CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả
Theo Fred R David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lí, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh
Theo Michael E Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ, là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt
Theo Johnson và Scholes: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan
“Một chiến lược là một mô thức hay một kế hoạch kết hợp những mục tiêu lớn, chính sách lớn và những chuỗi hoạt động của một tổ chức thành một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ Một chiến lược được hình thành tốt giúp sắp xếp và định rõ vị trí các tài nguyên trong một tổ chức vào một tư thế duy nhất và độc lập dựa vào những ưu điểm và nhược điểm bên trong của nó, lường trước được những thay đổi trong môi trường, và bị kích động bởi những đối thủ thông minh”
(Quá trình chiến lược, Henry Mintzberg & James Brian Quinn, trang 5) Đơn giản hơn, thuật ngữ “chiến lược” ám chỉ cách thức một mục đích được định sẵn sẽ đạt được và nó chính là nghệ thuật của các đối thủ giỏi hơn mà không nhất thiết phải cần tới những tài nguyên tốt hơn, nổi trội hơn
Những định nghĩa chiến lược tuy có nhiều nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:
- Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của tổ chức
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
Theo Garry D Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell, quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức (Garry D Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell (2007) Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội )
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê) Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các định nghĩa được trình bày trên.
Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
- Chiến lược cấp công ty: là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức Đây là loại hình chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực nào
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược giúp công ty đạt được mục tiêu của công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nàođể doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới
- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc cụ thể cho từng bộ phận chức năng Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh
Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm:
1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một doanh nghiệp có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh
- Chiến lược kết hợp về phía trước: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ…
- Chiến lược kết hợp về phía sau : liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang : làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặt sát nhập, liên kết để khống chế thị trường
1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có
- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn
- Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm, dịch vụ vào những khu vực địa lý mới
- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc hoặc dịch vụ hiện tại
1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược:
- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại
- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ để cung cấp cho khách hàng hiện tại
- Đa dạng hoạt động kiểu kết nối: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách them vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược :
- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại
- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ để cung cấp cho khách hàng hiện tại
- Đa dạng hoạt động kiểu kết nối: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách them vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
Quy trình xây dựng chiến lược
Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn đó rất là quan trọng Tầm nhìn không chỉ là một lời tuyên bố ghi trong một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ chức đến những hướng đi mới
Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời vàtồn tại của tổ chức Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức
Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định)
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định
1.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường
Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Phân tích môi trường nhằm xác định những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ
1.3.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài của ngân hàng là hoàn cảnh trong đó ngân hàng hoạt động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh Trong môi trường này ngân hàng chịu sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh của các tổ chức ngân hàng Phần lớn tác động của các yếu tố đó mang tính khách quan, ngân hàng khó kiểm soát được mà chỉ có thể thích nghi với chúng
Môi trường bên ngoài có thể phân tích thành cấp độ môi trường vi mô và môi trường vĩ mô Sự phân chia này có ý nghĩa tạo thuận lợi cho việc nhận rõ sự quan trọng của các yếu tố có mức độ tác động khác nhau đến hoạt động của ngân hàng
Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các định chế tài chính khác chứ không riêng gì đối với ngành ngân hàng Các yếu tố môi trường vĩ mô thường được phân tích bao gồm:
- Yếu tố kinh tế Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị ngân hàng Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động hơn so với các yếu tố khác Yếu tố này tác động bởi các giai đoạn chu kỳ kinh tế của thế giới và trong nước, tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng của GDP, triển vọng các ngành nghề kinh doanh sử dụng vốn ngân hàng, cơ cấu chuyển dịch giữa các khu vực kinh tế, mức độ ổn định giá cả, lãi suất, cán cân thanh toán và ngoại thương
- Yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của Nhà nước Ngân hàng là hoạt động được kiểm soát chặt chẽ về phương diện pháp luật hơn so với các ngành khác Các chính sách tác động đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng như chính sách cạnh tranh, phá sản, sát nhập, cơ cấu và tổ chức ngân hàng, các quy định về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phòng rủi ro tín dụng, quy định về quy mô vốn tự có được quy định trong luật ngân hàng và các quy định hướng dẫn thi hành luật Ngoài ra, các chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, thuế, tỷ giá, quản lý nợ của Nhà nước và các cơ quan quản lý hữu quan như Ngân hàng Trung Ương, Bộ Tài chính cũng thường xuyên tác động vào hoạt động của ngân hàng
Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin trở thành bứt phá trong cạnh tranh của ngành ngân hàng
- Yếu tố tự nhiên, dân số và văn hoá xã hội
Sự khan hiếm các nguồn tài nguyên, khả năng sản xuất hàng hoá trên các vùng tự nhiên khác nhau, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng hay lãng phí tài nguyên thiên nhiên có thể ảnh hưởng đến quyết định đầu tư cho vay của ngân hàng; Những vấn đề về cơ cấu dân số theo độ tuổi, giới tính, thu nhập, mức sống
Tỷ lệ tăng dân số, quy mô dân số, khả năng dịch chuyển dân số giữa các khu vực kinh tế, giữa thành thị và nông thôn; Những vấn đề mang tính lâu dài và ít thay đổi, có giá trị lớn trong phân tích chiến lược như văn hoá tiêu dùng, thói quen sử dụng các dịch vụ ngân hàng trong đời sống, tập quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử trong quan hệ giao tiếp, kỳ vọng cuộc sống, cộng đồng tôn giáo, sắc tộc, xu hướng về lao động
- Yếu tố môi trường quốc tế
Do xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế dẫn đến sự hội nhập giữa các nền kinh tế trong khu vực hay toàn cầu Do đó, cần phải theo dõi và nắm bắt xu hướng kinh tế thế giới, phát hiện các thị trường tiềm năng, tìm hiểu các diễn biến về chính trị và kinh tế theo những thông tin về công nghệ mới, các kinh nghiệm về kinh doanh quốc tế
Tuy nhiên, sự tác động của các yếu tố trên không nhất thiết phải giống nhau về phương thức, chiều hướng, và mức độ tác động Có những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến ngành này nhưng lại không ảnh hưởng đến ngành khác
Trong kinh doanh của ngân hàng thì các yếu tố như kinh tế, pháp luật và chính sách thường có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp nhất đến hoạt động của ngân hàng
Dù vậy, các yếu tố khác cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kinh doanh của ngân hàng
Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu
Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) được thành lập vào ngày 24/04/1993 với vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 04/06/1993 Đến ngày 31/10/2006, ACB được chấp nhận niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội với vốn điều lệ là 1.100 tỷ đồng Đến ngày 31/12/2011 vốn điều lệ của ACB là 9.377 tỷ đồng Các cổ đông nước ngoài bao gồm 6 pháp nhân với số lượng cổ phần nắm giữ chiếm 30% vốn điều lệ của ACB (đây là tỷ lệ tối đa cho phép các nhà đầu tư nước ngoài được sở hữu đối với một tổ chức tài chính tại Việt Nam), trong đó đáng chú ý nhất là ngân hàng Standard Charterd Bank đã trở thành cổ đông chiến lược của ACB với thỏa thuận hỗ trợ toàn diện về mặt kỹ thuật
- Ngành nghề kinh doanh Huy động vốn ngắn hạn, trung dài hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn của các TCTD khác;
Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá; đầu tư vào chứng khoán và hùn vốn liên doanh vào các tổ chức kinh tế theo luật định;
Thực hiện dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;
Thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc; thanh toán quốc tế; bao thanh toán; môi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán; lưu ký, tư vấn tài chính doanh nghiệp và bảo lãnh phát hành; cung cấp các dịch vụ về đầu tư, quản lý nợ, và khai thác tài sản; cho thuê tài chính;
Huy động các loại vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được NHNN cho phép.
Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu
Trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống
Ngay từ ngày đầu đi vào hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành NHTMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam vào thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với các ngân hàng Việt Nam, nhất là một ngân hàng mới thành lập như ACB
Trở thành ngân hàng hoạt động hiện đại, hiệu quả trong nước và quốc tế
2.2.3 Chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Á Châu
Sau 19 năm tồn tại và phát triển, ACB đã được khách hàng tín nhiệm thông qua tốc độ tăng trưởng số dư huy động vốn và cho vay; được xã hội công nhận thông qua các bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, huân chương lao động của Chủ tịch nước; được các định chế tài chính quốc tế và cơ quan thông tấn về tài chính ngân hàng công nhận là Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam, Ngân hàng tốt nhất Việt Nam… Thành tích này có được do ACB xây dựng chiến lược hoạt động qua các năm trên cơ sở :
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo ra sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng;
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng bền vững; duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hoá việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa được hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam;
- Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả;
- Xây dựng “Văn hoá ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt
Trên cơ sở đó ACB đang từng bước thực hiện các chiến lược cho mục tiêu tăng trưởng của mình Nội dung một số chiến lược ACB đang thực hiện như :
Chiến luợc tài sản và vốn
- Tăng qui mô tài sản hàng năm trung bình 20-22%
- Tiếp tục tăng vốn chủ sở hữu, đảm bảo đáp ứng nhu cầu tăng trưởng và phát triển trong thời gian tới, đặc biệt là để đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn
- Đa dạng hoá cơ cấu sở hữu
Chiến lược tín dụng và đầu tư
- Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường
- Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của ACB
- Tăng cường rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 3%
- Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh khoản của ngân hàng
- Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển
- Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng làm định hướng phát triển
Chiến lược nguồn nhân lực
-Tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ của cán bộ
- Đổi mới và hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương
- Xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp
- Quán triệt thực hiện Quy chế Nội quy lao động và Văn hoá doanh nghiệp Chiến lược công nghệ
-Xem ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh
- Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn, có tính thống nhất - tích hợp - ổn định cao
Chiến lược tổ chức bộ máy và điều hành
-Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý
- Mở rộng mạng lưới kinh doanh
- Phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ
Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn, chính xác trong đầu tư công nghệ và nguồn nhân lực, nhạy bén trong điều hành và tinh thần đoàn kết nội bộ, trong điều kiện ngành ngân hàng có những bước phát triển mạnh mẽ và môi trường kinh doanh ngày càng được cải thiện cùng sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, ACB đã có những bước phát triển nhanh, ổn định, an toàn và hiệu quả
ACB với hơn 300 sản phẩm dịch vụ được khách hàng đánh giá là một trong các ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng phong phú nhất, dựa trên nền công nghệ thông tin hiện đại ACB vừa tăng trưởng nhanh vừa thực hiện quản lý rủi ro hiệu quả
Trong môi trường kinh doanh nhiều khó khăn thử thách, ACB luôn giữ vững vị thế của một ngân hàng bán lẻ hàng đầu
Sự hoàn hảo là điều ACB luôn nhắm đến: ACB hướng tới là nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính hoàn hảo cho khách hàng, danh mục đầu tư hoàn hảo của cổ đông, nơi tạo dựng nghề nghiệp hoàn hảo cho nhân viên, là một thành viên hoàn hảo của cộng đồng xã hội “Sự hoàn hảo” là ước muốn mà mọi hoạt động của ACB luôn nhằm thực hiện
2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB trong những năm gần đây 2.2.4.1 Bối cảnh kinh tế thế giới trong và ngoài nước
Kinh tế thế giới năm 2012 vẫn trong quá trình hồi phục chậm chạp và khó khăn kể từ đại khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 và được đánh giá là mới đi được khoảng một nửa chặng đường dẫn tới phục hồi hoàn toàn Các tổ chức quốc tế và tài chính phải liên tục hạ thấp mức tăng trưởng kinh tế toàn cầu so với các dự báo trước đó, song dự báo cuối cùng đều cao hơn mức thực tế đạt được khi kết thúc năm 2012 (2,3%)
Sự thu hẹp đáng kể về cầu trong nước và cầu quốc tế, một mặt là nguyên nhân chính làm giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới cũng như trong từng khu vực, từng quốc gia chủ chốt; mặt khác làm giảm áp lực tăng giá hàng hóa và sức ép lạm phát, tạo dư địa cho các nước phát triển có khả năng nới lỏng hơn chính sách tiền tệ từ nửa cuối năm
Kinh tế Việt Nam vừa bị cuốn vào dòng suy giảm và bất ổn của kinh tế thế giới nói chung, lại phải ứng phó với nhiều thách thức bên trong tích đọng từ nhiều năm trước Lạm phát năm 2011 lên tới 18,53% so với năm 2010, trong khi tăng trưởng giảm xuống còn 5,81%
Chính phủ đã phải chuyển hướng phát triển với phương châm "ưu tiên ổn định vĩ mô, kiềm chế lạm phát, tăng trưởng hợp lý" đồng thời chủ trương nổ lực tái cơ cấu toàn diện nền kinh tế với 3 chương trình:1 Cơ cấu lại hệ thống tài chính – ngân hàng; 2 Cơ cấu lại đầu tư nhất là đầu tư công; 3 Cơ cấu lại doanh nghiệp nhà nước Chính phủ đã nhiều lần điều chỉnh giảm dự báo tăng trưởng cho phù hợp với diễn biến tình hình, song GDP năm 2012 trên thực tế chỉ tăng 5,03% so với năm
2011, thấp hơn mục tiêu ban đầu là 6 – 6,5%
2.2.4.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Á Châu
Phân tích các yếu tố bên ngoài tác động đến quá trình hoạt động kinh
2.3.1 Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô 2.3.1.1 Yếu tố kinh tế Đã bốn năm qua kể từ khi cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu bùng phát, song kinh tế thế giới vẫn đang phục hồi chật vật Châu Âu loay hoay tìm lối thoát khỏi cuộc khủng hoảng nợ công dai dẳng ba năm qua, kinh tế Mỹ và Nhật Bản tăng trưởng ì ạch Các nền kinh tế mới nổi tăng trưởng khá nhanh như Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil đều không giữ vững được phong độ Kinh tế thế giới năm 2012 trải qua rất nhiều nốt trầm và bị hạ mức dự báo tăng trưởng nhiều lần trong năm Trong báo cáo tình hình và triển vọng kinh tế thế giới năm 2013 công bố ngày 18/12/2012, Liên hợp quốc ( LHQ ) dự báo kinh tế toàn cầu sẽ tăng trưởng 2,2% trong năm
2012, thấp hơn so với mức dự báo 2,5% hồi tháng 06/2012 và tiếp tục tăng trưởng dưới tiềm năng với mức 2,4% năm 2013 và 3,2% năm 2014
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới suy giảm, nền kinh tế Việt Nam cũng trãi qua nhiều khó khăn Năm 2008 cuộc khủng hoảng tài chính đã để lại những hậu quả nặng nề, chất lượng tăng trưởng thấp, hiệu quả đầu tư kém, tăng trưởng tín dụng cao, nhập siêu quá mức an toàn, bong bóng thị trường bất động sản bị vỡ, lạm phát tăng cao Tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2012 của Việt Nam chỉ đạt 5.03%, mức thấp nhất trong vòng 13 năm qua Tuy nhiên, việc đạt mức tăng trưởng này vẫn đáng được ghi nhận nhất là so với nhiều nước đang phát triển và trong khu vực Vốn đầu tư xã hội vẫn chiếm tỷ trọng cao, bằng 43,1% GDP và tăng 22,2% so với năm
2011 Thương mại quốc tế có chuyển biến mới, tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hoá đạt 62,9 tỷ USD, tăng 29,5%; tổng kim ngạch nhập khẩu hàng hoá đạt 80,4 tỷ USD, tăng 28,3% Nước ta trở thành nền kinh tế có độ mở cao Lạm phát leo thang, thâm hụt thương mại hàng hoá và cán cân vãng lai lớn, thanh khoản của hệ thống ngân hàng giảm mạnh, chất lượng tín dụng suy giảm, rủi ro hệ thống tài chính ngân hàng tăng Doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô sản xuất, cắt giảm lao động Thất nghiệp tăng, thu nhập giảm
Nền kinh tế Việt Nam những tháng đầu năm 2013 tiếp tục gặp nhiều khó khăn Các chỉ số kinh tế đều tăng trưởng chậm, thậm chí chỉ số sụt giảm mạnh
GDP 6 tháng đầu năm 2013 tăng 3,9%, đây là mức tăng trưởng thấp nhất trong nhiều năm, song trong bối cảnh kinh tế thế giới suy thoái, nhiều nước tăng trưởng âm thì đây cũng là một kết quả khá tích cực Kim ngạch xuất khẩu 06 tháng đầu năm 2013 chỉ đạt 27,6 tỷ USD, giảm 10% so với cùng kỳ năm trước, kim ngạch nhập khẩu đạt 29,7 tỷ USD, giảm 34,1% so với cùng kỳ 2012 Suy giảm kinh tế khiến luồng vốn FDI vào Việt Nam sụt giảm mạnh Thu hút FDI từ đầu năm đến cuối quý II/2013 ước đạt 8,9 tỷ USD, giảm tới 77,4% so với cùng kỳ năm 2012
Trong bối cảnh kinh tế suy thoái, chính sách tiền tệ nới lỏng áp dụng từ cuối năm 2012 tiếp tục được duy trì trong nửa đầu năm 2013 đã phát huy tác dụng giúp ổn định hoạt động trong lĩnh vực tài chính tiền tệ Lãi suất cơ bản được NHNN duy trì ổn định ở mức thấp 7% từ đầu năm cùng với chính sách hỗ trợ lãi suất trị giá 17.000 tỷ đồng của NHNN đã góp phần đảm bảo luân chuyển tín dụng trong nền kinh tế Tăng trưởng tín dụng từ chỗ hầu như không tăng trưởng trong 02 tháng đầu năm đã tăng trở lại trong những tháng quý II Đến cuối tháng 5, tăng trưởng tín dụng của toàn hệ thống ngân hàng ở mức 12% Trong khi đó tăng trưởng huy động vốn chậm hơn so với tăng trưởng tín dụng đã gây sức ép lên lãi suất đầu vào của các ngân hàng Đến cuối tháng 5/2013, lãi suất huy động VND bình quân của các NHTM ở mức 7.5%/năm, cá biệt có những ngân hàng tăng lãi suất huy động sát với mức trần lãi suất cho vay do sức ép về nhu cầu vốn đáp ứng cho hoạt động tín dụng
Thu hẹp giữa lãi suất đầu ra và đầu vào sẽ ảnh hưởng tới kết quả lợi nhuận của các ngân hàng Xét về cung tiền, việc nới lỏng chính sách tiền tệ và chính sách hỗ trợ lãi suất đã làm cho tổng phương tiện thanh toán (M2) tăng nhanh Theo Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 6 tháng đầu năm tốc độ tăng cung tiền (16%) đã vượt tốc độ tăng GDP (12,4% - tính theo giá thực tế) – dấu hiệu không tốt của nền kinh tế, vì thông thường, tốc độ tăng cung tiền đi sát hoặc thấp hơn tốc độ tăng GDP
Thị trường ngoại hối 06 tháng đầu năm có những diễn biến căng thẳng về cung – cầu ngoại tệ, do: Áp lực từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, lo ngại rủi ro biến động tỷ giá, các doanh nghiệp có tâm lý găm giữ ngoại tệ; Tác động phụ của chính sách hỗ trợ lãi suất cho vay bằng VND và việc điều chỉnh giảm lãi suất cơ bản bằng VND, nhiều doanh nghiệp không muốn vay ngoại tệ mà chuyển sang vay VND để mua ngoại tệ Để tăng nguồn cung và ổn định thị trường ngoại tệ, NHNN đã triển khai một số giải pháp: Mở rộng biên độ ấn định tỷ giá mua bán USD/VND của các NHTM từ +3% lên +5%; yêu cầu các NHTMNN giảm lãi suất cho vay và huy động bằng ngoại tệ Để đối phó với đà suy giảm kinh tế, ngay từ cuối năm
2008, Chính phủ Việt Nam đã đưa ra 05 nhóm giải pháp, gói kích cầu giai đoạn 1 trị giá 1 tỷ USD và tiếp theo là công bố chi tiết về “gói kích cầu 8 tỷ USD” của Bộ Kế hoạch và Đầu tư Các giải pháp này đã phát huy hiệu quả trong những tháng đầu năm nay, giúp nền kinh tế vượt qua giai đoạn khó khăn và bước đầu đã có những tín hiệu phục hồi
2.3.1.2 Yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của Nhà nước
Ngành ngân hàng là ngành hoạt động nhạy cảm với yếu tố chính trị Sự ổn định về chính trị giúp các ngân hàng Việt Nam tiếp tục phát triển ổn định Trong khi tình hình thế giới năm 2012 và những tháng đầu năm 2013 có những chuyển biến phức tạp thì Việt Nam được cộng đồng quốc tế đánh giá là một trong những quốc gia có tình hình an ninh - chính trị ổn định, với đường lối đối ngoại độc lập, tự chủ, sẵn sàng làm bạn với tất cả các nước trên thế giới trên cơ sở hòa bình, hữu nghị, ổn định và hợp tác Đây chính là tiền đề cho sự phát triển kinh tế, thương mại, thu hút dòng vốn đầu tư trực tiếp và gián tiếp từ nước ngoài Sự ổn định về chính trị cũng chính là một yếu tố quan trọng kéo nguồn vốn tích lũy trong dân thành nguồn vốn huy động của các ngân hàng Bên cạnh đó, những quan điểm đổi mới của Đảng và Nhà nước Việt Nam về kinh tế, về tự do hóa thương mại – đầu tư và cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước (đặc biệt là cổ phần hóa các NHTMQD) trong thời gian qua tạo điều kiện thuận lợi cho hệ thống NHTMVN tăng cường năng lực tài chính, nâng cao tính minh bạch trong hoạt động, chủ động hội nhập và áp dụng các thông lệ quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng
Về yếu tố pháp luật, Việt Nam có cơ quan luật pháp hành chánh riêng hoạt động dưới sự điều hành của Đảng và Nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam Trong thời gian qua Việt Nam đã không ngừng hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm tạo ra hành lang pháp lý an toàn cho hoạt động kinh doanh như: ban hành hàng loạt các luật, bổ sung một số điều khoản trong các bộ luật cho phù hợp với tình hình hoạt động trong giai đoạn đổi mới của nền kinh tế và thông lệ quốc tế trong tiến trình hội nhập, chẳng hạn Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư nước ngoài, Luật Ngân hàng…
Bên cạnh đó, NHNN cũng đã thực hiện tốt vai trò quản lý của mình, đem lại những thành tựu đáng kể cho ngành ngân hàng NHNN tiếp tục thực hiện chính sách tiền tệ thận trọng và linh hoạt Về lãi suất, bám sát diễn biến của thị trường tiền tệ, NHNN đã điều chỉnh tăng, giảm lãi suất tái cấp vốn; lãi suất chiết khấu và lãi suất cơ bản VND phù hợp với tình hình kinh tế của thị trường Việt Nam nhằm kiểm soát lạm phát trong giai đoạn khủng hoảng tài chính Tỷ giá đã được NHNN điều hành linh hoạt đáp ứng mục tiêu kiểm soát lạm phát và khuyến khích xuất khẩu
Nghiệp vụ thị trường mở tiếp tục là kênh chủ yếu để đưa tiền ra lưu thông cũng như thu tiền về từ lưu thông
Trong những năm tiếp theo, NHNN sẽ tiếp tục thực hiện chính sách thận trọng và linh hoạt, phù hợp với diễn biến của nền kinh tế vĩ mô, nhằm đạt được mục tiêu kiểm soát lạm phát, góp phần thúc đẩy tăng trưởng bền vững Cơ chế và chính sách tiền tệ, tín dụng sẽ tiếp tục được hoàn thiện theo hướng nâng cao quyền chủ động của các TCTD, tạo hành lang pháp lý thông thoáng và phù hợp với các chuẩn mực, thông lệ quốc tế nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho các TCTD trong nước
Tốc độ phát triển của công nghệ ngân hàng trên thế giới là rất nhanh chóng, tạo điều kiện cho việc mở rộng các sản phẩm, dịch vụ Để phát triển kinh doanh tiếp cận nhanh chóng với thông lệ quốc tế, việc đầu tư và xây dựng nền tảng công nghệ thông tin phục vụ quản trị điều hành và kinh doanh đang là một nhu cầu bức xúc Đặc biệt là đang diễn ra xu hướng đầu tư mạnh cho nền tảng công nghệ để cung ứng các dịch vụ chất lượng cao và tiện dụng cho khách hàng Đặc biệt là phát triển các kênh phân phối mới như: Điểm giao dịch tự động (Auto bank); Ngân hàng điện tử (Internet banking, phone banking); Thiết bị thanh toán thẻ (POS) tại các trung tâm thương mại, cửa hàng
Bên cạnh đó, sự phát triển công nghệ đã làm thay đổi cách thức liên hệ giữa NHTM với người tiêu dùng và các công ty, thông qua đó giúp các NHTM có thể phát triển thị trường ra nước ngoài một cách thuận lợi
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
Mục tiêu của Ngân hàng Á Châu đến năm 2020
Từ nay đến năm 2020, ACB luôn kiên định theo mục tiêu của mình, đó là:
“Ngân hàng Á Châu luôn phấn đấu là NHTM hàng đầu Việt Nam, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao” Các mục tiêu cụ thể của ACB như sau:
Năm 2020, ACB đặt mục tiêu sẽ là một trong ba tập đoàn tài chính - ngân hàng hàng đầu Việt Nam với quy mô tổng tài sản trên 400.000 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu 17.000 tỷ đồng, lợi nhuận 9.000 tỷ đồng, mức lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) 2020 sẽ lớn hơn 60%
Tỷ lệ an toàn vốn đến 2020 không dưới 8% và tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ duy trì đến cuối 2020 là dưới 1% (mức cho phép của ngân hàng nhà nứơc là 5%) Nâng tỷ trọng nguồn vốn huy động rẻ (tài khoản tiền gửi) trên tổng vốn huy động đến cuối năm 2020 là 30%
Tỷ lệ sử dụng vốn (cho vay/huy động) đạt 70%
Nâng cao chất lượng quản trị tài sản có, tài sản nợ
Tăng số lượng máy ATM và xây dựng hệ thống bán hàng tự động Triển khai dự án do Công ty Tài chính Quốc tế - IFC tài trợ về công nghệ thông tin, phát triển các tính năng mới trên hệ TCBS (mua bán trái phiếu, giao diện với hệ thống thẻ…), phát triển các ứng dụng của sản phẩm ngân hàng điện tử, tiếp tục hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ tài chính theo chuẩn mực quốc tế, phù hợp với nhu cầu của khách hàng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nội bộ, tiếp tục chính sách thu hút nhân tài; sử dụng có hiệu quả các chương trình đào tạo do Standard Chartered Bank và IFC hỗ trợ Đến cuối năm 2020, đội ngũ cán bộ - nhân viên của ACB sẽ có khoảng 15.000 người, tổng thu nhập bình quân của nhân viên ACB tương đương với các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam Đẩy mạnh hoạt động đối ngoại theo chiều sâu, xây dựng hình ảnh ACB là ngân hàng vững mạnh, an toàn, năng động, có trách nhiệm với cổ đông, nhân viên, khách hàng và xã hội
3.1.2 Ý tưởng chủ đạo trong chiến lược của ACB giai đoạn từ nay đến năm
Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của ACB là xây dựng mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách khai thác thật sâu và duy trì thật lâu Trong đó:
Chiến lược khai thác Khách hàng cá nhân
- Giá trị đối với khách hàng: ACB là đối tác tin cậy cung cấp các bó sản phẩm giao dịch tiện lợi và chất lượng vượt trội phục vụ các nhu cầu tài chính suốt đời của các cá nhân
- Các mục tiêu tài chính cho năm 2020:
+ Thu nhập ròng: 8.280 tỷ VNĐ + Tiền gửi khách hàng cá nhân: 485 ngàn tỷ đồng ( thị phần 14,2% so với 10,2% tháng 12/2012 )
+ Dư nợ khách hàng cá nhân: 237 ngàn tỷ đồng ( thị phần 9,4% so với 6,2% tháng 12/2012 )
- Tập trung cạnh tranh vào các phân đoạn khách hàng hấp dẫn bao gồm các khách hàng giàu có bậc cao và thấp, khách hàng đại chúng bậc cao
- Tập trung cạnh tranh vào các loạt sản phẩm đầy đủ, ưu tiên nhất là Huy động; Cho vay mua nhà; Thẻ tín dụng; Cho vay tiêu dùng, ưu tiên nhì là Đầu tư;
Dịch vụ thanh toán và kiều hối
- Tạo khả năng thương lượng trong việc giữ khách hàng bằng cách dẫn đầu trong các chương trình khuyến khích khách hàng trung thành, được tin cậy bởi danh tiếng tốt
Chiến lược khai thác Khách hàng doanh nghiệp
- Giá trị đem lại cho khách hàng: được các khách hàng doanh nghiệp mục tiêu chọn là ngân hàng chính nhờ dịch vụ và các bó giải pháp tài chính được đặc chế một cách phù hợp cho từng nhóm khách hàng
- Các mục tiêu tài chính cho năm 2020:
+ Thu nhập ròng: 8.450 tỷ VNĐ
+ Huy động khách hàng doanh nghiệp: 185 ngàn tỷ đồng ( 6% thị phần so với 3,2% thị phần vào tháng 12/2012 )
+ Dư nợ cho vay doanh nghiệp: 201 ngàn tỷ đồng ( 5,7% thị phần so với 3,7% thị phần vào tháng 12/2012 )
- Trọng tâm chính tập trung vào các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa và doanh nghiệp trung bình
- Phân phối các bó sản phẩm thiết kế chuyên biệt cho mỗi phân đoạn khách hàng.
Chiến lược kinh doanh của ACB đến năm 2020
ACB hướng đến mục tiêu trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, hoạt động theo mô hình thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam
ACB hướng đến sự phát triển toàn diện, bền vững, tăng trưởng lợi ích cho cổ đông, phục vụ khách hàng với sản phẩm dịch vụ an toàn, hiệu quả và linh hoạt, đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài
- Hướng đến kết quả: đam mê chiến thắng, nổ lực, cống hiến hết sức mình cho mục tiêu đề ra, đưa ra giải pháp trong mọi tình huống với thời gian nhanh nhất, chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất
- Trách nhiệm: hiểu rõ và duy trì tinh thần trách nhiệm không chỉ ở bản thân, mà cho cả người khác để đạt được các kết quả nhất quán với định hướng của tổ chức
- Sáng tạo với giá trị gia tăng: luôn làm mới giải pháp từ việc kết hợp giữa giá trị hiện tại và ý tưởng mới, tiếp cận vấn đề theo hướng độc đáo, tạo ra sự khác biệt để gia tăng lợi ích cho cổ đông, khách hàng, cán bộ nhân viên ACB
- Tinh thần phục vụ: xác định và biến khách hàng mục tiêu thành những khách hàng thân thiết, luôn hướng tới sự hợp tác lâu dài thông qua việc chia sẻ và cung cấp giải pháp có lợi cho đôi bên Luôn phục vụ khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ chuyên nghiệp với tinh thần phục vụ cao nhất.
Hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho ACB
Từ quá trình phân tích ở chương 2, ta có thể nhận dạng cơ hội, nguy cơ; phân tích điểm mạnh, điểm yếu cho phép ACB xây dựng ma trận SWOT để lựa chọn chiến lược Ma trận SWOT được thiết lập trên cơ sở các cơ hội từ môi trường bên ngoài được ACB đánh giá là những cơ hội tốt nhất kết hợp với các nguy cơ từ quá trình hội nhập mà ACB phải đối mặt Bên cạnh đó, những điểm mạnh của ACB được rút ra từ việc phân tích, đánh giá năng lực lõi cùng với những điểm yếu còn tồn tại trong nội bộ ngân hàng cũng được đưa vào ma trận để phân tích
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của ACB
1 Nền kinh tế dần hồi phục sau khủng hoảng
2 Môi trường chính trị - xã hội ổn định
3 Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng được hoàn thiện
4 Quy mô dân số và thu
1 Xuất hiện nhiều đối thủ tiềm ẩn
2 Cạnh tranh giữa các ngân hàng và các định chế tài chính ngày càng gay gắt
3 Khách hàng ngày càng khó tính và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng
4 Thói quen sử dụng tiền mặt nhập bình quân đầu người tăng
5 Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội tiếp cận công nghệ, vốn, kinh nghiệm quản lý và nguồn nhân lực từ nước ngoài
6 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng trong thanh toán
5 Rủi ro ngành gia tăng (lạm phát cao, thanh khoản thấp, chi phí vốn vay tăng…) ĐIỂM MẠNH (S)
1 Ban lãnh đạo và nhân viên có trình độ chuyên môn cao
2 Phong cách phục vụ chuyên nghiệp
3 Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng cao
4 Công nghệ thiết bị được đầu tư hiện đại
6 Cơ cấu tổ chức quản lý tốt
1 Chiến lược thâm nhập thị trường
2 Chiến lược phát triển thị trường(S2,S3,S4,S6+O1,O2, O3,O4,O5,O6)
3 Chiến lược phát triển sản phẩm (S1,S4,S6+ O5,O6)
1 Chiến lược phát triển sản phẩm (S1,S4,S6 + T1,T2, T3,T4)
2 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (S1,S3,S4,S6 + T1,T2,T3,T4,T5) ĐIỂM YẾU (W)
2 Chi phí hoạt động cao
3 Mạng lưới kênh phân phối phát triển chưa rộng khắp
4 Hiệu quả marketing, nghiên cứu và phát triển chưa cao
1 Chiến lược hội nhập về phía trước (W3 + O1,O2,O3,O4,O5,O6)
2 Chiến lược chỉnh đốn đơn giản (W2 + O2, O5)
1 Chiến lược liên minh, hợp tác (W1,W2,W4 +
2 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (W3,W4 + T1,T2)
Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT
- Chiến lược thâm nhập thị trường (S1,S2,S3,S5 +O1,O2,O3,O4,O5): Với chiến lược này, ACB tận dụng những điểm mạnh về nguồn nhân lực, sản phẩm dịch vụ, và uy tín của ngân hàng để tăng thị phần hiện nay trên cơ sở tận dụng những cơ hội là nền kinh tế dần hồi phục sau khủng hoảng, môi trường chính trị - xã hội ổn định, các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng được hoàn thiện, quy mô dân số và thu nhập bình quân đầu người tăng, hợp tác quốc tế mở rộng khiến nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tăng cao
- Chiến lược phát triển thị trường (S2,S3,S4,S6+O1,O2,O3,O4,O5,O6): Với những thế mạnh về phong cách phục vụ cũng như sản phẩm dịch vụ, công nghệ hiện đại và cơ cấu tổ chức quản lý tốt, ACB hướng đến việc phát triển thêm các chi nhánh, phòng giao dịch tại các quận huyện, các khu đô thị mới, đồng thời phát triển mạng lưới kênh phân phối ở thị trường miền Bắc đang còn rất nhiều tiềm năng, và tận dụng cơ hội hợp tác quốc tế để đạt được mục tiêu mở chi nhánh ở thị trường nước ngoài
- Chiến lược phát triển sản phẩm tín dụng và huy động (S1,S4,S6+O5,O6;
S1,S4,S6+T1,T2,T3,T4): Chiến lược này nhằm tìm cách tăng trưởng doanh số thông qua cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm, dịch vụ hiện tại của ngân hàng
Chiến lược này được thực hiện dựa trên những điểm mạnh của ngân hàng như trình độ cán bộ cao, công nghệ, thiết bị hiện đại và cơ cấu tổ chức quản lý tốt; đồng thời tận dụng những cơ hội hiện có như hợp tác quốc tế giúp cho việc tiếp cận công nghệ mới, sản phẩm dịch vụ mới, trình độ quản lý, tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới Chiến lược phát triển sản phẩm cũng có thể được sử dụng nhằm hạn chế các nguy cơ từ sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn, hoặc các nguy cơ về thói quen của khách hàng
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (S1,S3,S4,S6+T1,T2,T3,T4,T5;
W3,W4+T1,T2): Nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh và hạn chế rủi ro ngành, ACB tận dụng những thế mạnh về trình độ nhân lực, sản phẩm dịch vụ đa dạng hiện có, công nghệ hiện đại, cơ cấu tổ chức quản lý tốt để nghiên cứu thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới có liên hệ với nhau và có liên hệ với những sản phẩm hiện có nhằm phát triển thị trường mới Chiến lược này có thể được áp dụng nhằm tăng cường hơn nữa các hoạt động marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển để có thể vượt qua nguy cơ phát triển mạnh từ các đối thủ
- Chiến lược hội nhập về phía trước (W3+O1, O2, O3, O4, O5, O6): Hiện nay, mạng lưới kênh phân phối của ACB so với các đối thủ cạnh tranh vẫn chưa nhiều, do vậy ACB có thể tận dụng tất cả các cơ hội môi trường bên ngoài để mở rộng mạng lưới kênh phân phối
- Chiến lược chỉnh đốn đơn giản (W2+O2, O5): Chiến lược này đòi hỏi ACB phải tận dụng những cơ hội bên ngoài như sự ổn định của môi trường chính trị xã hội, tiếp cận kinh nghiệm quản lý và công nghệ mới để có thể cắt giảm được chi phí hoạt động
- Chiến lược liên minh, hợp tác (W1,W2,W4+T1, T2, T5): ACB cần phải thực hiện tăng trưởng thông qua việc hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược để khắc phục điểm yếu về vốn điều lệ, chi phí hoạt động cao, hiệu quả marketing, nghiên cứu và phát triển thấp đồng thời hạn chế những nguy cơ cạnh tranh gay gắt của các đối thủ hiện tại, các đối thủ tiềm ẩn và nguy cơ rủi ro ngành gia tăng
3.3.2 Sử dụng kỹ thuật ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho ACB
Việc lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM cho phép ta có thể đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp Theo ma trận SWOT thì ta có ma trận QSPM cho nhóm S/O là cần đánh giá nhất để lựa chọn chiến lược
- Ma trận QSPM cho nhóm S/O
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S/O
STT Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Thâm nhập thị trường
AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1 Chất lượng nguồn nhân lực 4 4 12 4 16 4 16
3 Mạng lưới kênh phân phối 2 2 2 2 4 2 4
4 Phong cách phục vụ, chăm sóc khách hàng 4 4 16 3 12 3 12
7 Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng 3 4 12 3 12 4 12
9 Cạnh tranh về giá phí và lãi suất 3 1 3 1 3 2 6
10 Hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi 2 3 4 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1 Nền kinh tế dần hồi phục sau khủng hoảng 4 4 16 4 16 3 12
2 Chính sách hỗ trợ của chính phủ 4 3 12 3 12 3 12
4 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 3 2 6 3 9 4 12
5 Môi trường chính trị, pháp luật ổn định 3 3 9 3 9 2 6
6 Môi trường tự nhiên thuận lợi 3 2 6 3 9 1 3
8 Thu nhập bình quân đầu người tăng 2 3 4 3 6 3 6
9 Thói quen thanh toán bằng tiền mặt 1 2 2 2 2 2 2
10 Khách hàng ngày càng khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng
11 Đối thủ cạnh tranh mở rộng thị phần và đa dạng hóa sản phẩm 2 2 4 2 4 2 4
12 Xuất hiện các đối thủ tiềm ẩn 1 2 2 2 2 2 2
Nhận xét: Phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/O cho thấy chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 187 là lớn nhất, do đó trong giai đoạn này ACB nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược này Điều đó sẽ giúp ACB phát huy các thế mạnh của mình để chiếm lĩnh được thị trường
- Ma trận QSPM cho nhóm S/T
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S/T
STT Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Phát triển sản phẩm Đa dạng hóa đồng tâm
AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1 Chất lượng nguồn nhân lực 4 4 16 4 16
3 Mạng lưới kênh phân phối 2 2 4 2 4
4 Phong cách phục vụ, chăm sóc khách hàng 4 3 12 3 12
7 Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng 3 4 12 3 9
9 Cạnh tranh về giá phí và lãi suất 3 2 6 2 6
10 Hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1 Nền kinh tế dần hồi phục sau khủng hoảng 4 3 12 3 12
2 Chính sách hỗ trợ của chính phủ 4 3 12 2 8
4 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 3 4 12 3 9
5 Môi trường chính trị, pháp luật ổn định 3 2 6 3 9
6 Môi trường tự nhiên thuận lợi 3 1 3 2 6
8 Thu nhập bình quân đầu người tăng 2 3 6 3 6
9 Thói quen thanh toán bằng tiền mặt 1 2 2 2 2
10 Khách hàng ngày càng khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng 2 3 6 3 6
11 Đối thủ cạnh tranh mở rộng thị phần và đa dạng hóa sản phẩm 2 2 4 3 6
12 Xuất hiện các đối thủ tiềm ẩn 1 2 2 2 2
Nhận xét: Các đối thủ cạnh tranh đang ngày càng mở rộng thị trường với những sản phẩm dịch vụ phong phú, đa dạng Nếu ACB chỉ dựa vào những sản phẩm dịch vụ hiện tại mà không có những sản phẩm dịch vụ mới thì khó lòng có thể giữ vững được vị thế dẫn đầu trong hệ thống các NHTMCP như hiện nay Ma trận QSPM nhóm ST với chiến lược phát triển sản phẩm có TAS lớn nhất là 179, vì vậy, ACB nên lựa chọn chiến lược này
- Ma trận QSPM cho nhóm W/O
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W/O
STT Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược hội nhập về phía trước
Chiến lược chính đốn đơn giản
Các yếu tố bên trong
1 Chất lượng nguồn nhân lực 4 3 12 3 12
3 Mạng lưới kênh phân phối 2 4 8 2 4
4 Phong cách phục vụ, chăm sóc khách hàng 4 3 12 3 12
7 Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng 3 3 9 2 6
9 Cạnh tranh về giá phí và lãi suất 3 1 3 1 3
10 Hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1 Nền kinh tế dần hồi phục sau khủng hoảng 4 3 12 2 8
2 Chính sách hỗ trợ của chính phủ 4 3 12 2 8
4 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 3 3 9 3 9
5 Môi trường chính trị, pháp luật ổn định 3 3 9 4 12
6 Môi trường tự nhiên thuận lợi 3 3 9 3 9
8 Thu nhập bình quân đầu người tăng 2 3 6 1 2
9 Thói quen thanh toán bằng tiền mặt 1 2 2 1 1
10 Khách hàng ngày càng khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng 2 2 4 1 2
11 Đối thủ cạnh tranh mở rộng thị phần và đa dạng hóa sản phẩm 2 2 4 2 4
12 Xuất hiện các đối thủ tiềm ẩn 1 2 2 2 2
Nhận xét: Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm W/O ta thấy chiến lược hội nhập về phía trước có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 169 là lớn nhất, do đó trong giai đoạn này ACB nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh việc kiểm soát mạng lưới phân phối, xây dựng lực lượng bán hàng, thúc đẩy hoạt động marketing
- Ma trận QSPM cho nhóm W/T
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W/T
STT Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Chiến lược liên minh, hợp tác
Các yếu tố bên trong
1 Chất lượng nguồn nhân lực 4 4 16 2 8
3 Mạng lưới kênh phân phối 2 2 4 2 4
4 Phong cách phục vụ, chăm sóc khách hàng 4 3 12 2 8
7 Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng 3 3 9 3 9
9 Cạnh tranh về giá phí và lãi suất 3 2 6 2 6
10 Hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1 Nền kinh tế dần hồi phục sau khủng hoảng 4 3 12 2 8
2 Chính sách hỗ trợ của chính phủ 4 2 8 2 8
4 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 3 3 9 3 9
5 Môi trường chính trị, pháp luật ổn định 3 3 9 4 12
6 Môi trường tự nhiên thuận lợi 3 2 6 3 9
8 Thu nhập bình quân đầu người tăng 2 3 6 2 4
9 Thói quen thanh toán bằng tiền mặt 1 2 2 2 2
10 Khách hàng ngày càng khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng 2 3 6 2 4
11 Đối thủ cạnh tranh mở rộng thị phần và đa dạng hóa sản phẩm 2 3 6 3 6
12 Xuất hiện các đối thủ tiềm ẩn 1 2 2 2 2
Nhận xét: Để khắc phục những điểm yếu về marketing và đa dạng hóa sản phẩm, ACB nên lựa chọn chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm WT cũng cho thấy điều đó bởi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm có tổng số điểm cao nhất là 173 Theo đuổi chiến lược này có nghĩa là ACB sẽ tập trung phát triển các hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển nhằm đối phó lại các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ
3.3.3 Xác định chiến lược kinh doanh của ACB đến năm 2020
Qua phân tích ma trận QSPM, có thể thấy chiến lược kinh doanh tổng quát mà ACB có thể lựa chọn để thực hiện đến năm 2020 là: chiến lược tăng trưởng theo hướng thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm kết hợp với hội nhập về phía trước và đa dạng hóa đồng tâm nhằm đạt được mục tiêu là NHTM hàng đầu Việt
* Nội dung của chiến lược kinh doanh này là:
- Sử dụng những thế mạnh về chất lượng sản phẩm dịch vụ cao, đa dạng; phong cách phục vụ chuyên nghiệp, thương hiệu được khách hàng ưa chuộng để tiếp tục thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường trong nước, tiến tới thâm nhập thị trường nước ngoài trong tương lai
Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh ACB đến năm 2020
Các mục tiêu phấn đấu cụ thể được xây dựng phù hợp với chương trình hành động, lộ trình hội nhập của ngành ngân hàng Việt Nam Để thực hiện thành công cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, trở thành một trong 10 ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu việt nam, ACB sẽ phát huy sức mạnh, nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển bền vững, nắm bắt cơ hội phát triển ở khu vực thành thị bằng việc tập trung vào thực hiện thành công 9 mục tiêu phấn đấu cụ thể sau đây:
Thị trường mục tiêu sẽ là các doanh nghiệp thuộc các ngành kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao như: sản xuất than, khoáng sản, xây dựng giao thông đô thị, thị thủy điện, thiết bị y tế, cao su, đóng tàu biển và một số phòng dịch vụ…Đặc biệt là tập trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong các lĩnh vực:
+ Doanh nghiệp xuất nhập khẩu
+ Doanh nghiệp sản xuất, xây dựng, vận tải, viễn thông
+ Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bất động sản
+ Doanh nghiệp hoạt động sản xuất may mặc, giấy da
+ Khách hàng tiêu dùng và hộ gia đình
+ Khách hàng tiêu dùng ở mức trung lưu tại các thành phố
+ Khách hàng trẻ tuổi ở thế hệ mới (từ 22-35 tuổi)
+ Các doanh nghiệp tư nhân, tiểu thương tại các chợ và khu thương mại…
+ Hộ gia đình tại thành thị nông thôn
3.4.2 Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực
Qua khảo sát thực tế, tiến hành phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á Châu Tác giả đã tiến hành phân tích chi tiết những công việc cụ thể của quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng, bên cạnh những công việc đã làm được, vẫn còn một số tồn tại cần hoàn thiện Từ những điểm hạn chế này, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng, để khuyến khích động viên nhân viên hăng say làm việc, ngân hàng cần có công cụ hữu hiệu hơn trong việc giám sát, theo dõi người lao động trong công việc, từ đó có những định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, định hướng phát triển nguồn nhân lực sắp tới để có thể đáp ứng kịp thời nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng tăng trong tương lai
Nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho việc triển khai chiến lược chỉ có thể có được khi ACB định vị được vai trò của con người đối với sự thành công của mình Trong quá trình định vị, ACB có thể sử dụng mô hình cụ thể hóa các mối quan hệ của hai nhà kinh tế học Dowling và Schuler (1990) Mô hình này đề cập đến loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh Theo đó, để đạt được mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, ACB cần thực hiện xây dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực với việc thực hiện đồng bộ những vấn đề sau:
- Một là, xác định vai trò của người lao động đối với sự thành công của chiến lược: Các sản phẩm dịch vụ mang tính khác biệt cao chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia tích cực của người lao động vào quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm Vì vậy, nhiệm vụ cốt lõi của quản trị nguồn nhân lực là tạo động lực để khuyến khích tinh thần làm việc, tính sáng tạo của người lao động
- Hai là, xác định các hoạt động quản trị nhân lực chính yếu cần thực hiện:
+ Xây dựng và thực hiện triệt để tiến trình nghề nghiệp cho người lao động: tiến trình nghề nghiệp cho nhân viên thấy mục tiêu nghề nghiệp để phấn đấu trên cơ sở sự ủng hộ và tạo điều kiện thuận lợi của các cấp lãnh đạo ACB
+ Huy động nguồn lực bên ngoài nhằm hỗ trợ cho quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Các nguồn lực này có thể là sự hỗ trợ của các cổ đông lớn trong và ngoài nước, các tổ chức quốc tế…
+ Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp: tổ chức các cuộc thi tay nghề, kiểm tra kiến thức chuyên môn, kiến thức xã hội; lấy kết quả làm cơ sở cho việc nâng bậc lương cũng như cấp bậc cho nhân viên
+ Xây dựng các tiêu chí về đề bạt nhân viên: các tiêu chí cần được xây dựng rõ ràng, phù hợp với yêu cầu của từng cấp bậc nhân viên đảm bảo nhân viên khi được tuyển dụng đều có trình độ chuyên môn và kỹ năng thực hành tốt
+ Áp dụng chính sách bảo hiểm lao động: bao gồm các trợ cấp xã hội phù hợp với Luật Lao động, các phụ cấp theo chế độ như phụ cấp độc hại, phụ cấp rủi ro tiền mặt, phụ cấp chuyên môn…
+ Áp dụng các chính sách về tuyển dụng, đào tạo nhân viên: Quá trình tuyển dụng nhân viên cần được tiến hành theo quy trình khoa học và dựa trên những tiêu chí được xây dựng cụ thể và phù hợp với yêu cầu thực tiễn của ngân hàng Các chính sách đào tạo của ACB cần hướng tới việc khuyến khích đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức năng công việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của ngân hàng và chuẩn bị cho những công việc có trách nhiệm cao hơn Bên cạnh đó, ACB cần nâng cấp cơ sở vật chất cho Trung tâm đào tạo, cải cách giáo trình giảng dạy về nghiệp vụ ngân hàng, kiến thức pháp luật, tổ chức quản lý, áp dụng những hình thức đào tạo hiện đại Nhân viên quản lý, điều hành của ACB cần được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng… Bên cạnh đó, ACB cần xây dựng các chính sách mới nhằm khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong ngân hàng trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị tạo nền tảng cho sự phát triển liên tục và bền vững Các khóa học do ACB tổ chức phải được nâng cao chất lượng hơn nữa bằng cách mời những chuyên gia giỏi trực tiếp giảng dạy, áp dụng các phương pháp giảng dạy mới kết hợp với cơ sở vật chất hiện đại Các khóa học này cần được tổ chức thường xuyên như khóa học dành cho nhân viên mới tuyển dụng bao gồm khóa học về Hội nhập môi trường làm việc, khóa học về các sản phẩm của ACB, các khóa nghiệp vụ và hướng dẫn sử dụng phần mềm TCBS liên quan đến chức danh nhân viên (tín dụng, giao dịch, thanh toán quốc tế…) Khóa học dành cho cán bộ quản lý bao gồm khóa học về các sản phẩm mới của ACB, khóa bồi dưỡng kiến thức quản lý chi nhánh, các khóa học về kỹ năng liên quan (kỹ năng bán hàng, đàm phán, giải quyết vấn đề…), các khóa học nâng cao và cập nhật, bổ sung kiến thức về nghiệp vụ tín dụng nâng cao, phục vụ khách hàng chuyên nghiệp… Bên cạnh các khóa học được tổ chức tại Trung tâm đào tạo của mình, ACB cần tăng cường hợp tác với các tổ chức giáo dục, các ngân hàng bạn, các cổ đông nước ngoài, để tổ chức các khóa học khác trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức cho cán bộ ngân hàng
+ Áp dụng các chính sách khen thưởng động viên: Chế độ khen thưởng cho nhân viên của ACB gắn liền với kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ của mỗi nhân viên thực hiện cho khách hàng Ngoài các mức thưởng theo các chế độ cơ bản, ACB cần tăng mức thưởng xứng đáng cho nhân viên làm việc có năng suất và hoàn thành công việc; cho các đơn vị, cá nhân tiêu biểu trong năm, có sáng kiến mới Mức lương thưởng sẽ được xác định trên cơ sở kết quả, thành tích công việc và những sáng kiến có giá trị của nhân viên Mức lương thưởng này sẽ từng bước được cải thiện dựa trên hiệu quả kinh doanh của ngân hàng Các tổ chức như công đoàn, đoàn thanh niên và các tổ chức xã hội cần thường xuyên tổ chức và đổi mới các hoạt động sinh hoạt đoàn thể nhằm tạo không khí vui tươi, thân thiện cho nhân viên từ đó tạo động lực làm việc và gắn bó lâu dài với ACB Ngoài ra, ACB cần thực hiện triệt để các chính sách đãi ngộ nhân viên như xây căn hộ chung cư bán trả góp, tổ chức khám bệnh định kỳ và thành lập câu lạc bộ sức khỏe
+ Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động: Các mối quan hệ cần được xây dựng trên tinh thần tự giác nhằm nâng cao hiệu quả công việc Các mối quan hệ này có thể được xây dựng thông qua các công việc hàng ngày, các buổi sinh hoạt tập thể, các cuộc thi trong ngân hàng…
+ Thực hiện cải thiện môi trường làm việc theo chương trình 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng) nhằm đem lại môi trường làm việc chuyên nghiệp và năng động, tạo tinh thần hưng phấn và bầu không khí cởi mở, nâng cao năng suất, góp phần mang lại niềm tin cho khách hàng
3.4.3 Nhóm giải pháp marketing 3.4.3.1 Thực hiện thường xuyên việc phân tích đối thủ cạnh tranh
Các chính sách sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị trong hoạt động marketing được dựa trên khả năng của ngân hàng phù hợp với thị trường hiện tại
Các kiến nghị
Chính Phủ cần tiếp tục hoàn thiện các giải pháp giúp nền kinh tế Việt Nam phát triển bền vững:
- Thực hiện một cách triệt để các kế hoạch phát triển kinh tế dài hạn trên cơ sở quy hoạch đầu tư phát triển các ngành nghề, các vùng một cách khoa học, tránh đầu tư dàn trải, mất cân đối từ đó giảm thiểu được nguy cơ rủi ro trong hoạt động của các ngân hàng vốn có quan hệ chặt chẽ đến hiệu quả của nền kinh tế
- Xây dựng môi trường pháp lý lành mạnh, thông thoáng phù hợp với thông lệ quốc tế
- Thực hiện các giải pháp hữu hiệu nhằm đẩy nhanh quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp như phối hợp các chính sách của các ngành, các cấp giải quyết kịp thời những vướng mắc của quá trình này, xây dựng các định hướng và tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp sau cổ phần…
- Hướng dẫn các doanh nghiệp trong xúc tiến thương mại quốc tế giúp các doanh nghiệp tránh được rủi ro do không hiểu biết các thông lệ, luật pháp quốc tế
- Chính Phủ cần kịp thời thực hiện các giải pháp giúp ngành ngân hàng Việt Nam phát triển về mọi mặt
- Đối với các NHTMQD – là những ngân hàng chủ lực của ngành, cần sử dụng một số công cụ đặc biệt giúp các ngân hàng này giải quyết vấn đề vốn điều lệ như phát hành trái phiếu Chính Phủ, tài trợ từ nguồn vay nước ngoài
- Đối với hệ thống NHTMCP, Chính Phủ cần có những chỉ đạo cho NHNN đưa ra những cơ chế, quy định cần thiết để tăng mức vốn điều lệ
- Đưa ra các giải pháp tăng tài sản tự có của các NHTM: hình thành mô hình công ty đầu tư tài chính trực thuộc Chính Phủ để đầu tư vốn tự có cho các NHTMQD; hướng dẫn, chỉ đạo các NHTM phát triển thành những tập đoàn tài chính
- Lành mạnh hóa tình hình tài chính của các NHTM thông qua việc chỉ đạo sát sao, triệt để quá trình xử lý tài sản thế chấp của các ngân hàng này
- Tạo điều kiện ở mức cao nhất giúp các NHTM tiếp cận thành công các dự án tài trợ quốc tế cho quá trình hiện đại hóa dịch vụ ngân hàng, cơ cấu lại hệ thống tài chính
3.5.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước
- Xây dựng và thực hiện triệt để các kế hoạch phát triển hệ thống ngân hàng dài hạn với những lộ trình thích hợp
- Thực hiện tốt vai trò là cấp quản trị cao nhất của hệ thống ngân hàng: Đổi mới công tác thanh tra, giám sát hoạt động của các TCTD sao cho đạt hiệu quả cao và phù hợp với thông lệ quốc tế; cải tiến việc thực thi chính sách tiền tệ theo hướng sử dụng các công cụ gián tiếp, hạn chế dần các công cụ hành chính
- Tiếp tục phát triển thị trường liên ngân hàng thông qua việc tranh thủ sự giúp đỡ quốc tế về kỹ thuật, trang thiết bị và kinh nghiệm tổ chức hoạt động
- Hoàn thiện các thị trường tài chính, phát triển nghiệp vụ thị trường mở
- Để đảm bảo cho quá trình tăng vốn điều lệ của các NHTMCP diễn ra an toàn, hiệu quả và tránh hiện tượng “vốn ảo” trong trào lưu tăng vốn điều lệ đang diễn ra quá nóng ở các NHTMCP hiện nay NHNN cần sớm ban hành quy chế kiểm soát chặt chẽ
- Kịp thời ban hành quy chế sáp nhập các NHTM, quy chế mua lại các NHTM và lộ trình cho việc sáp nhập, mua lại các NHTM từ nay đến năm 2020 để làm cơ sở pháp lý cho các NHTMVN nghiên cứu và thực hiện nhanh chóng và thuận lợi khi cần thiết Thực hiện các chính sách ưu đãi cho các ngân hàng khi tiến hành sáp nhập, ví dụ: ưu đãi về thuế thu nhập, hỗ trợ của nhà nước về công nghệ, nguồn vốn, đào tạo
- Cần có chính sách ưu đãi dành cho các NHTM trong nước vốn còn rất non trẻ và yếu kém như hiện nay trong lộ trình WTO; thận trọng trong việc gia tăng tỷ lệ phần trăm cổ phần mà ngân hàng nước ngoài được phép mua của các NHTMCPVN nhằm tránh nguy cơ các NHTMCPVN bị mất vào tay các ngân hàng nước ngoài và làm suy yếu hệ thống ngân hàng Việt Nam; chú ý đến các ngân hàng nước ngoài 100% vốn vào Việt Nam với chính sách chấp nhận lỗ giai đoạn đầu để thu khách hàng thông qua biện pháp cạnh tranh lãi suất tiền gửi, tiền vay không lành mạnh
- Xem xét việc thành lập các NHTMCP mới trong nước nhằm cho ra đời những NHTMCP đủ sức cạnh tranh trên thị trường chứ không phải là những ngân hàng yếu kém chỉ thành lập theo “phong trào” với những biện pháp cạnh tranh hỗn loạn về lãi suất, nguồn nhân lực làm cho hệ thống ngân hàng hiện tại suy yếu thêm
- Cần xây dựng và ban hành sớm những quy định cụ thể về mô hình tập đoàn Tài chính – Ngân hàng quy mô tập đoàn về vốn điều lệ, tổng tài sản, số lượng chi nhánh, số lượng tối thiểu của các công ty con trong tập đoàn Đặc biệt cần có những thông tư liên bộ ngành cho phép các công ty con được thành lập và hoạt động một cách thống nhất và thông thoáng, ít đầu mối xem xét để khắc phục hiện tượng
"chuyền bóng" lẫn nhau giữa các cơ quan quản lý
- Đối với bốn NHTMQD là các ngân hàng trụ cột của hệ thống NHTMVN đang lần lượt đẩy nhanh tốc độ cổ phần hóa và trở thành các tập đoàn tài chính ngân hàng lớn, NHNN cần định hướng chuyên doanh cho 4 tập đoàn này như tên gọi từng có của chúng để tránh hiện tượng tập đoàn nào cũng kinh doanh đa năng, giẫm chân lên nhau để cạnh tranh lôi kéo khách hàng, gây hỗn loạn thị trường làm suy yếu sức mạnh của từng tập đoàn và cả hệ thống NHTMVN
