thủ công dữ liệu hàng tháng, hàng Quý làm mất tính tức thời, chính xác ( do việc nhập thủ công) của phương pháp này BIDV khi mới triển khai phương pháp BSC cũng đã gặp khó khăn do việc cập nhật theo định kỳ Quý và nhập phần lớn các chỉ tiêu

Bài toán này đã đặt ra cho tác giả đề tài phải nghiên cứu :

 Tự động hóa toàn bộ hệ thống chỉ tiêu để có thể ứng dụng vào BIDV

 Nghiên cứu một công cụ để đáp ứng việc thể hiện BSC một cách dễ dàng, hợp lý và đáp ứng trên các thiết bị di động

Với mục tiêu nghiên cứu công cụ tác giả đề tài đã đánh giá 3 công cụ : Ƣu điểm Nhƣợc điểm

-Tùy biến theo yêu cầu

- Tích hợp với hệ thống cognos sẵn có của BIDV

- Có rất nhiều tính năng mới được cập nhật liên tục

- Đáp ứng về tải khi áp dụng cho BIDV

- Cho phép thiết kế báo cáo động

- Phải thiết kế chi tiết từng chỉ tiêu

- Hệ thống đóng gói sẵn đơn giản - Số lượng người dùng hạn chế, khả năng chịu áp lực về tải của hệ thống khi ứng dụng vào BIDV

Oracle hyperion bsc ( trong bộ OBIEE)

- Hệ thống đóng gói sẵn đơn giản

- Đáp ứng yêu cầu về nghiệp vụ hiện thời

- Đáp ứng về tải khi áp dụng cho BIDV

- Hệ thống đóng gói nên khó tùy biến theo yêu cầu người sử dụng

- Trường hợp bổ sung thêm báo cáo sẽ phải yêu cầu hỗ trợ

Theo như kết quả đánh giá thì IBM Metric Studio là phù hợp để xây dựng hệ thống.

Công cụ IBM Metric Studio của IBM

Metric Studio là một công cụ chuyên biệt cho người lập trình thiết kế các màn hình phục vụ quản lý hiệu suất hoạt động của một tổ chức hoặc từng dự án,là công cụ đo lường và đánh giá điểm (scorecarding) trong môi trường IBM Cognos Metric Studio có thể sử dụng để tạo ra một môi trường scorecarding tùy chỉnh để giám sát và phân tích số liệu kinh doanh Metric Studio nhằm quản lý các chỉ tiêu chiến lược của tổ chức có liên quan với mục tiêu đo lường được kết quả thực hiện và đánh giá dựa trên kế hoạch đã đề ra trước đó Công cụ được giới thiệu sử dụng cho các mục đích

Công cụ Metric Studio cho phép người lập trình thiết kế các màn hình ( Dashboard) theo dõi thực hiện các mục tiêu được xác định trước và cho biết tình trạng hiện tại của doanh nghiệp để ra quyết định ở mọi cấp của tổ chức có thể điều chỉnh và lập lại kế hoạch

Sử dụng Metric Studio có thể dễ dàng nhìn thấy như thế nào tổ chức được tiến triển theo chiến lược của mình Bạn có thể thiết lập các ưu tiên cho các hoạt động của riêng cán bộ và hiểu làm thế nào quyết định của ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty

Công cụ Metric Studio đáp ứng đầy đủ và toàn bộ phương pháp Balance Score Card, có thể sử dụng sự linh hoạt cho các số liệu mô hình và mối quan hệ của họ dựa trên bất kỳ scorecarding và quản lý phương pháp tiêu chuẩn

Công cụ IBM Metric Studio nằm trong bộ IBM COGNOS Business Intelligent của hãng IBM Theo mô hình sau ( theo tài liệu Architecture and Deployment Guide

(Hình 4- Mô hình tổng quan Metric nằm trong khối Bussiness Intelligent )

Bộ công cụ IBM Metric studio gồm các công cụ sau : a) IBM Cognos Configuration

Dùng để khai báo kết nối đến Server IBM Cognos

(Hình 5- Màn hình giao diện IBM Cognos Configuration) b) IBM Cognos Framework Manager Đây là công cụ lập trình, dùng để thiết kế mô hình dữ liệu cung cấp cho IBM Cognos Metric Designer

(Hình 6-Màn hình giao diện IBM Cognos Framework Manager) c) IBM Cognos Metric Desinger Đây là công cụ dùng để thiết kế tự động cây chiến lược, chỉ tiêu đo lượng (KPI) , ScoreCard , Diagram

(Hình 7 Màn hình giao diện IBM Cognos Metric Desinger)

Với ba công cụ này Người lập trình có thể thiết kế được các bảng Dashboard thể hiện các chỉ tiêu đo lường theo phương pháp Balance Score Card để đẩy thiết kế lên hệ thống báo cáo IBM Cognos Business Intelligent

Cách thức xây dựng frame project trên công cụ IBM Cognos Metric Desinger:

Nghiên cứu công cụ theo hướng thực hành và kiểm chứng : Công cụ cho phép quản lý các chức năng sau:

– Quản lý chỉ tiêu (Metric ) – Quản lý chiến lược (Strategy Management ) – Quản lý sơ đồ tác động

– Quản lý Bản thực hiện chiến lược (Strategy map) – Xây dựng báo cáo tùy biến

– Quản lý dự án d) Quản lý chỉ tiêu (Metric) Công cụ cho phép quản lý chỉ tiêu theo nhiều mức và nhóm các chỉ tiêu theo từng mục tiêu Để tạo được chỉ tiêu sau khi nghiên cứu các bước cần thực hiện như sau

(Hình 8 - Sơ đồ thiết kế Ibm Cognos Metric Studio)

- Các thông tin được chứa trong chỉ tiêu bao gồm + chiều thời gian ( cho các kỳ ngày/ tháng/ quý / năm) các định kỳ này bao hàm đủ thỏa mãn các điều kiện định kỳ của BIDV Có thể thiết kế thêm các định kỳ bổ sung như 6 tháng

+ Số thực hiện + Số kế hoạch có thể áp dụng số kế hoạch cho từng kỳ + Khoảng xác định tình trạng của chỉ tiêu ( tolarent ) Khoảng này cho phép tùy biến việc xác định giá trị màu của chỉ tiêu

+ Ghi chú các thông tin + % thay đổi

+ Thay đổi so với kỳ chiến lược trước đó + Độ lệch chuẩn của chỉ tiêu

+ Đồ thị diễn biến của chỉ tiêu + Cán bộ , ban quản lý chỉ tiêu + Tình trạng chỉnh sửa e) Quản lý chiến lược (Strategy Management ) Cho phép BIDV xây dựng các phương diện và các mục tiêu chiến lược

(Hình 9 màn hình quản lý chiến lƣợc của metric studio)

Các mục tiêu chiến lược sẽ được dùng làm chỉ mục cho các nhóm chỉ tiêu Ngoài ra có thể tính toán giá trị của mục tiêu chiến lược bằng cách gán các trọng số cho chỉ tiêu

+ Chỉ tiêu chiến lược cho phép hỗ trợ người dùng một màn hình truy cập tiện lợi có thể áp dụng vào BIDV để cho Ban lãnh đạo và các cán bộ tham gia trực tiếp theo dõi f) Quản lý sơ đồ tác động Với chức năng này cho phép khai báo định nghĩa mức độ tương tác giữa các chỉ tiêu và mức độ ảnh hưởng, phụ thuộc

Chức năng này cho phép người sử dụng theo dõi nhanh để tìm ra nguyên nhân dẫn đến tình trạng của chỉ tiêu

(Hình 10 - màn hình quản lý sơ đồ tác động của metric studio) g) Quản lý Bảng thực hiện chiến lược(Strategy map) + Chức năng này cho phép cán bộ kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ định nghĩa ra các màn hình đồ hóa báo cáo Ban lãnh đạo

Với bảng theo dõi này ta dễ dàng nhìn trực quan hơn một cách tổng thể toàn bộ các chỉ tiêu của hệ thống, hoặc một nhóm tùy theo nhu cầu của Ban lãnh đạo ,

Nội dung nghiên cứu, giải pháp Balace Score Card cho ngân hàng BIDV

Thực trạng công tác báo cáo các chỉ tiêu chiến lƣợc hiện tại ở BIDV

Năm 2012 tại BIDV, các chỉ tiêu theo BSC được Ban KHCL tổng hợp thành một Dashboard Dashboard đang thực hiện xây dựng trên công cụ khá phổ biến của Microsoft là Office Excel Tuy nhiên, Dashboard trên Excel nhưng có những nhược điểm chính như sau:

- Lớp thông tin thứ nhất: thể hiện trên tab excel thứ nhất: Tình trạng thực hiện các mục tiêu chiến lược: nêu các mục tiêu chiến lược, với mỗi mục tiêu thể hiện tình hình thực hiện theo 3 trạng thái: Thẻ Xanh: đang được thực hiện tốt; Thẻ Vàng: đang có vấn đề gây cản trở và Thẻ Đỏ: đang được thực hiện không tốt Khi tiếp cận tab excel đầu tiên thì Lãnh đạo có thể nhìn thấy ngay bức tranh toàn cảnh về việc thực hiện chiến lược, mục tiêu nào đang được thực hiện tốt và mục tiêu nào chưa được thực hiện tốt, cần hỗ trợ thêm

(Hình 13 - màn hình quản lý BSC trên excel –lớp 1)

- Lớp thông tin thứ hai: thể hiện trên tab excel thứ hai: Từ cảnh báo theo mầu sắc như trên, người sử dụng có thể nhấn ngay vào ô có màu cảnh báo để mở ngay tab excel thứ hai Tab này sẽ có thông tin giải thích rõ hơn tại sao mục tiêu ở tab thứ nhất đang là đỏ hay vàng, hay xanh Ví dụ từ mục tiêu sẽ liên kết sang tình hình thực hiện các chỉ tiêu chiến lược ở tab thứ hai Với mục tiêu “Tăng trưởng quy mô hoạt động” đang là Thẻ Vàng, tab sau sẽ giải thích các chỉ tiêu cụ thể nào chưa được thực hiện theo đúng kế hoạch Với mỗi chỉ tiêu cũng có ô cảnh báo tình hình thực hiện xanh, đỏ, vàng

(Hình 14 - màn hình quản lý BSC trên excel -lớp 2)

- Lớp thông tin thứ ba: thể hiện trên tab excel thứ ba

(Hình 15 - màn hình quản lý BSC trên excel -lớp 3)

Tương tự, khi nhấn vào ô cảnh báo ở các chỉ tiêu, tab excel thứ 3 sẽ xuất hiện Ở đây, người làm báo cáo có thể giải thích cặn kẽ về tình hình thực hiện chỉ tiêu này, giải thích rõ bằng lời hoặc minh họa bằng bảng biểu, các số liệu quá khứ đến nay, sơ đồ và có thể bao gồm nguyên nhân chưa thực hiện được mục tiêu đó

Về cách thức xác định chỉ tiêu xanh, vàng, đỏ do từng Ban quy định cho từng chỉ tiêu mà Ban đó phụ trách và được nêu rõ trong tab excel thứ 3 này

- Việc xây dựng và cập nhật Dashboard trên file Excel được thực hiện hoàn toàn thủ công, tốn nhiều công sức và thời gian Khi cần chỉnh sửa Dashboard trên file Excel thì sẽ đòi hỏi nỗ lực nhiều hơn nhưng bị giới hạn về chức năng

- Dashboard trên file Excel khá đơn giản với cấu trúc file dữ liệu phẳng (flat- files) 2 chiều trong khi một bản Dashboard sinh động cần có thông tin đa chiều

- Không dễ để bổ sung vào các bảng tính những phân tích kết quả đạt được, nguyên nhân chưa đạt được mục tiêu;

- Có nhiều phiên bản qua từng kỳ báo cáo nên dễ nhầm lẫn, khó quản lý và phân phối cũng như đảm bảo tính bảo mật.

Yêu cầu đặt ra để quản lý việc khai thác, đánh giá BSC tại BIDV

Một lượng lớn dữ liệu, được trình bày một cách nhanh chóng và đẹp đẽ, sẽ chỉ góp vào hoạt động quản lý chiến lược tốt nếu chúng theo dõi những gì đúng đắn, tức là các chỉ số đo lường được hoạt động so với các mục tiêu chiến lược Tổ chức luôn tin vào việc theo dõi hoạt động dựa trên các thông tin có sẵn - điển hình là các dữ liệu tài chính có thể được thu thập được và báo cáo bằng mọi cách để thỏa mãn các yêu cầu luật định, thay vi theo dõi các chỉ số hữu ích và cần thiết nhất nhằm tìm hiểu tiến trình tổ chức đang làm so với các mục tiêu chiến lược của mình Các loại thông tin như vậy có thể bao gồm:

 Các chỉ tiêu nghiệp vụ phải đo lường được bằng các con số cụ thể, mỗi chỉ tiêu phải được map vào 1 trong 4 phương diện

 Dữ liệu mức độ sản phẩm, ví dụ như hiển thị khối lượng và lợi nhuận sản phẩm;

 Dữ liệu chi nhánh hoặc các cấp độ phòng ban, cho phép quản lý để so sánh hoạt động ở nhiều khu vực địa lý khác nhau, hoặc trong các lĩnh vực khác nhau;

 Dữ liệu ở các mức độ khách hàng, cho thấy xu hướng tiêu dùng mà có thể là các chỉ số dẫn dắt quan trọng phản ánh các rủi ro tiềm tàng hoặc những cơ hội tiềm năng;

 Dữ liệu Hoạt động, cho thấy mức độ các quy trình đang được thực hiện hiệu quả như thế nào trong các tổ chức

Trong nhiều trường hợp, dữ liệu như vậy tồn tại nhưng không được thường xuyên thu thập và báo cáo Trong các trường hợp khác, nếu dữ liệu không được lấy trực tiếp từ hệ thống ngân hàng thì, cần thực hiện một quy trình mới để thu thập và báo cáo dữ liệu liên quan Ví dụ, để khảo sát sự hài lòng của khách hàng thì có thể thực hiện thường xuyên ở tại một địa điểm hoặc thực hiện một nghiên cứu đơn giản để đo thời gian tiền hành một giao dịch tại các chi nhánh Điều kiện về kỹ thuật

Như đã nêu ở mục “2.3 Các vấn đề khó khăn khi áp dụng phương pháp quản lý

Thẻ điểm cân bằng vào Việt Nam “ Để ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng cho BIDV cũng cần đáp ứng thêm các điều kiện về kỹ thuật

 Thời gian tổng hợp dữ liệu phải nhanh

 Dữ liệu phải bao trùm toàn bộ các mảng của hệ thống

 Việc tổng hợp phải là tự động do số lượng chỉ tiêu lớn, tần suất ngày

 Phải thể hiện trên các thiết bị cầm tay có thể truy cập bất cứ nơi đâu và thời điểm nào

 Phải có tính bảo mật cao do đây là Chiến lược của tổ chức

Trong phạm vi đề tài ,để xây dựng chương trình Dashboard nhanh chóng, Tổ chức cần có Kho dữ liệu, đây là nơi tập kết, lưu trữ toàn bộ các thông tin của tổ chức.

Nghiên cứu và thống kê các cách đánh giá hiệu quả của các chỉ tiêu tại

a) Thống kê các trạng thái đánh giá Việc đánh giá ở BIDV được đánh giá theo 5 Mức như sau:

Mức độ hoàn thành Trạng thái Thẻ màu

 Mức độ hoàn thành > 110%  Vượt xa kế hoạch 

 100% kế hoạch ≤ mức độ hoàn thành ≤ 110% kế hoạch

 Hoàn thành và vượt kế hoạch 

 90% kế hoạch ≤ mức độ hoàn thành < 100% kế hoạch

 Cảnh báo chưa hoàn thành kế hoạch 

 80% kế hoạch ≤ mức độ hoàn thành < 90% kế hoạch  Hoàn thành thấp 

 Mức độ hoàn thành ≤ 80% kế hoạch

 Mức độ nguy hiểm, hoàn thành rất thấp

 Chỉ tiêu bị lỗi hoặc chưa có số liệu trong kỳ   b) Thống kê các Mục tiêu cần đánh giá: Để dễ dàng Map các chỉ tiêu đánh giá hệ thống đã chia ra các Mục tiêu với tỷ trọng đo ứng dụng vào BIDV khai báo cho các mục tiêu sau :

Phương diện Mục tiêu chiến lƣợc Tỷ trọng (%)

Tăng trưởng quy mô hoạt động 30

Nâng cao hiệu quả hoạt động 50

Nâng cao hệ số tín nhiệm 20

Cải thiện cơ cấu khách hàng 35

Duy trì thị phần và phát triển nhóm khách hàng ưu việt 20

Gia tăng giá trị khách hàng trọn đời 30 Nâng cao nhận diện thương hiệu 15

Tăng cường quản trị rủi ro 35

Tăng năng suất lao động 25

Cải tiến quy trình thủ tục hướng đến khách hàng 25

Tăng cường nghiên cứu, phát triển sản phẩm & định hướng thị trường 15 Đào tạo & phát triển (35%)

Phát triển đội ngũ chất lượng cao 35

Tăng chỉ số động lực 15

Cải thiện văn hóa doanh nghiệp 15 Phát triển hệ thống công nghệ 35

(Bảng danh mục các Phương diện và Mục tiêu của BIDV) c) Thống kê các chỉ tiêu đo lường được tại Ngân hàng BIDV:

Ban đầu số lượng chỉ tiêu là 102 chỉ tiêu : trong quá trình triển khai 2013 đã rút gọn lại cho phù hợp với BIDV còn 66 chỉ tiêu đo lường ( đáp ứng theo tiêu chí ở trên – Đo lường được và phản ánh đúng )

5 Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn

6 Cho vay/ huy động vốn (VND)

7 Cho vay/ huy động vốn (USD)

8 Thị phần huy động vốn

9 Ngân sách dành cho CNTT/Tổng ngân sách hệ thống

10 Tỷ lệ dự án CNTT chậm tiến độ/ nửa năm

11 Tỷ lệ % nghiệp vụ/tác nghiệp được xử lý bằng công nghệ

12 Thu nhập từ hoạt động đầu tư

13 Tỷ suất sinh lời từ hoạt động đầu tư (ROI)

14 Thu dịch vụ ròng từ Khối công ty trực thuộc

15 Cải thiện mức định hạng tín nhiệm quốc tế (Moodys)

17 Thu ròng từ hoạt động bán lẻ/ Tổng thu ròng (Sau DPRR)

18 Cơ cấu huy động vốn bán lẻ/bán buôn

19 Cơ cấu tín dụng bán lẻ/bán buôn

20 Tốc độ tăng trưởng khách hàng cá nhân/năm

21 Tốc độ tăng trưởng khách hàng cá nhân VIP/năm

22 Số lượng khách hàng cá nhân không còn sử dụng dịch vụ của BIDV trong

23 Số lượng sản phẩm mới được đưa ra thị trường/năm (Khối bán lẻ)

24 Số lượng sản phẩm mới được đưa ra thị trường/năm (Khối bán buôn)

25 Thu ròng từ hoạt động bán buôn/ Tổng thu ròng (Sau DPRR)

26 Tốc độ tăng trưởng khách hàng doanh nghiệp/năm

27 Tốc độ tăng trưởng khách hàng doanh nghiệp ưu việt/năm

28 Số lượng khách hàng doanh nghiệp không còn sử dụng dịch vụ của BIDV trong 6 tháng vừa qua

29 Dư nợ 20 khách hàng lớn nhất/vốn cấp 1

30 Dư nợ 1 ngành lớn nhất/Vốn cấp 1

31 Chỉ số đo lường mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân qua các năm

32 Chỉ số đo lường mức độ hài lòng của khách hàng doanh nghiệp qua các năm

33 Tổn thất rủi ro tác nghiệp/Lợi nhuận trước thuế

34 Tổng VAR rủi ro thị trường/Vốn tự có

35 Tỷ lệ khách hàng nội bộ hài lòng với quy trình của BIDV

36 Tỷ lệ cán bộ nhận thức, hiểu bộ quy tắc ứng xử, quy chuẩn đạo đức và phong cách giao dịch

37 Dư nợ tín dụng CK

38 Dư nợ tín dụng BQ

41 Tỷ lệ dư nợ TDH/Tổng dư nợ

42 Tổng thu nhập ròng (sau DPRR)

44 Tỷ lệ thu ròng ngoài lãi/ Tổng thu nhập ròng (sau DPRR)

45 Tỷ lệ chi phí quản lý kinh doanh/ Tổng thu nhập ròng (sau DPRR)

49 Tỷ lệ chi trả cổ tức

50 Lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu - EPS

51 Tỷ lệ chi phí quảng cáo tiếp thị/ Tổng chi phí quản lý kinh doanh

52 Lợi nhuận trước thuế/ người

53 Chi phí An sinh xã hội / Tổng chi quản lý kinh doanh

54 Tỷ lệ nhân sự có trình độ đáp ứng tiêu chuẩn, quy định mới

55 Tỷ lệ lãnh đạo đạt tiêu chuẩn ngoại ngữ theo quy định mới

56 Tỷ lệ cán bộ đạt tiêu chuẩn ngoại ngữ theo quy định mới

57 Số lượng cán bộ được công nhận chuyên gia

58 Chỉ số động lực của cán bộ nhân viên (Đo lường thông qua Bảng khảo sát mức độ hài lòng của cán bộ)

59 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc (tự nguyện và bắt buộc - theo tổng số nhân viên toàn hệ thống)

60 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của cán bộ có thời gian công tác =Mục tiêu Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

- Dư nợ tín dụng CK

Xanh - thỏa mãn tất cả các điều kiện:

+ GTTH < Kế hoạch giao theo NQ HĐQT (đặt giá trị này là A) + 97% < GTTH < giá trị KH giao theo quý (giá trị B)

Vàng - một trong 2 trường hợp + GTTH < B hoặc B < GTTH < A Đỏ: GTTH > A

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

- Dư nợ tín dụng BQ

1.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động

- Tăng trưởng tổng thu nhập hoạt động

Thẻ Xanh : GTTH >=Mục tiêu;

Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

Thẻ Đỏ: GTTH =Mục tiêu;

- Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi/Tổng thu nhập hoạt động

- Tăng trưởng chi phí hoạt động (chi phí quản lý kinh doanh)

Thẻ Xanh : GTTH 120% Mục tiêu

- Tỷ lệ chi phí hoạt động/Tổng thu nhập hoạt động

Thẻ Xanh : GTTH 80% Mục tiêu

- Tỷ suất sinh lời từ hoạt động đầu tư (ROI)

- Tỷ lệ chi trả cổ tức

- Lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu - EPS

1.3 Nâng cao hệ số tín nhiệm

- Cải thiện mức định hạng tín nhiệm quốc tế (Moody's)

2.1 Cải thiện cơ cấu thu nhập theo khối kinh doanh

- Tỷ trọng khách hàng ĐCTC/tổng số khách hàng

- Tỷ trọng khách hàng doanh nghiệp/tổng số khách hàng

- Tỷ trọng khách hàng cá nhân/tổng số khách hàng

- Thu ròng từ hoạt động bán lẻ

- Thu ròng từ hoạt động bán buôn

- Thu ròng từ hoạt động kinh doanh vốn và tiền tệ

2.2 Tăng số lượng khách hàng mới và mở rộng thị phần

- Thị phần huy động vốn

- Tốc độ tăng trưởng khách hàng cá nhân mới/năm

- Tốc độ tăng trưởng khách hàng doanh nghiệp mới/năm

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu 2.3 Tăng mức độ trung thành và gia tăng giá trị khách hàng

- Chỉ số đo lường mức độ hài lòng của khách hàng qua các năm

- Số lượng phàn nàn của khách hàng

- Tần suất sử dụng sản phẩm dịch vụ bình quân/khách hàng

- Số lượng khách hàng còn sử dụng dịch vụ của BIDV trong 6 tháng vừa qua

2.4 Nâng cao nhận diện thương hiệu

- Chỉ số nhận biết thương hiệu đầu tiên (1)

Thẻ xanh:Giá trị thực hiện > = Mục tiêu Thẻ vàng:Mục tiêu > Giá trị thực hiện

>= 80% Giá trị mục tiêu Thẻ đỏ: Giá trị thực hiện < 80% Giá trị mục tiêu

- Chỉ số tín nhiệm sức mạnh thương hiệu (2)

Thẻ xanh:Giá trị thực hiện > = Mục tiêu Thẻ vàng:Mục tiêu > Giá trị thực hiện

>= 80% Giá trị mục tiêu Thẻ đỏ: Giá trị thực hiện < 80% Giá trị mục tiêu

- Chi phí truyền thông/Tổng doanh thu

- Số lượng các CN đạt chuẩn nhận diện thương hiệu

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu 3.1 Tăng cường quản lý rủi ro

- Chỉ số an toàn vốn tối thiểu (CAR)

- Tỷ lệ vốn cấp 1/TSC điều chỉnh cho RRTD, RRTT và RRTN

Xanh: Thực hiện =< Quý (đặt là A) Vàng: Quý (A) < Thực hiện =< Năm

(đặt là B) Đỏ: Thực hiện > Năm (B) Nếu Quý = năm: nhập trực tiếp giá trị màu

Xanh: Thực hiện =< Quý (đặt là A) Vàng: Quý (A) < Thực hiện =< Năm

(đặt là B) Đỏ: Thực hiện > Năm (B) Nếu Quý = năm: nhập trực tiếp giá trị màu

- Tỷ lệ dư nợ TDH/Tổng dư nợ Nhập trực tiếp giá trị màu

- Dư nợ 20 khách hàng lớn nhất/vốn cấp 1

- Dư nợ 1 ngành lớn nhất/Vốn cấp 1 Nhập trực tiếp giá trị màu

- Lỗi tác nghiệp bình quân một cán bộ Nhập trực tiếp giá trị màu

- Tổn thất rủi ro tác nghiệp/Lợi nhuận trước thuế

Tỷ lệ tổn thất do lỗi tác nghiệp trên lợi nhuận trước thuế GTTH

- Cho vay/ huy động vốn

- Tỷ lệ khả năng chi trả trong vòng 7 ngày

Vàng GTTH = Mục tiêu Đỏ GTTH < Mục tiêu

- Tổng tài sản có thanh toán ngay/Nợ phải trả

Vàng mục tiêu - 0,5% =< GTTH =Mục tiêu Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

3.2 Tăng năng suất lao động

- Lợi nhuận trước thuế/ người

- Xếp hạng trên thị trường về LNTT/người trong nhóm 10 ngân hàng lớn nhất về quy mô tổng tài sản

3.3 Cải tiến quy trình thủ tục

- Tần suất đánh giá, cải tiến quy trình cho phù hợp/năm

3.4 Phát triển Công nghệ thông tin

- Ngân sách dành cho CNTT/năm

- Số lượng sáng kiến cải tiến về ứng dụng

CNTT được áp dụng/năm

- Số lượng dự án CNTT chậm tiến độ/năm

- Tỷ lệ % nghiệp vụ/tác nghiệp được xử lý bằng

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH công nghệ >%Mục tiêu;

4.1 Nâng cao kỹ năng, kiến thức; phát triển đội ngũ chuyên gia, phát triển đội ngũ quản lý

- Số lượt cán bộ được đào tạo nghiệp vụ hàng năm (theo số lớp đào tạo)

- Số ngày đào tạo/ người/năm

- Thực hiện khảo thí định kỳ

- Tỷ lệ cán bộ có trình độ đáp ứng tiêu chuẩn, quy định

- Tỷ lệ lãnh đạo có chứng chỉ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định

- Tỷ lệ cán bộ có chứng chỉ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định

- Số lượng cán bộ được công nhận chuyên gia

- Số lượng cán bộ được bổ nhiệm vị trí quản lý (từ cấp PGĐ chi nhánh và tương đương trở lên)

- Tỷ lệ cán bộ đạt tiêu chuẩn qua các cuộc khảo thí (dựa trên bộ từ diển năng lực)

4.2 Tăng chỉ số động lực cho cán bộ

- Chỉ số động lực của cán bộ nhân viên (Bảng khảo sát mức độ hài lòng của cán bộ)

- Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc (tự nguyện và bắt buộc)

4.3 Cải thiện văn hóa doanh nghiệp

Tỷ lệ cán bộ nhận thức, hiểu và thực hiện theo bộ quy tắc ứng xử, quy chuẩn đạo đức và phong cách giao dịch

Số lượt truyền thông về văn hóa BIDV

Tỷ lệ cán bộ tham gia/đóng góp cho công

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH tác ASXH của BIDV >%Mục tiêu;

4.4 Nghiên cứu và phát triển

Tần suất đánh giá/ rà soát sản phẩm/năm

Số lượng sản phẩm mới được đưa ra thị trường/năm

Số lượng sản phẩm không phù hợp loại bỏ trong năm

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu Đây là cách đánh giá ban đầu , trong quá trình nghiên cứu đã phải điều chỉnh nhiều lần cho cách đánh giá các chỉ tiêu.

Tổng quát hóa để xây dựng bộ đánh giá chuẩn các chỉ tiêu hiệu quả của

a) Nghiên cứu cách thức xây đánh giá chỉ tiêu Căn cứ từ các lần thay đổi cách đánh giá cho các chỉ tiêu ta xây dựng được Bộ các cách đánh giá chỉ tiêu như sau:

So với mức độ hoàn thành kế hoạch tăng trưởng Trường hợp giao

KH thấp hơn thực hiện năm trước sẽ đánh giá theo %HTKH TH/KH được đánh giá tương tự trường hợp chỉ tiêu HĐVCK

So sánh theo % đạt giới hạn tín dụng và %HTKH = Thực hiện /Kế hoạch dư nợ tín dụng

CXD003 %HTKH = Thực hiện/Kế hoạch CXD004 So sánh với số lượng KH năm trước/cùng kỳ năm trước

So sánh với kế hoạch do Ban PTNHBL giao cho chi nhánh Số lượng sản phẩm dịch vụ 1 khách hàng cá nhân hiện tính bao gồm 7 sản phẩm: Tiền gửi; Tiền vay; Thẻ: WU; Bảo hiểm; BSMS - IBMB; thanh toán hóa đơn online

CXD006 So sánh với mức thực hiện năm trước/cùng kỳ năm trước

Thực hiện = Số lượng KH đăng ký sử dụng 2 sản phẩm (có tài khoản CA/SA) nhưng không phát sinh trong 6 tháng /Tổngsố KH có tài khoản CA/SA

Thực hiện = Số lượng KHDN sử dụng dịch vụ của BIDV (không gồm HĐV, TD)/Tổng số KHDN

CXD009 Đánh giá hoạt động thương hiệu trên 5 mặt: (i) Công tác kế hoạch, báo cáo: 0,5 diểm; (ii) Công tác Quản lý, chuẩn hóa, nâng cao nhận diện thương hiệu: 2 điểm; (iii) Đẩy mạnh hoạt động truyền thông quảng cáo tại hệ thoosg trụ sở chi nhánh, các địa điểm công cộng tại địa bàn: 1,5 điểm; (iv) Đẩy mạnh hoạt động truyền thông quảng cáo báo chí, quan hệ công chúng, phòng ngừa khủng hoảng thông tin và hoạt động truyền thông nội bộ: 3 điểm; (v) Công tác an sinh xã hội và tổ chức sự kiện: 3 điểm %HTKH = Điểm đạt được/10 điểm

CXD010 % Lãi treo = Thực hiện/Năm trước CXD011 Dư quỹ DPRR/Số phải trích

LNTT bình quân cán bộ được đánh giá tăng trưởng so với năm trước

CXD013 Đánh giá theo mục tiêu kế hoạch được giao chính là hạn mức chấp nhận lỗi bình quân được giao cho chi nhánh Tổng số lượng lỗi tác nghiệp được xác định bao gồm của 6 phòng là phòng GDKHCN, GDKHDN, KHCN, KHDN, QTTD và Kho quỹ/Tổng số giao dịch của 6 phòng

So sánh với mức độ % khắc phục số lỗi phát sinh trong kỳ = Tổng số lượng lỗi đã khắc phục/Tổng số lượng lỗi phát sinh trong kỳ tại báo cáo dấu hiệu rủi ro chính

CXD015 Theo đánh giá của Ban QLRRTT&TN ( nhập trực tiếp)

Nhân viên nghỉ việc được hiểu bao gồm nghỉ làm tại BIDV hoặc chuyển sang chi nhánh khác, HSC trong hệ thống Kế hoạch do Ban TCCB giao

CXD017 Điểm cộng : Mỗi 1 sáng kiến + 2 điểm, cộng tối đa 10 điểm

Tỷ lệ cán bộ hiểu và thực hiện theo bộ quy tắc ứng xử, quy chuẩn đạo đức và phong cách giao dịch = Số cán bộ đạt yêu cầu/Tổng số cán bộ trong chi nhánh

Trường hợp giao KH >TH năm trước %HTKH = (TH-TH năm trước)/(KH- TH năm trước)

Trường hợp KH 58 tỷ ≤ 58 tỷ ≤ 56 tỷ ≤ 54 tỷ ≤ 52 tỷ ≤ 50 tỷ ≤ 48 tỷ ≤ 46 tỷ ≤44 tỷ ≤ 42 tỷ

Tiêu đề	Nghiên Cứu Phương Pháp Balance Score Card Phục Vụ Quản Lý Chiến Lược Ứng Dụng Cho Các Ngân Hàng Việt Nam
Tác giả	Hoàng Tiến Thủy
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Văn Đoàn
Trường học	Đại Học Quốc Gia Hà Nội
Chuyên ngành	Công Nghệ Thông Tin
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	71
Dung lượng	2,82 MB