Anhchị hãy luận giải thích mặc dù đã rất cố gắng, các quyết định quản trị công việc không phải lúc nào cũng thành công

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÀ LẠT KHOA KINH TẾ - QTK45D STT HỌ VÀ TÊN SINH VIÊN MÃ SỐ SINH VIÊN Lương Thị Minh Ngọc 2112793 Nguyễn Thị Kim Ân 2111156 Ngô Thái Quỳnh Ngân 2113983 Ngô Thanh Nhàn 2114016 Nguyễn Thiện Nhân Phan Quỳnh Như 2111272 2112801 Hồ Văn Thủy 2111336 Nguyễn Anh Đạt 2113785 Vũ Trương Khánh Linh 2113941 Nguyễn Thị Lệ 2112785 Nguyễn Lê Thảo Nguyên 2114008 10 11 MỨC ĐĨNG GĨP (%) TIỂU LUẬN CUỐI KÌ 1 NHÓM SINH VIÊN THỰC HIỆN : NHÓM LỚP : QTK45D GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : TRẦN MẠNH QUÝ HỌC PHẦN : QUẢN TRỊ HỌC ĐÀ LẠT, NGÀY 18 THÁNG NĂM 2022 DANH SÁCH NHÓM VIẾT BÀI TIỂU LUẬN Câu Anh/chị luận giải thích: Mặc dù cố gắng, định quản trị công việc lúc thành công Tại định thường có kết thất bại Lấy ví dụ minh hoạ Bài làm Trong q trình hoạt động kinh doanh, nhà quản trị phải đối phó với tình đưa sách, lãnh đạo hoạt động, không ngừng bám sát mục tiêu từ định quan trọng, phát triển sản phẩm mới,…cho đến định thông thường tuyển dụng, lập kế hoạch sản xuất hàng tháng, hàng quý Quyết định nhiệm vụ quan trọng nhà quản trị, tính xác định ảnh hưởng trực tiếp đến tồn phát triển tổ chức Không phải vị trí lãnh đạo ln ln có định đắn, định nhà quản trị, người lãnh đạo đưa có lúc khơng đạt hiệu nhiều nguyên nhân chủ quan khách quan khác gây ra, gây hậu vô thiệt hại cho tổ chức, đánh nhiều tiềm năng, hội, tệ đến phá sản, dần chỗ đứng thị trường cạnh tranh ngày vô gay gắt Sau ví dụ minh chứng cho việc cố gắng, định quản trị công việc lúc thành công: + Nhà quản trị thiếu nhanh nhạy vấn đề nắm bắt thời cơ, lựa chọn thời điểm tung chiến lược thích hợp Đồng thời cố gắng khơng thơi cịn chưa đủ, mà cịn vấn đề thông tin nghiên cứu thị trường nhà quản trị chưa xác Có thể nói, thơng tin đóng vai trị vơ quan trọng q trình nhà quản trị đưa định thành cơng, đặc biệt q trình mở rộng sản xuất mở rộng thị trường, việc nghiên cứu thông tin thị trường cần thiết tung sản phẩm Thông tin nghiên cứu thị trường đầy đủ đáng tin cậy dễ dàng giúp nhà quản trị đưa định nhanh chóng, xác tạo lợi nhuận, ngược lại thông tin nghiên cứu chưa kỹ lưỡng khác biệt văn hóa, tâm lý khách hàng… dễ dẫn đến định sai lầm + Chưa trang bị đủ kiến thức, hành trang để vào “cuộc chiến khốc liệt” mà nhiều cạnh tranh gay gắt, đối thủ mạnh chực chờ đợi ngã xuống để họ loại bớt đối thủ, đồng thời hội cho họ phát triển cao Dù có nhà quản trị trẻ hay lâu năm nữa, kinh nghiệm tích lũy được, kỹ giải vấn đề nhà quản trị khác nhau, “sai ly dặm”, cần chút sai sót tất tâm huyết, tiền bạc, cơng sức bỏ vào dự án số Ở số nhà quản trị, người quản lý họ đề cao khả mình, tự tin đến mức tự luyến cao ngạo, thật khả việc giải vấn đề kém, hiểu sai vấn đề, bỏ qua vấn đề chủ yếu, lâu dài mà trọng trước mắt kết đưa hướng dẫn cho sách, đường lối lãnh đạo không đắn, nảy sinh nhiều vấn đề phát sinh khác làm tốn thêm thời gian nguồn lực để giải vấn đề + Đôi nhà quản trị có tư tưởng ngủ quên chiến thắng, cố chấp, suy nghĩ thành cơng q khứ mà qn Đó người sử dụng hướng giải có hiệu khứ, bảo thủ khơng muốn tìm hiểu, tiếp cận thơng tin cách giải giúp giải vấn đề tốt Khơng có đột phá, tự tạo vỏ bọc bảo vệ cho thân, cho tổ chức, chưa lần thử sức với mới, không chịu bước khỏi ranh giới an tồn để khám phá điều mẻ Có số nguyên nhân mà đa số nhà lãnh đạo mắc phải chưa thích nghi hồn cảnh, khơng tận dụng hội để chuyển mình, làm dự án, làm mơ hình kinh doanh Nếu giữ quan điểm thời điểm không giải vấn đề, định đưa trở nên lạc hậu, khơng phù hợp nguyên nhân định có kết thất bại + Ngồi niềm tin có ảnh hưởng lớn đến tính kiên định, người quản lý khơng có niềm tin vào nhân viên, mục tiêu, dự án mà tổ chức đề xuất, họ cịn chưa tin tưởng thân họ nhà lãnh đạo khơng đưa hướng giải nghi ngờ thân, làm cho suất công việc không đạt hiệu cao, khơng có kết người lãnh đạo khơng có kiên định + Chưa có rút kinh nghiệm từ thất bại thân trường hợp khác, “ngựa quen đường cũ”, theo lối mòn cũ kĩ mà thân ln cho hồn hảo Bác bỏ lời khuyên nhủ, biết thân đúng, đem lợi ích thời cho tổ chức, khơng chịu chấp nhận đánh đổi lợi ích trước mắt để đổi lấy mục tiêu bền lâu doanh nghiệp Luôn ghen tị với thành người khác cố chấp, không chịu học hỏi từ lời góp ý người khác Vì vấn đề cho ta nhìn khách quan, đứng nhiều khía cạnh khác có nhiều ý kiến khác nhau, quan trọng biết tiếp thu sửa đổi sai thành kinh nghiệm từ có động lực để phát triển bền vững, hướng đến mục tiêu lâu dài + Chưa có phương pháp giải vấn đề đắn, rõ ràng mà đưa giải pháp theo cảm tính, cảm xúc cá nhân, theo kinh nghiệm trải thân dựa dẫn kinh nghiệm từ khứ đối diện với vấn đề mang tính phức tạp khơng giải Những nhà lãnh đạo người dễ cảm tính, khơng làm chủ cảm xúc dễ có định sai lầm + Do khơng có đốn giải vấn đề, thường vấn đề ta thường đặt việc cấp bách, quan trọng, lớn lao lên hàng đầu nhằm hạn chế rủi ro khơng mà đánh giá thấp vấn đề nhỏ, quan trọng dẫn đến trì hỗn việc giải chúng, cơng việc chồng chéo, có giải cách hời hợt khơng trọng kết điều đồng nghĩa với việc đánh thành công Thành công phải từ nhỏ nhặt gặt hái điều to lớn, phải biết nhìn nhận, xem xét đánh giá vấn đề thật kỹ lưỡng, với vấn đề nhỏ, đơn giản, cá nhân phải có giải pháp phải trọng tâm vấn đề, vấn đề phức tạp cần xếp nhiều thời gian để suy ngẫm, phân tích đưa hướng giải tốt Không chủ quan mà giải vấn đề cách vội vàng không suy xét, đừng để xảy hậu nghiêm trọng gấp rút tìm cách giải phải tránh tư tưởng phiến diện phải có nhìn tồn diện để đánh giá đắn vấn đề từ có biện pháp nâng cao nhận thức giải vấn đề nhanh chóng mà hiệu + Không phân công nhiệm vụ rõ ràng, hợp lý cho cấp dưới, việc làm cho nhân viên không nắm rõ nhiệm vụ chức cơng việc nên làm việc không mang lại hiệu cao Và đương nhiên khơng có nhân viên muốn làm việc với người lãnh đạo khơng có chun mơn, khơng biết phân chia công việc đồng cho thành viên, làm cho công việc trở nên chán nản, không muốn nỗ lực cố gắng dẫn đến trì hỗn cơng việc, khơng phát triển thân Ví dụ với người khơng có lực, thiếu trách nhiệm lại giao việc quan trọng đòi hỏi linh hoạt, sáng tạo cơng việc chắn kết đem lại khơng, chí cịn gây thêm rắc rối, tốn thời gian cho người khác; cịn người thực có lực, có trách nhiệm cơng việc mà làm việc đơn giản, lặp lăp lại cách nhàm chán, khơng có thăng tiến cơng việc dẫn đến khơng cịn tinh trách nhiệm việc làm họ chán, tìm môi trường làm việc lành mạnh công ty nhân tài + Thiếu trình theo dõi sau đưa định Mỗi lần thực định cần theo dõi kỹ lưỡng để xem liệu định có thực mang lại kết mong đợi hay khơng, khơng phải định mang lại hiệu dự đốn ban đầu Nhà quản trị phải ln theo dõi tình hình để xác định xem thứ có diễn theo kế hoạch hay khơng Nhiều người thoải mái đưa định quên đi, định ban đầu chuyển sang hướng khác Vì vậy, họ khơng đạt kết mong muốn + Và song hành với cịn dựa yếu tố may mắn, đơi chậm chút mà hội có, khơng có lần thứ hai, có có lẽ cịn phải nỗ lực cố gắng nhiều - Dưới số ví dụ cụ thể : Kellogg's thương hiệu lớn mạnh với nhiều loại ngũ cốc tiêu thụ toàn cầu Vào cuối năm 1980, công ty chiếm 40% thị trường đồ ăn sẵn Hoa Kỳ với sản phẩm ngũ cốc Vào thời điểm đó, Kellogg’s có 20 nhà máy 18 quốc gia với doanh thu hàng năm tỷ USD Tuy nhiên, vào năm 90, thương hiệu Kellogg’s bắt đầu gặp khó khăn Sự cạnh tranh bắt đầu trở nên gay gắt hơn, đặc biệt từ đối thủ lớn nó, General Mills - cơng ty sở hữu thương hiệu Cheerios Vì vậy, vào đầu năm 1990, thị trường chủ chốt Anh Mỹ, Kellogg’s định chọn Ấn Độ thị trường thích hợp cho sản phẩm ngũ cốc Vì quốc gia với 950 triệu dân, 250 triệu số tầng lớp trung lưu, nên Ấn Độ thị trường tiềm chưa khai thác Năm 1994, ba năm sau Ấn Độ dỡ bỏ rào cản thương mại quốc tế, Kellogg’s định đầu tư 65 triệu USD để đưa sản phẩm tốt vào Ấn Độ Tuy nhiên, bột yến mạch cho bữa sáng khái niệm hoàn toàn người dân tiểu lục địa Ấn Độ Một buổi sáng với hầu hết người Ấn Độ thường bát súp rau nóng Vì vậy, Kellogg's phải đưa dần khái niệm ăn sáng ngũ cốc vào sống người dân nơi Tốc độ bán hàng lúc đầu đáng khích lệ, nhanh chóng trở nên rõ ràng: Đây người mua lần thử điều Một hộp ngũ cốc nặng 1/2 kg đắt 1/3 so với đối thủ cạnh tranh gần Tuy nhiên, họ giữ nguyên giá thu hút khách hàng cách tung nhiều sản phẩm khác Dù không sản phẩm có thành cơng họ đạt phương Tây Mặc dù cố gắng để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Kellogg’s thất bại Nguyên nhân Kellogg’s đầu tư nhiều tiền vào thị trường Ấn Độ chưa nghiên cứu kĩ nhu cầu, lối sống người dân nơi Bên cạnh chưa có kế hoạch cụ thể, rõ ràng việc thay đổi thói quen ăn uống người dân Ấn Độ Ngồi ra, việc ngun giá đắt so với đối thủ cạnh tranh không hợp lý, không thu hút khách, khơng tăng lợi nhuận mà cịn khiến cho khách hàng mua với tư tưởng mua lần để thử mới, nên khơng giữ chân khách hàng Thế Kellogg’s cần có kế hoạch thích hợp hơn, nghiên cứu kĩ thị trường trước đưa định đầu tư để mở rộng thị trường nâng cao vị công ty Câu 2: Nhà quản trị cần phải dựa vào sở để hoạch định công việc đạt hiệu cao Bài làm Để hoạch định cơng việc đạt hiệu cao, nhà quản trị cần dựa sứ mệnh tổ chức, môi trường hoạt động tiềm lực tổ chức Sứ mệnh tóm tát giá trị tổ chức, lí tồn tổ chức, lĩnh vực, thị trường mà tổ chức hoạt động, công bố sứ mệnh mô tả hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức cung cấp, tổ chức phục vụ, đối tượng phục vụ tổ chức, nhu cầu khách hàng, hay mục tiêu tổ chức, định hướng tương lai, hướng mà tổ chức theo đuổi, Sứ mệnh phản ánh khía cạnh tổ chức, phạm vi, sản phẩm, dịch vụ, chất lượng, giá cả, công nghệ, kĩ thuật, tiềm năng, hướng phát triển, mối quan hệ doanh nghiệp (mối quan hệ với khách hàng, với nhân viên, đối tác đối thủ cạnh tranh) Như sứ mệnh Vinamilk, họ cam kết mang đến cho người tiêu dùng nguồn dinh dưỡng chất lượng cao cấp hàng đầu với tình cảm trách nhiệm cao với sức khỏe người xã hội Vinamilk dùng phẩm chất tiêu biểu họ để tạo nên sứ mệnh Nhờ sản phầm Vinamilk hướng tới việc tạo niềm tin người tiêu dùng Việt Nam.Sứ mệnh xác định mục đích, mục tiêu mà doanh nghiệp cần hướng đến, từ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có hướng đắn, hướng cho doanh nghiệp đến thành công tương lai Sứ mệnh cung cấp cho doanh nghiệp hướng rõ ràng, giúp doanh ngiệp dễ dàng định cách đắn, giúp doanh nghiệp có kế hoạch lâu dài, xếp hợp lí nguồn lực, cơng bố sứ mệnh cịn gắn kết người để hướng đến mục tiêu chung tổ chức Khi tạo công bố sứ mệnh, nhà quản trị cần lưu ý nên tạo công bố sứ mệnh cần đơn giản, dễ hiểu, tạo động lực cho nhân viên, khách hàng, xác định mục đích, mục tiêu, thị trường, khách hàng, sản phẩm, dịch vụ Ngoài ra, nhà quản trị cần xem xét tự đánh giá cách chân thực khách hàng lại chọn hay khơng chọn mua hàng doanh nghiệp để có thay đổi kịp thời phát huy điều tốt mà khách hàng thích doanh nghiệp Việc hoạch định nhà quản trị cần dựa sở môi trường hoạt động tổ chức Môi trường nhân tố, lực lượng bên bên xung quanh tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm sốt được, lại có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động tổ chức Mơi trường tác động đến phạm vi, kết hoạt động doanh nghiệp, mơi trường cịn có ảnh hưởng định đến mục tiêu, kế hoạch chiến lược doanh nghiệp Môi trường lại thường xuyên biến động, địi hỏi nhà quản trị phải ln động, thích ứng kịp thời, nhạy bén với việc nắm bắt thông tin, nhà quản trị cần có sáng tạo việc tìm giải pháp ứng biến với thay đổi sáng tạo định quản trị Để hoạch định phương hướng có sách kế hoạch lâu dài cho tổ chức, nhà quản trị cần phân tích mơi trường hoạt động tổ chức cách thật khoa học Căn vào phạm vi cấp độ môi trường, môi trường bên ngồi chia thành loại, mơi trường vi mô môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mơ thường có tác động gián tiếp đến hoạt động kết hoạt động tổ chức, bao gồm yếu tố: kinh tế, trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, dân số, điều kiện tự nhiên, kỹ thuật – cơng nghệ, đó, yếu tố kinh tế quan trọng, định hướng tác động trực tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Các yếu tố môi trường vĩ mô quan hệ tương tác với tác động lên tổ chức Môi trường vi mô thường tác động trực tiếp đến hoạt động kết hoạt động tổ chức, gồm yếu tố: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, nhóm áp lực; yếu tố mơi trường vi mô thường tác động đến tổ chức cách đơn lẻ Đối với môi trường bên doanh nghiệp, nguồn nhân lực (kỹ chuyên môn, lực nhân sự, kỹ làm việc nhóm lực tư duy) yếu tố mà nhà quản trị cần phân tích, đánh giá Mơi trường bên cịn yếu tố đạo đức nghề nghiệp (động làm việc, mức độ tận tâm, trách nhiệm trách nhiệm với cơng việc, tính trung thực, kỷ luật tự giác, ); người thừa hành; nguồn lực vật chất (máy móc, trang thiết bị, ngun vật liệu, cơng nghệ quản lí, ); nguồn lực vơ hình (uy tín doanh nghiệp, câu tổ chức, uy tín nhà quản trị, uy tín thương hiệu, tính sáng tạo nhân viên, ); văn hóa doanh nghiệp Các nguồn lực doanh nghiệp không đồng biến đổi theo thời điểm, không phân tích đánh giá nguồn lực, doanh nghiệp đánh lợi kinh doanh mà thân doanh nghiệp sẵn có Việc nghiên cứu phân tích mơi trường cách khoa học, thường xuyên dám sát hoạt động tổ chức, từ có nhìn khách quan kịp thời với biến động môi trường, giúp nhà quản trị có dự báo tương lai cách xác hạn chế sai lệch có thể, vạch kế hoạch dự phòng để kịp thời ứng biến Nghiên cứu phân tích mơi trường giúp nhà quản trị tận dụng điểm mạnh, khắc phục sửa đổi điểm yếu, khai thác tốt nắm bắt hội kịp thời, hạn chế rủi ro chủ động trước tình hướng xấu Bên cạnh sứ mệnh tổ chức môi trường hoạt động tổ chức, việc hoạch định cơng việc hiệu cịn chịu ảnh hưởng tiềm lực tổ chức, tiềm lực tổ chức sở để nhà quản trị lên kế hoạch đắn Tiềm lực tổ chức yếu tố sẵn có chưa khai thác thể bên ngoài, hay kỳ vọng tương lai mà có khả thực được, chúng tác động tích cực mạnh mẽ đến hoạt động tổ chức Tiềm lực chủ doanh nghiệp phải tự tìm thấy phát huy Việc đặt mục tiêu hoạch định cho phát triển lâu dài tổ chức cần tiến hành dựa tiềm lực thực có tổ chức khả phát triển tương lai Tiềm lực đến từ bên tổ chức, trình độ, kĩ chuyên môn nhân viên; hay tiềm lực từ bên tiềm lực khách hàng Cần có mục tiêu kế hoạch rõ ràng để phát huy tiềm lực cách tối đa để mang lại nhiều lợi ích tốt Tiềm lực giúp phát huy điểm mạnh vấn đề, đánh giá tiềm lực, cần đành giá cách khách quan dựa vào yếu tố xung quanh Khi xác định tiềm lực nhà quản trị cần vạch kế hoạch cụ thể chỉnh chu, doanh nghiệp cần tìm tạo điều kiện phát triển tiềm lực cách tối ưu nhất, cần có hành động để đưa điểm mạnh doanh nghiệp phát triển đồng thời khai thác tiềm mới, ngồi im mà không làm việc tìm ta tiềm lực khơng Để phát huy tiềm lực có hiệu quả, nhà quản trị đánh giá khách quan điểm mạnh doanh nghiệp, cần có trung thực việc đánh giá để, không phớt lờ điểm yếu, xem doanh nghiệp có lợi (như sản phẩm, nhà cung cấp, nhu cầu, ), đưa hướng phát triển nhất, khả thi Khi hoạch định, nhà quản trị cần dựa tiềm lực vốn có, khả phát triển tương lai Tuy nhiên, việc đặt mục tiêu cao, lập kế hoạch xa vời dẫn đến tình trạng ảo tưởng khả thực tổ chức, xa rời thực tế, khơng khả thi, khiến nhân viên bị đuối sức, chán nản Đồng thời, cần tránh việc đặt mục tiêu thấp, kế hoạch dễ dàng, khiến nhân viên khơng có cố gắng, nỗ lực, khơng kích thích tinh thần làm việc nhân viên, nhân viên khơng có điều kiện mục đích để “động não” nhiều hơn, để nâng cao, trau dồi kỹ phát triển hơn, công việc dễ dàng gây chán nản cho nhân viên tìm đên cơng việc khác MỤC LỤC I PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý chọn đề tài 2.Mục đích nghiên cứu 3.Nội dung nghiên cứu 3.Phương pháp nghiên cứu 4.Nội dung nghiên cứu 5.Cấu trúc đề tài PHẦN II: NỘI DUNG CHƯƠNG1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 1.1.Một số khái niệm 1.1.1.Khái niệm quản trị 1.1.2.Khái niệm nhà quản trị 1.1.3.Vai trò nhà quản trị 1.2.Các chức kỹ cần có nhà quản trị 1.2.1.Các chức nhà quản trị 1.2.2.Các kỹ cần có nhà quản trị CHƯƠNG : CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ PHẠM NHẬT VƯỢNG TRONG QUẢN LÝ TẬP ĐOÀN VINGROUP 2.1.Sơ lượt nhà quản trị 2.1.1.Sơ lượt nhà quản trị Tập đoàn VINGROUP 2.1.2.Sơ lượt Tập đoàn VINGROUP 2.1.3 Chủ Tịch Phạm Nhật Vượng định tạo nên tập đoàn Vingroup 10 Hoạch định bốn chức thiết yếu quản trị viên, đồng thời coi chức ưu tiên tảng quản trị, cung cấp hệ thống nhận thức phương hướng hoạt động tổ chức sau: • Tổ chức: phân phối xếp nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ • Lãnh đạo: hướng dẫn nổ lực nguồn nhân lực để đảm bảo mức độ thành công nhiệm vụ cao • Kiểm sốt: kiểm sốt việc hồn thành nhiệm vụ thực hành động điều chỉnh cần thiết Vai trò hoạch định: +Cho biết hướng doanh nghiệp + Giảm chồng chéo hoạt động lãng phí +Giúp tổ chức thích nghi với thay đổi mơi trường bên ngồi Do hoạch định có tác dụng làm giảm tính bất ổn định doanh nghiệp + Nhờ có hoạch định mà tổ chức phát triển tinh thần làm việc tập thể Khi người tập thể hành động biết muốn đạt gì, kết đạt cao + Thiết lập nên tiêu chuẩn tạo điều kiện cho cơng tác kiểm tra • Muốn cho công tác hoạch định đạt kết mong muốn phải đáp ứng u cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh Chức tổ chức I KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, NGUYÊN TẮC CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Khái niệm chức tổ chức: Chức tổ chức việc lựa chọn công việc, phận giao cho phận người huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để thực mục tiêu tổ chức vạch Với cách hiểu trên, chức tổ chức thường biểu cấu tổ chức quản trị Cơ cấu tổ chức quản trị tổng hợp phận khác nhau, chun mơn hóa có trách nhiệm, quyền hạn định, bố trí theo cấp nhằm bảo đảm thực chức quản trị phục vụ mục tiêu chung xác định 17 Vai trò chức tổ chức: Thiếu cấu tổ chức hợp lý gây nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho cơng tác quản trị Công tác tổ chức hiệu giúp cho việc khuyến khích sử dụng người với tính chất người phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho mở rộng đa dạng hóa tổ chức nâng cao tính độc lập sáng tạo nhà quản trị Vì chức tổ chức cốt lõi quy trình quản trị Nguyên tắc tổ chức quản trị: Nguyên tắc thống huy: người thừa hành có người cấp báo cáo, nhận lệnh người mà thơi Ngun tắc gắn liền với mục tiêu: máy tổ chức xây dựng có mục tiêu, nhiệm vụ cho tổ chức Nguyên tắc hiệu quả: máy phải có kết hoạt động cao với chi phí thấp Nguyên tắc cân đối: phận xây dựng phải cân đối quyền hành trách nhiệm; đồng thời phải cân đối khối lượng công việc phận Nguyên tắc linh họat: tổ chức phải thích nghi, đáp ứng với biến động môi trường bên ngòai II MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CƠNG TÁC TỔ CHỨC Phân cơng lao động Là chia nhỏ công tác thành số bước, bước hoàn thành cá nhân Như cá nhân chun mơn hóa thực phần hoạt động thay tồn hoạt động Dây chuyền lắp ráp thí dụ điển hình phân công lao động Sự phân công lao động nhằm tạo hiệu cao tổ chức Tuy nhiên, cần lưu ý việc phân công lao động mức gây nhàm chán, mệt mỏi… từ giảm sút hiệu Tầm hạn quản trị Người ta thường nói tổ chức mà có nhiều cấp cồng kềnh Số lượng cấp lại phụ thuộc vào tầm hạn quản trị quy mô tối ưu số lượng người bị quản lý Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) số lượng nhân viên cấp mà nhà quản trị cấp quản trị cách tốt đẹp Tầm hạn quản trị thay đổi tùy theo nội dung công việc người bị quản trị giống hay khác nhau, đơn giản hay phức tạp Chẳng hạn, tổ chuyên viên thông thường có từ đến 10 người, tổ học sinh có từ 10 đến 20 em Nếu sản xuất dây chuyền với cơng nghệ đơn giản tầm hạn tăng lên nghĩa nhà quản trị giám sát số đơng cơng nhân Như tầm hạn quản trị rộng làm 18 giảm số cấp quản trị ngược lại Ví dụ doanh nghiệp có 20 nhân viên tầm hạn quản trị 20 doanh nghiệp có quản trị viên Nếu tầm hạn quản trị (tức nhà quản trị quản lý người) doanh nghiệp cần có thêm quản trị viên thêm người để quản lý người này, tức tăng thêm cấp quản trị Ví dụ cho thấy, số lượng nhân viên tầm hạn quản trị quản trị rộng, doanh nghiệp có tầng trung gian Việc có tầng trung gian làm cho máy tổ chức gọn nhẹ Tuy nhiên, tầm hạn quản trị rộng thuận lợi nhà quản trị có lực, cấp có trình độ làm việc khá, cơng việc biến động… Tóm lại, ta đưa số nhận xét sau tầm hạn quản trị: - Tầm hạn quản trị rộng có tầng nấc trung gian máy tổ chức, thông tin phổ biến phản hồi nội nhanh chóng, tốn chi phí quản trị - Tầm hạn quản trị hẹp có nhiều tầng nấc trung gian máy tổ chức, thơng tin thường bị méo mó, biến dạng phải qua nhiều cấp, chi phí quản lý lớn tính hiệu thấp Chức kiểm tra Khái niệm kiểm tra Kiểm tra trình áp dụng chế phương pháp để theo dõi, giám sát cách chủ động hoạt động tổ chức thực điều chỉnh cần thiết để đảm bảo cho hoạt động tổ chức phù hợp với mục tiêu, kế hoạch định Mục đích kiểm tra Đảm bảo tính đắn định quản trị Phát sai lệch có thực tiễn với hoạch định Bảo đảm cho hoạt động tổ chức không chệch hướng mục tiêu định Bảo đảm cho nguồn lực tổ chức sử dụng hợp lý hữu ích Phát kịp thời sai lầm, thiếu sót để hạn chế thấp rủi ro xảy Đảm bảo kết đạt phù hợp với mục tiêu tổ chức Tác dụng kiểm tra 19 Kiểm tra chức cần thiết với chức hoạch định, tổ chức điều khiển, chức kiểm tra giúp nhà quản trị nắm kịp thời diễn biến xảy tổ chức Kiểm tra không biện pháp để theo dõi, giám sát người thừa hành mà cịn cơng cụ để kiểm sốt hoạt động nhà quản trị, giúp nhà quản trị kịp thời phát khiếm khuyết thiếu sót để sửa chữa, khắc phục kịp thời Kiểm tra nhằm đảm bảo cho thành viên, phận toàn tổ chức ln ln có ý thức việc chấp hành nghiêm chỉnh thể lệ, quy định, nguyên tắc tổ chức, xác định rõ trách nhiệm người việc thực mục tiêu hoạch định Kiểm tra giúp cho việc đánh giá kết công việc cá nhân, phận Cũng có tác dụng động viên khuyết khích thành viên hăng hái, thi đua làm việc, tạo điều kiện tăng suất, chất lượng, hiệu Quy trình kiểm tra Quy trình kiểm tra gồm bước sau đây: Bước 1: Xây dựng, thiết lập tiêu chuẩn để kiếm tra Việc thiết tiêu chuẩn để so sánh cần thiết đảm bảo yêu cầu sau: Tiêu chuẩn phải rõ ràng Tiêu chuẩn sử dụng cho hoàn cành điều kiện cụ thể Tiêu chuẩn cần định lượng nhiều tốt Bước 2: Đo lường kết Là so sánh, đánh giá phù hợp kết thực với tiêu chuẩn đề Nếu có sai lệch phân tích tìm nguyên nhân sai lệch Bước 3: Thực hoạt động điều chỉnh sai lệch - Các hoạt động điều chỉnh phải đưa sở phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch Các hoạt động điều chỉnh phải tiến hành kịp thời, phù hợp với yêu cầu thực tế 20 - Điều chỉnh tức huy động phương tiện làm cho kết đạt mong muốn, phải xem xét lại mục tiêu ban đầu - Nếu tiêu chuẩn đặt phản ánh cấu tổ chức hoạt động doanh nghiệp, hiệu công việc kiểm định sở tiêu chuẩn - Khi khám phá sai lệch, nhà quản trị phải tập trung phân tích kiện để tìm ngun nhân sai lệch - Tổng kết trình kiểm tra, đánh giá hiệu kiểm tra rút kinh nghiệm kịp thời công tác kiểm tra * Kiểm tra quan trọng cần thiết doanh nghiệp Vì kiểm tra phải tùy thuộc vào trường hợp, hồn cảnh mơi trường mà áp dụng phương pháp kiểm tra khác Chúng ta cần tìm cách kiểm tra tối ưu phù hợp Ví dụ kiểm tra mức dẫn đến thiếu tin tưởng lẫn nhau, tạo bầu khơng khí căng thẳng Và kiểm tra lỏng lẻo khơng có hoạt động quy trình rõ ràng, có chồng chéo phịng ban, khơng có trao đổi thơng tin, có sai sót xảy phận đùn đẩy trách nhiệm cho Như hoạt động khơng có hiệu 4.Chức điều khiển Khái niệm Điều khiển hoạt động có liên quản đến việc hướng dẫn, đào tạo, đôn đốc thúc đẩy thành viên thực các hoạt động để đạt mục tiêu tô chức với hiệu cao Trong trình quản trị tổ chức, nhà quản trị thực chức điều khiển trình tác động liên tục đến hoạt động cá nhân, phận (các phần tử hệ thống) nhằm đảm bảo dẫn dắt tổ chức đến mục tiêu hoạch định Vai trò chức điêu khiển Tiếp theo chức tổ chức, nhà quản trị phải thực chức điều khiên dể đưa tơ chức cùa đạt đến mục tiêu định Điều khiển q trình vận 21 hành cỡ máy để thực trình biến đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm để đưa thị trường Chức điều khiển vếu tố đảm bảo cho mục tiêu tô chức biến thành thực với vai trò sau đây: Nhà quản trị thực chức điều khiển siúp người biết cách làm việc cách tốt để đạt suất hiệu cao Điều khiển đảm bảo phối hợp nhịp nhàng phận thành viên Nhờ điều khiển phận thành viên san kết với thực mục tiêu chung Điều khiển đảm bảo cho việc thực thi định quản trị, làm cho định quản trị triển khai thực để biển mục tiêu tổ chức thành thực Điều khiển khoa học tức nhà quản trị biết cách lãnh đạo, động viên nhân viên nhờ khai thác phát huy tối đa nguồn lực đơn vị, nhờ nâng cao hiệu kinh doanh Nhằm giúp bạn sinh viên có thêm tư liệu tham khảo, eLib tổng hợp nội dung giảng Quá trình thực chúc điều khiển Giao cơng việc Giao công việc giao nhiệm vụ cụ thể cho cá nhân, phận Giao công việc chi ra: Ai làm việc yêu cẩu cụ thể kết thời gian thục công việc ấn định rõ ràng Giao công việc nhằm xác định rõ trách nhiệm người trình thực mục tiêu chung tổ chức - Phải vào trình độ chun mơn, nghiệp vụ, tinh thần thái độ cùa thành viên đế giao công việc - Căn vào mục tiêu cần thực hiện, yêu cầu công việc để giao nhiệm vụ cho phù hợp - Công việc giao phải cụ thể về: loại công việc khối lượng công việc, yêu cầu kết quả, chất lượng cơng việc thời gian hồn thành công việc - Phải đảm bảo tương quản khối lượng công việc cá nhân, phận 22 -Phải lưu ý nhìn nhận, cảm thụ khác người để giao công việc Hướng dẫn, kèm cặp công việc Dù cơng việc đơn giản hay phức tạp địi hỏi nhà quản trị thường nhà quản trị cấp sở, phải có hướng dẫn, kèm cặp cho nhân viên mình, nhân viên Việc hướng dẫn kèm cặp nhằm làm cho nhân viên biết rõ công việc họ phải làm biết cách làm việc tốt để tiết kiệm sức lực nhung lại đạt suất cao Việc hướng dẫn kèm cặp cịn có ý nghĩa dẫn, truyền lại cho nhân viên kinh nghiệm, kỹ kỹ xảo cơng việc Việc hướng dẫn kèm cặp cịn giúp cho nhân viên biết vận dụng tri thức, kiến thức học vào thực tiễn linh hoạt Làm tốt việc hướng dẫn, đào tạo sử dụng người điều kiện đảm bảo cho thực mục tiêu tổ chức cách tốt Khi làm việc hướng dẫn kèm cặp cho nhân viên nhà - quản trị cần lưu ý: Chỉ hướng dẫn, kèm cặp không làm thay, làm hộ để kích thích tinh thân làm việc, trường thành phát triển nhân viên Cần có phương pháp dẫn thứ tự, cách thức thực công việc cách khoa học, công việc phức tạp Cần tránh thái độ nơn nóng, thái độ coi thường nhân viên mà phải coi trách nhiệm, nghĩa vụ, nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ họ mục tiêu hiệu hoạt động tổ chức bị ảnh hưởng Đôn đốc giám sát Chỉ huy phối hợp hoạt động Việc đôn đốc giám sát nhàm giúp cho nhà quản trị uốn nắn, điều chỉnh kịp thời sai sót lệch lạc q trình thực nhiệm vụ nhân viên Việc đôn đổc giám sát cần thiết nhà quản trị cần tiến hành cách tê nhị khéo léo đế tránh gây áp lực tâm lý nhân viên Công việc giám sát cần tiến hành thường xuyên, tốt nhà quản trị nên có chế để nhân viên tự kiểm sốt họ 23 Chỉ huy phổi hợp hoạt động: Khi công việc phân chia theo nướng chun mơn hóa tương đối độc lập, muốn đảm bảo tính thơng cần có hoạt động huy nhà quản trị Nhà quản trị ví người nhạc trưởng huy dàn nhạc để đảm bảo cho hoạt động toàn hệ thống đươc phối hợp nhịp nhàng, ăn khớp với Lãnh đạo, động viên thành viên Lãnh đạo: Đổi với nhân viên, nhà quản trị người lãnh đạo Công việc người lãnh đao điều khiển người biện pháp thích hợp để nâng cao tính tích cực làm việc họ Thực chất công tác lãnh đạo tác động tới động làm việc Cách thức lãnh đạo cách thức mà nhà quản trị sử dụng quyền hành để huy nhân viên Động viên: Việc thực nhiệm vụ người mức độ phụ thuộc vào ba yếu tố: Năng lực, điều kiện làm việc mức độ động viên Động viên yếu tố có ảnh hưởng đến kết cơng việc Động viên có tác dụng kích thích nổ lực nhu cầu ‘Muốn làm việc" người Đánh giá kết quả: Đánh giá kết hoàn thành công việc nhằm đo lường xác nhận thành lao động cống hiến đóng góp cá nhân, phận tổ chức Đánh giá kết đế đãi ngộ Trả cơng cho người lao động nhà quản trị cần khách quản, công băng đánh giá kết lao động phận thành viên 1.2.2 Các kĩ cần có nhà quản trị Kỹ quản lý, lãnh đạo Kỹ quản lý bao gồm việc điều hành, tổ chức công việc hoạch định chiến lược chung: • Điều hành tổ chức công việc bao gồm việc tổ chức thực phân bổ nguồn lực công việc hợp lý hiệu quả, tăng hiệu suất công việc để thực mục tiêu kinh doanh 24 • Hoạch định việc thiết lập mục tiêu từ nhỏ đến lớn, từ mục tiêu ngắn hạn đến dài hạn, từ gần đến xa Để hoạch định mục tiêu, người quản lý cần có tầm nhìn để xác định hướng doanh nghiệp Xu tồn cầu hóa địi hỏi nhà quản trị cần có tầm nhìn rộng, bao qt tiến xa Việc xem xét xây dựng chiến lược không xét phạm vi lĩnh vực, quốc gia mà cần định vị bối cảnh khu vực toàn cầu Tư chiến lược kỹ lập kế hoạch Sự khác biệt nhân viên cấp quản lý chỗ: Khi cịn nhân viên, bạn ln cố gắng thực KPI đặt theo kế hoạch Tuy nhiên, nhà quản lý cần có tư chiến lược cao hơn, tầm nhìn dài hạn để xây dựng kế hoạch với KPI đặt phù hợp với nguồn lực mục tiêu doanh nghiệp Để thực điều này, nhà quản trị cần có tư chiến lược mang tính tổng quát cao Bạn cần xác định vấn đề quan trọng sau xây dựng kế hoạch: • Mục tiêu doanh nghiệp nói chung phịng ban nói riêng gì? • Mục tiêu trước mắt lâu dài cần thực gì? • Nguồn lực doanh nghiệp bao gồm gì? • Khả thực kế hoạch • Các khó khăn, trở ngại biến động mơi trường kinh doanh ảnh hưởng đến kế hoạch gì? Kế hoạch dự phịng để thay trường hợp có rủi ro Trên thực tế, thực kế hoạch ln có trường hợp cần điều chỉnh liên tục ảnh hưởng yếu tố khách quan chủ quan Vì vậy, tư chiến lược kỹ nhà quản trị quan trọng giúp bạn lường trước ứng biến kịp thời với tình Kỹ nhân Quản lý người chưa điều dễ dàng Kỹ nhân bao gồm kiến thức nhân sự, khả điều phối người làm hài hòa mối quan hệ, kết nối nhân viên thành mạng lưới vững để thực mục tiêu chung cho doanh nghiệp 25 Thấu hiểu nhân coi “chất xúc tác” để thúc đẩy công việc nhanh chóng hiệu Nhân viên xếp vị trí phát huy tốt lực, đóng góp tốt cho kết chung Ngược lại, phân công, xếp sai nhân làm cản trở trình thực mục tiêu chung Kỹ giao tiếp Tuy điều giao tiếp kỹ nhà quản trị đóng vai trị quan trọng Khơng trở thành nhà quản trị giỏi giao tiếp Là người thường xuyên phải làm việc tập thể, quan trọng trình làm việc với khách hàng, đối tác, giao tiếp tốt “chìa khóa” để thực tốt việc “đối nội đối ngoại” cho doanh nghiệp Kỹ quản lý thời gian Khi nhân viên, bạn thường quan tâm đến vấn đề để hồn thành cơng việc thời gian tiếng thân Tuy nhiên, đứng cương vị người lãnh đạo, nhà quản lý, quản lý thời gian khơng cịn vấn đề cá nhân mà cần đặt bối cảnh tập thể Nếu không quản lý thời gian tốt, bạn không tiêu tốn thời gian thân mà ảnh hưởng đến nhiều người khác Bạn cần xếp thời gian hợp lý cho thân cấp dưới, xác định rõ việc quan trọng, cần hoàn thành trước để thực kịp thời hạn, tránh tình trạng công việc lộn xộn, tải Trên kỹ nhà quản trị mà phận lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần phải có Bạn cần trau dồi, rèn luyện để trang bị cho nhiều kỹ kiến thức chuyên môn để thực tốt cơng việc mình, đưa doanh nghiệp hướng thực mục tiêu đề 26 CHƯƠNG : CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ PHẠM NHẬT VƯỢNG TRONG QUẢN LÝ TẬP ĐOÀN VINGROUP 2.1.sơ lược Phạm Nhật Vượng Ông sinh ngày 5/08/1968 Hà Tĩnh gia đình đơng nghèo khó , bố qn nhân cịn mẹ bán nước dạo Năm 1987 ơng đỗ trường ĐH Mỏ địa chất Hà Nội nhờ vào thành tích xuất sắc mơn tốn nên ơng nhà nước cử sang Nga tiếp tục nghiên cứu địa chất 2.1.1 Sơ lược tập đoàn Vingroup Là tập đoàn kinh tế tư nhân đa nghành lớn Châu với vốn hóa thị trường lớn , tập đoàn hoạt động ba lĩnh vực cốt lõi bao gồm : công nghệ , công nghiệp thương mai dịch vụ Tiền thân Vingroup cty Technocom ( đổi tên vào tháng 9/2009 ) 2.1.2 Chủ tịch Phạm Nhật Vượng định tạo nên tập đồn Vingroup Ơng học địa chất sau trường ơng lại định kinh doanh Đầu tiên ơng mở cty Technocom chun sản xuất mì gói Ucraina nhiều người dân yêu thích nguyên liệu tươi ngon giá phải Sau ơng phát triển rộng chế biến súp đóng hộp , chế biến bột khoai tây….thời điểm , ơng tiếng với biệt danh " ông vua đồ ăn sẵn " Năm 2010 ông định ngưng việc kinh doanh chế biến đồ ăn sẵn bán lại cho Nestle định đầu từ vào bất động sản Việt Nam chuyển to lớn nghiệp ơng Ơng đầu tư quy hoạch đảo hoang trở thành khu du lịch bậc nước quản lý Vinpear Resort Nha Trang Sau ơng tiếp tục thành lập cty Vincom tạo nhiều trung tâm thương mại , đến Vinhomes nhà , Vinschool , Vinmark siêu thị , Vinfast ôtô … Tất nằm tập đoàn Vingroup Nhờ thông minh , nhanh nhẹn ông đưa Vingroup trở thành tập đoàn tư nhân lớn Việt Nam tạo nhiều ảnh hưởng đến giới 2.2 Chức quản trị Phạm Nhật Vượng dẫn đến thành cơng tập đồn : " Dẫn dắt thay đổi " 2.2.1.Chức tổ chức : 27 Vingroup tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam với số vốn hóa khổng lồ , để quản lý , ơng coi nguồn nhân lực yếu tố tất yếu cốt lõi tài sản quý giá doanh nghiệp tập đồn xây dựng cho đội ngũ nhân tinh gọn , có đủ Đức Tài với chiến lược quản lý nhân đặc biệt , từ ơng tận dụng tối đa nguồn lực để phát triển thêm nhiều cty khác ngày lớn mạnh Những vị trí quan trọng cty người nhà ông quản lí tạo nên tập đồn vững ngày lớn mạnh 2.2.2.chức đạo : Dưới lãnh đạo thông minh nhanh nhẹn ông , ông đưa nhiều chiến lược để phát triển tập đồn , khơng đầu tư mảng bất động sản mà ơng cịn mở rộng nhiều mảng khác , từ du lịch đến công nghệ Vinpear , Vmast , giáo dục y tế , 2.2.3.chức kiểm tra : Từ thất bại trước ( kinh doanh thực phẩm ăn sẵn ) ơng chủ động việc kiểm tra , rà soát đánh giá thị trường kĩ trước tạo sản phẩm Như ông nói " sản xuất tơ người Việt lại mang chất lượng quốc tế " 2.2.4 Chức hoạch định : " làm việc khó thú vị " trước ơng lên kế hoạch phát triển từ bất động sản đến phương tiện di chuyển , gặp nhiều khó khăn ơng ln tìm giải pháp , giống đại dịch bùng nổ cty khác bị trùng lại dịch cty ơng hoạt động bình thường ngầm nghiên cứu sản phẩm , tạo mẫu xe điện , ơng cịn làm từ thiện nhiều ơng ln có khoản dự phịng tồn hệ thống cty tiết kiệm li 2.3 Bài học từ tập đoàn vingroup Làm việc phải làm theo quy trình, phân nhóm làm việc có rà sốt chặt chẽ q trình Mỗi doanh nghiệp phải có quy trình làm việc cụ thể, rõ ràng Mọi nhân viên nhận phân công làm việc từ cấp trên, phải người việc Mọi 28 quy trình phải có số liệu cụ thể, minh bạch rõ ràng Điều giúp nhiều việc quản trị, người quản lý rà soát số liệu, đánh giá kết làm việc nhân viên tốt Nhân viên làm lực, thực lực Sau điều giúp người chủ thưởng phạt nhân viên công minh, tránh thiên vị công việc Thành công chưa phải vạch đích khơng có đích Ln đặt mục tiêu cho Đừng làm “Ếch ngồi đáy giếng” Tại Việt Nam, Vingroup tập đoàn hàng đầu kinh tế, so kè với giơi, Vingroup chưa nói lên điều Vậy nên, không ngừng vươn xa, vươn cao để chinh phục đấu trường quốc tế Sự thực thế, năm 2019, Vingroup tung VinFast VSmart – Dòng điện thoại xe Made in VietNam Theo thống kê doanh thu Vìgroup, khoảng nửa đầu 2019, hoạt động sản xuất thu 2.400 tỷ đồng cho Vingroup chiếm 4% tỷ trọng doanh thu tập đoàn Phạm Nhật Vượng chứng minh rõ rằng: Kinh doanh khơng có đỉnh Doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ ln phải giữ tinh thần startup, đừng vội vàng hưởng thụ Kinh doanh phải ln có tinh thần học hỏi, bước phải cố gắng Nếu không cố gắng nỗ lực, không bỏ công sức khơng cịn nhiệt huyết lúc đầu, chắn lụi bại Mọi bước tiến phải vững vàng theo kịp tốc độ phát triển thị trường Ông cho rằng, suy nghĩ làm đủ cần hưởng thụ khiến người lười biếng dần thụt lùi lại phía sau Hãy coi hưởng thụ xa xỉ Nhanh chất lượng, lý cho yếu thân Một ví dụ điển hình Tập đồn Vingroup Phạm Nhật Vượng chia sẻ khởi công xây dựng hai dự án thời điểm Tuy nhiên, bên nhân lực có 29 làm việc nghiêm túc từ ban đầu nên cơng trình hồn thành sớm dự kiến đạt chuẩn chất lượng Bên lại quản lý dự án thiếu tích cực ngày đầu cố gắng gấp rút chạy đua vào ngày gần cuối, kết tiến độ bên thứ hai chậm nhiều so với bên thứ Đồng thời nghiệm thu lỗi kỹ thuật bên thứ hai nhiều Điều chứng tỏ, nhanh đạt chất lượng, nhanh tốt, thiếu lực CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỀ NÂNG CAO VAI TRÒ CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ I MỘT SỐ GIẢI PHÁP N NG CAO CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ : 1.Ủy quyền cho nhân viên : Hãy tin tưởng nhân viên để họ thấy kết nối giá trị thân họ lúc cơng việc bạn nhanh Hãy đưa định : Tranh luận xem xét quan điểm khác lúc kích thích giải vấn đề sáng tạo nâng cao hiệu công việc Hãy giao tiếp thật hiệu : Khi giao tiếp tốt vấn đề khó hay dễ giải sn sẻ Hãy người có mục đích rõ ràng : Có mục đích rõ ràng hướng tới cơng việc có chất lượng nâng cao hiệu làm việc nhân viên Bằng việc phân tich yếu tố môi trường yếu tố nội lực tập đồn kết rút là: Tập đoàn xẽ phát triển dự án xây dựng trung tâm thương mại hai thành phố lớn :Đà Nẵng ,Bình Dương Hoạt động đơn vị chiến lượcđang có mức tăng trưởng cao Cùng củng cố vị trí mục tiêu cụ thể sau: Với đơn vị vinpearl vincharm phủ trách mạng dịch vụ du lịch nâng cao dịch vụ nghĩ dưỡng đoen vị chức Khơng có mở rộng đầu tư thêm dự án mạng 30 Với đơn vị vinmec phủ trách mạng cung cấp dịch vụ sức khỏe bên cạnh phát triển dịch vụ y tế chất lượng cao , đơn vị có nhiệm vụ hộ trở đơn vị vinpearl vincharm đưa gói nghỉ dượng tốt Với đơn vị vincom phủ trách phủ án hộ cao cấp , văn phịng cho th Ngồi dự án đầu tư vào thành phố Đà Nẵng Bình Dương ,thì đơn vị có nhiệm vụ kích hoạt thị trường văn phịng cơng sở sa sút 31 ... QUÝ HỌC PHẦN : QUẢN TRỊ HỌC ĐÀ LẠT, NGÀY 18 THÁNG NĂM 2022 DANH SÁCH NHÓM VIẾT BÀI TIỂU LUẬN Câu Anh/chị luận giải thích: Mặc dù cố gắng, định quản trị công việc lúc thành công Tại định thường có... ngành quản trị kinh doanh Đóng vai trị chủ đạo, tảng quản trị chức quản trị Nhà quản trị phải thực chức quản trị để hồn thành mục tiêu mà tổ chức đặt Việc thực chức quản trị công cụ giúp công việc. .. ngành quản trị kinh doanh Đóng vai trị chủ đạo, tảng quản trị chức quản trị Nhà quản trị phải thực chức quản trị để hồn thành mục tiêu mà tổ chức đặt Việc thực chức quản trị công cụ giúp công việc